戰(zhàn)略解碼-從規(guī)劃到落地執(zhí)行

戰(zhàn)略解碼從規(guī)劃到落地執(zhí)行生態(tài)化平臺化數(shù)字化規(guī)?；髽I(yè)未來發(fā)展方向“四化”之間的關(guān)聯(lián)性規(guī)?；瘮?shù)字化平臺化生態(tài)化更大規(guī)模企業(yè)競爭力市場需求透析產(chǎn)

值價 值估 值千人一面千人千面一人千面管理優(yōu)勢營銷優(yōu)勢采購優(yōu)勢融資優(yōu)勢FG優(yōu)勢B端客戶包含產(chǎn)業(yè)上下游及周邊合作關(guān)系競爭優(yōu)勢企業(yè)的增長飛輪增長上游供應(yīng)商高性價比原材料用戶體驗銷量增長更多供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)邊界擴大更多產(chǎn)品企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大吸引更多資源合作社會責任?產(chǎn)規(guī)?；?經(jīng)營規(guī)模化規(guī)?；?生產(chǎn)規(guī)?；?經(jīng)營規(guī)?；髽I(yè)產(chǎn)

品技

術(shù)項

目合作伙伴終端用戶規(guī)?；挠绊戁厔菀?guī)模化與經(jīng)營成本的關(guān)系營收時間贏得第一個客戶20萬1000萬100萬最初一批客戶獲客成本極高找到快速有效增加市場份額的規(guī)?；N售方法通過大量復(fù)制

規(guī)模化銷售方法高速增長產(chǎn)品探索

市場定位/定價解決產(chǎn)品商業(yè)道路的問題如何快速有效占領(lǐng)市場原型設(shè)計最小可行性產(chǎn)品產(chǎn)品市場契合點商業(yè)化契合點規(guī)?；鲩L達成規(guī)?；鲩L的戰(zhàn)略目標經(jīng)營成本實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展兩大要素業(yè)績爆破戰(zhàn)略解碼不能落地的都不是戰(zhàn)略，是臆想世界上最遠的距離是從頭到腳的距離戰(zhàn)略使人萬分激動，執(zhí)行可能“一動不動”從0到1

從小到大從弱到強從無章法到有體系上下齊心路徑清晰資源匹配績效聯(lián)結(jié)?倍增長壓?測試模型以終為始，站在未來看現(xiàn)在，倒推資源需求可行性部 門：企劃部目前業(yè)績十倍業(yè)績需要的服務(wù)增長數(shù)量需要配合的部門員工增長數(shù)量需要投入的資源/資金數(shù)量目前狀態(tài)能否支撐業(yè)績倍增解決方案30家門店300家門店10個設(shè)計稿/周增長為100個設(shè)計稿/周5人40萬元/年否拒絕個性化定制需求，設(shè)計標準化設(shè)計稿模板資源配套能否支撐戰(zhàn)略需求？企業(yè)運作的耦合效應(yīng)市場開拓宣傳推廣業(yè)務(wù)運營售后服務(wù)研發(fā)采購倉儲物流來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝從群眾中來到群眾中去立旗幟、打勝仗上下同欲，左右協(xié)同同一個愿景，同一個聲音樹標桿、爭先鋒主動請纓，爭打勝仗遠眺望、明目標利出一孔，力出一孔作動員、勤保障統(tǒng)一思想，步調(diào)一致集中優(yōu)勢力量重點突破群眾的智慧是無窮的化戰(zhàn)略為行動，變愿景為現(xiàn)實你們想到了，而我們做到了——杰克·韋爾奇RIDER模型戰(zhàn)略解碼五步驟IdentificationDecodingResearchExecutionReview步驟?調(diào)研分析步驟?戰(zhàn)略澄清步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)行跟蹤步驟五評估更新①研究?業(yè)趨勢①共創(chuàng)使命愿景①確定年度預(yù)算/指標②洞察市場/客戶②定位產(chǎn)品/客戶②選定硬仗并描述③研判競爭態(tài)勢③解碼競爭?③明晰?動計劃④探尋核?能?④選擇制勝策略④挑戰(zhàn)個?績效合約⑤評估差距/挑戰(zhàn)⑤盤點組織能?⑤宣講與?軍令狀① 監(jiān)控硬仗進程② 追蹤績效表現(xiàn)③ 動態(tài)應(yīng)對舉措④ 確保動??撐⑤ 實現(xiàn)能??撐① 硬仗總結(jié)評述② ?部年度述職③ 績效結(jié)果反饋/應(yīng)?④ 戰(zhàn)略

復(fù)盤反思確保戰(zhàn)略?標真正落地，提升戰(zhàn)略執(zhí)??RIDER模型中各步驟的目的和相關(guān)邏輯走得對不對說得清不清落不落得下干不干得完干得好不好調(diào)查內(nèi)外部狀況澄清、確認目標與策略制定

行動計劃去干總結(jié)、回顧改進戰(zhàn)略澄清Identification戰(zhàn)略解碼Decoding調(diào)研分析Research執(zhí)行跟蹤Execution評估更新Review?的步驟邏輯步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)?跟蹤步驟?戰(zhàn)略澄清使命、愿景和中長期戰(zhàn)略目標市場與產(chǎn)品核心競爭力競爭策略組織能力經(jīng)營預(yù)算內(nèi)外部

挑戰(zhàn)與需求年度硬仗清單及描述硬仗行動計劃責任落實到個人績效合約績效指標體系數(shù)字化管理系統(tǒng)硬仗監(jiān)控與績效跟蹤硬仗調(diào)適與資源匹配廣義的戰(zhàn)略解碼動力支撐能力支撐狹義的戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼四原則戰(zhàn)略的質(zhì)量，戰(zhàn)略可靠度管理層和員?對戰(zhàn)略的認同度實現(xiàn)策略的清晰度組織的支持度發(fā)展方向與未來環(huán)境的契合度目標與現(xiàn)實的契合度參與度共識度目標清晰權(quán)責清晰組織支持人才支持路徑清晰獎懲清晰文化指出系統(tǒng)支持承諾度協(xié)同度戰(zhàn)略的執(zhí)行效力=戰(zhàn)略的可靠度x戰(zhàn)略的認同度x實現(xiàn)策略的清晰度x組織的支持度準備工作——獲得企業(yè)一把手的認同與支持使戰(zhàn)略解碼難以執(zhí)行的觀點：“戰(zhàn)略由我一個人決定就好了，其他人沒有我想得深、看得全，就不需要這么多人參與討論了”“你們只需要把我講的觀點理解透并照著做就好了”“我們的戰(zhàn)略是商業(yè)秘密，只需要核心高管清楚就行了，不需要大家都理解”“戰(zhàn)略只管方向和目標，至于如何行動，那得看具體情況，伺機而動就好了，不需要花那么多時間去計劃”一把手的支持具體表現(xiàn)在：主動發(fā)起戰(zhàn)略解碼活動并進行動員按照RIDER模型，積極參與調(diào)研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、執(zhí)行跟蹤、評估更新，積極參與討論，及時聽取硬仗主帥的進展匯報就PPC與高管逐個進行溝通，堅持年度復(fù)盤反饋，及時兌現(xiàn)承諾遵守戰(zhàn)略解碼會的規(guī)則，鼓勵大家暢所欲言，并引導(dǎo)大家形成共識以身作則，從自己做起，堅持目標導(dǎo)向、過程回顧，帶動全員學(xué)習(xí)和應(yīng)用戰(zhàn)略解碼虛擬組織主要負責者主要職責戰(zhàn)略解碼領(lǐng)導(dǎo)小組企業(yè)高管1、全程參與戰(zhàn)略解碼相關(guān)的研討會2、批準實施戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵成果3、宣講戰(zhàn)略解碼的成果戰(zhàn)略解碼工作小組總裁辦公室1、制定并實施戰(zhàn)略解碼項目計劃2、重要硬仗的檢查、督辦戰(zhàn)略規(guī)劃部門1、提供戰(zhàn)略規(guī)劃草案（討論稿）2、提供高管戰(zhàn)略研討素材3、參與設(shè)計戰(zhàn)略解碼會流程人力資源部門1、組織實施戰(zhàn)略解碼會并確保會議產(chǎn)出2、統(tǒng)一管理OPC和PBC運營管理部門1、確?？冃е笜说挠行?lián)結(jié)，對業(yè)務(wù)指標進行下達跟蹤2、提供相關(guān)經(jīng)營類指標并參與考核財務(wù)部門提供各項財務(wù)類指標并參與考核戰(zhàn)略項目推進辦公室（PMO）1、承擔企業(yè)重要戰(zhàn)略性項目全生命周期的跟蹤、督導(dǎo)、分析與支持工作2、可與總裁辦公室或戰(zhàn)略規(guī)劃等部門合署辦公準備工作——成立戰(zhàn)略解碼領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組戰(zhàn)略解碼組織與分?準備工作——布置會前作業(yè)在戰(zhàn)略解碼會召開之前，會議主持人需要根據(jù)會議議題，提前把會議材料、討論大綱及相關(guān)思考題目發(fā)送給與會者，并讓大家提前有所思考，

做好預(yù)習(xí)作業(yè)。會議材料和思考題目包括但不限于以下幾項：競爭對?和標桿企業(yè)的動態(tài)趨勢?業(yè)洞察報告，包括?業(yè)分析報告或相關(guān)數(shù)據(jù)、客戶需求研究報告等戰(zhàn)略研討題?，包括未來的愿景?標、企業(yè)年度硬仗備選清單、個?分管領(lǐng)域的重要挑戰(zhàn)等理想與現(xiàn)實的差距分析PPC草稿步驟一、

調(diào)研分析戰(zhàn)略決策的充分?必要條件對于調(diào)研的看法1、不能因為調(diào)研分析而影響決策的效率和速度2、調(diào)研不可取代決策。不要寄希望于窮盡數(shù)據(jù)，因為數(shù)據(jù)調(diào)研永無止境3、翔實的調(diào)研分析報告不是戰(zhàn)略解碼的前提條件，不應(yīng)成為戰(zhàn)略研討會的阻礙4、調(diào)研分析是戰(zhàn)略決策的充分非必要條件調(diào)研分析至上論調(diào)研分析非核心論調(diào)研分析的價值定位調(diào)研分析是戰(zhàn)略管理的主體與核??作，

做戰(zhàn)略決策前必須有正式的調(diào)研，缺乏?夠的調(diào)研做決策就是拍腦袋做決策調(diào)研分析只是戰(zhàn)略決策的輸?，不應(yīng)該成為戰(zhàn)略管理的核??作調(diào)研數(shù)據(jù)的重要性?數(shù)據(jù)不決策，任何戰(zhàn)略決策都要以翔實的數(shù)據(jù)、?泛的調(diào)研作為前提獲得翔實的數(shù)據(jù)不是制定戰(zhàn)略的必備條件調(diào)研由誰來做?層管理?員需要?體??參與調(diào)研，沒有調(diào)研就沒有發(fā)?權(quán)調(diào)研分析可以由專業(yè)?員承擔，以節(jié)約?層管理?員的時間，但是，戰(zhàn)略決策需要管理層成員共同參與并達成共識戰(zhàn)略決策是基于理性分析還是直覺判斷戰(zhàn)略決策是基于嚴密的邏輯推理得出的?然結(jié)論，只要戰(zhàn)略分析做到位了，就能推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策是理性與只覺得結(jié)合，調(diào)研分析只起到輔助作?，僅靠理性分析就推導(dǎo)出戰(zhàn)略?向是危險的調(diào)研分析的構(gòu)成和對應(yīng)的工具方法調(diào)研分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)態(tài)勢分析競爭態(tài)勢分析市場與客戶需求分析內(nèi)部資源分析組織能力分析差距與挑戰(zhàn)分析調(diào)研工具：商業(yè)模式畫布商業(yè)模式畫布重要合作伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)價值服務(wù)客戶關(guān)系客戶群體⑦

誰可以幫到我？②

我要做什么？④

我怎么幫助他人？⑥

我怎么和對方打交道？③

我能幫到誰？核心資源渠道通路①

我是誰？我有什么？⑤

我怎么宣傳自己和交付服務(wù)？成本結(jié)構(gòu)收入來源⑨

我要付出什么？⑧

我能得到什么？調(diào)研工具：SWOT分析矩陣外部環(huán)境機會

opportunity威脅

threat內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢

strength充分發(fā)揮優(yōu)勢，將機會最大限度活用充分發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避或者擊潰威脅劣勢

weakness把劣勢轉(zhuǎn)為機會，為抓住機會做出改善/補充規(guī)避最糟的事態(tài)SWOT分析大多以單純地梳理（基于現(xiàn)狀的認識）而結(jié)束在SWOT分析時，不應(yīng)只盯住理所當然的“優(yōu)勢×機會”及“劣勢×威脅”，而應(yīng)該盯住“劣勢×機會”和“優(yōu)勢×威脅”在“劣勢×機會”那里，并購或結(jié)成聯(lián)盟是有效辦法在“優(yōu)勢×威脅”那里，通過以“自我破壞”為目的的別動隊進行對抗調(diào)研工具：業(yè)務(wù)因素畫布激勵業(yè)務(wù)能力控制流程信息組織人員資源技術(shù)文化驅(qū)動愿景總體目標階段目標戰(zhàn)略方針制約成本模型供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)收入模型市場細分供應(yīng)商關(guān)系客戶關(guān)系供應(yīng)商渠道客戶渠道產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計主題價值鏈配置價值鏈協(xié)調(diào)價值鏈合作核心資產(chǎn)

核心能力業(yè)績評價業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)動因使命 價值觀業(yè)務(wù)模式價值主張調(diào)研工具：領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀差距業(yè)績機會市場結(jié)果步驟二、戰(zhàn)略澄清快速穿越戰(zhàn)略迷霧準備工作主持人與企業(yè)負責人需提前確認以下問題：在這個會上，你主要想澄清哪些問題，想在哪些方面達成共識？你是否有半夜驚醒或者夜不能寐的時刻，是什么問題讓你經(jīng)常焦慮？你是否想對企業(yè)的使命和愿景、市場與產(chǎn)品、核心競爭力、增長策略、組織能力這幾個議題 進行澄清和描述？是否有一些問題不想討論？為什么？還想增加哪些議題？你覺得管理層成員對這些議題的共識度會是怎樣的？戰(zhàn)略澄清會的討論框架使命、愿景和中長期戰(zhàn)略目標我們是誰？未來我們想達成什么?標？市場與產(chǎn)品

我們的客戶有哪些？有什么特征？分布在哪?？有什么產(chǎn)品組合與策略？我們怎么掙錢？（涉及商業(yè)模式）核心競爭力

我們和誰競爭？

我們靠什么能贏？該有什么競爭優(yōu)勢？我們有哪些關(guān)鍵成功因素？增長策略我們的業(yè)務(wù)增長機會有哪些？我們?nèi)绾卫^續(xù)挖掘現(xiàn)有內(nèi)?增長機會的價值？我們?nèi)绾卫?外?增長機會？（涉及聯(lián)盟與合作）組織能力我們應(yīng)該擁有哪些核?能?？我們?nèi)绾问菇M織、?才、?化、激勵機制配套并發(fā)揮作?？戰(zhàn)略澄清會關(guān)鍵點之一：形成共同的長期價值追求利他主義，我是誰、我為何而存在、我為誰提供價值（使命?般不會發(fā)?變化）使命利己主義，我想去哪里，我希望成為什么樣子（?旦實現(xiàn)或者環(huán)境變化，企業(yè)要及時確定新愿景）愿景企業(yè)如何看待利益相關(guān)者的關(guān)系經(jīng)營理念價值導(dǎo)向，崇尚什么、反對什么，是企業(yè)的核心信條價值觀財務(wù)目標（營收、增長率、利潤、投資回報率等）非財務(wù)目標（行業(yè)排名、份額、核心產(chǎn)品市場占有率、新品推出速度等）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略澄清會關(guān)鍵點之二：定位市場、產(chǎn)品和客戶明確目標客戶及其需求（客戶澄清）目標客戶有哪些？客戶優(yōu)先級是怎樣的，和過去相比是否發(fā)生了變化？變化發(fā)生的根本原因是什么？有哪些新的細分市場或哪一類型的客戶是要重點關(guān)注的？這個市場（行業(yè)）有多大規(guī)模？我們又怎樣的優(yōu)勢和劣勢？我們需要退出哪些行業(yè)或不再關(guān)注哪些類型的客戶？目標客戶或信關(guān)注客戶的類型和特征有哪些？目標客戶的觀點訴求點是什么？還可以有哪些方面的客戶價值提升工作？核檢產(chǎn)品組合和市場策略哪些是影響企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)品？理想的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是怎樣的？這些產(chǎn)品分別對應(yīng)怎樣的市場和客戶？分別能給客戶帶來怎樣的價值？我們需要為產(chǎn)品開發(fā)投入多少？這些產(chǎn)品的開發(fā)策略是怎樣的（自研、聯(lián)合開發(fā)、全部或部分外包）？對于要開發(fā)的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，我們是否存在資源限制？未來需要做怎樣的準備？創(chuàng)新商業(yè)模式我們的商業(yè)模式是否需要創(chuàng)新？營銷渠道、盈利方式以及產(chǎn)品交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)是否需要改變？分析工具：競爭力解碼清單優(yōu)勢領(lǐng)域客戶關(guān)注的優(yōu)勢重要度優(yōu)勢程度優(yōu)勢持續(xù)性優(yōu)勢維持成本優(yōu)勢來源結(jié)論產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)品組合產(chǎn)品成本價格技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)能獲客能力客戶服務(wù)客戶關(guān)系客戶響應(yīng)資源運轉(zhuǎn)效率運營模式……利潤中心和成本中心的戰(zhàn)略澄清要點利潤中心：分子公司、事業(yè)部、行業(yè)或區(qū)域中心、業(yè)績單元成本中心：職能部門、研究院所、企業(yè)大學(xué)以服從集團整體利益最?化為原則在?個細分領(lǐng)域內(nèi)做深做透，伺機拓展領(lǐng)域，協(xié)助集團整體發(fā)展特別注意橫向單位之間的協(xié)作機制，對輸出客戶資源、傳授成功經(jīng)驗的團隊給予特別獎勵邀請關(guān)聯(lián)部門代表參加澄清會和解碼會處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的?級單位還要思考：未來和過去有何不同，我們?nèi)绾纬蔀樽?的推動?，

如何通過創(chuàng)新贏得未來明確功能定位，對集團??

，本單位應(yīng)滿?集團的何種戰(zhàn)略需要，應(yīng)創(chuàng)造哪些獨特的價值明確價值主張，即對客戶或本單位??，我們（事業(yè)部/職能部門

）存在的價值和意義是什么，應(yīng)滿?客戶哪些核?訴求創(chuàng)業(yè)型和中小型企業(yè)的市場競爭策略抓住客戶的獨特需求

，做深做透?個?業(yè)

或?個市場，在細分領(lǐng)域內(nèi)完美呈現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)使產(chǎn)品保持?夠的價格競爭?或性價?競爭?，避免同質(zhì)化競爭，保持低成本開發(fā)與客戶零距離接觸，打磨產(chǎn)品，針對客戶最迫切的需求和痛點，形成案例后快速復(fù)制貼近?戶，與?戶交朋友，增加參與感

，實現(xiàn)產(chǎn)品共創(chuàng)以服務(wù)品質(zhì)制勝，注重客戶?碑營造，增強客戶黏性關(guān)注客戶細微需求，?產(chǎn)?批量、多品種的產(chǎn)品，但不宜把產(chǎn)品線鋪的過長尋找可規(guī)模化復(fù)制的商機

，對于有市場增長潛?的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢兵?，打殲滅戰(zhàn)步驟三、戰(zhàn)略解碼上下同欲鎖定硬仗（1）回顧戰(zhàn)略澄清成

果，明確中長期戰(zhàn)略目標，思考次年（當年）總體目標（3）分析外部競爭環(huán)境和內(nèi)部問題（SWOT分析），理解、澄清上級期望和客戶需求（5）對每一場硬仗進行明確界定和描述（7）將（企業(yè)或組織的）硬仗和行動計劃落實到個人，并與個人績效合約掛鉤（2）明晰、落實、分解企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算（4）形成（企業(yè)或組織的）年度硬仗清單（6）將年度硬仗分解細化成具體的行動計劃（8）對戰(zhàn)略解碼內(nèi)容進行宣傳貫徹戰(zhàn)略解碼八步曲某企業(yè)?層戰(zhàn)略解碼會的討論框架?意圖案例企業(yè)愿景………………3-5年發(fā)展目標………………企業(yè)戰(zhàn)略/策略………………………………………2022年企業(yè)績效目標內(nèi)外部挑戰(zhàn)內(nèi)外部客戶需求2022年的6場硬仗及行動計劃①………②………③………④………⑤………⑥………個人績效合約（PBC）戰(zhàn)略澄清成果戰(zhàn)略解碼目的形成（企業(yè)或組織的）年度硬仗清單對每一場硬仗進行明確界定和描述將年度硬仗分解細化成具體的行動計劃將（企業(yè)或組織的）硬仗和行動計劃落實到個人，并與個人績效合約掛鉤戰(zhàn)略解碼會以“硬仗”為核?步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)?跟蹤步驟?戰(zhàn)略澄清使命、愿景和中長期戰(zhàn)略目標市場與產(chǎn)品核心競爭力競爭策略組織能力經(jīng)營預(yù)算內(nèi)外部

挑戰(zhàn)與需求年度硬仗清單及描述硬仗行動計劃責任落實到個人績效合約績效指標體系數(shù)字化管理系統(tǒng)硬仗監(jiān)控與績效跟蹤硬仗調(diào)適與資源匹配動力支撐能力支撐戰(zhàn)略解碼四個關(guān)鍵點（1）回顧戰(zhàn)略澄清成果，明確中長期戰(zhàn)略目

標，思考次年（當

年）總體目標。（3）分析外部競爭環(huán)境和內(nèi)部問題（SWOT分析），理解、澄清上級期望和客戶需求。（5）對每一場硬仗進行明確界定和描述。（7）將年度行動計劃落實到個人績效合約上（2）明晰、落實、分解企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算。（4）形成年度硬仗清單（6）從硬仗中分解出年度行動計劃（8）對戰(zhàn)略解碼內(nèi)容進行宣傳貫徹。平衡計分卡（OGSM直接分解）責任分解矩陣維度戰(zhàn)略主題關(guān)鍵舉措1落地項目可衡量指標部門1部門2部門3部門4部門5部門6財務(wù)層面提升銷量規(guī)模增長抓住市場機會：xx機會銷售收入?新產(chǎn)品銷售收入?直銷，大單大項目：海外市場海外市場銷售收入?降本增效效率提升優(yōu)化產(chǎn)品成本貢獻利潤?制造毛利率?三大費用管控采購降本?人均效益?費效比?健康現(xiàn)金流應(yīng)收賬款良好/當期回款率?客戶層面提高交付科學(xué)的項目管理通過模具制造管理系統(tǒng)，監(jiān)控計劃執(zhí)行過程，快速決策?建立施工現(xiàn)場管理程序，保證交付計劃有效執(zhí)行?高效的交付團隊成立專職的交付隊伍，走交付專業(yè)化道路?建立交付激勵機制，激發(fā)交付人員潛能?建立虛擬交付專家團隊，及時解決疑難交付問題?******/競爭對手壓制比?運營層面資產(chǎn)運營效率庫存優(yōu)化，呆滯物料處理/庫存周轉(zhuǎn)率?質(zhì)量各產(chǎn)品線的質(zhì)量提升/返修率?提升效率/流程成熟度??人才與創(chuàng)新層面人均效率與效益激勵機制優(yōu)化導(dǎo)入薪酬包、獎金包機制E/OGP?不勝任員工淘汰/不勝任員工淘汰率?干部的能力提升推行干部繼任計劃/人才儲備率?IT能力提升建立有效于運維機制/TOP項目目標達成率?/內(nèi)部運營費用率??平衡計分卡與責任分解矩陣某企業(yè)年度硬仗清單節(jié)選戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點之一：形成年度硬仗清單硬仗編號硬仗名稱硬仗主帥硬仗副帥作戰(zhàn)部隊一號硬仗圓滿完成組織轉(zhuǎn)型李曉明（公司副總兼副書記）所有高管人力資源部、轉(zhuǎn)型辦、各部門及分/子公司高管二號硬仗大幅提升運行品質(zhì)宋志坤（主管飛行和運營的副總裁）XX、XX、XX等高管（相關(guān)領(lǐng)域的副總裁）飛行、機務(wù)、商務(wù)、客艙、地面服務(wù)等相關(guān)部門三號硬仗歐美航線根本改觀張法娟（主管商務(wù)的副總裁）XX、XX、XX等高管商務(wù)、財務(wù)、飛行、客艙、機務(wù)等相關(guān)部門四號硬仗“兩星合作”取得實效張法娟（主管商務(wù)的副總裁）XX、XX、XX等高管董事長辦公室、商務(wù)、對外合作、維修、運力等相關(guān)部門五號硬仗……………………硬仗主題硬仗概述硬仗目標管理主張主要措施1.引入第三方咨詢，從旅客視角開展地面服務(wù)部質(zhì)量，提升調(diào)研項目質(zhì)量改善服務(wù)體驗展智慧、聚細節(jié)，提升體驗獲得感落實綜合評價考核，健全投訴管理制度，提供專業(yè)服務(wù)支撐，提升行李服務(wù)質(zhì)量，以智慧服務(wù)提升服務(wù)品質(zhì)精準定位問題，提高旅客服務(wù)滿意度通過發(fā)揮現(xiàn)場團隊作用及處置前置，提升投訴管控力度強化行李全流程管控，提升行李服務(wù)質(zhì)量提升高價值旅客服務(wù)質(zhì)量，讓高端服務(wù)有溫度通過強化培訓(xùn)，完善標準，加強對一線服務(wù)的支撐開發(fā)并上線手機微信、自助查詢設(shè)備的自助查詢功能以集團客戶為試點，組建高端專屬服務(wù)團隊借助東航智庫平臺，實現(xiàn)地面服務(wù)標準、業(yè)務(wù)知識等內(nèi)容自助線上查詢功能配合完成地面服務(wù)部北京大興場、浦東機場SI衛(wèi)星廳、浦東機場T3等項目的業(yè)務(wù)流程設(shè)計6.開展班組微課培訓(xùn)，對微課開發(fā)和培訓(xùn)實施過程進行監(jiān)督實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化建場景、補短板，提升樞紐智能化依托三網(wǎng)建設(shè)。以旅客體驗為導(dǎo)向，以解決旅客痛點為出發(fā)點，通過互聯(lián)網(wǎng)思維引導(dǎo)流程優(yōu)化，使三網(wǎng)互聯(lián)、互通、互動，提升效率，增強運行能力及安全管控能力，從而整體提升旅客滿意度和地面服務(wù)品質(zhì)圍繞旅客服務(wù)消費網(wǎng)建設(shè)，深挖數(shù)據(jù)，定位痛點，為旅客提供差異化服務(wù)圍繞運行保障產(chǎn)業(yè)網(wǎng)建設(shè)，以技術(shù)為引領(lǐng)，提升地面服務(wù)部系統(tǒng)運行能力和決策效率圍繞系統(tǒng)聯(lián)動生態(tài)網(wǎng)建設(shè)，通過業(yè)務(wù)延伸，增強與各領(lǐng)域的協(xié)同合作完善線上值機功能，結(jié)構(gòu)性提高自助值機概率豐富自助改簽渠道，不斷完善功能體驗推廣行李運輸管理系統(tǒng)，以行李為突破點提高地面服務(wù)部系統(tǒng)化運行能力結(jié)合中轉(zhuǎn)控制中心（CCU)系統(tǒng)的預(yù)判功能，提升旅客中轉(zhuǎn)成功率實現(xiàn)航班裝載信息單據(jù)電子化，提升地面運行裝載信息傳遞效率和準確性做好北京大興機場以及浦東機場S1/T3系統(tǒng)建設(shè)的配合工作，設(shè)計配套流程提升效益效率拓收入、盤資源。提升價值創(chuàng)造力健全收入管理職能，盤活各類觸點資源，全面推行管理會計，嚴控大項成本增幅，科學(xué)監(jiān)控工時損耗，充分評估嘗試外包建立第三方市場經(jīng)營管理職能，實現(xiàn)外航代理收入、第三方收入增加盤活貴賓室資源，拓展收入渠道推行管理會計，實現(xiàn)收入與成本匹配嚴控大項成本增幅降低工時損耗，嘗試新用工模式延伸觸點資源，拓展第三方收入項目充分利用高端客流，打造優(yōu)質(zhì)廣告投放平臺引入品牌贊助產(chǎn)品并協(xié)助推廣戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點之二：對硬仗進行界定描述某企業(yè)年度硬仗描述硬仗名稱xxxxxxxxx序號行動領(lǐng)域子行動完成時間完成標志（關(guān)鍵里程碑）主責人支持人衡量指標1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx3xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx、xxxxx、xxxxx年度?動計劃戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點之三：從硬仗中分解出年度行動計劃某企業(yè)針對某場硬仗的具體?動計劃序號行動領(lǐng)域子行動主責人完成時間關(guān)鍵舉措1優(yōu)化銷售渠道電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站和呼叫中心投入使用張法娟6月統(tǒng)一境外運價發(fā)布10月2增強銷售能力通過區(qū)域機構(gòu)整合，完成歐洲及美國西部的整體聯(lián)動張法娟3月提高淡季客座率（達到xx%)12月加強聯(lián)程銷售每月加大廣告資源投入，在主流媒體增加曝光度全年3改善歐美航線運行品質(zhì)確保歐美航線的正常性超過70%宋志華每月調(diào)整過站時間，確保有效銜接張法娟3月重點監(jiān)控主要聯(lián)結(jié)航線的效率與效益每月改善中轉(zhuǎn)設(shè)施和中轉(zhuǎn)流程楊本嬋每月調(diào)整歐洲法蘭克福、慕尼黑及美洲溫哥華的機型賀雪3月保證兩艙娛樂設(shè)施與設(shè)備的完好率達到x%李明剛每月提升腹艙貨運能力（同比提升x%)張法娟全年4推進銷售隊伍建設(shè)人才本地化建設(shè)（招募8~10名高端人才）10月提升海外服務(wù)水平賀雪全年對于每場硬仗，都要描述以下幾個方面的內(nèi)容：為什么要打這場硬仗這場硬仗是什么、不是什么打硬仗成功時的樣?是什么衡量硬仗成敗的關(guān)鍵衡量指標有哪些打硬仗的不利因素是什么打硬仗的有利因素是什么戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點之四：將年度行動計劃落實到個人績效合約上個人績效合約概念：簡稱PBC（Personal

Business

Commitment），也稱為個?績效合同、業(yè)績合同。是指員?與其主管簽訂的書?協(xié)議，其中列明在未來?段時間內(nèi)，受約?（員?

）需要達成的績效?標和重點?作計劃。PPC體現(xiàn)了?種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造企業(yè)的?績效?化。經(jīng)營責任狀PBC呈現(xiàn)形式統(tǒng)?模板，每年差異不?，KPI羅列除了KPI，還有詳細衡量指標定義和算法說明、?撐業(yè)績實現(xiàn)的?動計劃遵循理念單向指標下達上下同欲、注重聯(lián)結(jié)，部門間戰(zhàn)略協(xié)同針對目標分/?公司?把??管團隊與?般經(jīng)理級?員都適?中層戰(zhàn)略解碼會的關(guān)鍵步驟和導(dǎo)向客戶導(dǎo)向①

與競爭對手相比，我們有怎樣的問題？②

對照客戶的需求，我們有哪些問題？③

與企業(yè)的要求相比，我們存在怎樣的差距？④

對照員工的期望，我們有哪些不足？⑤

對照部門的職責和歷史使命，我們有哪些能力需要提升？標桿導(dǎo)向①

針對本部門的管理領(lǐng)域和使命，與優(yōu)秀標桿相比，我們有怎樣的差距？②

為了縮小與外部優(yōu)秀企業(yè)的差距并最終超越標桿，我們需要采取怎樣的行動？③

針對以上行動，如果存在一些限制條件，我們需要怎樣的資源和支持？關(guān)鍵步驟

澄清企業(yè)內(nèi)外部期望，形成部門/團隊的價值主張本部門提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？客戶為什么會選擇或青睞本部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)？本部門倡導(dǎo)、追求的專業(yè)形象是什么？本部門因為什么而卓越不凡

討論下一年度部門戰(zhàn)略的重點結(jié)合上級要求、部門職責和定位確認下一年度部門KPI檢核企業(yè)級年度硬仗清單和年度行動計劃，拆解到本部門作為部門年度清單的輸入來源反思存在問題與挑戰(zhàn)，針對需要加強的工作領(lǐng)域達成共識

討論部門年度硬仗請按，制定并細化年度行動計劃

制定PBC三個導(dǎo)向問題導(dǎo)向個人績效合約PK會塑造承諾型績效?化在戰(zhàn)略解碼中，完整的行動舉措，包含三個基本要素：OAR規(guī)則考核的數(shù)量指標與任務(wù)指標將采取哪些步驟和措施，以便實現(xiàn)自己的目標（通常包含若干個具體行動措施）目標方向Objective核心目的和主要方向是什么（通過哪些領(lǐng)域來實現(xiàn)）行動步驟Action實現(xiàn)結(jié)果Result績效期結(jié)束時，需要達成什么結(jié)果（包括衡量標準、目標值、完成時限）宋宏權(quán) 個?績效合約（PBC）受約?姓名：宋宏權(quán)職單位：技術(shù)中?副總經(jīng)理位：xx公司考核維度 關(guān)鍵績效指標（KPI）及考核項目目標等級合約期限：2021年1月1日-2021年12月31日簽署日期：

年

月

日實際完成值 考核得分T3財務(wù)維度研發(fā)降成本6000新產(chǎn)品銷售占?——客戶維度公司外部客戶滿意度T1 T24000 5000—— ——按照實際得分計算——公司內(nèi)部客戶滿意度——運營維度安全責任事故——戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)項?按照實際得分計算—— ——按算法說明計算得分現(xiàn)有平臺產(chǎn)品性能優(yōu)化和質(zhì)量提升按算法說明計算得分新技術(shù)研究項?完成情況獲批專利數(shù)480人才及創(chuàng)新維度制定技術(shù)中?發(fā)展戰(zhàn)略按算法說明計算得分320 400評價得分，見?動舉措組織創(chuàng)新及研發(fā)管理優(yōu)化評價得分，見?動舉措技術(shù)中??才隊伍建設(shè)————發(fā)約?姓名：閆珊珊職 位：技術(shù)中?總經(jīng)理計量單位 權(quán)重 考核頻度萬元 5‰ 年% 觀察項指標 半年% 10% 年% 5% 年‰ 扣分項指標 年分 20% 年分 20% 年分 10% 年項 5% 年項 5% 年項 10% 年項 10% 年—— 100% ——評價得分，見?動舉措—— ————個人績效合約的格式和內(nèi)容發(fā)約?簽名：

受約?簽名：

對高層經(jīng)理人及分/子公司負責人的考核，建議按照平衡記分卡（BSC理念）：財務(wù)維度、客戶維度、運營維度、人才及創(chuàng)新維度對中層經(jīng)理考核可以按照“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域”的理念分類，如HR考核“選用育留”4個維度或者人資6維度考核維度三四個最佳，不超過7個整體權(quán)重為100%。單項KPI的權(quán)重不要小于5%，但也不宜超過40%。觀察項指標及扣分項指標（否決性指標）不占權(quán)重宋宏權(quán) 個?績效合約（PBC）指標定義及算法說明指標名稱指標定義計量單位計算方法評分方法數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)審閱部門研發(fā)降成本設(shè)計零件降低成本與產(chǎn)品試驗過程中降低成本的費?總和萬元產(chǎn)品設(shè)計降成本費?＋產(chǎn)品試驗降成本費?若實際值＜T1,得分為0;若實際值＝TI,得分為70;若T<實際值＜T2,得分70+(實際值－T1)/(T2-T1)x30;若實際值＝T2,得分為100;若T2<實際值＜T3,得分=100+(實際值－T2)/(T3-T2)x50;若實際值≥T3,得分為150財務(wù)部價值?程部新產(chǎn)品銷售占比3年內(nèi)通過最終設(shè)計評審產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的?例%3年內(nèi)通過最終設(shè)計評審產(chǎn)品的銷售額／總銷售額（觀察項指標）財務(wù)部市場部公司外部客戶滿意度客戶對產(chǎn)品在市場上性能、質(zhì)量、可靠性等表現(xiàn)的滿意度%?第三?統(tǒng)計分析結(jié)果按照實際得分計算市場部運營管理部公司內(nèi)部客戶滿意度公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門對技術(shù)中??作的滿意度（涉及產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)?持、服務(wù)效率等）%問卷調(diào)查（問卷內(nèi)容和調(diào)查形式待確認）照實際得分計算質(zhì)量部運營管理部安全責任事故按照國家對安全事故的定義執(zhí)?‰安全事故次數(shù)／技術(shù)中?在職職??數(shù)按每增加2‰扣2分安全環(huán)保部運營管理部戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)項目（完成情況）考核期內(nèi)完成項?節(jié)點要求的項?數(shù)占公司下達該類項?數(shù)的?例分考核期內(nèi)完成項?節(jié)點要求的項?數(shù)／公司下達該類項?數(shù)得分＝項?完成?例x100產(chǎn)品規(guī)劃部運營管理部現(xiàn)有平臺產(chǎn)品性能優(yōu)化和質(zhì)量提升（完成情況）考核期內(nèi)完成項?節(jié)點要求的項?數(shù)占公司下達該類項?數(shù)的?例分考核期內(nèi)完成項?節(jié)點要求的項?數(shù)／公司下達該類項?數(shù)得分＝項?完成?例x100產(chǎn)品規(guī)劃部運營管理部新技術(shù)研究項目（完成情況）考核期內(nèi)完成項?節(jié)點要求的項?數(shù)占公司下達該類項?數(shù)的?例分考核期內(nèi)完成項?節(jié)點要求的項?數(shù)／公司下達該類項?數(shù)得分＝項?完成?例x100產(chǎn)品規(guī)劃部運營管理部獲批專利數(shù)國家知識產(chǎn)權(quán)局受理的技術(shù)中?專利數(shù)量項外觀設(shè)計按1計算，實?新型按2計算，發(fā)明專利按3計算（同“研發(fā)降成本”）產(chǎn)品規(guī)劃部運營管理部宋宏權(quán) 個?績效合約（PBC）?動舉措編號工作重點/目的方向具體行動完成時間完成標志衡量標準評價人1制定技術(shù)中心發(fā)展戰(zhàn)略標桿分析6?30?國外?家及國內(nèi)兩家競爭對?對標分析報告編制報告完成簽審發(fā)約?現(xiàn)有平臺產(chǎn)品規(guī)劃6?30?產(chǎn)品規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)規(guī)劃6?30?技術(shù)規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審能?規(guī)劃8?30?能?規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)管理規(guī)劃8?30?技術(shù)管理規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審2組織創(chuàng)新及研究管理優(yōu)化增強矩陣構(gòu)架的效率，優(yōu)化完善研發(fā)流程10?31?研發(fā)流程優(yōu)化完善流程投?使?發(fā)約?建?研發(fā)崗位的任職資格體系10?31?編制完成《任職資格管理辦法與實施細則》開始實施任職資格體系激發(fā)員?隊伍的?作激情，優(yōu)化績效管理10?31?建?技術(shù)中?薪酬與績效評價體系績效評價體系具備實施條件建?涉及虛擬貨幣的項?管理模式10?31?建?涉及虛擬貨幣的項?管理模式內(nèi)部核價模式具備實施條件公司HRD3技術(shù)中心人才隊伍建設(shè)?員選配12?31?按照崗位需求，完成以下招聘：400名應(yīng)屆?學(xué)?、40名社招?員（5年以上同?業(yè)?作經(jīng)驗，能擔任業(yè)務(wù)??）、10名海外?才（到xx地?作）招聘?員到位，且符合公司業(yè)務(wù)及?化需求?員培養(yǎng)12?31?根據(jù)中?戰(zhàn)略需求及員?個?職業(yè)發(fā)展?涯規(guī)劃，完成培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)計劃編寫、培訓(xùn)實施?案編寫、培訓(xùn)評估?案編寫，中?討論通過后實施新進?員培訓(xùn)時間達到80?時/??員穩(wěn)定12?31?清晰的晉升通道建?，公開公正的績效評價制度制定，良好的組織氛圍建?員?滿意度達到90%工作重點是源于企業(yè)硬仗分解到個人頭上的任務(wù)，非常重要但未被數(shù)量型指標體現(xiàn)的任務(wù)，不超過7個一個工作重點可以包含若干具體行動在年度PBC中，任務(wù)型指標的完成時間一般要精確到月或者季度需要明確每項具體行動的完成標志或者是工作重點的關(guān)鍵里程碑衡量標準可以是時間、質(zhì)量、客戶評價、內(nèi)部滿意度評價等因溝通成本較高，只建議中高層經(jīng)理人員制定PBC個人績效合約形成六步法上級期望企業(yè)硬仗客戶希望個?職責中?層戰(zhàn)略解碼會時宣導(dǎo)政策、規(guī)則、計劃并適當舉例在戰(zhàn)略解碼會結(jié)束之前，完成PBC初稿召開PBC

PK會之前，

受約?就

PBC

先

?

與上級進?溝通內(nèi)容是否完整重點是否突出權(quán)重是否合適指標界定是否清晰相互協(xié)同是否納??標值是否具挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略宣傳貫徹和硬仗部署完畢后舉?儀式步驟?：明確需求收集來源步驟?：開展PBC初步溝通步驟三：受約人自行擬定PBC步驟四：受約人與上級溝通步驟五：召開PBC

評審討論會步驟六：召開現(xiàn)場簽約儀式內(nèi)容平衡記分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標（KPI）目標及關(guān)鍵結(jié)果（OKR）激勵導(dǎo)向外在動機激勵外在動機激勵內(nèi)在動機激勵指標體系全?指標體系關(guān)鍵/單?指標體系少量指標體系刷新頻率年度為主年度或季度季度為主（或更短）考核方式直線考核直線考核360度考核實施難度業(yè)務(wù)邏輯的因果關(guān)系業(yè)務(wù)流程清晰可衡量員?與組織同?同德關(guān)注重點指標的全?性、系統(tǒng)性、平衡性指標的可衡量性?標的挑戰(zhàn)性組織文化控制型?化控制性?化承諾型、內(nèi)驅(qū)型?化內(nèi)容財務(wù)層?、客戶層?、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層?、學(xué)習(xí)與成長層?效益類指標、營運類指標、組織類指標制定具有挑戰(zhàn)性的?標，?標不與績效考核掛鉤保證刷新頻率?，保證公開透明關(guān)鍵因素強調(diào)基于價值鏈基礎(chǔ)之上的指標之間的關(guān)聯(lián)性及因果關(guān)系通過梳理關(guān)鍵過程領(lǐng)域KRA/關(guān)鍵成功因素CSF制定強調(diào)制定具有激勵性的?舞??的?標（O），并明確相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果（KR）

O保持不變，KR可以進?策略調(diào)整（?般以季度為周期刷新，也有以?、雙周等為周期刷新的）功能定性?標管理?具

，聯(lián)結(jié)了組織?標與衡量指標績效考核?具，聯(lián)結(jié)了組織?標與員?考核?標管理和過程管理?具，聯(lián)結(jié)了組織?標與關(guān)鍵?動應(yīng)用戰(zhàn)略澄清，明確戰(zhàn)略重點描述打硬仗成功時的樣?對?動舉措制定衡量標準制定?動舉措，明確各舉措的O及KR，對執(zhí)?過程中的?動舉措進?紅綠燈式的進度管理及內(nèi)容調(diào)整BSC、KPI、OKR的區(qū)別步驟四：執(zhí)行跟蹤讓戰(zhàn)略解碼的成果落地IdentificationDecodingResearchExecutionReview步驟?調(diào)研分析步驟?戰(zhàn)略澄清步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)行跟蹤步驟五評估更新①研究?業(yè)趨勢①共創(chuàng)使命愿景①確定年度預(yù)算/指標②洞察市場/客戶②定位產(chǎn)品/客戶②選定硬仗并描述③研判競爭態(tài)勢③解碼競爭?③明晰?動計劃④探尋核?能?④選擇制勝策略④挑戰(zhàn)個?績效合約⑤評估差距/挑戰(zhàn)⑤盤點組織能?⑤宣講與?軍令狀① 監(jiān)控硬仗進程② 追蹤績效表現(xiàn)③ 動態(tài)應(yīng)對舉措④ 確保動??撐⑤ 實現(xiàn)能??撐① 硬仗總結(jié)評述② ?部年度述職③ 績效結(jié)果反饋/應(yīng)?④ 戰(zhàn)略

復(fù)盤反思設(shè)立戰(zhàn)略項目推進辦公室（PMO）不同部門根據(jù)??意愿確定項?優(yōu)先級，可能與企業(yè)戰(zhàn)略?向相左不同部門對共同資源的?序爭奪擔心PMO職能權(quán)力過于集中，成為瓶頸擔心PMO負責人的任職能力要求太高，不容易選拔擔心PMO分散各主帥職能越俎代庖不設(shè)PMO的辦法績效管理在??資源部數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析由各職能部門歸?負責?度/季度營長督查由運營管理部門或總裁辦負責戰(zhàn)略項目推進辦公室（PMO）定位：集中和協(xié)調(diào)管理重要戰(zhàn)略項?的機構(gòu)特性：虛擬組織，柔性職能：統(tǒng)?牽頭、跟進督查資源協(xié)調(diào)對戰(zhàn)略項?的分級、進度、獎懲進?統(tǒng)籌管理解決問題：?牽頭部門，項?的跟進、督查乏?PMO擁有的職能包括以下幾項：參與制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擬定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的候選項目名單擬定戰(zhàn)略項目管理的辦法、制度、流程協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織不同形式的專題會議根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，確定戰(zhàn)略項目的優(yōu)先級別，提供資源配置建議審核項目經(jīng)理提出的戰(zhàn)略項目變更建議在企業(yè)內(nèi)部開展項目管理知識和技能培訓(xùn)對各戰(zhàn)略項目存在的風險進行量化評估，制訂風險應(yīng)急計劃促進關(guān)聯(lián)項目（或部門）之間的溝通組織有關(guān)人員對公司重要戰(zhàn)略項目的執(zhí)行情況根據(jù)不同戰(zhàn)略項目的評估結(jié)果，提供獎勵意見PMO的權(quán)限包括以下幾項：項目管理政策的制定權(quán)企業(yè)級重大戰(zhàn)略項目的建議權(quán)項目進度和質(zhì)量的評價權(quán)各戰(zhàn)略項目所需共同資源的協(xié)調(diào)分配建議權(quán)優(yōu)秀戰(zhàn)略項目的獎勵建議權(quán)對各戰(zhàn)略項目的進展進行督促并反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力PMO負責人的任職能力：很強的溝通與協(xié)調(diào)能力很高的威信對企業(yè)的業(yè)務(wù)非常熟悉敢于擔責、公平公正、果敢敏捷靈活變通PMO的職能與權(quán)限個人績效合約中的目標是否可以調(diào)整如果出現(xiàn)明顯的且難以預(yù)料的不可抗力（突發(fā)的疫情對行業(yè)需求產(chǎn)生重大影響，

嚴重的

自然災(zāi)害導(dǎo)致了項目延期等），可以調(diào)整目標，除此之外不宜調(diào)整防止出現(xiàn)：一旦員工覺得目標實現(xiàn)無望，索性破罐子破摔，把當年業(yè)績做得很差（反正有“出現(xiàn)意外情況”這個理由），給明年的業(yè)績增長留下足夠空間倒逼：在戰(zhàn)略解碼過程中

“樂觀地設(shè)想，悲觀地規(guī)劃，愉快地執(zhí)行”所謂經(jīng)營就是經(jīng)營者意志的表達。一旦確定目標，無論發(fā)生什么情況，

目標非實現(xiàn)不可，這種堅強意志在經(jīng)營中必不可缺向下調(diào)整過的目標，遭遇新的環(huán)境變動，就不得不再次向下調(diào)整。一遇到困難就打退堂鼓，必將完全喪失投資者和企業(yè)員工的信賴——稻盛和夫?過場還是打勝仗經(jīng)

營分

析會經(jīng)營分析通常分為五個階段公司評審部門評審預(yù)警原則制定數(shù)據(jù)收集與分析和預(yù)警問題定位及初步路徑尋找召開會議進行路徑評審公司評審預(yù)警措施執(zhí)行及監(jiān)控經(jīng)營分析和預(yù)警會議流程圖會前準備財務(wù)部統(tǒng)計相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)出分析各部門接產(chǎn)品線提供的相關(guān)數(shù)據(jù)公司產(chǎn)出分析及一級預(yù)警圖戰(zhàn)略控制節(jié)點分析及預(yù)警圖各產(chǎn)品線分析及預(yù)警圖各部門分析及預(yù)警圖各體系預(yù)警分析對其他體系預(yù)警建議經(jīng)營分析會議預(yù)警措施落實經(jīng)營分析會議預(yù)警分析并形成決議各部門落實預(yù)警措施公司及產(chǎn)品線預(yù)警建議本體系預(yù)警措施方案本體系問題？經(jīng)營預(yù)警指標對比與歷史比較去年同期比較年度累計比較與上月比較年內(nèi)比較與目標比較與公司計劃目標比較每月、年度累計與平均值比較與月度目標比較與年度目標比較與平均值比較月度平均值比較年度平均值比較季度平均值比較與同業(yè)比較與競爭對手比較與業(yè)界平均值比較預(yù)警級別設(shè)置正常超于預(yù)期低于預(yù)期大大低于預(yù)期突變經(jīng)營預(yù)警指標對比對比內(nèi)容：經(jīng)營情況（包括實際與虛擬）、費用比例、費用結(jié)構(gòu)、項目計劃完成率、人員結(jié)構(gòu)性。不但要計算虛擬收入，還要計算是否當月打平？我是否累計打平?我是否有增量和虛擬凈利潤？是否低于行業(yè)發(fā)展進度？經(jīng)營預(yù)警級別及措施完成進度偏差率預(yù)警級別對策計劃完成率大于90%指標正常關(guān)注項目月報，項目正常進行，不干涉。計劃完成率80%~90%預(yù)警要關(guān)注項目是否異常，對項目領(lǐng)導(dǎo)進行預(yù)警計劃完成率70%~80%嚴重預(yù)警關(guān)注項目周報，要求核心成員圓形加班計劃完成率低于70%危急要求項目日報，核心人員要進行封閉開發(fā)示例：公司項目進度控制注：圓形加班指相關(guān)人員共同形成一個圓桌，解決一個難題，直到問題解決為止。封閉加班指核心人員定期封閉在一個地方，完成某項具體的工作，有效地快速形成方案，提升效率。通過每月或每季度的經(jīng)營分析，實現(xiàn)過程監(jiān)控和預(yù)警月份12345毛利額20002500400050007000可支配費用20%40050080010001400已花費費用50060094010501100當月盈虧-100-100-140-50+300累計盈虧-100-200-340-390-90預(yù)警程度預(yù)警正常通過過程監(jiān)控，放權(quán)正常，收權(quán)異常，采用預(yù)警措施預(yù)警級別級別定義預(yù)警措施（在會議決議中形成）1、說明原因（以報告形式或會議現(xiàn)場說明），并提出改進措施；嚴重預(yù)警例：目標偏離>20%2、控制費用額度；3、取消人力資源審批權(quán)；4、人力資源對骨干員工進行交流，進行組織氛圍調(diào)查；5、HR要參與監(jiān)控該部門績效管理過程；6、該部門領(lǐng)導(dǎo)要向總裁辦公室述職并接受質(zhì)詢；7、費用超標采取個人借款方式；預(yù)警例：目標偏離10%8、加大部門領(lǐng)導(dǎo)和部門員工的績效工資比例；9、取消正常假期甚至封閉辦公。高質(zhì)量主報告標準VS我們的主報告項目20年2月累計19年2月累計累計同比銷售產(chǎn)品銷售收入%其他業(yè)務(wù)凈收益%稅費%資金占有成本%變動費用-營銷費用（率%）混合費用-營銷費用（率%）變動&混合費用小計可控費用-營銷費用（萬元）可控費用-管理研發(fā)（萬元）剛性費用-管理研發(fā)（萬元）說明：固定費用中的營銷費用為電商及平臺辦公運營費

萬元主報告公司主作戰(zhàn)計劃暴露問題暴露風險暴露機會儀表盤+提出問題01030204打法不明缺策略行動資源配置機會不明沒有預(yù)測未來機會按財務(wù)科目打開堆滿財務(wù)數(shù)據(jù)俗語經(jīng)營風險不清講不清應(yīng)收/周轉(zhuǎn)問題經(jīng)營問題不清只統(tǒng)計數(shù)據(jù)不暴露問題主報告五大問題集團

Q1：回款同比下降50.32%2020年回顧項目Q1目標Q1實績目標完成率Q1完成進度Q1同期比收入（萬元）集團1220,5931138,82862.93%9.76%-50.32%家電1203,8551126,58459.18%9.97%-53.49%家居15,08912,27981.38%8.65%44.03%OEM1,61996559.61%4.83%-3.25%利潤率集團10.29%-7.35%-17.64%/-9.61%家電11.28%-6.19%-17.46%/-8.88%家居3.25%-19.04%-22.29%/-20.57%OEM0.00%-31.58%-31.58%/2.62%凈現(xiàn)金流（萬元）集團/-39,693//-35.38%家電/-24,814//-57.94%家居/-12,595//-3.99%OEM/-2,284//-52.57%按產(chǎn)品線打開：空調(diào)收入預(yù)測缺口3.75億

凈水器預(yù)測收入超額0.7億分產(chǎn)品線（萬元%）三月累計實績二季度預(yù)計完成年度預(yù)計完成實績目標偏差預(yù)計偏差預(yù)測目標偏差目標預(yù)測目標偏差產(chǎn)品銷售收入1,118,428-39,336///11,105,10011,058,210-46,890空調(diào)產(chǎn)品線154,205-28,233///1,530,0821,492,615-37,467凈水器產(chǎn)品線39,4001849///385,933393,2717,338洗衣機產(chǎn)品線11,838-6425///111,80097,483-14,317冰箱產(chǎn)品線149-51///6,90010,937-4,037綜合產(chǎn)品線12,837-6578///70,38563,904-6,481按產(chǎn)品打開：空調(diào)柜式目標偏差最大下降達88%

掛式超額完成13%產(chǎn)品系列銷售規(guī)劃1-3月1-3月實際目標偏差率數(shù)量（臺）銷售收入（萬元）數(shù)量（臺）銷售收入（萬元）數(shù)量銷售收入柜式8,2572,7101,025332-87.59%-87.74%X系列18,3706,07019,0576941106.14%11.54Z系列116127111118-33.11%-34.44%特種式118,01228,40797,32422,078-17.53%-22.28%掛式201,99938,686256,52043,60827.90%12.72%按渠道打開：零售累計缺口1.2億

電商，工程均超額達成目標渠道銷售收入（百萬元）3月當月實績截至3月累計實績目標值預(yù)測值實績值完成率目標偏差同比增長目標值預(yù)測值實績值完成率目標偏差同比增長渠道維度零80%-40-11%27514615556.40%-120-31.80%電商211424114.20%360.80%353742120%725.70%工程273132118.50%5659.30%486372150%24352.70%按區(qū)域打開：湖北河南大區(qū)和重慶分公司Q1回款率最低且低于5%大區(qū)部目標實績完成率華東大區(qū)22,93525,259126.53%浙南大區(qū)9,99610,222102.24%廣東大區(qū)7,8787,902100.24%...##大區(qū)6,3811,86829.27%##大區(qū)6,5561,85528.30%河南大區(qū)7,4891,83524.51%合計155,35868,72144,23%子公司目標實績完成率##630661104.90%溫州920947102.92%##3,1983,220100.68%...太原1,097898.13%##513377.14%重慶13753.83%合計155,35868,72144,23%主報告：聚焦問題、聚焦機會、聚焦目標達成聚焦機會客戶渠道大區(qū)分公司辦事處店鋪產(chǎn)品家電空調(diào)柜機某型號產(chǎn)品凈水器產(chǎn)品電商+工程大區(qū)分公司辦事處店鋪聚焦年度經(jīng)營目標290億聚焦問題01030204打法不明缺策略行動資源配置假動作堆滿了項目行動計劃機會不明沒有預(yù)測未來機會流水賬做了什么/

做到了什么掩藏問題不敢直面差距業(yè)務(wù)報告五大問題全年預(yù)測：確定類

+風險類機會

2.28億、缺口

2123萬1800350017070705400120012001600160021080026000200024003000430025000228770500010000150002000025000300001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計原預(yù)算（萬元）實際/預(yù)測（萬元）項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計原預(yù)算（萬元）1000500150018001800180020002000210025003500450025000實際/預(yù)測（萬元）777400120012001600160018002600200024003000430022877GAP（萬元）223100300600200200200-6001001005002002123完成率78%80%80%67%89%89%90%130%95%96%86%86%92%1月

223萬差距區(qū)域角度：##區(qū)域和

##團隊差距

200萬+銷售部年度預(yù)算現(xiàn)年度預(yù)估-確定性機會風險性/突破性機會沖刺目標確定+沖刺總預(yù)估合計確定機會-目標總預(yù)估與目標差異確定機會達成總預(yù)估達成A區(qū)合計xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx一月

223萬差距

&產(chǎn)品和客戶角度1月取消1個戰(zhàn)略企業(yè)家班（#00萬）缺機會：論壇轉(zhuǎn)化效果不理想（僅2個線索）——產(chǎn)品缺乏設(shè)計+路徑轉(zhuǎn)化不清晰1月200萬風險類機會未抓住##約#0萬消費者洞察項目：對客戶需求理解不足——項目管理能力弱——缺人才和標準打法##約35萬BP和經(jīng)營分析會輔導(dǎo)：對客戶需求管理不足——項目管理能力弱——缺人才和標準打法##丟單（#0萬）：對客戶需求理解不夠——方案未對準客戶痛點——為調(diào)動公司資源協(xié)同打單經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)：沒有跟緊線索——沒有標準產(chǎn)品交付團隊1月其他專家交付金額少線索類機會/未成功啟動全年預(yù)測：確定類

/風險類機會

2.28億，缺2123萬機會機會增長論壇訓(xùn)戰(zhàn)班SPBP落地經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)其他小計XKH580012007000TY200300160650TG15015015080530YH150150150120570確定類UJ15015015040490ER15015015040490PK15015015040490PTL100150150400RF150100100350HE150150100400OP580012003500WY100100150100175KU250175風險類PK200150175SD300150IK20010010040220TR20012040180合計/8700180026001800147066022855①

2-12月確定類機會1.88億：論壇7000萬、TP等項目②

2-12月風險類機會4600萬：論壇7000萬、PO等項目2-4月預(yù)測：2-4月確定類

/風險類機會390萬、1170萬、1490萬2月戰(zhàn)略產(chǎn)品線從線索到收入目標/策略/行動產(chǎn)品TPJHHKLOOIYTRGFDDESWRF小計論壇訓(xùn)練班SP404060140BP4040落地404040402525210經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)0小計4040404040404060252503903月戰(zhàn)略產(chǎn)品線從線索到收入目標/策略/行動產(chǎn)品TPJHHKLOOIYTRGFDDESWRF小計論壇400400訓(xùn)練班200200SP808080240BP4040落地4040130經(jīng)銷商訓(xùn)戰(zhàn)404040402525160小計80808080400808025256001170預(yù)測GAP的機會：3-12月的

8006萬線索及行動客戶類型機會名稱SPBP落地財經(jīng)戰(zhàn)略與財經(jīng)產(chǎn)品年度機會預(yù)測訓(xùn)戰(zhàn) 企業(yè)家班 商業(yè)領(lǐng)袖 其他 風險系數(shù)小計 目標 策略 行動 資源戰(zhàn)略確定類**3003003003001200**********20010020010050650**********20020020020018818**********3030**********2001501005010510**********100100100300**********10050150**********6060120240********風險類線索類**10010080280********價值確定類**150100250**********3010050180**********12012080320**********4040**********7070**********3030**********1616**********10010060260**********10010060260********線索類**100100**********10010060260**********6080140********合計//186016301710490516160050020008006********2-3月預(yù)測

:

2-3月確定類

/風險類機會390萬、1170萬的策略行動資源配置序號目標行動時間點責任人資源配置1xxxxxxxxxx234...某企業(yè)針對某場硬仗的具體?動計劃序號行動領(lǐng)域子行動主責人完成時間1優(yōu)化銷售渠道電子商務(wù)、門戶網(wǎng)站和呼叫中心投入使用張法娟6月統(tǒng)一境外運價發(fā)布10月2增強銷售能力通過區(qū)域機構(gòu)整合，完成歐洲的整體聯(lián)動張法娟3月提高淡季客座率（達到xx%)12月加強聯(lián)程銷售每月加大廣告資源投入在主流媒體增加曝光度全年3確保歐美航線的正常性超過70%宋志華 每月調(diào)整過站時間，確保有效銜接張法娟3月改善歐 重點監(jiān)控主要聯(lián)結(jié)航線的效率與效益美航線運行品質(zhì)每月改善中轉(zhuǎn)設(shè)施和中轉(zhuǎn)流程楊本嬋 每月調(diào)整歐洲法蘭克福及美洲溫哥華的機型賀雪3月保證兩艙娛樂設(shè)施與設(shè)備的完好率達到x%李明剛 每月提升腹艙貨運能力（同比提升x%)張法娟全年推進銷4 售隊伍建設(shè)人才本地化建設(shè)（招募8~10名高端人才）10月提升海外服務(wù)水平賀雪 全年宋宏權(quán) 個?績效合約（PBC）?動舉措編號工作重點/目的方向具體行動完成時間衡量標準評價人1制定技術(shù)中心發(fā)展戰(zhàn)略標桿分析6?30?完成標志國外及國內(nèi)競爭對?對標分析報告編制報告完成簽審發(fā)約?現(xiàn)有平臺產(chǎn)品規(guī)劃6?30?產(chǎn)品規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)規(guī)劃6?30?技術(shù)規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審能?規(guī)劃8?30?能?規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審技術(shù)管理規(guī)劃8?30?技術(shù)管理規(guī)劃草稿編制草稿完成簽審2組織創(chuàng)新及研究管理優(yōu)化增強矩陣構(gòu)架的效率，優(yōu)化研發(fā)流程10?31?研發(fā)流程優(yōu)化完善流程投?使?發(fā)約?10?31?xxxxxxx開始實施任職資格體系建?研發(fā)崗位的任職資格體系激發(fā)員??作激情，優(yōu)化10?31?xxxxxxx績效評價體系具備實施條件績效管理建?涉及虛擬貨幣的項?管理模式10?31?xxxxxxxx內(nèi)部核價模式具備實施條件公司HRD3技術(shù)中心人才隊伍建設(shè)?員選配12?31?按照崗位需求，完成以下招聘：xxxxxxxxx招聘?員到位，且符合公司業(yè)務(wù)及?化需求?員培養(yǎng)12?31?xxxxxxxx新進?員培訓(xùn)時間達到80?時/??員穩(wěn)定12?31?xxxxxxxxx員?滿意度達到90%對照戰(zhàn)略解碼/PBC尋找差距、拉通對齊高質(zhì)量會議標準VS我們的會議4月經(jīng)營分析會議程議程名稱匯報方議題時長計劃時間段(一）業(yè)務(wù)整體財務(wù)報告60min1、3月財務(wù)經(jīng)營分析報告60min9：00-11:00（二）各業(yè)務(wù)線經(jīng)營匯報與溝通（每個議題匯報時間60分鐘）480min1、零售業(yè)務(wù)3月經(jīng)營情況匯報60min10:00-11:002、電商業(yè)務(wù)3月經(jīng)營情況匯報60min11:00-12:003、工程業(yè)務(wù)3月經(jīng)營情況匯報60min13:00-14:004、油煙機產(chǎn)品線3月經(jīng)營情況匯報60min14:00-15:005、熱水器產(chǎn)品線3月經(jīng)營情況匯報60min16:00-17:006、洗碗機產(chǎn)品線3月經(jīng)營情況匯報60min17:00-18:007、凈水產(chǎn)品線3月經(jīng)營情況匯報60min18:00-19:008、綜合產(chǎn)品線3月經(jīng)營情況匯報60min19:00-19:05（三）公司領(lǐng)導(dǎo)工作總結(jié)&部署30min1、工作總結(jié)、部署5min19:05-19:102、CEO工作總結(jié)、部署5min19:10-19:303、董事長工作總結(jié)、部署20min19:00-20:00公司高管顧問團隊溝通復(fù)盤60min20:00-21:00高質(zhì)量會議4大標準高質(zhì)量議題/通知精選參會人員提前準備高效議事及任務(wù)令高質(zhì)量會議標準VS我們家的會議1、匯報單位

做命題作文2、責任人是內(nèi)部的

家務(wù)事不上會3、能會前溝通解決的

事不上會高質(zhì)量會議4大標準高質(zhì)量議題/通知精選參會人員提前準備高效議事及任務(wù)令步驟五：評估更新讓戰(zhàn)略迭代升級IdentificationDecodingResearchExecutionReview步驟?調(diào)研分析步驟?戰(zhàn)略澄清步驟三戰(zhàn)略解碼步驟四執(zhí)行跟蹤步驟五評估更新①研究?業(yè)趨勢①共創(chuàng)使命愿景①確定年度預(yù)算/指標②洞察市場/客戶②定位產(chǎn)品/客戶②選定硬仗并描述③研判競爭態(tài)勢③解碼競爭?③明晰?動計劃④探尋核?能?④選擇制勝策略④挑戰(zhàn)個?績效合約⑤評估差距/挑戰(zhàn)⑤盤點組織能?⑤宣講與?軍令狀① 監(jiān)控硬仗進程② 追蹤績效表現(xiàn)③ 動態(tài)應(yīng)對舉措④ 確保動??撐⑤ 實現(xiàn)能??撐① 硬仗總結(jié)評述② ?部年度述職③ 績效結(jié)果反饋/應(yīng)?④ 戰(zhàn)略

復(fù)盤反思硬仗評議會年終復(fù)盤三個會企業(yè)管理層及硬仗主帥又稱硬仗質(zhì)詢會硬仗主帥作為主發(fā)言人與會人員進行打分票選“最受推崇的硬仗”等獎項一把手針對性點評個人述職會年度總結(jié)會企業(yè)管理層及部門負責人匯報內(nèi)容以展示PBC為主不局限于PBC既要講成績，又要講問題關(guān)注個人取得的成果、成效、成長，個人及所率團隊的工作亮點，所做貢獻及可推廣的經(jīng)驗做法簡潔明了、重點突出、控制時長采用360度考評辦法，票選優(yōu)秀員工全體員工CEO匯報為主通報企業(yè)總體業(yè)績情況各場硬仗主帥總結(jié)回顧CEO對硬仗評價結(jié)果進行公示對優(yōu)秀團體和個人進行表彰可以合開為年終述職會?般員?的考評內(nèi)容與考評?式針對管理?部的考評內(nèi)容與考評?式5分/100分制評分5級評價結(jié)果（S級卓越、A級優(yōu)秀、B級良好、C級需改進、D級不可接受）建議強制按照比例分布，實行末尾淘汰制，淘汰比例每年不少于5%對員工的年度評價考評內(nèi)容權(quán)重考評方式序號分類包含內(nèi)容A工作業(yè)績A1:年初約定的任務(wù)?標40%先由員?做個?總結(jié)，然后由直接主管和員?本?做績效回顧：①數(shù)量型指標直接按照年初約定的核算?式進?計算；②任務(wù)型指標由直接主管根據(jù)實際進度和完成質(zhì)量進?打分（權(quán)重僅為?意，需要根據(jù)員?個?的實際情況?定）A2:其他?作任務(wù)和成績20%根據(jù)員?個?職責和上級交辦的任務(wù)，由員?個?先做陳述，然后由直接主管進?評價（權(quán)重僅為?意，需要根據(jù)員?個?的實際情況?定）B能力態(tài)度B1:能?素質(zhì)要求（包括專業(yè)知識與技能、通?素質(zhì)）20%由直接主管根據(jù)員?個??常表現(xiàn)直接打分B2:價值觀體現(xiàn)20%由直接主管根據(jù)員?個??常表現(xiàn)直接打分B3:重要獎懲、責任事故或突發(fā)事件加減分項或否決項涉及給組織贏得聲譽或造成負?影響的?為或事件：由直接主管對員?實際表現(xiàn)進?打分評價，需要有實際的案例、事實作為?撐考評內(nèi)容權(quán)重考評方式序號分類包含內(nèi)容A工作業(yè)績A1:PBC中約定的內(nèi)容50%根據(jù)PBC中的規(guī)定，按照考評責任關(guān)系，由執(zhí)考部門分項計算和評價：①數(shù)量型指標由執(zhí)考部門按照個?實際完成情況直接賦分；②任務(wù)型指標由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門直接賦分A2:其他重要任務(wù)和成績（未包含在PBC中）20%由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在年終述職會上進?打分評價，或者由績效管理委員會進?專題打分評價能力態(tài)度B1:能?素質(zhì)要求（包括專業(yè)知識與技能、領(lǐng)導(dǎo)?素質(zhì)、通?素質(zhì)）10%通過?絡(luò)進?線上360度考評BB2:價值觀體現(xiàn)10%先將企業(yè)的價值觀列出來，然后基于被考評?所展現(xiàn)的?為對其進?打分評價，可以進?線上360度考評，也可以于年終述職會現(xiàn)場進?打分評價B3:所領(lǐng)導(dǎo)團隊的組織溫度（團隊??）10%需要事先設(shè)計好專門的調(diào)查問卷，考評?要對評價維度形成共識（有的企業(yè)?調(diào)查員?滿意度代替此調(diào)查）（可以基于?絡(luò)采?匿名打分評價?式）B4:重要獎懲、責任事故或突事件加減分項或否決項涉及給組織贏得聲譽或造成負?影響的?為或事件：①在年終述職會上，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進?打分評價；②未在年終述職會上提及的，可由職能管理S級員工占比A級員工占比B級員工占比C級員工占比D級員工占比合計S級團隊12%25%50%10%3%100%A級團隊9%20%55%12%4%100%B級團隊6%18%55%16%5%100%C級團隊3%16%55%18%8%100%D級團隊0%12%55%20%13%100%評價分布的結(jié)果，建議偏態(tài)分布，S級和A級員工數(shù)量多于C級和D級員工數(shù)量遵循“優(yōu)秀團隊中優(yōu)秀個人的

占比會多一些”的原理，企業(yè)可為不同等級的團隊設(shè)定不同的評價結(jié)果分布比例?般員?評價結(jié)果分布