功能性涂層復(fù)合材料公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

功能性涂層復(fù)合材料公司

績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

XXX有限公司

目錄

一、公司簡(jiǎn)介........................................................2

二、項(xiàng)目基本情況...................................................3

三、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容....................................9

四、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別...........................13

五、全面薪酬戰(zhàn)略..................................................17

六、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................27

七、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)............................................31

八、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)........................................34

九、描述法.........................................................36

十、量表法.........................................................44

H-一、SWOT分析...................................................51

十二、組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置.....................................62

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................63

十三、發(fā)展規(guī)劃分析................................................65

一、公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX有限公司

2、法定代表人：邵xx

3、注冊(cè)資本：750萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-9-1

7、營(yíng)業(yè)期限：2016-9-1至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)

的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)

格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

二、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目承辦單位名稱

XXX有限公司

（二）項(xiàng)目聯(lián)系人

邵XX

（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了《董事會(huì)議事規(guī)則》，《董

事會(huì)議事規(guī)則》對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任

意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)

的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)

格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性

1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊

廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長(zhǎng)。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)

公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)

的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)

根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試

驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程

技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實(shí)施的可行性。

功能性涂層復(fù)合材料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分、市場(chǎng)化程度較高，企業(yè)間整

體水平差異較大。3M、德莎、日東(NittoDenko)等企業(yè)技術(shù)工藝領(lǐng)

先，產(chǎn)品種類齊全，銷售網(wǎng)絡(luò)成熟，品牌認(rèn)可度高，占據(jù)著的中高端

市場(chǎng)，為全球市場(chǎng)的先導(dǎo)者。國(guó)內(nèi)部分起步較早的企業(yè)憑借多年的技

術(shù)經(jīng)驗(yàn)積累，具備一定的業(yè)務(wù)規(guī)模與技術(shù)儲(chǔ)備，培育了有競(jìng)爭(zhēng)力的品

牌，在某些細(xì)分領(lǐng)域的高端市場(chǎng)已經(jīng)可以與國(guó)外優(yōu)勢(shì)企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)內(nèi)多數(shù)從事功能性涂層復(fù)合材料制造的廠商規(guī)模小、技術(shù)水平低，

同質(zhì)化程度高，面向低端市場(chǎng)。

（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項(xiàng)目選址位于XXX（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約15.00畝。

項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

項(xiàng)目建筑面積15494.86nf,其中：主體工程10410.40itf,倉(cāng)儲(chǔ)

工程2396.80itf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1517.26itf,公共工程

1170.40m2o

（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資6344.25萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資5164.39萬(wàn)

元，占項(xiàng)目總投資的81.40%；建設(shè)期利息144.00萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資

的2.27%；流動(dòng)資金1035.86萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的16.33%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資5164.39萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用4340.25萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

701.29萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)122.85萬(wàn)元。

（七）資金籌措方案

本期項(xiàng)目總投資6344.25萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款2938.78

萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營(yíng)業(yè)收入(SP)：12500.00萬(wàn)元。

2、綜合總成本費(fèi)用(TC)：10773.17萬(wàn)元。

3、凈利潤(rùn)(NP)：1256.82萬(wàn)元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.91年。

5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：13.30%。

6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：312.59萬(wàn)元。

(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

(十)項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m210000.00約15.00畝

1.1總建筑面積m215494.86容積率1.55

1.2基底面積m25600.00建筑系數(shù)56.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝326.30

2總投資萬(wàn)元6344.25

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元5164.39

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元4340.25

2.1.2工程建設(shè)其他賽用萬(wàn)元701.29

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元122.85

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元144.00

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1035.86

3資金籌措萬(wàn)元6344.25

3.1自籌資金萬(wàn)元3405.47

3.2銀行貸款萬(wàn)元2938.78

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元12500.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元10773.17ir”

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元1675.76

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元1256.82irif

8所得稅萬(wàn)元418.94ir”

9增值稅萬(wàn)元425.61?tt?

10稅金及附加萬(wàn)元51.07ir”

11納稅總額萬(wàn)元895.62ir”

12工業(yè)增加值萬(wàn)元3241.89ir”

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元5917.47產(chǎn)值

14回收期不6.91含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率13.30%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元312.59所得稅后

三、戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則

戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法

性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外，還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化

和參與性原則。

(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分

支體系，如薪酬管理體系、績(jī)效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì)，然后匯總成一

個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資

源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各

種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和

制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過(guò)程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)

人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問(wèn)題。

(2)專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的

管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提

升薪酬管理的專業(yè)化水平：

一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請(qǐng)薪酬專家管理企業(yè)薪酬;

二是建立與企業(yè)總體績(jī)效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系

和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制；

三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下

的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù),

戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)

略規(guī)劃和員工溝通等。

(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理

高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,

薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類

報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人

員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來(lái)，更加注重其專家性和決策支持性功能，

解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相

匹配等之類問(wèn)題。

(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必

須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,

具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于

識(shí)別對(duì)提高績(jī)效有意義的權(quán)變因素，而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競(jìng)

爭(zhēng)力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助；

二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程

度，而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行

為的機(jī)制；

三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)過(guò)程，這有助于增強(qiáng)員工的

自我管理意識(shí)，促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。

(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容

戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無(wú)多大的差異，不同

的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬

管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。

戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的

戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性

決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)？我們靠

什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)的整體

人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來(lái)企業(yè)需要

繼續(xù)回答的下一個(gè)問(wèn)題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來(lái)幫助企業(yè)

立于不敗之地？這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪

酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來(lái)，戰(zhàn)略性薪酬決策主

要需要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)薪酬管理的目標(biāo)是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？當(dāng)

企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)和文化壓力時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略？

(2)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對(duì)不同

職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

(3)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性？即相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在勞

動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬水平應(yīng)該如何定位？

(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？是個(gè)

人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)以及技能的提高？抑或

僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)狀況

制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃？

(5)如何管理薪酬系統(tǒng)？即對(duì)于所有的員工而言，薪酬決策的公

開(kāi)和透明程度應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)和管理薪酬體系？

(6)如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？

四、戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別

薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把

一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代

管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世

紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都

有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。

衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以

工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,

薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。

這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪

酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利

潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的

不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別

計(jì)件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)

合。1938年，約瑟夫.F?斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的

核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和

手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體

付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管

理階段，薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高，不僅考慮人們的貨幣需

求，也開(kāi)始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到

20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品

和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，工會(huì)

勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)

越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷作為

決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的

地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著戰(zhàn)略性

人力資源的提出，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了

人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在

探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變

得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并

將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬

不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。

1、薪酬管理的目的不同

在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取

穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工

人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上,

只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階

段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)

的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范

圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從

而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里，美

國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)

是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力

資源優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，保證企業(yè)

的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企

業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)

略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配

的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同

人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差

異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)

厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也

開(kāi)始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事，后來(lái)獨(dú)

立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一

種用線條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度

計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資,

對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這

種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收

入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。

在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸

從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激

勵(lì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心

理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出，工作

效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、

監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工

作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿，起不到

激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根據(jù)美國(guó)全民民意

研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的

首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階

段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬

政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是

企業(yè)所期望的？哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪

酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的

行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)相融合。

五、全面薪酬戰(zhàn)略

(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義

全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)

期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、

基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念

則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。

全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)

略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)

的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄

了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏

的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組

織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，

將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬

對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著

重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。

（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的

作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)

爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才一利用

基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí)，基

本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較

大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為

復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能

起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有

利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)，

還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性

獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而

產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪

酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必

須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企

業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的

引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳

費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也

逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征

全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征:

1、戰(zhàn)略性

全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪

酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用

所有各種可能的“彈藥”一基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、

工作體驗(yàn)等，來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬

對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特

定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪

酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行

及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上

在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線索。

2、激勵(lì)性

全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)

效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為

給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得

到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。實(shí)際上,

關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在

全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃，以對(duì)員工個(gè)人及

團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。

3、靈活性

全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企

業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿足

組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶

的需求。

4、創(chuàng)新性

與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改

進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)

略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),

充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或

者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。

5、溝通性

全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、

戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝

通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面

薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過(guò)程本身看

成是一個(gè)溝通過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。

(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵(lì)模式

全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就

激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面

1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以

企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資

分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分

反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，

又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識(shí)型

員工價(jià)值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)

值，并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)

成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn),

促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工

作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般

是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的，因

此，項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處：

一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度；

二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過(guò)，在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)

需要注意以下三點(diǎn)：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識(shí)到只

有企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金

(3)股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予

員工(主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可

以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買公司股票，這是公司長(zhǎng)期盈

利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年

以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公

司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)

的這些特點(diǎn)，使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)

者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一

種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，允許知識(shí)型員工在

未來(lái)某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票,

通過(guò)這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識(shí)型員工形成利益共同體。由于股票

價(jià)值會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化，只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力，

股票才會(huì)升值，知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加，從而形成對(duì)知識(shí)型員工

的長(zhǎng)期激勵(lì)

2、福利激勵(lì)

（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由

政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)

保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵(lì)作用不大，但卻是員工（包括知

識(shí)型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福

利項(xiàng)目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行

選擇，這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也

會(huì)增強(qiáng)。主要包括：非工作時(shí)間報(bào)酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂(lè)設(shè)施、

集體旅游、節(jié)日慰問(wèn)等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有

的福利，這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益為員

工帶來(lái)了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵(lì)

(1)職位消費(fèi)激勵(lì)。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識(shí)型員工在

任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用，主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、

招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對(duì)員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償,

因此也是一種重要的激勵(lì)手段。

(2)榮譽(yù)感激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表?yè)P(yáng)、

嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)。知識(shí)型員工由于受教育程度較高，有很

強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意：要有明

確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理，等級(jí)分明；要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型

員工給予表?yè)P(yáng)，特別要表?yè)P(yáng)他們通過(guò)額外的努力取得的績(jī)效；還要針

對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知

識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來(lái)越重要的作用

(3)參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理，可以形成

員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我

實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完

美。

4、組織激勵(lì)

(1)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)。通過(guò)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)，

一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)

組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要

與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展

前途時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織

結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

(2)SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是

指，通過(guò)獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定

其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國(guó)際知名大

公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決

策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通

是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；

由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造

力，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形

式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)作用。

六、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的

特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的

需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量

較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重

的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)

于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決

于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，

績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效

獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否

達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎(jiǎng)金

在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或

績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多

問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這

種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬

4、員工福利

從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為

企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值

來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要

組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題

20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部

門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠。基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)椋@類組

織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織

的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單

個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉

升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工

的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工

和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是

下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引

力的。

七、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)

評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培

訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)

環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)I,主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；

(1)使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用,

認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的作用；

(2)統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；

(3)使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各

種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；

(4)避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與

偏見(jiàn)；

(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接

上級(jí)或主管是最常見(jiàn)的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管

人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，

其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：

(6)評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行

主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與

否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀

誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過(guò)評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)

誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法

和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。

2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說(shuō)服力，并且為評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充

分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分收集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。

員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)

有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息

收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋

信息至關(guān)重要。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn)，

使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正

含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖?jī)

效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。

（2）關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是

指通過(guò)培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)

主體如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)

價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的

程序公平的前提。

(3)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法

多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀評(píng)價(jià)方法

與客觀評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)

通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過(guò)程中可能會(huì)用到

的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生

認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過(guò)程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮各

種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。

(4)績(jī)效反饋培訓(xùn)。績(jī)效反饋是評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通

過(guò)程，通過(guò)把績(jī)效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己

的績(jī)效狀況和存在的問(wèn)題，糾正自己的績(jī)效不足。通過(guò)開(kāi)展績(jī)效反饋

方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效反饋的方法和技巧，更好地幫助員

工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的

培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，每一次

培訓(xùn)可針對(duì)不同的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行。另外，對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行

培訓(xùn)時(shí)，也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開(kāi)展

培訓(xùn)。

八、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)

績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程

中，能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。

選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，

評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,

選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則：

(1)績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)

價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他

不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的,

必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服

人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶

就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主

管或其他人員更合理、更有效。

(2)績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?jī)

效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其

工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)

一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該

職位的全面了解，就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。

(3)所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的?？?jī)效管理

通過(guò)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)

出企業(yè)期望的行為。在這一過(guò)程中，員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)

施者，他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對(duì)組織績(jī)效

管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)

主體。直接上級(jí)可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制

員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)

團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。

九、描述法

描述法(essaymethod)就是指評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象

的能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)

和關(guān)鍵事件等作出評(píng)價(jià)，由此得到對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)。描述法一

般作為其他各類績(jī)效評(píng)價(jià)方法的必要補(bǔ)充，適合對(duì)任何人的單獨(dú)評(píng)價(jià),

難以對(duì)多個(gè)對(duì)象進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同,

描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績(jī)記錄法和評(píng)價(jià)

中心法。

(一)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法(criticalinc法entmethod.CIM)是由美國(guó)學(xué)者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事

件法是以記錄直接影響工作績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)

方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評(píng)價(jià)者在工作過(guò)程中作出的對(duì)其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個(gè)制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個(gè)熨斗沒(méi)有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對(duì)所在部門或組織具有特

別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時(shí)發(fā)出，而對(duì)工作造成了很大影響，則是一件對(duì)工作具有特

別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，要求評(píng)價(jià)

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真

記錄下來(lái)，然后在一定時(shí)期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來(lái)

討論員工的工作績(jī)效。

1、年度報(bào)告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對(duì)考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事

件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報(bào)告每一個(gè)員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績(jī)效。在考核期中沒(méi)

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因?yàn)樗麄兊目?jī)效

既不高于也不低于預(yù)期的績(jī)效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績(jī)效水平）。

年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對(duì)工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評(píng)

價(jià)是在特定日期針對(duì)特定事件進(jìn)行的，評(píng)價(jià)者很少或基本不受偏見(jiàn)的

影響。這種方法的主要缺點(diǎn)是很難保證對(duì)員工表現(xiàn)的精確記載。由于

管理人員的偏見(jiàn)或缺乏時(shí)間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情,

因此，往往不會(huì)為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時(shí)間。另外，年度報(bào)告

法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來(lái)比較不同

員工的績(jī)效。不過(guò)，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理人

員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這

種評(píng)價(jià)方法也可以用于人力資源的開(kāi)發(fā)性目標(biāo)。

2、關(guān)鍵事件清單法

關(guān)鍵事件法也可以通過(guò)開(kāi)發(fā)一個(gè)與員工績(jī)效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的

清單來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)方法對(duì)每一項(xiàng)工作都要給出20個(gè)關(guān)鍵

項(xiàng)目，評(píng)價(jià)者只需要簡(jiǎn)單地檢查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號(hào)，這表明他們?cè)诳己似诒憩F(xiàn)很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號(hào)，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)

出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些

項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要，通常權(quán)重不讓評(píng)價(jià)者知道。將員工關(guān)鍵事件清

單上的檢查記號(hào)匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評(píng)價(jià)結(jié)果。

由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績(jī)效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)

每個(gè)不同崗位制定一個(gè)考核清單，這使得采用這種方法花費(fèi)的時(shí)間和

費(fèi)用都很高。

3、行為定位評(píng)級(jí)表

這種量表把行為評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績(jī)效做出

評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件對(duì)量表值作出定位。這種方法使用起來(lái)很容

易，既可以用于評(píng)價(jià)性目標(biāo)，也可以用于開(kāi)發(fā)性目標(biāo)。如果用于評(píng)價(jià)

性目標(biāo)，很容易獲得與績(jī)效增長(zhǎng)和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評(píng)價(jià)結(jié)

果。能夠用于開(kāi)發(fā)性目標(biāo)則是因?yàn)樗桥c工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績(jī)的關(guān)鍵事件作為評(píng)價(jià)事項(xiàng)。總的來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵事件法是

對(duì)其他評(píng)價(jià)方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績(jī)效的規(guī)劃。

其突出優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：

對(duì)關(guān)鍵事件的記錄為評(píng)價(jià)者向被評(píng)價(jià)者解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了

事實(shí)依據(jù)；

采用關(guān)鍵事件法可以確保在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，所依據(jù)的是員工

在整個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以

減少近因效應(yīng)所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差；

通過(guò)對(duì)關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過(guò)何種

途徑消除不良績(jī)效的實(shí)際記錄。

（二）態(tài)度記錄法

所謂態(tài)度記錄法就是由評(píng)價(jià)者通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。記

錄的內(nèi)容不僅包括評(píng)價(jià)對(duì)象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，也包

括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。

（三）工作業(yè)績(jī)記錄法

工作業(yè)績(jī)記錄法要求評(píng)價(jià)者填寫(xiě)工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)

價(jià)對(duì)象在工作過(guò)程中的各種事實(shí)，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)

中心法現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)理論認(rèn)為，人的行為和工作績(jī)效都是在一定的環(huán)

境中產(chǎn)生和形成的。對(duì)人的行為、能力、績(jī)效等素質(zhì)特征的觀察與評(píng)

價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)一個(gè)人的素質(zhì)，應(yīng)

將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評(píng)定被試人的行為表現(xiàn)以

及工作績(jī)效，從而考察其全面素質(zhì)。基于這種理論，人們逐步形成和

發(fā)展了評(píng)價(jià)中心這種現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的新方法。

評(píng)價(jià)中心法(assessmentcenter)是以評(píng)價(jià)管理者和員工素質(zhì)及

操作能力為中心的測(cè)評(píng)活動(dòng)，往往采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，其表現(xiàn)形式多

種多樣。一般情況下，評(píng)價(jià)中心法針對(duì)特定的崗位來(lái)設(shè)計(jì)、實(shí)施相應(yīng)

的測(cè)評(píng)方法與技術(shù)。通過(guò)對(duì)目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模

擬情景，然后將被評(píng)價(jià)者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動(dòng)，如主持會(huì)議、處理公文、商務(wù)談判、

處理突發(fā)事件等。在被評(píng)價(jià)者按照情景角色要求處理或解決問(wèn)題的過(guò)

程中，評(píng)價(jià)者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評(píng)價(jià)者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測(cè)量和評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的能力、

性格等素質(zhì)特征。評(píng)價(jià)中心法的評(píng)價(jià)流程。確定目標(biāo)文件筐測(cè)驗(yàn)無(wú)領(lǐng)

導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個(gè)人演說(shuō)客觀測(cè)試面試工作分析確定評(píng)

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動(dòng)確認(rèn)被評(píng)價(jià)者設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方案篩選評(píng)價(jià)者指導(dǎo)被評(píng)價(jià)

者實(shí)施評(píng)價(jià)中心培訓(xùn)評(píng)價(jià)者報(bào)告和反饋評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)中心法的流程圖

評(píng)價(jià)中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評(píng)價(jià)中心法過(guò)程中用到

得比較典型的評(píng)價(jià)和情景模擬技術(shù)包括文件筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

管理游戲、角色扮演、個(gè)人演說(shuō)、客觀測(cè)試、面試等。

(1)文件筐測(cè)驗(yàn)(In-basket)

在模擬活動(dòng)中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級(jí)的指示、

人事方面的信息(如求職申請(qǐng)或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10~25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評(píng)價(jià)者在一定

時(shí)間內(nèi)處理完畢，并要通過(guò)文字或口頭報(bào)告他們處理的原則和理由，

據(jù)此判斷被評(píng)價(jià)者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對(duì)工作環(huán)境的理

解與敏感程度。

(2)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論(leaderlessgroupdiscussion,LGD)

由多個(gè)被評(píng)價(jià)者組成一個(gè)臨時(shí)小組，依據(jù)給定的某個(gè)問(wèn)題或議題,

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評(píng)價(jià)者(主

考官)會(huì)依據(jù)每個(gè)小組成員在討論過(guò)程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各

個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們

自己來(lái)決定和組織整個(gè)討論的過(guò)程，自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)組織整個(gè)

討論，也有人主動(dòng)承擔(dān)秘書(shū)的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時(shí)

間等。該方法可用于考查被評(píng)價(jià)者的人際互動(dòng)能力和特性(如人際敏

感性、社會(huì)性和領(lǐng)導(dǎo)性)、計(jì)劃組織能力、分析問(wèn)題和創(chuàng)造性地解決

問(wèn)題的能力、主動(dòng)性、堅(jiān)持性和決斷性等。

(3)管理游戲。這是一種以完成某項(xiàng)或某些“實(shí)際工作任務(wù)”為

基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)觀察和測(cè)評(píng)被評(píng)價(jià)者實(shí)際的管理能

力，因?yàn)槟M的活動(dòng)大多要求被試通過(guò)游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評(píng)

價(jià)被評(píng)價(jià)者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。

評(píng)價(jià)對(duì)象將被置身于一個(gè)模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動(dòng)范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動(dòng)。在評(píng)價(jià)過(guò)

程中，評(píng)價(jià)者常常會(huì)以各種角色身份參與游戲，給被評(píng)價(jià)者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的應(yīng)

變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。

(4)角色扮演。角色扮演是一種主要用以測(cè)評(píng)被評(píng)價(jià)者人際關(guān)系

處理能力的情景模擬活動(dòng)。在這種活動(dòng)中，評(píng)價(jià)者設(shè)置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評(píng)價(jià)對(duì)象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，

去處理各種問(wèn)題和矛盾。評(píng)價(jià)者通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在不同人員角色的情

景中表現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行觀察和記錄，測(cè)評(píng)其相關(guān)素質(zhì)。比如模擬面

談、主持模擬會(huì)議等在角色扮演中，評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的行為表現(xiàn)主

要從角色的適應(yīng)性(即評(píng)價(jià)對(duì)象是否能迅速地判斷形勢(shì)并進(jìn)入角色情

景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對(duì)策行為)、角色扮演的表現(xiàn)

(包括評(píng)價(jià)對(duì)象在角色扮演過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為風(fēng)格、人際交往

技巧、對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等)，以及評(píng)價(jià)對(duì)象在

扮演指定角色處理問(wèn)題的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的決策、問(wèn)題解決、指揮、

控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(5)個(gè)人演說(shuō)。通過(guò)讓被評(píng)價(jià)者就一指定的題目發(fā)表演講來(lái)評(píng)價(jià)

其溝通技能和說(shuō)服能力。被評(píng)價(jià)者拿到了一些零亂、無(wú)組織的材料，

他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來(lái)把握其中的主要問(wèn)題，盡力去了解問(wèn)題進(jìn)

展到什么程度。經(jīng)過(guò)半個(gè)小時(shí)左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當(dāng)被評(píng)價(jià)者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問(wèn)題及其解決方案之后，主考可以針對(duì)性地提一些問(wèn)題。這種活動(dòng)對(duì)

被評(píng)價(jià)者的智能、社會(huì)技能和意志力都有特定的要求，比如分析問(wèn)題

的能力、口語(yǔ)表達(dá)能力、計(jì)劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅(jiān)定

性等。

(6)客觀測(cè)試。各種類型的紙筆人格測(cè)試、智力測(cè)試、興趣測(cè)試

和成就測(cè)試也可以作為評(píng)價(jià)中心的一部分。

(7)面試。多數(shù)評(píng)價(jià)中心法要求至少有一名評(píng)價(jià)者對(duì)每一位評(píng)價(jià)

對(duì)象進(jìn)行面試，并對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象當(dāng)前興趣、背景、過(guò)去表現(xiàn)和動(dòng)機(jī)等進(jìn)

行評(píng)價(jià)。

十、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量

表，并據(jù)此對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的

績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，

再沿各維度劃分出等級(jí)，通過(guò)設(shè)置量表來(lái)實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是

客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不

同員工之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名

稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu)

成要素來(lái)設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)

價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績(jī)效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評(píng)價(jià)

法，它列舉出一些組織所期望的績(jī)效評(píng)價(jià)要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人

特征等)，不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分

別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要

的說(shuō)明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)

對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一

位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)

價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績(jī)效評(píng)價(jià)的目

的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開(kāi)口績(jī)效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià)

時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說(shuō)明：請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔

細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方

框，如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣，并加以說(shuō)明。請(qǐng)按照尺

度表中所標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫(xiě)在相應(yīng)

的用于填寫(xiě)分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。

2、等級(jí)擇一法

等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù)

評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既

簡(jiǎn)單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)

定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒(méi)有使用圖示，而是采用了一些有等級(jí)含義的短語(yǔ)來(lái)表

不O

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行

評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明

詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表

為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)

際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績(jī)效的結(jié)果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工

的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績(jī)效采用行為錨定量表法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)

的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通

常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績(jī)效評(píng)價(jià)人員(直線經(jīng)理或主管)、人力

資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行

為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟

(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等

級(jí)績(jī)效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。

(2)建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為

幾個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)(通常是5~10個(gè)左右)，并對(duì)這些績(jī)效評(píng)價(jià)

要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。

(3)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解

的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他

們認(rèn)為最合適的績(jī)效要素中。一般來(lái)說(shuō)，如果第二