【中小企業(yè)戰(zhàn)略管理實施問題探究：以M保健品銷售公司為例10000字（論文）】

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理實施問題研究—以M保健品銷售公司為例摘要：20世紀(jì)60年代美國互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)運而生，從此人類進入了信息技術(shù)時代。經(jīng)過近60年的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為我國居民生活工作中必不可缺的一部分。近幾年電子商務(wù)的興起給各個行業(yè)企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的發(fā)展機會，但面對瞬息萬變的電子商務(wù)外部環(huán)境，中小型企業(yè)往往缺乏快速有效的戰(zhàn)略調(diào)整，因此發(fā)展受限，本文立足于戰(zhàn)略管理理論的前提下，以M公司為例，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，論述了制造業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的相關(guān)知識與理論，系統(tǒng)地識別和分析現(xiàn)狀和存在的問題，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在完善相關(guān)理論研究的同時，促進M公司戰(zhàn)略管理的完善，同時對于同行業(yè)的其他中小型企業(yè)的發(fā)展具有一定借鑒和參考作用。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；中小企業(yè)；企業(yè)管理目錄TOC\o"1-3"\h\u第1章引言 第2章戰(zhàn)略管理相關(guān)概念及理論研究2.1戰(zhàn)略管理相關(guān)概念界定一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是通過預(yù)測和分析企業(yè)未來的競爭環(huán)境來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種管理方法。從本質(zhì)上講，這是一個企業(yè)與市場環(huán)境溝通對話的過程。戰(zhàn)略管理先后經(jīng)歷了早期戰(zhàn)略思想階段、傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想階段、競爭戰(zhàn)略理論階段以及動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段，并且隨著環(huán)境的變化還在不斷演進變化。2.2戰(zhàn)略管理相關(guān)理論研究2.2.1戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常包含：確定企業(yè)的任務(wù)、企業(yè)的SWOT分析、制定長期發(fā)展目標(biāo)、制定合理的策略和執(zhí)行策略。在整個發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，需要解決以下幾個問題：公司準(zhǔn)備進入新的行業(yè)是什么？還有什么要放棄的？在真正的計劃中，資源是怎么分配的？在進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，企業(yè)會不會擴展自己的市場業(yè)務(wù)，或是實行多元化經(jīng)營？企業(yè)需要將公司的原子公司與分支機構(gòu)合并嗎？在可供選擇的策略中，采取哪些策略可以給公司帶來更多的利益？這些都必須在戰(zhàn)略制定的過程首先決定并解決。2.2.2戰(zhàn)略實施在實施戰(zhàn)略時，企業(yè)要制定明確的年度目標(biāo)，制定相關(guān)政策，合理配置資源。在策略應(yīng)用方面，主要包括：建立健全、高效的組織架構(gòu)、培育企業(yè)文化、構(gòu)建更加完整的信息體系、制訂不同的行動方案。策略的執(zhí)行階段通常被稱作戰(zhàn)略的執(zhí)行階段，也就是實施階段，它是指把經(jīng)理和雇員的一種策略轉(zhuǎn)變成一種行動，否則一個戰(zhàn)略無論制定的多好多完善，沒有實施都是沒有實際意義的。

第3章基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式框架3.1企業(yè)內(nèi)部能力分析企業(yè)在制訂企業(yè)經(jīng)營策略時，除了要考慮企業(yè)的外在環(huán)境，還要根據(jù)企業(yè)自身的特性來進行經(jīng)營策略。公司的特點是其自身的資源與能力。在資源觀點中，資源是指擁有專利技術(shù)，商業(yè)秘密，專業(yè)生產(chǎn)設(shè)備，工藝經(jīng)驗等。企業(yè)內(nèi)部能力分析就是通過分析與評估企業(yè)內(nèi)部的各種資源與能力來識別企業(yè)原有核心能力（強能力，整體能力與弱能力）。企業(yè)在構(gòu)建或者發(fā)展戰(zhàn)略性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系時，需要擁有某種優(yōu)勢或者核心能力。通過確定自己的核心能力來確定自己的優(yōu)勢和劣勢是非常重要的。3.2企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、密度等特征為主，且不同網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對于參與主體行為產(chǎn)生不同影響。網(wǎng)絡(luò)主體間的相互聯(lián)系，這些相互聯(lián)系的內(nèi)容和相互聯(lián)系的連續(xù)性程度，構(gòu)成了整個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)參數(shù)。通過對各網(wǎng)絡(luò)參與者間的相互關(guān)系的分析，可以獲得各參與者的網(wǎng)絡(luò)狀況，進而從核心特性中推斷出各成員的策略角色。在企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，各個參與者在網(wǎng)絡(luò)中的作用是不同的，這是網(wǎng)絡(luò)的進化過程。角色分析在參與者的網(wǎng)絡(luò)中包含：(1)在公司網(wǎng)絡(luò)中，參與者的角色分布，也就是，有幾個人是領(lǐng)袖？有多少人處于邊緣地位？進入深入的人有幾個？良好地了解網(wǎng)絡(luò)的基本特征。在風(fēng)箏型網(wǎng)絡(luò)中，有更多的人被邊緣化，但是沒有深度和探索者，星型網(wǎng)絡(luò)中只有兩種角色：優(yōu)勢和邊緣。(2)參與者的不同角色是怎樣產(chǎn)生的？公司的關(guān)系網(wǎng)是在長期的協(xié)作和交互作用下形成的。理解企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，可以幫助企業(yè)更好地把握未來的角色。(3）不同的網(wǎng)絡(luò)角色會如何影響他們的行為和表現(xiàn)？這是最根本的問題。以網(wǎng)絡(luò)為核心的企業(yè)，其終極目的是提升績效。改善績效的方法有兩種：一是直接獲取來源信息，比如通過在網(wǎng)上分享第三方的資源來增加銷售業(yè)績；二是通過建立一個封閉的網(wǎng)絡(luò)，極大地遏制投機，降低因違約而帶來的或有損失。二是間接地利用網(wǎng)絡(luò)提升績效。比如，在互聯(lián)網(wǎng)上互相學(xué)習(xí)，可以增強合作伙伴的創(chuàng)造力，從而在將來發(fā)展出更高的新產(chǎn)品。在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，不同的角色會對其行為與表現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響。3.3制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同的策略目標(biāo)會對其未來的策略行為有很大的影響。只有有了清晰的目標(biāo)，企業(yè)才能制定出清晰的網(wǎng)絡(luò)策略。對企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)策略進行客觀的分析，建立在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)之上。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的整體規(guī)劃和行為目標(biāo)，是企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展政策和競爭的基礎(chǔ)。在對行業(yè)、公司自身特征進行分析之后，特別是要針對具體的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)進行深入研究。就戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)而言，焦點公司可依據(jù)中心性三個層面從八個角色中選一個，并最終對公司績效產(chǎn)生影響。由前文論述可見，主導(dǎo)者雖享有3種角色的先手權(quán)，卻又因網(wǎng)絡(luò)投入過多而陷入網(wǎng)絡(luò)之鎖。文章認(rèn)為企業(yè)的角色選擇在很大程度上決定了企業(yè)進入戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)所追求的目標(biāo)。早期關(guān)于企業(yè)之間協(xié)作的研究主要關(guān)注整體動機，主要有降低因資源需求而產(chǎn)生的不確定性，對新知識進行評價并補充資產(chǎn)，以及解決有限理性下的市場失靈問題。這些研究將企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)置于一個廣義的制度理論中，即企業(yè)行為理論。3.4企業(yè)管理戰(zhàn)略的選擇企企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇是一項重要的戰(zhàn)略決策，它是由決策者通過對已制訂的若干戰(zhàn)略計劃的評估，經(jīng)過比較，選出一個較為理想的戰(zhàn)略計劃，一般有以下的方式：1．SWOT模型分析，它是一種廣泛運用于西方公司的策略選擇，其本質(zhì)是通過對公司自身的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境中的機遇與威脅進行分析和判斷，對戰(zhàn)略方針進行選擇比較。2．戰(zhàn)略選擇矩陣，與第一種定量分析十分相似，戰(zhàn)略選擇矩陣也是一種有機結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢和不足，利用資源整合來選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略思想。3．戰(zhàn)略聚類模型，戰(zhàn)略集群模型將市場增長和企業(yè)核心競爭能力這兩個坐標(biāo)結(jié)合起來形成模型結(jié)構(gòu)。3.5戰(zhàn)略管理過程企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的管理過程包括以下幾個步驟：1.確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略每個企業(yè)均有其根本目的，對其根本目的的界定會促使其管理者對其產(chǎn)品服務(wù)范疇進行形式上的肯定。2.分析環(huán)境企業(yè)是持續(xù)開放的系統(tǒng)，其運營管理必須受到客觀條件的直接影響。商業(yè)分析和商業(yè)地理分析。產(chǎn)業(yè)分析包括執(zhí)行性成本動因和產(chǎn)業(yè)生命周期、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；地理分析是分析企業(yè)所在區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的必要手段。企業(yè)內(nèi)部分析依據(jù)的核心內(nèi)容是企業(yè)質(zhì)量和企業(yè)活力分析。3.發(fā)現(xiàn)機會和威脅在分析公司內(nèi)部和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，管理者必須對這些機遇進行評估，并對未來的威脅做出評價。而在相同的環(huán)境下，企業(yè)的機遇和劣勢取決于企業(yè)所掌握的資源。4.分析企業(yè)資源其中包括生產(chǎn)資源，技術(shù)資源，人力資源，信息資源及財務(wù)資源等企業(yè)經(jīng)營相關(guān)資源。對企業(yè)而言，盡管企業(yè)實力雄厚，但以上部分資源仍然有限。對公司掌握的資源進行分析，可以認(rèn)識到公司同領(lǐng)域內(nèi)競爭對手及公司本身的優(yōu)劣勢。5.識別優(yōu)勢和劣勢通過對企業(yè)現(xiàn)有資源的分析，企業(yè)領(lǐng)袖能夠為公司創(chuàng)造有利條件和不利條件。從而能夠區(qū)分出企業(yè)與其他競爭者的不同的能力，也就是它們能夠相互利用的特殊技術(shù)和資源。6.重新評價組織的宗旨和目標(biāo)通過上述過程對公司各個層面的探索分析，會導(dǎo)致對公司機會的重新審視。這個評估過程旨在統(tǒng)籌考慮公司的優(yōu)勢和不足，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否現(xiàn)實。有機結(jié)合機會分析和威脅分析，重新評估或糾正業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上組織架構(gòu)設(shè)計。7.制定戰(zhàn)略管理者所選擇的策略，能讓公司在市場上取得最大的競爭優(yōu)勢，并能長期維持這個優(yōu)勢。8.實施戰(zhàn)略雖然計劃是行之有效的，但如果實際執(zhí)行不到位，就不會成功，所以它對戰(zhàn)略實施落地也是至關(guān)重要的。9.評價結(jié)果這一步是最后一步，目標(biāo)是效益評價方法的實效性以及需要做出哪些結(jié)構(gòu)調(diào)整。3.6企業(yè)管理戰(zhàn)略評價對企業(yè)戰(zhàn)略進行評估的本質(zhì)目的在于識別各戰(zhàn)略計劃是否有效，并對各計劃進行優(yōu)劣性，風(fēng)險性及影響性對比分析。通常采用以下評價方法：1.市場增長，市場占有率矩陣、分析多種經(jīng)營大型企業(yè)對自身多項業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行策劃時，對各項業(yè)務(wù)所處的位置及相互關(guān)系進行了分析。2.行業(yè)引力，企業(yè)實力矩陣（GE矩陣），實質(zhì)就是將外部環(huán)境因素與企業(yè)內(nèi)部實力概括到矩陣中加以分析。3.生命周期分析，這種方法通過對市場占有率、資源分配、盈利能力、資金流來分析企業(yè)追求不同戰(zhàn)略目標(biāo)。

第4章我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題分析——以M公司為例4.1M公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析M公司網(wǎng)站上線后，主要經(jīng)營的是保健品的營銷。通過對現(xiàn)有網(wǎng)站的嘗試，可以看出，既有傳統(tǒng)的管理方式和思路與M公司的有機結(jié)合，也有相互排斥、難以融合的一面。M公司最初的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展醫(yī)藥電子商務(wù)，在其自己的網(wǎng)站上銷售藥品、醫(yī)療器械、保健品等，同時也為藥品的信息咨詢服務(wù)。M公司在試運行階段，主要采取了網(wǎng)上和線下的銷售方式，而網(wǎng)上銷售則是以會員制的方式進行。顧客在購物中心購物時，須先申請成為M公司的成員。從電子商務(wù)活動角度看，網(wǎng)站中的商品購買方直接關(guān)系到電子商務(wù)網(wǎng)站經(jīng)營與發(fā)展。支付手段越多的客戶越易買。反之單一支付方式對網(wǎng)站產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了限制，導(dǎo)致顧客想要購買但又無法購買的情況，從溝通工具來看，M公司客服工具以騰訊QQ聊天工具、在線客服電話為主，缺少類似淘寶網(wǎng)阿里巴巴旺旺等自主溝通工具。關(guān)于商品包裝，商場和快遞公司有長期合作關(guān)系。所以商品被快遞公司打包。該形式具有節(jié)約商場人力資源及包裝成本等優(yōu)勢，同時存在一些負(fù)面影響。目標(biāo)公司包裝并不影響城市中的物品，也不存在合理的包裝方式。有些貨物損壞了。在這一點上，不僅對M公司的消費者產(chǎn)生了一定的經(jīng)濟損失，也會對他們的心理產(chǎn)生不利的影響。在實際的采購中，是否購買商品僅僅是由商場經(jīng)理和采購部的工作人員在進行一次會議后，就是否購買某一商品，以及是否與公司進行了協(xié)作。在網(wǎng)站建設(shè)上，由于缺少與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的及時溝通，以及管理人員對網(wǎng)站的設(shè)計不夠重視，網(wǎng)頁的布局不夠合理，網(wǎng)站的設(shè)置不夠完美，更新的時間過長，導(dǎo)致用戶不能充分的注意到，導(dǎo)致網(wǎng)站的點擊率問題。4.2M公司戰(zhàn)略發(fā)展存在的問題4.2.1戰(zhàn)略框架過大無法指引預(yù)算M公司有許多上級部門，每個上級組織都制定了符合該級別的戰(zhàn)略計劃。例如，該集團戰(zhàn)略中提到的“三個戰(zhàn)略”是指由創(chuàng)新驅(qū)動，質(zhì)量贏家，以人為本的公司?！八膫€堅持”是自主研發(fā)的堅持、國防與民用技術(shù)融合的堅持、更多改革的堅持、加強黨的建設(shè)的堅持。這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有具體的數(shù)量，應(yīng)該根據(jù)你的理解再細(xì)分為下屬單位的具體目標(biāo)。M公司以集團的“三個戰(zhàn)略”，“四個持久性”和“五個重大項目”為下一個單元發(fā)展方向。這種發(fā)展方向無法量化，目標(biāo)也很模糊。公司領(lǐng)導(dǎo)者不了解上級主管部門期望公司將來實現(xiàn)的具體改進，無論是資本運營能力的提高還是供應(yīng)鏈管理水平的提高。商業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者不知道公司的領(lǐng)導(dǎo)者。這個想法是增加外部加工的數(shù)量以創(chuàng)造軍民融合的環(huán)境，或增強生產(chǎn)效率以減少外部加工的數(shù)量。幾乎沒有員工聽說過該公司具有戰(zhàn)略目標(biāo)，并且了解所有這三種戰(zhàn)略和四種遵守情況。在預(yù)算過程中，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門經(jīng)常出現(xiàn)短期決策問題?；A(chǔ)業(yè)務(wù)部門的目的是使部門內(nèi)的管理更容易，更有效，并根據(jù)公司的未來發(fā)展方向制定預(yù)算；主體僅限于老板最方便的管理，并且將當(dāng)前的最大利潤或最小的當(dāng)前成本作為預(yù)算的控制目標(biāo)?？刂啤ＴO(shè)定這些目標(biāo)似乎包含了有利于公司治理的因素，但實際上可能會影響長期公司目標(biāo)的實現(xiàn)。公司根據(jù)最有利的當(dāng)前工作期的結(jié)果報告預(yù)算，而與公司的長期戰(zhàn)略無關(guān)。在缺乏明確的目標(biāo)策略的情況下，采購部門可以降低由于集中采購而導(dǎo)致的物料成本，并立即報告大量采購預(yù)算；財務(wù)部門還認(rèn)為，集中收購可以為公司帶來額外的利潤，并且預(yù)算請求已獲批準(zhǔn)；預(yù)算已發(fā)布并執(zhí)行，到達倉庫后僅使用了三分之一的材料，并宣布將應(yīng)用的產(chǎn)品替換為新產(chǎn)品，并且不再使用這些材料。因此，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算將導(dǎo)致公司資源的浪費。4.2.2新經(jīng)濟形勢沖擊環(huán)境因素限制了制藥企業(yè)的電子商務(wù)，使得制藥企業(yè)難以開展業(yè)務(wù)。盡管中國的電子商務(wù)已經(jīng)取得了很大的成績，但是近幾年來，由于每年的銷售額呈幾何級數(shù)的增長，加上“雙11”的到來，電子商務(wù)的發(fā)展勢頭迅猛。因此，消費者仍然習(xí)慣于在實體店購買藥品。另一方面，醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展非醫(yī)療電商時，往往過于注重與淘寶、京東食品商業(yè)范圍重疊的安全和衛(wèi)生形式。通過對上述的分析，我們可以看到，在電子商務(wù)環(huán)境下，醫(yī)藥公司的電商業(yè)務(wù)沒有形成規(guī)模，且沒有受到消費者的關(guān)注。4.2.3機會把握能力弱網(wǎng)絡(luò)購物群體發(fā)展迅速，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2011年，中國網(wǎng)民人數(shù)突破5億，達到2.5億，居世界第一。其中，網(wǎng)購人數(shù)達到1.94億，同比增長3300萬，增速超過20%。龐大的網(wǎng)絡(luò)消費群體和快速增長給商場帶來了良好的發(fā)展外部機遇。然而，從M公司的經(jīng)營狀況來看，其管理人員和員工都缺少管理方面的經(jīng)驗。在創(chuàng)立之初，該商場的定位不夠精準(zhǔn)，最初是想要搭建一個醫(yī)療電子商務(wù)的銷售平臺。這個團體將會接管醫(yī)藥公司的高管，并把市場轉(zhuǎn)向全球保健產(chǎn)品，這是因為他們自己的局限。盡管業(yè)務(wù)領(lǐng)域較為清晰，具有很大的市場空間，但是商場缺少相應(yīng)的管理經(jīng)驗，對外開放，醫(yī)療保健品展示電商準(zhǔn)備不足，經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)。4.2.4缺少具體政策的引導(dǎo)雖然公司的經(jīng)營目標(biāo)是全球性健康保健產(chǎn)品，但是在新的商業(yè)發(fā)展方向上，M公司的經(jīng)營環(huán)境和M公司在市場中的資源和能力尚未被系統(tǒng)地分析。企業(yè)管理層在各個層面上沒有進行合理的策略選擇，缺少有效的執(zhí)行策略，沒有適時、合理地跟進和執(zhí)行策略。另外，管理人員在構(gòu)建公司文化、構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)、加強各部門之間的有效交流和協(xié)作機制方面也沒有給予足夠的關(guān)注。而M公司缺乏戰(zhàn)略管理思維，缺乏策略管理，是造成企業(yè)經(jīng)營不良的根源。

第5章戰(zhàn)略管理發(fā)展的必要性和路徑5.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性分析當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境（尤其是行業(yè)環(huán)境）發(fā)生巨變或者企業(yè)自身發(fā)展階段需要時，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一般都會成為企業(yè)自身管理與業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略調(diào)整的必然抉擇。還是由于有內(nèi)外環(huán)境因素的影響，所以公司必須選擇新的增長和生存模式來應(yīng)對內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，即進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以使其能夠?qū)崿F(xiàn)長期發(fā)展。通過對M公司問題的以上分析，可以看出M公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要在于以下幾點：M公司是國內(nèi)的醫(yī)藥行業(yè)，雖然在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一定位置，但是隨著行業(yè)競爭的加劇，電子商務(wù)的發(fā)展，M公司的整體運營產(chǎn)生了巨大影響，該公司的銷售額持續(xù)下降。此外，該行業(yè)國內(nèi)外競爭者眾多，M公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，員工人數(shù)與公司目前的實際營業(yè)額不符。人均績效繼續(xù)下降；全球范圍內(nèi)各行業(yè)不斷深化經(jīng)濟新格局，情報、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的應(yīng)用給傳統(tǒng)制造業(yè)帶來重大沖擊。M公司現(xiàn)有戰(zhàn)略在上述背景及環(huán)境中難以實現(xiàn)，需要謀求匹配內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。5.2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇5.2.1從單純提高產(chǎn)品的技術(shù)含量到技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變新經(jīng)濟形勢的影響給M公司帶來了挑戰(zhàn)和機遇。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，在國家“一帶一路”和“走向世界”的企業(yè)政策和倡議下，M公司作為一家醫(yī)藥公司，有機會大大增強其自主創(chuàng)新能力。此外，在新舊動能轉(zhuǎn)換的外交政策環(huán)境下，國家大力提倡追求質(zhì)量和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新上具有罕見的優(yōu)勢。管理創(chuàng)新。同時，當(dāng)前信息技術(shù)，智能技術(shù)和新材料的蓬勃發(fā)展為業(yè)務(wù)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好條件。因此，企業(yè)應(yīng)積極研究和使用新技術(shù)，大力倡導(dǎo)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新，并根據(jù)市場需求促進企業(yè)向高端，信息化和智能制造的發(fā)展。5.2.2從產(chǎn)品制造到服務(wù)創(chuàng)建的轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的應(yīng)用從未像現(xiàn)在這樣緊密地在線和離線集成，從而為傳統(tǒng)制造公司提供了廣闊的發(fā)展和搜索范圍的空間。在當(dāng)今行業(yè)背景下，M公司應(yīng)停止思考，積極為公司尋找新的發(fā)展方向，借鑒國外同行業(yè)公司應(yīng)對大環(huán)境的戰(zhàn)略，探索發(fā)展機遇。使用新技術(shù)來匹配公司實際情況的方法，并提升企業(yè)的在線服務(wù)能力，完善公司的新經(jīng)濟增長點。5.2.3從獨立操作過渡到分組操作相對于國外，中國制藥工業(yè)發(fā)展相對滯后。雖然自2000年以來，公司已經(jīng)進入了自主研發(fā)、創(chuàng)新的高速發(fā)展階段，但與國外的同行相比，公司的整體實力還存在一定的差距。在國外，由于其獨特的銷售網(wǎng)絡(luò)和嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境，M公司作為私營企業(yè)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上都要進行合作和競爭。與同行業(yè)的國內(nèi)公司積極競爭。價值，并與國內(nèi)外公司開展技術(shù)，資金和平臺建設(shè)。資源共享可以提高整體競爭力，并共同度過行業(yè)冬季。5.2.4從國際化到網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)建的轉(zhuǎn)變，一個全面的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化是M公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然形式。無論是鼓勵銷售上述服務(wù)以增強功能，還是適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢，網(wǎng)絡(luò)都是實現(xiàn)這些目標(biāo)的最佳戰(zhàn)略手段。新技術(shù)的不斷發(fā)展和國家政策的支持為M公司網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型提供了充足的機會。企業(yè)必須積極適應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第6章M公司戰(zhàn)略管理發(fā)展的解決對策6.1穩(wěn)固管理基礎(chǔ)，建立科學(xué)預(yù)算管理系統(tǒng)公司在編制預(yù)算時是否選擇科學(xué)合理的編制方法，對于確定預(yù)算指標(biāo)是否可以指導(dǎo)公司的運營并實現(xiàn)公司既定目標(biāo)至關(guān)重要。核心預(yù)算數(shù)據(jù)不足和任意數(shù)據(jù)報告將影響公司資源分配并影響最終實施效果。適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)的建立和選擇，結(jié)合先前的實踐經(jīng)驗，可以嘗試確保預(yù)算編制過程是可控制的，并且結(jié)果是真實的。在多年的運營過程中，該公司已經(jīng)積累了大量的配額數(shù)據(jù)和真實的數(shù)據(jù)庫。將固定成本與實際成本進行比較，并不斷檢查固定成本以更接近實際成本。審查周期可以是一年一次，半年一次或一個月一次。太頻繁則要求公司擁有強大的計算機化技術(shù)來支持它，而人工檢查成本偏差會增加人工成本，因此建議的周期是每季度一次。成本和費用預(yù)算錯誤是導(dǎo)致公司總體預(yù)算偏離實際情況的更重要因素。通過采用從零開始的預(yù)算，即使在預(yù)算編制過程中添加了一定數(shù)量的工作，您也可以有效避免不必要的支出并降低業(yè)務(wù)成本。公司使用增量預(yù)算，通常是因為前一年的業(yè)務(wù)要素不明確，商務(wù)部門不知道其業(yè)務(wù)屬于哪種成本和費用，并且財務(wù)部門也不知道該部門中發(fā)生了不必要的要素商業(yè)。如果公司的業(yè)務(wù)部門預(yù)先匹配了公司業(yè)務(wù)部門中發(fā)生的業(yè)務(wù)事項和財務(wù)會計問題，則會向每個部門發(fā)送一個比較列表，以便業(yè)務(wù)人員可以理解預(yù)先說明操作的每個步驟都會帶來怎樣的經(jīng)濟影響。這將可以逐項劃分每個項目的需求，以及逐項選擇的內(nèi)容是否滿足要求。例如，逐一列出費用的事件和項目，并編譯一個與相應(yīng)會計部門相對應(yīng)的唯一代碼，以將費用分類為可變費用還是固定費用。數(shù)據(jù)庫逐步形成后，這一逐步進展將為明年的預(yù)算基準(zhǔn)提供良好的參考。這也將使預(yù)算審查部門和總控制部門更容易，更有效。6.2把握經(jīng)濟形勢設(shè)計戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原則首先，采用“兩級開發(fā)，集中管理”的開發(fā)模式，以提高產(chǎn)品開發(fā)的集中管理與協(xié)同作用。產(chǎn)品新穎、有生命力，能滿足不同地域、不同產(chǎn)業(yè)、不同層次顧客的需要。制定儲備系統(tǒng)，為公司的發(fā)展提供產(chǎn)品儲備。其次，成立公司的產(chǎn)品開發(fā)隊伍。建立以產(chǎn)品開發(fā)過程為核心的研究開發(fā)隊伍；爭取5年時間建成公司精算隊伍，培訓(xùn)公司實際職責(zé)，為公司在管理、再保險、財務(wù)管理等方面的投資和風(fēng)險提供實時支持。值得一提的是，研發(fā)團隊建設(shè)需要打破常規(guī)，實現(xiàn)真正的機制創(chuàng)新：1.繼續(xù)落實科研團隊建設(shè)“四批”措施。落實引入團、培訓(xùn)團、預(yù)約團、調(diào)度團的具體措施，必須嚴(yán)格按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，真正學(xué)，真正做，突出實效，不走過場。2.提升各級科研領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)。以“醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新“，“醫(yī)療制度創(chuàng)新“，“醫(yī)療產(chǎn)品創(chuàng)新”系列研討會制度為依托，注重對各級科研機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理的培訓(xùn)，努力提高政策，理論及業(yè)務(wù)水平，使其能夠適應(yīng)需要。3.給員工一個正常的良性離職機制。破除“編制”，“形式”等傳統(tǒng)觀念，對勞動合同進行嚴(yán)格管理，并建立常態(tài)的入職和出職機制。尤其應(yīng)著力構(gòu)建內(nèi)部醫(yī)療技術(shù)序列框架訪問，宣傳與記錄制度以保障公司技術(shù)序列團隊規(guī)范化管理。6.3建立績效評估系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)是服務(wù)企業(yè)的最大內(nèi)涵，而提升服務(wù)品質(zhì)，則是其核心內(nèi)容。按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在今后3-5年內(nèi)，公司將逐步形成快捷、高效的服務(wù)模式，并建立起一套能有效地滿足顧客需要的服務(wù)系統(tǒng)。具體地說：（1）構(gòu)建客戶服務(wù)績效考核體系①全面實施垂直管理、專業(yè)集中、分散服務(wù)的管理模式；分階段升級集中呼叫中心、調(diào)查報價、損壞核實、索賠核實。②建立限時獎懲機制，通過24小時數(shù)據(jù)上傳率、首次現(xiàn)場調(diào)查案件處理率、減少率對相關(guān)崗位的時效性處理編輯準(zhǔn)確性進行評估，確保關(guān)鍵崗位工作質(zhì)量。③立損害控制質(zhì)量評價指標(biāo)體系。圍繞車險理賠周期、小額貸款理賠周、理賠百分比、當(dāng)期理賠百分比等4類理賠質(zhì)量評價指標(biāo)體系，持續(xù)消除積壓未決理賠，完善快速理賠的實施和管理措施。（2）集中開展服務(wù)質(zhì)量提升專項活動①建立大客戶服務(wù)系統(tǒng)，提升大客戶的服務(wù)水平；要把“七項舉措”，“三個便捷”，“八個一致”，“3+3送溫暖”等各項舉措，不斷推動。尤其要研究面向大客戶的快捷服務(wù)系統(tǒng)，將時點監(jiān)測機制嵌入到各個環(huán)節(jié)的工作過程中，確?！拔鍌€時效”，提高和擴展客服工作的能力。②開展“客服節(jié)”，以“快賠送溫暖，真情新華”、“快理賠、M公司送溫暖”為主題，提升M公司在業(yè)內(nèi)的知名度。③大力推進簡易賠償訴訟的辦理。針對目前公司的現(xiàn)狀，以及雙代案數(shù)量的大幅增長，在中心城區(qū)設(shè)立了定損鑒定中心，以加快簡化賠案的辦理速度，提升公司的服務(wù)質(zhì)量。6.4加強培訓(xùn)管理堅持“以人為本”，統(tǒng)籌制定全員終身教育規(guī)劃，提高各級管理人員的職業(yè)水平，注重中層管理人員和一線業(yè)務(wù)骨干的職業(yè)培訓(xùn)，為各級員工打通渠道，以專業(yè)化為提升。建立健全的人力資源管理體系.做好職工的培訓(xùn)，制訂全面的終身教育計劃，做好中層和一線的業(yè)務(wù)骨干。要加大對專業(yè)技術(shù)人員的引進，尤其是對企業(yè)發(fā)展有利的專業(yè)技術(shù)人員。做好人才的儲備工作，把各種類型的人才往重點崗位上輸送，為公司的發(fā)展提供了大量的人力資源。建立科學(xué)的人力資源管理制度，使員工進出自如。為員工提供科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮企業(yè)獎懲作用，用經(jīng)濟杠桿提升員工積極性。

第7章總結(jié)近幾年來，在電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，很多大型醫(yī)藥企業(yè)都投入巨資打造了各自的電子商務(wù)平臺。在電子商務(wù)外在市場環(huán)境日益發(fā)生變化的情況下M公司成立以來，在市場上發(fā)展得比較好，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷提升和時代的不斷發(fā)展，企業(yè)存在經(jīng)營管理混亂的現(xiàn)狀，不能實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。M公司經(jīng)營中存在的問題涵蓋了很多方面，