管理學考研知識點

管理學考研知識點匯總

第一章管理與管理學

第一節(jié)人類的管理活動

-:人類活動的特點

1:目的性

人的一切活動都經(jīng)過了大腦的思考，為了達到預期的目的而進行的。

人類正是在為實現(xiàn)預期目的的活動中，在不斷地勞動，思考，謀劃，

設(shè)計和組織管理的過程中，逐步進化的。

2:依存性：

人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。

3:知識性

人類能從過去的實踐中學習，從前人的經(jīng)驗中學習，并能把學到的知

識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。

這三個特點為人類的管理實踐提供了客觀條件，回答了為什么管理實

踐和人類歷史同樣悠久的原因。

二：管理的必要性

1:資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，如何將有限的資源進行合理

的利用，則是管理必須解決的問題。

2:科學技術(shù)是阻礙生產(chǎn)力的原因之一，實踐證明只有通過有效的發(fā)

展，才能使科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3:高度專業(yè)劃的社會分工是現(xiàn)代化國家和現(xiàn)代企業(yè)的的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)

各種關(guān)系需要管理。

4：實現(xiàn)社會企業(yè)的長期發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。

5:近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國各

行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。

三：管理的概念

幾種代表性的觀點

1:管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活

動過程。一一法約爾1916

2:管理是指通過其他人來完成的工作?！ＨR特1942

3:管理是一種實踐的綜合藝術(shù)?！卖斂?/p>

4:管理就是決策。赫伯特。西蒙1978

5:管理就是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完

成既定目標的過程。

6:管理就是對資源進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制以快速有效地達到

組織目標的過程。

6:管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果的實現(xiàn)組織目標的

過程。——斯蒂芬羅賓斯

綜合前人的研究，管理的概念可以概括為：

【管理】是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任,

運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。

a:管理是人類有意識有目的的活動

b:管理應(yīng)當是有效地

c:管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)

d:協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程

第二節(jié)管理的職能與性質(zhì)

一：管理的職能

許多新的管理論和管理學實踐已一再證明：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、

創(chuàng)新這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。

（一）決策

計劃：制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的

管理者都必須從事計劃活動。

（二）組織

根據(jù)工作的要求與人員的特點，設(shè)計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當

的人員安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個崗位的職責和上下左右

的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)——這

就是組織的職能。

組織目標決定著組織的具體形式和特點。

（三）領(lǐng)導

指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和

行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力。

（四）控制

控制地實質(zhì)就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制的標準。

（五）創(chuàng)新

創(chuàng)新職能與上述各種管理職能不同，他本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形

式，他總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。

二:管理的自然屬性

不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度形態(tài)的不同而有所改變，這完

全是一種客觀存在。它的出現(xiàn)是由人類活動的特點決定的、是社會勞

動過程中的一種特殊的職能、是生產(chǎn)力。

三:管理的社會屬性

它是為了達到預期目的而進行的具有特殊職能的活動，從來就是為統(tǒng)

治階級、為生產(chǎn)資料占有者服務(wù)的。管理是一定社會生產(chǎn)關(guān)系的反映。

第一章第三節(jié)管理者的角色與職能

一:管理者的角色

根據(jù)亨利?明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色,

這十種角色可歸入三類。

人際角色：代表人角色、領(lǐng)導人角色、聯(lián)絡(luò)者角色。

信息角色：監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播人。

決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者。

二:管理者的職能

羅伯特?？ù蔚难芯?，管理者必須具備三種技能

（-）技術(shù)技能

運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程，慣例、技術(shù)和工具的能力。

盡管管理者未必是技術(shù)專家，但他必須具備足夠的技術(shù)知識和技能以

便卓有成效地指導員工、組織任務(wù)、把工作小組的需要傳達給其他小

組以及解決問題。

（二）人際技能

成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領(lǐng)導能力和

處理不同小組之間關(guān)系的能力。

（三）概念技能

能把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力，具有

概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分

的相互關(guān)系.

三:21世紀管理者面臨的挑戰(zhàn)

A:信息網(wǎng)絡(luò)化

B:經(jīng)濟全球化

C:知識資源化

D:管理人本化

第四節(jié)管理學的對象與方法

一:管理學的研究對象

管理學的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法

二:管理學的研究方法

三種：歸納法、試驗法、演繹法

如：歸納法

通過對客觀存在的一系列典型事物（經(jīng)驗）進行觀察,從掌握典型事物

的典型特點、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研究事物之間的因果關(guān)系，

從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律。

個別——一般

1:在管理學研究中，歸納法應(yīng)用最廣，但其局限性也十分明顯

2:運用歸納法時應(yīng)注意的幾點

a:弄清與研究事物相關(guān)的因素，以及系統(tǒng)的干擾因素

b:選擇好典型

c:按抽樣檢驗原理，保證樣本容量

d:調(diào)查問卷時應(yīng)包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。

第二章管理思想的發(fā)展

第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想

-:中國傳統(tǒng)思想形成的社會文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中國的文化背景，在研究現(xiàn)

代管理思想的時候，不能不首先研究中國傳統(tǒng)的管理思想。

二:中國傳統(tǒng)管理思想的要點

中國傳統(tǒng)的管理思想分為1:宏觀管理的治國學——（財政賦稅、人

口管理、貨幣管理、等）。

2:微觀管理的治生學——（農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等）。

（-）順道一一順應(yīng)客觀的規(guī)律

（二）重人一一1：重人心向背2:重人才歸離。

（三）人和——調(diào)整人際關(guān)系，講團結(jié)、上下和、左右和。

（四）守信——信譽是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)，是國

家興旺和事業(yè)成功的保證。

（5）利器——"工欲善其事，必先利其器

（六）求實——實事求是，一切從實際出發(fā)，是思想方法和行為的準

則。

（七）對策——運籌謀劃，以智取勝。兩個要點1:預測2:運籌

（八）節(jié)儉一一理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國

（九）法治——我國的法治思想起源于先秦法家和《管子》,后逐漸

演變成一套法治體系

第二節(jié)西方傳統(tǒng)管理思想

一：西方早期管理思想的產(chǎn)生

1:亞當。斯密《國富論》1776（英國）

認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的

源泉是本國人民每年的勞動。亞當。斯密在分析"勞動生產(chǎn)力”的因

素時，特別強調(diào)了"分工”的作用。

重要論點：經(jīng)濟現(xiàn)象是基于具有利己目的的人們的活動所產(chǎn)生的。

2:查理。巴貝奇（英國）

發(fā)展了亞當。斯密的觀點，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機構(gòu)和經(jīng)濟學方面的

帶有啟發(fā)性的問題。巴貝奇提出了"邊際熟練"原則，——即對技藝

水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。

3:羅伯特。歐文（英國的空想主義家）

經(jīng)過一系列的試驗，提出了"在工廠生產(chǎn)中重視人的因素"。歐文是

人事管理的創(chuàng)始人

二：科學管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展（19世紀末20世紀初，“古典管理

理論”“科學管理理論”）

（一）"泰羅"的科學管理理論——弗雷德里克*泰羅一科學管理之父

——《科學管理原理》1911年

【試述泰勒科學管理理論的基本觀點及對我們做好管理工作的啟示?】

泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要觀點

1：科學管理的根本目的——謀求最高工作效率

2:達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗

方法

3:實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思

想上來一個徹底的改變

泰羅提出的以下管理制度『制度是什么?』

1:對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率

2:在工資制度上實行差別計件制

3:對工人進行科學的選擇，培訓和提高

4:制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣

5:使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能、工人的勞動稱為

執(zhí)行職能

亨利*甘特一重要貢獻之一是設(shè)計了一種用線條表示的計劃的因素

成“甘特圖”

代表作——《工業(yè)的領(lǐng)導》1916,《工作組織》1919

杰布雷斯及他的妻子——兩人以進行"動作研究"而著稱

泰羅及其他同期先行者的理論和實踐構(gòu)成了泰羅制。"泰羅制"著重

解決的問題是用科學的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題（二）對"泰

羅制”的評價

"泰羅制"應(yīng)用在生產(chǎn)現(xiàn)場管理中效果顯著，但其推廣卻很不順利，

遭到了資本家和工人的反對。"泰羅制"當時之所以遭到反對，一方

面是因為社會上傳統(tǒng)意識的影響，另一方面是由于它本身也存在著弱

點，我們應(yīng)當用歷史的觀點客觀地評價。

1：它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法，將科學

引進了管理領(lǐng)域，并創(chuàng)立了一套具體地科學管理方法代替單憑個人進

行作業(yè)和管理的舊方法。這是管理理論上的創(chuàng)新，也為管理實踐開辟

了新局面。

2:由于采用了科學地管理方法和科學地操作程序，使生產(chǎn)效率提高

了二三倍，推動了生產(chǎn)地發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟在這個時期的需

要。

3:由于管理職能于執(zhí)行職能地分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事

管理工作

4:泰羅把人看成會說話的機器，只能按照管理人員的決定、指示、

命令執(zhí)行勞動，在體力技能上受最大限度的壓榨。

泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段

缺陷：

泰羅制是適應(yīng)歷史發(fā)展的需要而產(chǎn)生的，同時也受到歷史條件和個人

經(jīng)歷的限制，它的科學管理所涉及的問題比較小，管理的內(nèi)容比較窄,

企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

（三）法約爾的"組織管理理論”

泰羅制在科學管理中的局限性主要是由法國的亨利。法約爾加以補充

的。

"組織理論”的中心問題：組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員

職責分工的合理化。

法約爾：認為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且

應(yīng)當注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能

技術(shù)職能、經(jīng)營職能、財務(wù)職能、安全職能、會計職能、管理

職能

14條原則1:分工2:權(quán)力與責任3:紀律4:統(tǒng)一命令5:統(tǒng)一

領(lǐng)導

6:員工個人要服從整體7:人員的報酬要公平8集權(quán)9:等級鏈10:

秩序11:公平12:人員保持穩(wěn)定13:主動性14:集體精神

R等級鏈］］：即從最上級到最下級各層權(quán)力連成的等級結(jié)構(gòu)。他是一

條權(quán)力線，用以貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息傳遞的秩序。

法約爾的貢獻：在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提

出了嶄新的觀點

馬克斯韋伯：德國社會學家，在組織體系和組織原則方面提出了若干

新的理論

第三章第三節(jié)人本原理

1.人本原理的含義

在管理中必須把人的因素放在首位，體現(xiàn)以人為本的指導思想，這就

是人本原理。以人為本有兩層含義：一是一切管理活動都是以人為本

展開的，人既是管理的主體，又是管理的客體，每個人都處在一定的

管理層面上，離開人就無所謂管理;二是管理活動中，作為管理對象

的要素和管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)，都是需要人掌管、運作、推動和實施。

2.運用人本原理的原則

(1)動力原則。推動管理活動的基本力量是人，管理必須有能夠激發(fā)

人的工作能力的動力，這就是動力原則。對于管理系統(tǒng)，有3種動

力，即物質(zhì)動力、精神動力和信息動力。

(2)能級原則。現(xiàn)代管理認為，單位和個人都具有一定的能量，并且

可按照能量的大小W頁序排列，形成管理的能級，就像原子中電子的能

級一樣。在管理系統(tǒng)中，建立一套合理能級，根據(jù)單位和個人能量的

大小安排其工作，發(fā)揮不同能級的能量，保證結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和管理的

有效性，這就是能級原則。

(3)激勵原則。管理中的激勵就是利用某種外部誘因的刺激，調(diào)動人

的積極性和創(chuàng)造性。以科學的手段，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使其充分發(fā)

揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，這就是激勵原則。人的工作動力來源于

內(nèi)在動力、外部壓力和工作吸引力。

第四節(jié)責任原理

責任原理的本質(zhì)：管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要

挖掘認得潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人

必須完成的工作任務(wù)和必須承擔的相應(yīng)責任

一:明確每個人的職責

挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責

1：職責的界限要清楚2:職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容3:職責要

落實到人

二：職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理

一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素

1：權(quán)限：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任

何人都不可能對工作實行真正的管理。

2:利益：完全負責意味著要承擔風險，任］可的管理者在承擔風險的

同時都要對收益進行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神

利益。

3:能力：能力是完全負責的關(guān)鍵因素。

職責和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等邊三角形P135

三：獎懲要分明，公正而及時

為了做到嚴格獎懲，要建立健全組織的獎懲制度。使獎懲工作盡可能

地規(guī)范化、制度化，是實現(xiàn)獎懲公正而即使的可靠保證

第三章第五節(jié)效益原理

效益——管理的永恒主題。任何組織的管理都是為了獲得某種效益,

效益的高低直接影響著組織的生存和發(fā)展

一:效益的概念

效益、效率、效果是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的概念

效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是效益的，有的是無

效益的

效率:單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況,

與效益有一定的聯(lián)系

效益：有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例管理，可從社會和經(jīng)濟兩個不

同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益比社會效益直接、

明顯，可有效度量;社會效益則難以計量，只能借助于其他形式來間

接考察

二:效益的評價

不同的主體可從不同的角度去評價，所以效益的評價沒有一個絕對的

標準。不同的評價和標準得出的結(jié)論也不同，不同的評價都有它的長

處和不足，應(yīng)配合運用，以求獲得客觀公正的評價結(jié)果。

=:效益的追求

1:管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟效益而得到表現(xiàn)的。

2:影響管理效益的因素很多，其中主題管理思想正確與否占有相當

重要的地位。

3:追求局部效益必須同追求全局效益協(xié)調(diào)一致。

4:管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益。

5:建立管理活動的效益觀。

第四章管理道德與社會責第一節(jié)企業(yè)管理為什么需要倫理道德

一、倫理、道德的文化真義及其管理學詮釋

二、倫理道德與經(jīng)濟運行

三、倫理道德的管理學意義

第四章第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀

一、功利主義道德觀

二、權(quán)利至上道德觀

三、公平公正道德觀

四、社會契約道德觀

五、推己及人道德觀

第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素

一、道德管理的特征

合乎道德的管理具有以下七個特征。

1.合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手

段，而且更把其視作組織的一項責任。

2.合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題。

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理

組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系

4.合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就

6.合乎道德的管理具有自律的特征

7.合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。

二、影響管理道德的因素

（-）道德發(fā)展階段

（二）個人特性

（三）組織結(jié)構(gòu)

（四）組織文化

（五）問題強度

第四章第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑

一、挑選高道德素質(zhì)的員工

二、建立道德守則和決策規(guī)則

三、在道德方面領(lǐng)導員工

四、設(shè)定工作目標

五、對員工進行道德教育

六、對績效進行全面評價

七、進行獨立的社會審計

八、提供正式的保護機制

第四章第五節(jié)企業(yè)的社會責任

一、企業(yè)與現(xiàn)代社會

二、企業(yè)的價值觀

三、企業(yè)社會責任的體現(xiàn)

第五章管理的基本方法

第五章第一節(jié)管理的方法論

一：管理方法的重要性——是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管

理活動順利進行所采取的具體方案和措施。

管理原理必須通過管理方法才能在管理實踐中發(fā)揮作用。管理方法是

管理理論、原理的自然延伸和具體化、實際化，是管理理論指導管理

活動的必要中介和橋梁，是實現(xiàn)管理目標的途徑和手段，它的作用是

一切管理理論、原理本身所無法替代的。

二：管理哲學一一是關(guān)于管理的世界觀和方法論，是管理主客體矛盾

運動規(guī)律的科學

管理哲學主要由以下幾個方面構(gòu)成

1:管理的辨證法。2:管理的方法論3:管哩文化4:管理的科學

價值觀

三:關(guān)于管理方法的分類

管理方法一般分為：管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方

法、技術(shù)方法。

第五章第二節(jié)管理的法律方法

一:法律方法的內(nèi)容與實質(zhì)

定義：國家根據(jù)廣大人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條

例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀

活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法。

實質(zhì)：實現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社

會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理

二:法律的特點與作用

嚴肅性——法律和法規(guī)的制定必須嚴格按照法律規(guī)定的程序和規(guī)定

進行。一旦制定和頒布出來后就具有相對的穩(wěn)定性。

規(guī)范性——法律和法規(guī)是所有組織和個人行動的統(tǒng)一的準則，對他們

具有同等的約束力。

強制性——法律法規(guī)一經(jīng)制定就要強制執(zhí)行各個企企業(yè)單位個人都

必須毫無例外的遵守。

法律方法的運用，對于建立和健全科學的管理制度和管理方法，有著

十分重要的作用

1、保證必要的管理秩序

2、調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系

3、使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道

三：法律方法的正確運用

法律方法從本質(zhì)上講是通過上層建筑的力量來影響和改變社會活動

的方法。這里有雙重作用問題，既可以起促進作用，也可以起阻礙作

用。在管理活動中，各種法規(guī)要綜合運用。相互配合，因為任何組織

的關(guān)系都是復雜的、多方面的。

1：利用法人的權(quán)力自覺抵制不正之風。

2:應(yīng)嚴格明確企業(yè)的責任

第五章第三節(jié)管理的行政方法

一：行政方法的內(nèi)容和實質(zhì)

內(nèi)容：依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手

段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的

管理方法

實質(zhì)：通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理

特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)

二:行政方法的特點和作用

1:權(quán)威性——行政方法所依托的基礎(chǔ)是管理機關(guān)和管理者的權(quán)威。

2:強制性——行政權(quán)力機構(gòu)和管理者所發(fā)出的命令、指示等對管理

對象具有程度不同的強制性，行政方法就是通過這種強制性來達到指

揮與控制的目的

3:垂直性——行政方法是通過行政層次來實施的,基本上屬于"條

條”的縱向垂直管理

4:具體性——任何行政指令往往是在某一特定的時間內(nèi)對某一特定

對象起作用，具有明確的指向性和一定的實效性

5:無償性——運用行政方法進行管理，上級組織對下級組織的人、

財、物等的調(diào)動和使用不講等價交換的原則

行政方法的作用

1：有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動，能夠迅速有力

地貫徹上級的方針和政策，對全局活動實行有效的控制。

2:行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段

3:可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能，使全局、各部門和各單

位密切配合，前后銜接，并不斷調(diào)整她們之間的進度和相互關(guān)系。

4：行政方法便于處理特殊問題

三：行政方法的正確運用

1：管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務(wù)

2:行政方法的管理效果為領(lǐng)導者水平所制約。因為更多的是人治，

而不是法治

3:信息在運用行政過程中是至關(guān)重要的。行政管理要求有一個靈敏、

有效的信息管理系統(tǒng)

4:行政方法由于借助了職位的權(quán)力，所以對下屬有較強的約束力，

這種特點使得上級在使用行政方法時忽視了下屬的正確意見和合理

的要求，不利于充分調(diào)動各方面的積極性。所以不可單純的依靠行政

方法，要在客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，把行政方法和管理的其他方法、特別

是經(jīng)濟方法有機的結(jié)合起來。

第五章第四節(jié)管理的經(jīng)濟方法

一：經(jīng)濟方法的內(nèi)容與實質(zhì)

經(jīng)濟方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)不同主體之

間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。不同的經(jīng)

濟手段在不同的領(lǐng)域中發(fā)揮的作用不同。

㈠價格

價格是計量和評價勞動的社會標準，價格體系合理，是社會經(jīng)濟活動

能實現(xiàn)良性循環(huán)的一個十分重要的條件。

（二）稅收

稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟重要

手段之一。

（三）信貸

信貸是最為靈活、有效的經(jīng)濟杠桿，是銀行存款、貸款等信用活動的

總稱，具體的手段主要有：多貸、少貸、差別利率和貸款期限等。

㈣利潤

在市場經(jīng)濟條件下，利潤是反映經(jīng)濟組織經(jīng)濟效益的綜合指標，利潤

把企業(yè)的經(jīng)濟利益和職工的經(jīng)濟利益結(jié)合起來，促使職工從個人利益

的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營及其結(jié)果。

（五）工資

此經(jīng)濟手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質(zhì)利益，正確使用它，

對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。

（六）獎金與罰款

獎金和罰款最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰則罰。只有如此才能成

為有效的管理手段。

管理的經(jīng)濟方法的實質(zhì)是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理

好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動

各方面的積極性主動性、創(chuàng)造性和責任感。

二:經(jīng)濟方法的特點

利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。

第五章第五節(jié)管理的教育方法

-:教育方法的實質(zhì)和任務(wù)

實質(zhì)：按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影

響的一種有計劃的活動。

目的：為了讓受教育者的行為符合管理的要求。

管理工作最重要的務(wù)提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性。

二:教育方法的特點

（一）強制性——某些教育內(nèi)容在組織的管理規(guī)章制度中做了強制性

的規(guī)定。

（二）示范性——事先就告訴他應(yīng)該怎么做是正確的。

（三）群體性——注意對群體的教育，提高每個人對群體的認知，加強

團隊的凝聚力和榮譽感。

（四）個體性——實現(xiàn)求同存、和而不同。

（五）自主性——改變的動力來自自身的內(nèi)在需要，沒有員工的自主參

加，難以收到預定效果。

三:教育方法應(yīng)用的方式

（一）專業(yè)式教育

（二）情景式教育

（三）啟發(fā)式教育

（四）互動式教育

第六章決策

第六章第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)

一、決策的定義

決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

1:決策的主體是管理者

2:決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成

3:決策的目的是解決問題或利用機會

二、決策的原則

1:決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。要使得決策達到最優(yōu)，

必須

a:容易獲得與決策有關(guān)的全部信息

b:真實了解全部信息的價值所在，據(jù)此控制所有可能的方案

c:準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果

2:現(xiàn)實中上述條件往往得不到滿足，具體來說：

a:組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生

某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息

b:對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，決策者只

能制定數(shù)量有限的方案

C：決策所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來

的認識是不全面的。

三:決策的依據(jù)一信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）

第六章第二節(jié)決策的類型和特點

一:決策的類型

（-）期決策和短期決策

1:長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決

策，又稱"長期戰(zhàn)略決策"如：投資方向的選擇

2:短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱"短

期戰(zhàn)術(shù)決策"如：物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。

（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策

1：戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策，具有長遠性和

方向性，如：組織目標、方針的確定

2:戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略

執(zhí)行過程中的具體決策。

3:業(yè)務(wù)決策：日常生活中為提高生產(chǎn)效率工作效率而作出的決策，

只對組織產(chǎn)生局部影響。

（三）集體決策與個人決策

集體決策的優(yōu)點：①能更大范圍地匯總信息②能擬定更多的備選方案

③能得到更多的認同

④能更好地溝通⑤能做出更好的決策等

集體決策的缺點：花費時間較多、產(chǎn)生群體思維以及責任不明確

（四）初始決策和追蹤決策

初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。

追蹤決策是非零點決策

（五）程序化決策與非程序化決策

1:程序化決策：涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的"例行問題"

2:非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具

有重大影響的"例外問題"

第六章第三節(jié)決策的理論

-：古典決策理論

——又稱"規(guī)范決策理論"是基于"經(jīng)濟人"的假設(shè)提出的，盛行與

1950年代以前

觀點：認為應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為

組織獲取最大的經(jīng)濟利益

主要內(nèi)容：1:決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報

2:決策者充分了解有關(guān)備選方案的情況

3:應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系

4:決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟

利益

古典決策理論的假設(shè)：作為決策者的"管理者"都是"完全理性的"

古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際

的決策活動

二：行為決策理論

赫伯特。西蒙《管理行為》中提出"有限理性""滿意原則"

發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、

情感、經(jīng)驗等

主要內(nèi)容：1:人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有

限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人

的知識、想象力和計算力是有限的。

2:決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，在對未

來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。

3:由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各

種備選方的情況，而不能做到全部了解。決策者的選擇的理性是相對

的

4:在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)

度很重要

5:決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案

三：回溯決策理論

核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程

第六章第四節(jié)決策的過程與影響因素

-：決策的過程

1:診斷問題，識別機會2:識別目標

3:擬定備選方案4:評估備選方案

5:作出決定6:選擇實施戰(zhàn)略

7：監(jiān)督和評估

二:決策的影響因素

㈠環(huán)境

1:環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇

2:對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇

（二）過去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對初始決策的完善

和調(diào)整或改變

（三）決策者對風險的態(tài)度

決策者對風險的態(tài)度影響其對方案的選擇

㈣倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標準會影響其對待行為或事物的

態(tài)度，進而影響其決策

（五）組織文化

組織文化影響成員對待變化的態(tài)度，進而影響一個組織對方案的選擇

和實施

（六）時間

美國學者威廉把決策分為

1:時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2:知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。

如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

第六章第五節(jié)決策的方法

-：集體決策方法

(-)頭腦風暴法一比較常用的決策方法——創(chuàng)始人：英國心理學

家"奧斯本"

方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的

條件下，敞開思路，暢所欲言

4項原則：

1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2:建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想

到什么就應(yīng)該所什么

3:鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好

4:可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力

時間1——2小時;參加者5——6人為宜。

（二）名義小組技術(shù)

方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，

并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然

后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權(quán)決定

是接受還是拒絕這一方案

（三）德爾菲技術(shù)——蘭德公司提出

當企業(yè)面臨一個重大問題時：

步驟：1：設(shè)法取得有關(guān)專家的合作

2:把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并

對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計

3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見

反饋給各位專家。

4:讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次，最終形成代表

專家組意見的方案

運用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1:選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)

2:決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10~50人較好

3:擬定好意見征詢表

二：有關(guān)活動方向的決策方法

（-）經(jīng)營單位組合分析法一美國波斯頓公司提出

（1）.BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額;縱軸表示預計的市場增長

（2）.現(xiàn)金：低增長，高市場份額

明星：高增長，高市場份額

問號：高增長，低市場份額

瘦狗：低增長，低市場份額

（3）.BCG假定：累積學習曲線

如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的

每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。

（二）政策指導矩陣書

三：有關(guān)活動方案的決策方法

（一）確定型決策方法

在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，

則須采取確定型決策方法

1:線性規(guī)劃2:量本利分析

（二）風險型決策方法——決策樹法

第七章計劃與計劃工作

第七章第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)

-：計劃的概念

很多管理界的學者都對"計劃"作了詳細的解釋。無論在名詞意義上

還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括

5W1Hwhat做什么?目標與內(nèi)why為什么做?原因who誰去做人

員where何地做地點when何時做時間how怎樣做方式、手

段

二：計劃與決策（計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念）

決策：是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容、形式的選擇

計劃：則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的

具體安排

1:決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)

安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供組織保

證。

2:在實際工作中，計劃和決策相互滲透，有時甚至是不可分割的交

織在一起

=:計劃的性質(zhì)

（-）計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)

"計劃工作"是對"決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地

展開和細化

（二）計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)

（三）計劃工作具有普遍性和秩序性

（四）計劃工作要追求效率

第七章第二節(jié)計劃的類型

一：長期計劃和短期計劃

長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織在

較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展

的藍圖

短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階

段，特別是最近的時段中應(yīng)該從事何種活動，從事該活動應(yīng)達到何種

要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供依據(jù)。

二:業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃

從職能空間分類，可將計劃劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。

三:戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃

戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標和尋

求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性（基于組織整體制定）和長

期性（涉及未來較長時期）

戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是

組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。

四：具體性計劃、指導性計劃

具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。

指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自

由處置權(quán)

五：程序性計劃、非程序性計劃

西蒙把組織活動劃分為

1:例行活動：一些重復出現(xiàn)的工作，有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反

復的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當出

現(xiàn)這類工作或者問題時，就可以用既定的程序來解決，而不需要重新

研究。解決這類問題的計劃叫程序性計劃

2:非例行活動：不重復出現(xiàn)或新出現(xiàn)的問題。解決這類問題沒有一

成不變的決策方法和程序,解決這類問題的決策叫"非程序性決策”

相應(yīng)的計劃叫"非程序性計劃

上述是按照不同的標準劃分計劃的類型。一個計劃包括組織將來行動

的目標和方式

哈羅德孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系｛抽象——

具體｝

（一）目的或使命

指明一定德組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織的性

質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志如：大學的使命是教書育人和科

學研究

（二）目標

進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標

（三）戰(zhàn)略

通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的

情景

㈣政策

政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書

（5）程序

是制定處理未來活動的一種必要方法的計劃

（六）規(guī)則

1：規(guī)則是知道行動但不說明時間順序

2:可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不

是程序的組成部分。程序不同于規(guī)則

（七）方案（規(guī)劃）

一個綜合性的計劃，包括：目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要

采取的步驟、要使用的資源及其他因素。方案可大可小。

（八）預算

預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表

第三節(jié)計劃的編制過程

一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務(wù)

二：認清現(xiàn)在：目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng)——實現(xiàn)目標

的途經(jīng)

三:研究過去。研究過去不僅是從過去發(fā)生的事件中得到啟示和借鑒,

更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一條規(guī)律

四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件。最常見的對重要前提條

件預測的方法是德爾菲法。

五：擬定和選擇可行性行動地計劃。包括三個內(nèi)容：擬定可行性行動

計劃，評估計劃和選定計劃。具體方法有頭腦風暴法、提喻法。

六：制定主要計劃,清楚描述5W1H的內(nèi)容。

七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯(lián)系的計劃

八：制定預算，用預算使計劃數(shù)字化

第八章計劃的實施

第八章計劃的實施

把戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃，既是中期與短期計劃的制定過程，

又是長期、中期和短期計劃組織實施的過程。要求計劃在不同期間內(nèi)

和不同職能空間上協(xié)調(diào)一致，保證計劃全面而均衡的得以實施和完成。

第一節(jié)目標管理

一:目標管理的基本思想

1:企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對

下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)

2:目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起

來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。

3:每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總目標對他的要求

4:管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進

行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制

5:企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標

二：目標的性質(zhì)

目標所具有的特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、

富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性

1:目標的層次性

組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特

定的個人目標。

頂層：包含組織的遠景和使命的陳述

第二層次：組織的任務(wù)體系

基層：分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等

2:目標網(wǎng)絡(luò)

從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作。

內(nèi)涵4點：a:目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互

聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)

b:主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。

c:組織中的每個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門

相協(xié)調(diào)

d:組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)

3:目標的多樣性

4:目標的可考核性

目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目標可考核的含義是，人們必須能

夠回答出這樣的問題"在期末，我如何知道目標已經(jīng)完成了?”

5:目標的可接受性

對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則

該目標對其是沒有激勵作用的。

6:目標的挑戰(zhàn)性

具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。目標的可接受

性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的?？山邮苄院吞魬?zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但

在實際工作中，我們必須把她們統(tǒng)一起來

7:目標的伴隨信息反饋性

信息反饋：是把目標管理過程中。目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地

反饋給目標設(shè)置和實施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求

和自己地貢獻。

三：目標管理的過程

1:制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）

2:明確組織的作用

3:執(zhí)行目標

4:成果評價

5:實行獎懲

6:制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)

第二節(jié)滾動計劃法

一:滾動計劃法的基本思想

這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計

劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合起來

滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果

二:滾動計劃法的評價

滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點十分

明顯

1:計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際

2:滾動計劃方法使長期計劃和中期計劃與短期計劃相互銜接

3:滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來

說尤為重要。

第八章計劃的實施

把戰(zhàn)略性計劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)性計劃，既是中期與短期計劃的制定過程，

又是長期、中期和短期計劃組織實施的過程。要求計劃在不同期間內(nèi)

和不同職能空間上協(xié)調(diào)一致，保證計劃全面而均衡的得以實施和完成。

第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計

劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。

一:網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟

原理:把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列,

通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力

物力財力，用最高的速度完成工作。

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟：書本p260頁

二:網(wǎng)絡(luò)圖

在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個要素：工序、事項、路線

圖：書本p262

三：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價

1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并

指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線

2:可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化

3:可事先評價達到目標的可能性

4:便于組織與控制

5:易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)

第四節(jié)企業(yè)資源計劃

企業(yè)資源計劃(ERP)是1990年代初提出。它是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)

上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的

管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)和先進的管理思想于一身，反映時代

對企業(yè)的合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求。

-：I960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)

MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃

圖p264

二:1970年代閉環(huán)的物料需求計劃MRP

閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃，車間

作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。圖P265

三:1980年代制造資源計劃(MPRII)

1980年代,人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各

個系統(tǒng)進行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃系統(tǒng)，英文縮寫還是

為了和物料需求計劃區(qū)別，成為

MRP,MRPIIO

MRPII最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。

1:在物料需求的基礎(chǔ)上向物料管理延伸，實施對物料的采購管理,

包括采購計劃、進貨計劃等。

2:由于系統(tǒng)已經(jīng)記錄了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基

礎(chǔ)上擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析。

3:主要生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)計劃大綱的依據(jù)是客戶訂單，因此向前又可

以擴展到銷售管理業(yè)務(wù)。

四：1990年代企業(yè)資源計劃(ERP)

我們從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP:

1：ERP是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上進

一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想。

2:ERP是綜合應(yīng)用了客戶機、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)’圖形用戶界面、第

四代語言，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。

3:ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力與

一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

從開環(huán)MRP到閉環(huán)MRP知道MRPII,其發(fā)展基本上是沿著兩個方

面延伸的，其一是資源概念內(nèi)涵的不斷擴大，其二是計劃閉環(huán)的形成。

但是沒有突破兩個局限：其一是資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從

物料資源擴展到制造資源;其二是功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能

力平衡的計劃為核心，基本上是機構(gòu)化決策。ERP突破了這兩個局限。

1、在資源管理范圍方面的差別

2、在生產(chǎn)方式管理方面的差別

3、在管理功能方面的差別

4、在事物處理控制方面的差別

5、在跨國（或地區(qū)）經(jīng)營事物處理方面的差別

6、在計算機處理技術(shù)方面的差別

第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造

一：業(yè)務(wù)流程再造的概念

——BPR又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造。哈默提出了七個

原則：

1:圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織

2:讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行

3:將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去。

4:對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理

5:將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成

6:在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中

7:在信息源及時掌握信息

二：業(yè)務(wù)流程再造的過程

（一）觀念再造。在整個企業(yè)內(nèi)部樹立BPR的正確觀念，是企業(yè)員工理

解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用BPR的重要性

1:組建BPR下組2:制定計劃和開展必要的培訓和宣傳

3：找出核心流程4:設(shè)立合理目標

5:建立項目實施團隊

（二）流程再造。對企業(yè)現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、在設(shè)計，重新

構(gòu)造新的流程。

1：培訓團隊2:找出流程的結(jié)果和聯(lián)系

3:分析并量化度量現(xiàn)有流程4:再造活動效益判斷和標桿瞄準最

佳實踐

5:業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計6:新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施

（三）組織再造

1:審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力、和動機2:審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與

技術(shù)能力

3:設(shè)計新的組織形式4:建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用

（四）試點和切換

1：選定試點流程和組建試點流程團隊2:約定參見試點流程的顧客

和供應(yīng)商

3:啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持4:審評試點和來自其他流程

團隊的反饋

5:安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施

（五）現(xiàn)遠景目標

第九章組織設(shè)計

第九章組織設(shè)計

第一節(jié)組織設(shè)計的概述

-:問題的提出

組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動

的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

"管理層次"與"管理幅度"的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織

的結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組

織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解

決，信息失真可能性小。

缺點：a:主管不能對每位下屬有充分的了解

b:主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金

字塔形態(tài)

優(yōu)點與局限性正好與"扁平結(jié)構(gòu)"相反

（三）影響管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2:工作內(nèi)容和性質(zhì)a:主管所處的管理層次b:下屬工作的相似性

c:計劃的完善程度d:非管理事物的多少

3:工作條件a:助手的配備情況b:信息手段的配備情況c:工作

地點的相近性

4:工作環(huán)境

（四）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作

1：職務(wù)設(shè)計與分析2:部門劃分3:結(jié)構(gòu)的形成

二：組織設(shè)計的原則

（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

1：組織設(shè)計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮"事事有人

做"而非"人人有事做"

2:組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員

來滿足企業(yè)的所有需要。

3:任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

”組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導"，但是這種原則也經(jīng)常會

受到破壞。最常見的有兩種情況：雙頭領(lǐng)導、越級指揮。

第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析

一:外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響

企業(yè)組織的外部環(huán)境被定義為存在于企業(yè)組織邊界之外，并對企業(yè)組

織具有潛在的直接影響的所有因素。

環(huán)境——"任務(wù)環(huán)境"和"一般環(huán)境"。"不確定性”是企業(yè)外部經(jīng)

營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的“復雜性"和"變動性"

環(huán)境特點及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面

1：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響

2:對各部門關(guān)系的影響

3:對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

二：經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響

戰(zhàn)略選擇在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活

動，從未影響管理職務(wù)的設(shè)計;戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作

重點、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理

職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做相應(yīng)的調(diào)整。

從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，可分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風險

型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略。

1:"保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)

定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)

范化程度。具體表現(xiàn)如下

a:實行以嚴格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)b:高度的集權(quán)控制

c:規(guī)范化的規(guī)章和程序d:以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制

e:生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要

地位

f:信息溝通以縱向為主

2:選擇"風險型戰(zhàn)略"的領(lǐng)導則可能認為環(huán)境復雜多變，需求高速

增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存

組織結(jié)構(gòu)特點

a:規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)b:分權(quán)的控制

C：計劃較廣泛而靈活d:信息的溝通以橫向為主

e:高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配

3:"分析型戰(zhàn)略"介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兼具有剛性

和柔性的特征

三：技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響

(-)生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)

的關(guān)系

2:成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大

批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)

(二)信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響

1：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢2:對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重

影響

3:加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)

4:要求給下屬以較大的工作自主權(quán)5:提高專業(yè)人員比率

四：企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響

1:創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度

2:職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上

3:分析階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立，目的

是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理

4:參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手,會影響組織中

的統(tǒng)一命令

5:再集權(quán)階段

五：規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響

考察規(guī)模對組織設(shè)計的影響要從以下幾個方面考慮

1:規(guī)范化2:分權(quán)化3:復雜性4:專職管理人員的數(shù)量

第三節(jié)部門化

組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的確定是首先為了管理的效率。管理勞動的分工，包

括橫向和縱向兩個方面。

組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)

一：職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）

優(yōu)點：1:職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便,

最符合邏輯的標準

2:有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性

3:由于各部門只負責一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓，

相互交流

局限性：1:不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2:由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，

不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3:由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織

整體目標的實現(xiàn)

二：產(chǎn)品部門化

優(yōu)勢：1：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來

2:有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向

3:有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭

4:有利于高層管理人才的培養(yǎng)

局限性：1:要有多個人去管理各個產(chǎn)品部

2:影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮

3:各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加

三：區(qū)域部門化

根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責劃分

為不同部門的經(jīng)理

四：綜合標準與矩陣組織

矩陣組織是綜合運用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)

交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為了完成某

項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。

矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性

優(yōu)勢：1：可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)

2:由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流

3:成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調(diào)和溝通

局限性：1:可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心

2:要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從

第四節(jié)集權(quán)和分權(quán)

一:權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu)

定義為影響力的權(quán)力主要包括：1：專長權(quán)2:個人影響力3:制度

權(quán)

專長權(quán)：指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

個人影響力：指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服

從的能力

制度權(quán):與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，

實質(zhì)是決策的權(quán)力

二：集權(quán)與分權(quán)的相對性

集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中

分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散

三：組織中的集權(quán)傾向

（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因

集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導的個性有關(guān)，但有時也可能是為了

追求行政上的水平

1：組織的歷史2:領(lǐng)導的個性3:政策的統(tǒng)一與行政的效率

（二）過分集權(quán)的弊端

1：降低決策的質(zhì)量2:降低組織的適應(yīng)能力3:降低組織成員的工

作熱情

四：分權(quán)及其實現(xiàn)的途經(jīng)

（一）分權(quán)的標志

1：決策的頻度：頻度越大，分權(quán)越高

2:決策的幅度：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高

3:決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）

4:對決策的控制程度

（二）分權(quán)的影響因素

1：組織中有利于分權(quán)的因素

a:組織的規(guī)模b:活動的分散性c:培訓管理人員的需要

2:不利于分權(quán)的因素

a:政策的統(tǒng)一性b:缺乏受過良好訓練的管理人員

（三）分權(quán)的途經(jīng)

權(quán)力分散的兩個途經(jīng)：1:組織設(shè)計的制度分配——制度分權(quán)

2:主管人員在工作中的授權(quán)

制度分權(quán)和授權(quán)區(qū)別：

1：制度分權(quán)是在詳細分析，認真論證的基礎(chǔ)上進行的，有一定的必

然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性

2:制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個

下屬

3:制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組

織設(shè)計的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導者在管理工作中的一種藝術(shù)

4:制度分權(quán)相對比較穩(wěn)定

第九章組織設(shè)計

第一節(jié)組織設(shè)計的概述

-:問題的提出

組織設(shè)計的實質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工

（一）個人活動與集體活動

組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動內(nèi)容的復雜和參與活動

的人員數(shù)量的增加而不斷提高的

（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

"管理層次"與"管理幅度"的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織

的結(jié)構(gòu)形態(tài)：

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組

織結(jié)構(gòu)形態(tài)

優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解

決，信息失真可能性小。

缺點：a:主管不能對每位下屬有充分的了解

b:主管得到的信息太多，不利于及時利用

錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金

字塔形態(tài)

優(yōu)點與局限性正好與"扁平結(jié)構(gòu)"相反

（三）影響管理幅度的因素

1：管理者和被管理者的工作能力

2:工作內(nèi)容和性質(zhì)a:主管所處的管理層次b:下屬工作的相似性

c:計劃的完善程度d:非管理事物的多少

3:工作條件a:助手的配備情況b:信息手段的配備情況c:工作

地點的相近性

4:工作環(huán)境

（四）組織設(shè)計的任務(wù)

組織設(shè)計要完成以下三個步驟的工作

1：職務(wù)設(shè)計與分析2:部門劃分3:結(jié)構(gòu)的形成

二：組織設(shè)計的原則

（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。

1：組織設(shè)計往往不是全新的，進行再度調(diào)整時，要考慮"事事有人

做"而非"人人有事做"

2:組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員

來滿足企業(yè)的所有需要。

3:任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）

（三）命令統(tǒng)一的原則

”組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導"，但是這種原則也經(jīng)常會

受到破壞。最常見的有兩種情況：雙頭領(lǐng)導、越級指揮。

第二節(jié)管理人員的選聘

-:管理人員需要量的確定

1:組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位

2:管理人員的流動性

3:組織發(fā)展的需要

二：管理人員的來源

（一）外部招聘

優(yōu)點：1:被聘干部具有"外來優(yōu)勢"——沒有歷史包袱，組織成員

只知道目前的工作能力和實質(zhì)

2:有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系

3:能夠為組織帶來新鮮空氣

缺點：1：不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)

2:組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解

3:外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部成員的打擊

（二）內(nèi)部提升

優(yōu)點：1：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性

2:有