新公司工廠危機應(yīng)對的5S原則

危機應(yīng)對的5S原則唐僧、孫悟空、八戒、沙僧取經(jīng)歸來后，有了“海歸”這塊金字招牌，很快各自籌集到一筆風(fēng)險資金，成立公司自任CEO了。由于吃過苦受過罪,而且在海外幾年都大開了眼界，所以經(jīng)過勵精圖治，不幾年公司就紅紅火火。唐僧經(jīng)營的是女兒國化妝品有限公司，主要面對白領(lǐng)女性推出中高檔護膚用品。由于其廣羅名星，請嫦娥、玉兔等做形象代言人，在業(yè)界攪得風(fēng)生水起。孫悟空經(jīng)營的是齊天生物技術(shù)有限公司，聘請?zhí)侠暇秊闃s譽顧問。主打產(chǎn)品“老君牌延年益壽丹”主推送禮訴求，穩(wěn)居保鍵品榜首，“送禮就送老君丹”，成了人們的口頭禪。八戒經(jīng)營的是天蓬肉制品有限公司，專營天蓬牌火腿等肉制品。八戒親自客串廣告片的主角。在廣告片中，有人問八戒“還想嫦娥嗎？”，八戒邊吃火腿腸邊回答“嫦娥是誰？”。這則廣告片因其幽默滑稽的風(fēng)格而讓人過目不忘，使天蓬牌火腿腸銷量猛增。沙僧經(jīng)營的是流沙河飲料有限公司，主要是以流沙河的天然優(yōu)質(zhì)水源，生產(chǎn)“流沙河礦泉水”，一上市便以一句“流沙河礦泉水有點酸”使自已與眾多競爭品牌相區(qū)別開來，一年就沖進了第一集團軍。但這段時間，大家都有點煩?！扒皫啄?，我因為生產(chǎn)許可證的問題被地方工商局查封了，我不服沒交罰款，結(jié)果現(xiàn)在竟然要查封我的商標。我這個商標無形資產(chǎn)可值幾十個億。沒想到小事情惹出這么大的麻煩?！碧粕宦晣@息?！拔乙彩墙诡^爛額?！创筇浦苣悼橇艘黄蠢暇ふ嫦嗾{(diào)查〉，說我做虛假廣告，經(jīng)銷商、消費者紛紛要求退貨。有的地方工商局把貨都封了。看來是又要過火焰山了”，孫悟空全沒了當(dāng)大圣時的天不怕地不怕?！拔揖透鼞K了，大唐電視臺揭露了個別火腿生產(chǎn)廠家使用農(nóng)藥敵敵畏防蟲蠅的驚人內(nèi)幕?，F(xiàn)在大江南北談火腿色變。我們損失慘重?！卑私浯纷泐D胸?！拔冶雀]娥還冤。居然有人向消協(xié)告我們的礦泉水里面有死老鼠！我們都是流水線作業(yè)，怎么可能？居然還有媒體一起煸陰風(fēng)點鬼火，肯定是競爭對手在搞鬼?！鄙成x憤填膺。那么唐僧師徒會怎樣面對突然其來的危機呢？唐僧手足無措，六神無主，直叫菩薩救命。悟空脾氣爆躁，亂沖亂打，一片混亂。八戒處世圓滑，謊話連篇，喪失了消費者的信任。沙僧雖沉穩(wěn)持重，卻在媒體面前吱吱唔唔，不知所云，外界謠言四起。由于沒有正確的危機應(yīng)對原則，事態(tài)愈演愈烈，一直叱咤風(fēng)云的商界英雄，受困于危機。那么在處理危機時，應(yīng)該有遵從哪些原則呢？本書創(chuàng)造性地提煉了“5Ｓ”原則，即速度第一原則（ＳＰＥＥＤ）、系統(tǒng)運行原則（ＳＹＳＴＥＭ）、承擔(dān)責(zé)任原則（ＳＨＯＵＬＤＥＲ）、真誠溝通原則（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）、權(quán)威證實原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）第一節(jié)速度第一原則（SPEED）公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠卻早就安全地逃回到鼠洞中。公牛便用角去撞那座墻，搞得精疲力盡，躺倒在洞邊睡著了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看，又輕輕地爬到公牛的脅部，再咬他一口，趕忙又逃回到洞里。公牛醒來后，傷痕累累，卻無計可施。老鼠卻對著洞外說：“大人物不一定都能勝利。有些時候，微小低*的東西更利害些?！惫ｋm然強大，但卻因行動遲緩飽受老鼠的折磨。危機應(yīng)對同樣如此。如果你沒有極快的反應(yīng)速度，即使你有多強的實力，你都會招致災(zāi)難。好事不出門，壞事行千里。在危機出現(xiàn)的最初12-24小時內(nèi)，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可*的消息往往不多,充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理是這次危機的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報道。因此公司必須當(dāng)機立斷,快速反應(yīng)，果決行動,與媒體和公眾進行溝通,從而，迅速控制事態(tài),否則會擴大突發(fā)危機的范圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關(guān)鍵。1993年7月，美國百事可樂公司突然陷入一場災(zāi)難。美國的各個角落都在傳說，在罐裝百事可樂內(nèi)接連出現(xiàn)了注射器和針頭。甚至有人活靈活現(xiàn)地描述針頭如何刺破了消費者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美國，人們立刻把此事與傳染艾滋病聯(lián)系起來。一時間，許多超級市場把百事可樂紛紛從貨架上撤走。百事可樂公司及時、迅速、果斷地推出了一系列措施，一方面通過新聞界向投訴的消費者道歉，并感謝她對百事可樂的信任,還給予其一筆可觀的獎金以示安慰,并邀請其到生產(chǎn)線上參觀，使其確信百事可樂質(zhì)量可*。另一方面百事可樂公司不惜代價買下美國所有電視、廣播公司的黃金時間和非黃金時間反復(fù)進行辟謠宣傳，并播放百事可樂罐裝生產(chǎn)線和生產(chǎn)流程錄像，使人們看到飲料注入之前，空罐個個口朝下、經(jīng)過高溫蒸汽和熱水沖擊消毒后便立即注入百事可樂飲料，隋之封口，整個過程在數(shù)秒鐘之內(nèi)完成,使消費者看到任何雇員要在數(shù)秒鐘之內(nèi)將注射器和針頭置于罐中都是不可能的.隨后百事可樂公司通過與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同出現(xiàn)在電視熒屏上，事實得以澄清。由于百事可樂公司及時地把真相告知公眾，其聲譽很快地得到恢復(fù)，公眾對其產(chǎn)品也就更加信賴,百事可樂不僅沒有在危機中毀滅,相反在危機中更得到了提升。第二節(jié)：系統(tǒng)運行原則（ＳＹＳＴＥＭ）一只鹿被獵狗追趕得，慌不擇路跑進一個農(nóng)家院子，恐懼不安地混在牛群里躲藏起來。一頭牛好意地告誡他說：“在我們這里，當(dāng)然你能躲過獵狗。但你在這里不一定是安全的。因為如果有人經(jīng)過這里，你就等于是自投羅網(wǎng)?！边@時，主人進來了，一邊埋怨牛飼料分配得不好，一邊走到草架旁大聲說：“怎么搞的，只有這么一點點草料？牛欄墊的草也不夠一半。”當(dāng)他在牛欄里走來走去檢查草料時，發(fā)現(xiàn)露出在草料上面的鹿角，于是把鹿殺掉了。這個故事告訴我們，在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統(tǒng)運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。危機的系統(tǒng)運作主要是做好以下幾點：1．以冷對熱、以靜制動：危機會使人處于焦燥或恐懼之中。所以企業(yè)高層應(yīng)以"冷"對"熱"、以"靜"制"動"，鎮(zhèn)定自若，以減輕企業(yè)員工的心理壓力。2．統(tǒng)一觀點，穩(wěn)住陣腳：在企業(yè)內(nèi)部迅速統(tǒng)一觀點，對危機有清醒認識，從而穩(wěn)住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。3．組建班子,專項負責(zé)：一般情況下，危機公關(guān)小組的組成由企業(yè)的公關(guān)部成員和企業(yè)涉及危機的高層領(lǐng)導(dǎo)直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業(yè)處理危機的誠意感到可以信賴。4．果斷決策，迅速實施：由于危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產(chǎn)生嚴重的后果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統(tǒng)部署，付諸實施。5．合縱連橫，借助外力。當(dāng)危機來臨，應(yīng)充分和政府部分、行業(yè)協(xié)會、同行企業(yè)及新聞媒體充分配合，聯(lián)手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。6．循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態(tài)后，及時準確地找到危機的癥結(jié)，對癥下藥，謀求治"本"。如果僅僅停留在治標階段,就會前功盡棄，甚至引發(fā)新的危機。1984年12月3日深夜，從印度博帕爾一個地下儲藏罐中泄漏出來一股有毒的氣體，覆蓋了周圍25平方英里的土地。凌晨時，已有1200人死亡，20000人中毒。這種毒氣是印度農(nóng)民和果農(nóng)所用殺蟲劑的基本原料，由美國聯(lián)合碳化物公司印度分公司的生產(chǎn)。新聞媒介的記者、環(huán)境組織的代表、政治家、毒氣專家都迅速介入了這場災(zāi)難。有關(guān)博帕爾事故的報道在幾小時里就出現(xiàn)在報紙的頭版條。美國聯(lián)合碳化物公司總部得到消息后，立即向全世界各地的分公司發(fā)出指令，停止該種氣體生產(chǎn)和運輸，并于當(dāng)天在總部所在地康涅狄克舉行新聞發(fā)布會，并且派出一個由1名醫(yī)生、4名技術(shù)人員組成的小組赴印度調(diào)查事故原因。第二天，公司董事長沃倫·安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度作第一手調(diào)查。由于反應(yīng)及時，聯(lián)合碳化物公司逐步贏得了主動權(quán)。但是由于缺乏系統(tǒng)的危機管理運作，聯(lián)合碳化物公司的管理人員對記者的提問和猜測莫衷一是。結(jié)果，不少記者在新聞稿里開始猜測有關(guān)事故的原因、工廠的安全保障情況、致命化學(xué)品是否能在人口密集地區(qū)進行生產(chǎn)、可能出現(xiàn)的大規(guī)模索賠以及公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任等等。這些猜測作為頭條新聞廣為傳播，使聯(lián)合碳化物公司付出了沉重的代價。第三節(jié)承擔(dān)責(zé)任原則（SHOULDERTHEMATTER）北風(fēng)對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風(fēng)向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。風(fēng)刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風(fēng)不得不承認失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地?zé)崞饋?，脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記?。郝奶柋葎C冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣。危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。實際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿稈，對企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度至關(guān)重要。泰諾”是強生公司生產(chǎn)的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產(chǎn)品之一，年銷售額達4.5億美元。在二十世紀八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的“中毒事件”危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數(shù)字增至2000人（實際死人數(shù)為7人）。一時輿論大嘩。“泰諾”膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了“四板斧”，這四板斧環(huán)環(huán)相扣，命中要害。第一板斧：在全國范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊，價值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時間內(nèi)對全國收回的膠囊進行抽檢，并向公眾公布檢查結(jié)果。第四板斧：為“泰諾”止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場播放了新包裝藥品生產(chǎn)過程錄像。美國各電視網(wǎng)、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道。事實上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說：“強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔(dān)巨大的損失?！闭怯捎诩s翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內(nèi)，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責(zé)的企業(yè)形象。由于其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會授予的最高獎——銀砧獎。第四節(jié)真誠溝通原則(SINCERITY)一天，鳥的王國舉行盛大舞會。一只母雞覺得自已長相難看，于是去偷了一些孔雀的羽毛，小心翼翼地粘在自己身上。果然當(dāng)晚她大出風(fēng)頭。但正當(dāng)她興高彩烈地跳舞時，身上粘的羽毛接二連三地掉了下來。母雞看見自已原形畢露，在眾鳥嘲弄和鄙視的目光中落荒而逃。不要試圖去掩蓋自已,不要試圖給自已披上華麗的外衣,不要粉飾太平!.企業(yè)處于危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質(zhì)疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關(guān)。而應(yīng)該主動與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠”，則一切問題都可迎刃而解。1、誠意。在事件發(fā)生后的第一時間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況，并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費者負責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。2、誠懇。一切以消費者的利益為重，不回避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。3、誠實。誠實是危機處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。1973年8月，英國的《新國際主義者》發(fā)布一份報告稱，“據(jù)統(tǒng)計資料表明，只有2％的母親由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母親是因為不在家而不能哺育。這些食品公司為了商業(yè)利益而片面宣傳其產(chǎn)品的母乳的替代作用，發(fā)展中國家由于相信了這些宣傳，每年有1000萬嬰兒因非母乳喂養(yǎng)而帶來營養(yǎng)不良、疾病或死亡”。由此引發(fā)抵制雀巢產(chǎn)品的世界性運動，這場抵制運動以“維護母乳喂養(yǎng)”為主旨，反對以雀巢公司為代表的世界食品工業(yè)企業(yè)不負責(zé)任地在發(fā)展中國家大量傾銷嬰兒食品和嬰兒牛奶。雀巢公司的決策者對采取了對抗的方式，將該文作者告上法庭。結(jié)果被告因沒有足夠的證據(jù)支撐其“雀巢公司是嬰兒殺手”的觀點而敗訴。但是令雀巢始令不及的是，雖然贏得了官司，卻失去了媒體和公眾的信任，引起了抵制運動的全面爆發(fā)。美國新聞記者米爾頓·莫斯科維茲甚至稱“抵制雀巢產(chǎn)品”運動是“有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場最為激烈和最動感情的戰(zhàn)斗”。直到1980年末，雀巢公司才意識到具有對抗性的法律手段并不能解決所有的問題，于是重金聘請世界著名的公關(guān)專家帕根為公關(guān)顧問。帕根把工作重點放在抵制情緒最嚴重的美國，專心聽取社會批評，開展游說活動，還成立了權(quán)威性的聽政委員會，審查雀巢的經(jīng)銷行為，并調(diào)整產(chǎn)品推廣方案，在廣告上加入了母乳喂養(yǎng)的好處等營養(yǎng)學(xué)常識，在華盛頓還成立了雀巢營養(yǎng)學(xué)協(xié)調(diào)中心，要求各地經(jīng)銷商注意平衡市場推廣和營養(yǎng)常識普及的宣傳力度。這一系列的舉措逐步挽回了雀巢的信譽。這場長達十年的抵抵制運動讓雀巢付出了沉重的代價，僅嬰兒乳制品一項直接損失就達4000萬美元之巨。第五節(jié)權(quán)威證實原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）獅子聽說人類叫他森林之王,非常得意.于是決定去驗證一下自已在森林中的威信.獅子遇見了一只猴子,于是大聲問道:我是森林之王嗎?猴子嚇得魂飛魄散,連連稱是.接著獅子遇見了一只狐貍,又大聲問道:我是森林之王嗎?狐貍早已屁滾尿流，一個勁兒地說“如果你不是森林之王，那還會是誰呢？”獅子更加驕傲起來，覺得普天之下莫非王土了。這時迎面走過來一頭大象。獅子氣勢洶洶地問道“森林之王是誰？”大象沒有答話。而是伸出長鼻子，把獅子卷起來，重重地摔了出去。自已稱贊自已是沒用的，沒有權(quán)威的認可只會徒留笑柄。在危機發(fā)生后，企業(yè)不要自已整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自已的警戒心理，重獲他們的信任。1983年，英國利維兄弟公司推出"寶瑩"牌新型超濃縮加酶新型全自動洗衣粉，并迅速取得成功，一度市場占有率上升到了50%。但不久報紙和電視紛紛報道這種新型洗衣粉會導(dǎo)致皮膚病，結(jié)果，該洗衣粉的市場份額驟降。在危機發(fā)生后，利維兄弟公司沒有自已去辨解，而是采取了兩方面的