心理契約與人力資源管理

心理契約與人力資源管理

內(nèi)容摘要：知識經(jīng)濟時代，知識型員工在組織中發(fā)揮著越

來越重要的作用，如何吸引、留住真正能為組織創(chuàng)造價值的知

識型員工，并最大限度地發(fā)揮其工作潛能，在實現(xiàn)組織目標的

同時也實現(xiàn)員工自己的專業(yè)成長與職業(yè)成長，實現(xiàn)員工與組織

的互利共贏，成為人力資源管理者面臨的新課題。知識型員工

的心理契約管理，是知識型員工管理的一個重要環(huán)節(jié)，重點在

于建立重視心理契約的企業(yè)文化、將隱性的心理契約顯性化，

并建立全面的激勵機制。

關(guān)鍵詞：知識型員工心理契約企業(yè)文化顯性化激勵

21世紀人力資源管理的發(fā)展趨勢表明，知識型員工的管理

將成為人力資源管理的重心，組織與員工之間的關(guān)系將會演變

成以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這

就要求人力資源管理要把知識型員工的管理作為一項重要的管

理內(nèi)容，使知識型員工在創(chuàng)造組織最大績效方面發(fā)揮最大的積

極作用，而心理契約管理成為對知識型員工實行有效管理的重

要手段。

知識型員工的概念、特點及行為表征

彼得?德魯克首次提出了“知識型員工”這個名詞，他認

為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識

或信息工作的人。通俗地講，知識型員工就是那些掌握價值創(chuàng)

造的資產(chǎn)和工具的人，是價值創(chuàng)造的資產(chǎn)和工具的擁有者。

一般而言，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念

及工作方式等方面具有以下特點：具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高

的個人素質(zhì)；具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望；高度重視成就激

勵和精神激勵；具有很高的創(chuàng)造性和自主性；具有強烈的個性

并對權(quán)勢蔑視；工作過程難以實行監(jiān)督控制；工作成果不易加

以直接測量和評價；工作選擇具有高流動性。而其中最核心、

最本質(zhì)的特點就是“專業(yè)至上、獨立自主”，由此派生出來的

典型心態(tài)就是“我的工作我做主”、“我的未來我做主”，并

突出表現(xiàn)如此行為特征：對職業(yè)的忠誠要遠大于對企業(yè)的忠

誠、更多的欽佩管理者的專長權(quán)而非屈從于法定權(quán)。

心理契約的內(nèi)涵與特點

"心理契約"(psychologicalcontract)最先由組織心理

學(xué)家阿吉里斯(Argyris)于1960年在其《理解組織行為》

(understandingorganizationalbehavior)一書提出，意指在

組織與員工的關(guān)系中，除了正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存

在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。組織中心理

契約可以表述為“組織和員工彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)

得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心是雙方內(nèi)隱的不成

文的相互責(zé)任”。其包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織成員對加

入組織獲得回報、提升、自我實現(xiàn)等的期望；二是組織對員工

忠誠度、責(zé)任心、奉獻精神等方面的期望。

相對于顯性的制度契約，心理契約是隱性的契約，具有如

下特點：一是主觀性。心理契約是組織和員工相互責(zé)任的期望

與認知，是一種主觀體驗，而不是相互責(zé)任本身。二是動態(tài)

性。與相對穩(wěn)定的“制度契約”相比，心理契約會隨著組織的

發(fā)展階段、個人的需求變化與需求的滿足程度等而處于一種動

態(tài)變化之中，在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的

隱含內(nèi)容也就越多。三是動力性。當組織與員工建立起心理契

約，并積極改善和維持雙方契約的情況下，由于彼此之間是一

種互惠、互信的和諧關(guān)系，因此，組織的激勵措施能喚起員工

對集體的“回報情緒”，進而產(chǎn)生“組織承諾”，員工會規(guī)范

自我行為，認同組織文化。四是違約后果的不確定性。心理契

約的違約所產(chǎn)生的后果是不確定的，它取決于雙方的知覺和處

事哲學(xué)，可能采取不同的態(tài)度和行動來處理某種違約行為。

知識型員工的心理契約管理對策

要做好知識型員工的心理契約管理，首先就要明確知識型

員工最在乎的是什么？被尊重、被認可、有成就感是知識員工

最為看重的東西。國內(nèi)學(xué)者的實證研究認為知識型員工心理契

約的主要內(nèi)容為：信任和尊重、得到公平對待、提升和進步的

機會、開放和誠實的交流溝通、對業(yè)績的承認、開展職業(yè)培

訓(xùn)、提供職業(yè)發(fā)展空間、與工作績效掛鉤的薪酬和獎金、管理

層的支持以及有競爭力的高工資。

（一）建立重視心理契約的企業(yè)文化

1.培育書面契約與心理契約互為補充的契約文化。毫無疑

問，書面契約是不可或缺的，在組織實現(xiàn)有效管理中發(fā)揮著重

要作用，但書面契約存在著脆弱性與企業(yè)書面契約管理現(xiàn)實中

的模糊性。英國著名的管理思想家查爾斯?漢迪曾在一家跨國

公司工作過，在一次購銷業(yè)務(wù)洽談中，雙方就各條款達成初步

意見后，準備就一些具體約定以規(guī)范文本簽訂合同時，沒想到

對方卻拒絕了。這位經(jīng)銷商認為，要保證成功的合作，憑這一

紙合同是不夠的，只有雙方均覺得是互利的、面帶微笑的合

作，才是成功的合作，但這些東西卻無法在這一紙合同中約定

下來……。這是書面契約脆弱性的表現(xiàn)，在合作過程中，各種

可預(yù)見與不可預(yù)見的因素的影響會使合作產(chǎn)生多種不確定性，

而要在合同中把各種情況都預(yù)知并加以約定是不可能的，因

此，心理契約必然要成為書面契約的有效補充。以信任為內(nèi)核

的心理契約與以明確的責(zé)任約束為內(nèi)容的書面契約均不可偏

廢。

企業(yè)的書面契約關(guān)系管理中的模糊性有以下表現(xiàn)：知識型

員工的工作職責(zé)清單上難以窮盡，除明確的專業(yè)定位之外的其

它所有工作，僅以“領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它事項”來囊括一切；對于

如何才能得到晉升與加薪等員工所關(guān)心的問題，缺乏明確的措

辭表述，以“努力工作，到時組織會考慮的”等空泛的口號式

的詞語來搪塞；具體的人事決策，缺乏明確的標準體系。因

此，建立以心理契約與書面契約互為補充的契約文化是非常必

要的。

2.培育以人為本的人本文化。一是重新定位組織與員工的

關(guān)系。知識型員工等組織的核心員工由于掌握著能為組織創(chuàng)造

巨大價值的知識與技能，使他們不再只有依賴某一個具體的組

織才能生存與發(fā)展，在許多時候或從某些意義而言，組織對他

們的仰仗超過了他們對組織的依賴。因此，組織不能以員工衣

食住行提供者的身份對員工頤指氣使，而應(yīng)該把自己定位為一

個供員工成長、發(fā)展、與組織實現(xiàn)互利共贏的平臺，把員工當

成與組織共存共榮、共同發(fā)展的合作伙伴。

二是重新定位管理者與員工的關(guān)系。傳統(tǒng)的管理學(xué)教程把

管理者的職責(zé)歸納為“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四種，然而

面對知識型員工，管理者僅僅運用這些職能難免會在管理過程

中與原來設(shè)想的管理目標相背離，需要管理者充分發(fā)揮知識型

員工的參與熱情與聰明才智，共同來完成“計劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)、控制”的全過程，并且充分進行管理權(quán)力的讓渡，與員工

建立真正的伙伴關(guān)系，共同努力實現(xiàn)組織目標。

3.培育員工職業(yè)成長道路暢通的發(fā)展文化。知識型員工由

于擁有較強的專業(yè)技能與價值創(chuàng)造能力，因而掌握著較強的擇

業(yè)自主權(quán)，甚至有人宣稱21世紀是一個“能者通吃”的時代,

當他們一旦覺得所在組織無助于他們專業(yè)與職業(yè)上的成長，就

會選擇離開，另擇高枝。因此，組織要有一條確保員工職業(yè)成

長的通道，與知識型員工達成某種心理契約，既關(guān)心員工成

長，又幫助員工成長，這種成長不僅僅是專業(yè)上的，還有職業(yè)

上的。同時讓他們在成長和工作的過程中洋溢著幸福感。

（二）隱性心理契約顯性化

心里契約是企業(yè)與員工之間形成的非成文、非正式的心理

期望，對違約的責(zé)任追究不能通過法律途徑來解決，僅受道德

因素的制約，因此，心理契約積極作用的發(fā)揮程度完全取決于

雙方對心理契約履行的默契程度。而知識型員工由于其工作過

程難以直接監(jiān)控、工作成果不易加以直接測量和評價等特點，

被賦予更豐富的內(nèi)涵。因此，把隱性的心理契約顯性化不失為

企業(yè)對知識型員工心里契約管理的一種有效途徑。

1.通過制度顯化。知識型員工由于長期求學(xué)求知過程中而

形成的對學(xué)術(shù)的嚴謹性，會在潛移默化中延伸到生活中，一般

喜歡明確而精準的信息表述而不喜歡隱晦含糊的文化用辭，因

此，組織在表述自己的價值觀念、企業(yè)文化等要有清晰的描

述，旗幟鮮明地表明“歡迎什么樣的員工、鼓勵什么樣的做

法、弘揚什么樣的精神”等，這樣才能為知識型員工所認同、

所接受，而深入人心的價值觀念是維系心理契約的基礎(chǔ)。

2.通過崗位管理體系顯化。知識型員工有強烈的成長欲望

與組織的認同感，需要明確組織對自己的定位和期望。所以對

知識型員工心理契約的顯化，公司要有完善的崗位管理體系，

能夠清晰地表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標，完整

地表達組織對知識型員工的期望，以便讓員工了解自己的定

位。同時在工作分析這個程序中對任職所需的知識、能力、經(jīng)

驗等有明確而具體的要求，以便指導(dǎo)員工提高工作績效，指明

員工成長路徑。要建立完善的技能評價標準體系，以便員工進

行自我評價、自我修正、自我提高。

3.通過示范效應(yīng)強化。組織和員工的信任，不是一朝一夕

也不是一人一事就能建立起來的，需要有長期的積淀，特別是

要有組織文化作為支撐。在這種重視心理契約的組織文化的形

成過程中，需要有一定的行為準則、完善的游戲規(guī)則作為內(nèi)

容。組織要對影響心理契約關(guān)系的典型事件保持高度的敏感

性，通過典型事件讓員工重新審視與塑造自己和企業(yè)之間強有

力的心理契約關(guān)系，向員工傳遞組織履行心理契約的信息，強

化心理契約的基礎(chǔ)，不斷強化雙方之間的信任。

4.通過書面契約形式顯化。把盡可能多的、能夠用書面形

式約定下來的心理契約書面化，是心理契約顯化的重要環(huán)節(jié)，

這是一個需要長期不斷完善的過程，書面化的心理契約有利于

減少心理契約履行過程中的模糊地帶，有利于雙方因?qū)π睦砥?/p>

約認知上的差異而造成是否履行心理契約時所產(chǎn)生的糾結(jié)，可

以更好地調(diào)動知識型員工的積極性，穩(wěn)定知識型員工隊伍，從

而實現(xiàn)雙方互利共贏。

（三）建立知識型員工全面激勵機制

結(jié)合知識型員工需求的全面性與復(fù)雜性，可以構(gòu)建以物質(zhì)

激勵、成就激勵、環(huán)境激勵和能力激勵為主要內(nèi)容的全面激勵

機制。

1.物質(zhì)激勵。任何員工的生存都需要物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有哪一

類員工愿意不求任何回報地為組織貢獻自己的體力、知識與技

能。因此，包括獎金和各種公共福利特別是具有競爭性的薪酬

在內(nèi)的物質(zhì)激勵成為一種最基本的激勵手段，只有這種需求得

到了滿足，才能談得上獲得更高層次的需求。

2.成就激勵。對于成就感的追求是知識型員工的共性，因

此，成就激勵成為一種重要的激勵手段。成就激勵分為組織激

勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵。

組織激勵就是在組織制度上保證讓知識型員工參與到管理中，

賦予一定的決策權(quán)。榜樣激勵是樹立并發(fā)揮榜樣的示范作用，

激勵大家共同進步。榮譽激勵就是通過頒發(fā)各種榮譽稱號來激

勵工作上取得突出成績的員工，以示對工作績效的肯定，對工

作熱情進行進一步激發(fā)?？冃Ъ罹褪峭ㄟ^績效考核手段與程

序?qū)T工進行績效考評，對考評結(jié)果綜合運用而產(chǎn)生的激勵作

用。目標激勵就是為知識型員工設(shè)定一個較高的目標，提出挑

戰(zhàn)性的工作要求，以此激發(fā)斗志，激勵他們更出色地完成工

作。理想激勵就是把員工的理想與組織目標相結(jié)合，找到契合

點，實現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。

3.環(huán)境激勵。在談及企業(yè)為什么能吸引并留住真正有能力

的員工時，柳傳志給出的答案是：發(fā)展空間、物質(zhì)回報、工作

軟環(huán)境和企業(yè)聲望。其中，他認為最重要的是工作軟環(huán)境。馬

云的答案是：一是良好的工作環(huán)境（人際關(guān)系），二是錢（今天

是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票），三是個人成

長。同樣地，他也把“良好的工作環(huán)境”放在了第一位。因

此，環(huán)境激勵是一種重要的激勵手段。

4.能力激勵。知識型員工對能力的成長具有更加迫切的要

求，可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵、工作方式的靈活性與

多樣性激勵來滿足員工這方面的需求，幫助知識型員工實現(xiàn)能

力的成長。

參考文獻：

1.Argyrisc.Understandingorganizationalbehavior[M]London