成本領先戰(zhàn)略適用范文

成本領先戰(zhàn)略適用范文第1篇成本領先戰(zhàn)略適用范文第1篇成本領先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐

差異化戰(zhàn)略比較成功的應該是喜之郎和貝因美

格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品(當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。

??1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，5月市場占有率達到％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。到，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。

??格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在19就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到20底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要―環(huán)。

關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點，希望幫到你

三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化?！癉HA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。

四、重點銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量“兩低一高”目標顧客的所在地。

五、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統(tǒng)運用了產(chǎn)品補缺進入戰(zhàn)略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的`差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎。

一般而言，作為企業(yè)的目標利基市場，應具備以下特征：

1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。

4、企業(yè)擁有占有此補缺基點的資源和能力。5、企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規(guī)模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。

戰(zhàn)略是針對未來全面而長期的謀劃，企業(yè)的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競爭力特征，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個或幾個方面的差異化：產(chǎn)品實體差異化（也即產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內(nèi)涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產(chǎn)品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘。

成本領先戰(zhàn)略適用范文第2篇美國戰(zhàn)略管理學家波特指出，企業(yè)不論是采取哪三種基本的經(jīng)營戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略，都有可能使企業(yè)在競爭中獲勝，那么，如果把兩種以上的經(jīng)營戰(zhàn)略組合起來，是否會大獲全勝呢?

我們發(fā)現(xiàn)，在某個細分市場上，以差異化戰(zhàn)略領先的企業(yè)幾乎同時是成本領先者，即能夠在實現(xiàn)差異化優(yōu)勢方面成為或者接近成為市場領先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數(shù)行業(yè)里，即使競爭沒有大的障礙，企業(yè)仍然必須努力同時實現(xiàn)成本領先與差異化戰(zhàn)略，不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)忽視成本。在所有不直接構(gòu)成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰(zhàn)略組合的方法。

如何保持競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢如果是建立在幾個相互聯(lián)系的優(yōu)勢的基礎之上，就更有可能保持下去。幾乎所有長期保持競爭優(yōu)勢的公司都不僅僅依賴于一種競爭優(yōu)勢的來源，而是一個核心能力或多種能力。有的競爭優(yōu)勢的來源比較容易模仿，例如在技術(shù)密集型企業(yè)中，僅僅依靠某種技術(shù)是很難長期保持競爭優(yōu)勢。隨著競爭對手聘用一流的技術(shù)人員，隨著行業(yè)的進步、技術(shù)的外流和被模仿，公司在技術(shù)方面的原有優(yōu)勢很快就會消失。更持久的競爭優(yōu)勢的來源通常是非技術(shù)性的，比如用獨特的市場鏈或與重要客戶建立牢固而親密的關(guān)系。

雖然核心競爭力是所有競爭對手為了參與某個行業(yè)競爭必須具備的高層次能力，但核心能力不是進入市場必需的前提條件。如果一系列特定資源和能力已被參與行業(yè)競爭的大多數(shù)企業(yè)所擁有，那么就不能再靠它們來打敗競爭對手并贏得利潤。例如，在九十年代中期前，國內(nèi)溴化鋰中央空調(diào)行業(yè)的真空度檢測是用氮檢進行，精度低，使制冷機容易發(fā)生泄漏，影響產(chǎn)品壽命，而三洋制冷采取氦氣檢漏，精度比氮檢高100倍，成功地解決了產(chǎn)品壽命問題，成為宣傳上的一大賣點，在產(chǎn)品質(zhì)量方面具有比較明顯的競爭優(yōu)勢。但是隨著競爭日趨激烈，主要競爭對手也購買了昂貴的氦檢設備，這時真空檢測就不再是一種核心能力。

在通常情況下，實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能相對較高，

因為它要增加設計和研究費用，選擇高檔原材料等。如果采取差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品成本與追求成本領先戰(zhàn)略的競爭者的產(chǎn)品成本差距過大，可能會使購買者寧愿犧牲差異化產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務和形象，而去追求降低采購成本。過度追求差異化也可能導致競爭的失敗。

在行業(yè)進入成熟期后，單件小批量生產(chǎn)采用差異化戰(zhàn)略較好，而大批量生產(chǎn)則采取成本領先戰(zhàn)略為好。隨著企業(yè)所處行業(yè)進入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。而這時如果企業(yè)不能推出新的差異化，那么由于價格較高而處于劣勢，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢又不明顯，企業(yè)就會處于非常困難的境地。

從理論上來說，企業(yè)在同一個經(jīng)營單位里不能同時追求成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這是由兩種不同戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)就應該在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產(chǎn)品的大批量，以充分利用高效設備生產(chǎn)標準的產(chǎn)品。相反，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的工藝、設備和技術(shù)。同時，為了使客戶了解本企業(yè)這種“差異”，企業(yè)在銷售方面還要組織大量的廣告宣傳和產(chǎn)品推銷活動。這一切決定了產(chǎn)品差異化必然與成本領先發(fā)生沖突。理論上來說，同時追求這兩個目標的企業(yè)往往在競爭中失敗。但是，企業(yè)仍然可以考慮下面的幾種組合：

1、一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采用不同的競爭戰(zhàn)略。

2、一個經(jīng)營單位可以在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，如果生產(chǎn)和營銷能力都很強，可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領先戰(zhàn)略，而在銷售和售后服務上采取差異化戰(zhàn)略。

3、一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，當行業(yè)處于投入期和成長期時，可以采取成本領先戰(zhàn)略;當行業(yè)處于成熟期時，則采用差異化戰(zhàn)略。

然而，由于中國的大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理能力相對較弱，因此企業(yè)的經(jīng)營層通常很難掌握其中的平衡，也很難把握不同戰(zhàn)略間轉(zhuǎn)換的時機。即使偶爾有的企業(yè)在某種程度上做到了，那也不是象企業(yè)事后所宣傳的那樣領導者有多么的高瞻遠矚，那些象小說和電影似的情節(jié)基本上是秀才們?yōu)榱诵麄髌髽I(yè)而大肆渲染出來的，而實際上是企業(yè)的經(jīng)營者憑借者本能而做到的，常常是可一而不可再。在沒有相對嚴謹?shù)膽?zhàn)略管理下，寄希望于憑借著原有的成功經(jīng)驗來再克隆一次成功，是極其危險的。因此，應該先老老實實地認清一種最適合本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略認真實施，先立于不敗之地，然后再謹慎地進行探索和嘗試。

成本領先戰(zhàn)略適用范文第3篇基于格蘭仕成本領先戰(zhàn)略案例分析論文

摘要：我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格?？墒羌译娭圃鞆S商卻忽視了市場

關(guān)鍵詞：成本領先戰(zhàn)略論文

我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經(jīng)濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術(shù)的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產(chǎn)品銷售價格?？墒羌译娭圃鞆S商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。目前大部分的家電都已經(jīng)不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產(chǎn)品開發(fā)，還不如想方設法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。

一、家電業(yè)現(xiàn)狀

（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高

目前家電生產(chǎn)商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內(nèi)進行，或者在大型商場里面設立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。至于廣大的農(nóng)村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構(gòu)建銷售網(wǎng)絡和分銷機制，這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。

（二）企業(yè)太注重家電技術(shù)開發(fā)，投入了大量經(jīng)費卻忽視了節(jié)約成本

自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產(chǎn)品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產(chǎn)品更新浪潮。但是目前家企業(yè)正逐年加大技術(shù)研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進的科技產(chǎn)品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。切實評估研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化率，嚴格控制技術(shù)開發(fā)預算，尤其對于同質(zhì)代嚴重的產(chǎn)品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標最直接的手段。

（三）網(wǎng)絡銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業(yè)物流成本逐年遞增

隨著現(xiàn)代科學的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)也越來越完善，網(wǎng)上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網(wǎng)絡經(jīng)銷商對于商品價格的設置要比實體店的價格低5%左右，這使得消費者更加青睞網(wǎng)上購物。但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產(chǎn)品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內(nèi)約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。

二、成本領先戰(zhàn)略的概況

（一）成本領先戰(zhàn)略的概念

成本領先戰(zhàn)略是哈佛大學商學院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經(jīng)典的理論之一。

該策略通常被用于企業(yè)自身內(nèi)部，管理者需要盡最大的努力去降低企業(yè)成本，從產(chǎn)品的研發(fā)、材料的購入、產(chǎn)品的生產(chǎn)以及之后的廣告銷售、售后服務等，該過程貫穿于整個經(jīng)營活動中。波特教授認為，企業(yè)自身產(chǎn)品的價格必要低于其他對手在市場上的同一種類商品的標價，而正這是該戰(zhàn)略的表現(xiàn)所在，這就要求廠家建立高效的、大規(guī)模的生產(chǎn)設施，高度重視并嚴格仔細的控制生產(chǎn)成本。然而，決策者不能把成本領先戰(zhàn)略只看作是一個暫時性的實施方案，它所能夠帶來的成本競爭優(yōu)勢不光光是短期的，更應當是長久可持續(xù)的。[1]

（二）家電業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的條件

1.產(chǎn)品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產(chǎn)企業(yè)的自身利益。

一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經(jīng)驗總結(jié)，這些標準最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關(guān)，也就是說，商場中某件產(chǎn)品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產(chǎn)品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。

2.產(chǎn)品能夠標準化生產(chǎn)

雖然個性化訂制越來越受到消費者的青睞，但標準化生產(chǎn)仍是家電業(yè)生產(chǎn)的主流模式。在此前提下，家電業(yè)應考慮如何最大可能的尋求標準化生產(chǎn)與個性化訂制之間的平衡。實施成本領先戰(zhàn)略的基礎就是企業(yè)所生產(chǎn)的都是標準化產(chǎn)品，標準化的產(chǎn)品意味著企業(yè)在投入生產(chǎn)時采用相同的技術(shù)標準，對產(chǎn)品的規(guī)格以及質(zhì)量進行嚴格把關(guān)。產(chǎn)品標準化能夠完善企業(yè)的生產(chǎn)流程，保證其產(chǎn)品和貨源質(zhì)量，使得產(chǎn)品不會因為低成本而顯得粗制濫造，從而獲得顧客的產(chǎn)品信賴。企業(yè)采用標準化生產(chǎn)能夠進行大規(guī)模的加工、生產(chǎn)，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，從而更好的實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略。[2]

3.消費者具備較低的轉(zhuǎn)換成本

這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品生產(chǎn)商，期間所需要付出的代價就是轉(zhuǎn)換成本。成本領先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉(zhuǎn)換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉(zhuǎn)換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產(chǎn)品的感情。

三、基于格蘭仕成本領先戰(zhàn)略案例分析

格蘭仕集團（Galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。從1978年到1992年，公司年產(chǎn)值也由最初的萬元、400萬元一步一步擴大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構(gòu)筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產(chǎn)將近140億元。

（一）通過OEM引入生產(chǎn)線與技術(shù),減少設備技術(shù)方面的資金投入

OEM（全稱為OriginalEquipmentManufacturing）即原裝機器制造，一般進行代加工產(chǎn)品的加工，是一種特殊形式的合同安排，由較強實力的企業(yè)開發(fā)、設計新產(chǎn)品，并制定與完善相應的制作流程與要求，然后由代加工企業(yè)根據(jù)這些相關(guān)材質(zhì)與制造要求進行生產(chǎn)，制造完成的產(chǎn)品最后被打上牌子進行售賣。OEM企業(yè)在價值鏈上主要經(jīng)營生產(chǎn)制造這一領域，而相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設計、營銷以及服務都不需要其涉及，格蘭仕集團在企業(yè)發(fā)展的初期就是典型的貼牌代加工。通過OEM經(jīng)營，格蘭仕集團取得了與日韓、歐美家電企業(yè)的合作機會，它通過這些發(fā)達國家的跨國公司將國外發(fā)展成熟的家電生產(chǎn)線搬回了國內(nèi)。[3]

年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產(chǎn)線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產(chǎn)成本的價格收購代加工產(chǎn)品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產(chǎn)能力用于自身企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，使自己產(chǎn)能擴大，雙方都獲得了自己想要的結(jié)果。但是，這還不是OEM生產(chǎn)取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設備生產(chǎn)線以及相應的產(chǎn)業(yè)技術(shù)，還獲得了來自成熟家電市場的產(chǎn)品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的`巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產(chǎn)流程、優(yōu)化自身品牌產(chǎn)品設計。

總之，格蘭仕集團通過OEM生產(chǎn)不僅獲得了先進生產(chǎn)工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務狀況處于良好的狀態(tài)。

（二）通過規(guī)?；a(chǎn)形成規(guī)模經(jīng)濟,分攤企業(yè)各項生產(chǎn)成本

規(guī)?；a(chǎn)是格蘭仕集團實施成本領先戰(zhàn)略的重要財務決策行為之一，而資金、勞動力、生產(chǎn)技術(shù)是實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風險，它通過上述OEM經(jīng)營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設備生產(chǎn)線搬到了中國。至此，規(guī)模化經(jīng)濟的兩大要素已經(jīng)具備了。

家電業(yè)早期技術(shù)含量低，導致家電市場的準入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當它發(fā)動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領域的企業(yè)構(gòu)筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。

（三）降低生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本

1.取得優(yōu)勢地位，減少采購成本

格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產(chǎn)規(guī)模，攤薄各項生產(chǎn)成本，使企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應商進行價格磋商的話語權(quán)，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質(zhì)量穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的服務。

2.科學制定信息政策，減少財務成本

格蘭仕集團十分重視企業(yè)的財務狀況，企業(yè)領導人曾聘請安達信財務公司對企業(yè)財務進行評估，安達信指出當時格蘭仕在資金債權(quán)方面可能存在風險，所以企業(yè)相應調(diào)整了相關(guān)收款策略。[4]

經(jīng)過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經(jīng)銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結(jié)賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風險，提高了自身財政資金運作能力。

除此之外，格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經(jīng)營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據(jù)調(diào)查，格蘭仕集團在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零，投資空調(diào)、冰箱等領域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。

3.積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本

格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結(jié)合的知識營銷宣傳手段。通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產(chǎn)品研發(fā)與擴大生產(chǎn)中去，消費者將獲得更多物美價廉的產(chǎn)品。

通過本文的研究，希望家電業(yè)在制定財務決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應鏈、市場渠道、技術(shù)創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關(guān)財務決策研究起到促進作用。

成本領先戰(zhàn)略適用范文第4篇一、成本領先戰(zhàn)略的本質(zhì)涵義

隨著社會的發(fā)展,競爭的加劇,中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。

成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主