PMP-房地產(chǎn)項(xiàng)目全過程管理

項(xiàng)目管理知識(shí)體系(

PMP)---

在房地產(chǎn)領(lǐng)域中的應(yīng)用引

言1統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是

歲?我國(guó)企業(yè)的平均壽命是

歲?我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的平均壽命是

歲?原因？企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):項(xiàng)目管理：通俗地講，項(xiàng)目管理就是在一定

下（如時(shí)間、資?、人力等），做一件事情，并有效地把這件事情達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的

。這種方法和手段就是對(duì)各種資源的一種

，但由于資源在客觀上都是各自

的，因此就需要對(duì)各種資源施加有效的

，使他們建立

的聯(lián)系，并各自充分發(fā)揮最大的效能。2我國(guó)項(xiàng)目管理的第一個(gè)成功案例：---云南魯布革水電站項(xiàng)目管理：是一種真正的

!是一種真正的

!是一種能夠創(chuàng)造巨大價(jià)值的

！項(xiàng)目管理知識(shí)體系及資質(zhì)簡(jiǎn)介項(xiàng)目管理知識(shí)體系大綱:PMBOK（Proj

ect

Management

Body

of

Knowledge

)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì):PMI（

I

nsti

tute

)全球項(xiàng)目管理專業(yè)人員資質(zhì)：PMP（

Professional

)目前

PMP

正成為繼MBA之后全國(guó)最熱門的 中高級(jí)管理人員的培訓(xùn)科目3學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的目的：掌握一種“科學(xué)”的管理思路。成功的管理：復(fù)雜的事情

化量化的事情

化簡(jiǎn)化的事情

化專業(yè)的事情

化有序的事情

化項(xiàng)目基本特征

__

__

性

__

性

__

__

性項(xiàng)目的特征

__

__目標(biāo)4項(xiàng)目管理的約束邊界及目標(biāo)目標(biāo)時(shí)間質(zhì)量成本項(xiàng)目管理就是在一定約束條件下的“

管理”大項(xiàng)目（Program)住宅小區(qū)的開發(fā)子項(xiàng)目（Sub-project)一棟住宅任務(wù)（Task)土建工程子任務(wù)1（Act

ivi

ty1)混凝土防水鋼筋子任務(wù)2（Act

ivi

ty2)子任務(wù)3（Act

ivi

ty3)項(xiàng)目（Proj

ect)一期住宅5PMP項(xiàng)目管理的九大知識(shí)體系（工程書P4圖1-1）范圍管理九大知識(shí)體系的四個(gè)核心功能時(shí)間管理 質(zhì)量管理成本管理項(xiàng)目綜合管理人力資源管理溝通管理 風(fēng)險(xiǎn)管理九大知識(shí)體系的四個(gè)輔助功能采購(gòu)管理項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理目標(biāo)目錄房地產(chǎn)項(xiàng)目的綜合管理理論及過程成本管理的內(nèi)涵成本控制的管理思路及方法結(jié)構(gòu)成本控制的技術(shù)關(guān)鍵點(diǎn)成本優(yōu)化的各種案例分析總結(jié)與互動(dòng)交流6項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目管理過程啟動(dòng)收尾實(shí)施控制計(jì)劃7PDCA循環(huán)計(jì)劃

Plan明確目的和目標(biāo)確定成功指標(biāo)制定計(jì)劃和工作細(xì)節(jié)（內(nèi)容、順序、時(shí)間、資源、責(zé)任等）行動(dòng)

Action采取措施糾正問題包括調(diào)整計(jì)劃總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)并在以后應(yīng)用實(shí)施Do執(zhí)行計(jì)劃完成工作應(yīng)用最佳知識(shí)追求所確定檢查Check收集數(shù)據(jù)對(duì)比實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃差異

找出差異原因和經(jīng)驗(yàn)教

的目的和目標(biāo)訓(xùn)，以代進(jìn)一步解決問題項(xiàng)目管理過程圖開始階段結(jié)束階段時(shí)間啟動(dòng)執(zhí)行計(jì)劃控制收尾投入大小項(xiàng)目管理過程的交迭和投入的大小8啟動(dòng)階段：項(xiàng)目決策三件事項(xiàng)目決策確立及優(yōu)化目標(biāo)權(quán)衡利弊及優(yōu)劣協(xié)調(diào)干系人利益項(xiàng)目干系人：指積極參與項(xiàng)目的組織與個(gè)體，以及由于項(xiàng)目的實(shí)施或項(xiàng)目的成功，其利益會(huì)受到正面或負(fù)面影響的組織和個(gè)體。內(nèi)因消極權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項(xiàng)目決策第一件事）---方法1：“SWOT”優(yōu)劣分析積極外因StrengthOpportunityWeaknessThreat行業(yè)均值9行業(yè)均值０１

２

３６４３

２

１４７８９

８

７９

１０低高低ＡＣ６ＦＤＥ

ＢＧ權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項(xiàng)目決策第一件事）---方法2：雙指標(biāo)評(píng)估模型

高１０項(xiàng)目藍(lán)黃白綠紅黑跳躍

思維樂觀

思維感性

思維中立

思維謹(jǐn)慎

思維冷靜

思維權(quán)衡利弊和優(yōu)劣（項(xiàng)目決策第一件事）---方法3：六帽分析法10協(xié)調(diào)干系人利益（項(xiàng)目決策第二件事）列出＿

＿

＿

＿干系人按＿

＿

＿

＿

＿

＿排列各主要干系人對(duì)主要干系人＿

＿

＿

＿關(guān)注點(diǎn)全面分析對(duì)主要干系人進(jìn)行＿

＿

＿

＿

＿

＿的分析綜合平衡，確定＿

＿

＿

＿

＿

＿

確立優(yōu)化的項(xiàng)目目標(biāo)（項(xiàng)目決策第三件事）應(yīng)滿足“雙向互動(dòng)”原則應(yīng)滿足“SMART”原則11計(jì)劃階段項(xiàng)目的＿

＿

＿

＿

＿決定了項(xiàng)目計(jì)劃的必要性。項(xiàng)目計(jì)劃為項(xiàng)目的測(cè)量和控制提供＿

＿

＿

＿。促進(jìn)項(xiàng)目干系人之間的溝通，以達(dá)成＿

＿

＿

＿。計(jì)劃的本質(zhì)是將＿

＿

＿帶到＿

＿

＿，并對(duì)＿

＿

＿的事情進(jìn)行思考及預(yù)先安排，這樣你就可以通過＿

＿

＿的行為對(duì)＿

＿

＿產(chǎn)生控制。計(jì)劃的過程也就是＿

＿

＿管理的過程。計(jì)劃階段：項(xiàng)目的計(jì)劃框架項(xiàng)目總計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃12＿

＿

＿計(jì)劃＿

＿

＿計(jì)劃實(shí)施階段：流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性流程是組織的基本運(yùn)作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化已經(jīng)習(xí)慣了!流程管理定義：管理一個(gè)或者幾個(gè)流程的一種體制，把責(zé)任和義務(wù)

地分配給流程所有者，通過對(duì)流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)和要素進(jìn)行管理,以達(dá)成流程的績(jī)效目標(biāo)的過程。流程管理的好處保證目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)提升組織的運(yùn)作效

率實(shí)現(xiàn)管理一致性實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的

管理平臺(tái)通過流程管理實(shí)現(xiàn)流程的

，最終保證組織目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)。理順內(nèi)部運(yùn)作流程及流程之間的接口，減少

，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及管理的一致性。通過流程管理的實(shí)施將以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ剑?/p>

通過流程結(jié)構(gòu)和流程網(wǎng)絡(luò)的建立，明確流程關(guān)系和流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和要求，將最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)

。實(shí)現(xiàn)顧客的高度

滿意建立以

為關(guān)注焦點(diǎn)的流程管理體系，實(shí)現(xiàn)顧客的高度滿意，并提高顧客的信任度和忠誠(chéng)度。組織內(nèi)部文化逐

漸轉(zhuǎn)變以有形的流程影響組織的內(nèi)部文化并帶動(dòng)組織文化的轉(zhuǎn)變,建立

的內(nèi)部文化。13流程管理是實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)的必然途徑創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展階段衰退期精細(xì)化規(guī)范化粗放式手工作坊精益化設(shè)計(jì)管理階段流程圖—優(yōu)化案例設(shè)計(jì)階段流程優(yōu)化案例14控制階段：項(xiàng)目控制的基本原理時(shí)間績(jī)效（成本、工期）控制階段：是對(duì)項(xiàng)目過程的控制--

“過程控制”不等于“控制過程”控制過程就是控制執(zhí)行的過程，是

控制。過程控制包括

整個(gè)過程的控制。事中控制的過程很重要，但

主動(dòng)控制才是最有效的控制。有了

控制，有了

工序，執(zhí)行過程才能有備無(wú)患，才能游刃有余。15收尾階段：項(xiàng)目收尾的幾件事核實(shí)項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量，項(xiàng)目正式驗(yàn)收清理項(xiàng)目合同，結(jié)清所有款項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目過程及成果進(jìn)行

，總結(jié)

整理項(xiàng)目記錄，建立項(xiàng)目檔案進(jìn)行項(xiàng)目移交，轉(zhuǎn)移項(xiàng)目責(zé)任有計(jì)劃地

項(xiàng)目資源，迎接新的工作項(xiàng)目范圍管理16項(xiàng)目范圍的形成過程1：空調(diào)復(fù)合木地板裝飾性 窗

簾吊燈墻內(nèi)網(wǎng)絡(luò)線抽油煙機(jī)

抽水馬桶隱式防 隱式儲(chǔ)藏壁柜盜門吊扇密封窗質(zhì)量約束加法思維：在確保底線的基礎(chǔ)上

。成本約束時(shí)間約束項(xiàng)目范圍的形成過程2：減法思維：在追求理想的過程中

。項(xiàng)目范圍總時(shí)間約束資源總量約束質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)約束17項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容：明確并理解客戶的

，綜合確定項(xiàng)目范圍的

；對(duì)可交付成果及工作內(nèi)容進(jìn)行分解和細(xì)化，界定項(xiàng)目范圍的

；

控制可交付成果的內(nèi)容及工作范圍。業(yè)務(wù)請(qǐng)求如何確定項(xiàng)目范圍的基準(zhǔn)明確需求、除外和基準(zhǔn)需求分析基準(zhǔn)交付物除外提出不同范圍目標(biāo)的

對(duì)各備選方案的

進(jìn)行分析

，確定項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)18如何界定項(xiàng)目范圍的邊界WBS---Work

Breakdown

Structure(工作分解結(jié)構(gòu)）所謂

WBS

，就是一種面向項(xiàng)目可交付成果的項(xiàng)目工作元素的結(jié)構(gòu)化分組，它是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而創(chuàng)造的必要的可交付成果，并按可交付成果做

，它組合和定義了項(xiàng)目的整個(gè)范疇。WBS用

和

的方法明確規(guī)定了項(xiàng)目應(yīng)該包括的工作范圍及可交付成果。大樓裝修項(xiàng)目的WBS大樓裝修項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)施工驗(yàn)收客戶需求分析門框裝修設(shè)計(jì)成本核算木材及膠板水電器材磁磚泥砂木制品制作水電安裝泥工施工自檢修正清場(chǎng)客戶終驗(yàn)結(jié)算吊頂家具油漆19WBS的作用：建立

的項(xiàng)目可交付成果，防止可交付成果的

，明確項(xiàng)目責(zé)任；幫助項(xiàng)目經(jīng)理建立合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目

及工作

；為項(xiàng)目的

投入、

計(jì)劃、

計(jì)劃的確定奠定基礎(chǔ)；為績(jī)效測(cè)量和項(xiàng)目控制定義一個(gè)

基準(zhǔn)；有助于項(xiàng)目

的初步分析。WBS-----

是最基本的!-----

也是最重要的！20WBS工作分解的原則：

分解到可以明確地進(jìn)行

操作，使該工作成為一個(gè)相對(duì)

的勞動(dòng)。分解到一個(gè)工作可以授權(quán)

負(fù)責(zé)，盡管它可能需要許多人共同完成。分解到一個(gè)工作可以制定精確的

指標(biāo)，使

沒有扯皮的余地。編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：項(xiàng)目成果闡述工作范圍界定前提約束條件范圍免責(zé)條款21范圍變更，有人歡喜有人愁----

對(duì)待變更的兩種心態(tài)范圍變更的控制思路設(shè)計(jì)變更原因分析房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的原因分析房地產(chǎn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更率控制在多少？項(xiàng)目范圍的變更控制思路國(guó)際通用的FI

DIC條款對(duì)可變更范圍的規(guī)定

情況的出現(xiàn)；

環(huán)境的變化；由業(yè)主或第三方提出的設(shè)計(jì)改變；承包人提出的

的施工方法和工藝要求的改變；監(jiān)理工程師

工程進(jìn)展的協(xié)調(diào)和變更的指示。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)待變更的兩條戒律只有正式提出的

變更請(qǐng)求才能受理；只有經(jīng)過

的變更請(qǐng)求才能付諸實(shí)施。22FIDIC條款對(duì)工程變更處理的四大原則容許變更的事宜，一般應(yīng)在

中寫明；變更只能在原合同規(guī)定的工程范圍內(nèi)變動(dòng)，不能對(duì)工程性質(zhì)大加改變，否則應(yīng)重新訂立合同；工程量清單的內(nèi)容變更，幅度在合同總價(jià)的

之內(nèi)不考慮調(diào)整間接費(fèi)用，超過則要考慮；只有監(jiān)理工程師才有權(quán)指令工程變更。項(xiàng)目管理的哲學(xué)思想變是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的！不平衡是永恒的，平衡是暫時(shí)的！變是絕對(duì)的，不變是相對(duì)的！不平衡是永恒的，平衡是暫時(shí)的！23項(xiàng)目時(shí)間管理說(shuō)明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。二、工程施工管理階段和設(shè)計(jì)及銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。三、本示意圖中僅列舉四個(gè)專業(yè)的工作內(nèi)容.：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開展活動(dòng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算房地產(chǎn)項(xiàng)目的生命周期及階段劃分24計(jì)劃的編制是一個(gè)逐步____

____

____

____的過程。項(xiàng)目計(jì)劃的幾個(gè)重要觀點(diǎn)：項(xiàng)目計(jì)劃的幾個(gè)重要觀點(diǎn)：計(jì)劃要盡早確定并及時(shí)滾動(dòng)細(xì)化和更新有計(jì)劃才能有控制和管理的基礎(chǔ)計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)

。計(jì)劃根源于

，并應(yīng)考慮各種可能的

25項(xiàng)目計(jì)劃的幾個(gè)重要觀點(diǎn)：項(xiàng)目計(jì)劃的幾個(gè)重要觀點(diǎn)：計(jì)劃制定：有

的人參與有

的人參與能分解成每

人的工作計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，也是為了預(yù)測(cè)和演練項(xiàng)目，通過計(jì)劃過程更好的理解項(xiàng)目，對(duì)各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準(zhǔn)備，因此：計(jì)劃的

比計(jì)劃更重要。項(xiàng)目時(shí)間管理的幾個(gè)概念工序的自由時(shí)差：不影響＿

＿

＿工序的自由浮動(dòng)時(shí)間；工序的總時(shí)差：不影響＿

＿

＿

＿

＿的自由浮動(dòng)時(shí)間；項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑：＿

＿

＿時(shí)差為零的線路；縮短工期的方法有哪些？各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？26單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖示例施工總進(jìn)度計(jì)劃PROJECT進(jìn)度計(jì)劃及控制圖PROJECT工程進(jìn)度甘特圖示例時(shí)間儲(chǔ)備的原則：每一項(xiàng)工作計(jì)劃應(yīng)盡量

（帕?森魔鬼法則）總工期中應(yīng)有

的應(yīng)急儲(chǔ)備好鋼用在刀刃上節(jié)約時(shí)間與節(jié)約資?的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)

27時(shí)間成本曲線：H最低時(shí)間界限G最小成本點(diǎn)工期資源成本曲線策劃設(shè)計(jì)施工的周期基準(zhǔn)案例重要且緊迫不重要且不緊迫不重要但緊迫重要但不緊迫緊迫性個(gè)人時(shí)間管理：計(jì)劃放權(quán)重要性優(yōu)化28項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量觀點(diǎn)的發(fā)展歷程社會(huì)性：公共效益適用性：市場(chǎng)需求（買方市場(chǎng)）符合性：規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（賣方市場(chǎng)）滿意度：顧客至上經(jīng)濟(jì)性：物美價(jià)廉29質(zhì)量管理的發(fā)展階段2000可靠性：從設(shè)計(jì)著手改造產(chǎn)品的可靠性1924

SQC：以統(tǒng)計(jì)分析法控制質(zhì)量的穩(wěn)定性符合性：以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)質(zhì)量的符合性1920

1940

1960

198019421983

TQM：全面保證客戶滿意1979

ISO-9000

：保證體系通用性1959

QA：要素保證體系，供應(yīng)鏈保障1956

TQC：質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程質(zhì)量管理水平年代質(zhì)量管理的七項(xiàng)原則客戶導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)掛帥全員參與過程管理事實(shí)依據(jù)供方互利持續(xù)改進(jìn)30質(zhì)量管理的過程質(zhì)量計(jì)劃過程：立法質(zhì)量保證過程：執(zhí)法質(zhì)量控制過程：司法項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃1：客戶滿意度分析明確的需求客戶提出的需求合同標(biāo)明的需求隱含的需求不言而喻的需求調(diào)查發(fā)掘的需求變革引導(dǎo)的需求客戶的客戶滿意度=客戶的值值≥

1識(shí)別顧客的期望值研究客戶體驗(yàn)值與顧客交換角色與顧客溝通交流研究顧客的行為31100%99%98%97%96%95%0

1

2 3

4 5

6

7

8

9

10

11

12

費(fèi)用項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃2：成本收益分析模型收益成本收益非線性函數(shù)曲線項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃3：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的換位思考我們項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？合作伙伴的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？有什么差別？房地產(chǎn)公司與設(shè)計(jì)院的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比32標(biāo)桿高度自我高度質(zhì)量趕超計(jì)劃：第一步趕超計(jì)劃：第二步計(jì)劃：第三步第五步：第四步公司質(zhì)量計(jì)劃：標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)對(duì)比分析OK！質(zhì)量保證過程：相當(dāng)于事前控制、事中控制對(duì)設(shè)計(jì)過程：各專業(yè)的統(tǒng)一技術(shù)措施、中間階 段的圖紙檢查；對(duì)施工過程：施工組織設(shè)計(jì)、施工技術(shù)方案、旁站監(jiān)理、抽樣檢查、中間的檢查驗(yàn)收、作業(yè)指導(dǎo)書、實(shí)施細(xì)則、戰(zhàn)前培訓(xùn)制度、樣板先行制度；33質(zhì)量控制：相當(dāng)于事中控制、事后控制對(duì)設(shè)計(jì)：圖紙交底會(huì)審、設(shè)計(jì)變更；對(duì)施工：分階段的檢查驗(yàn)收、原因分析、整改；建筑設(shè)計(jì)管理程序設(shè)計(jì)變更管理程序戰(zhàn)略采購(gòu)管理程序施工承包商選擇控制程序現(xiàn)場(chǎng)簽證管理程序成本控制程序施工管理程序計(jì)劃管理程序入伙管理程序客戶投訴管理程序。。。。。。設(shè)計(jì)任務(wù)書編制細(xì)則工程重點(diǎn)部位質(zhì)量管理規(guī)定細(xì)則華南區(qū)域防水設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)施工承包商考察工作細(xì)則華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導(dǎo)書工程驗(yàn)收工作細(xì)則材料成品半成品保護(hù)工作細(xì)則工程管理策劃制度鋁合?門窗防滲漏管理作業(yè)指導(dǎo)書外墻涂料施工控制細(xì)則。。。。。。質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)書、細(xì)則34質(zhì)量控制：質(zhì)量失控原因分析（魚刺圖的應(yīng)用）產(chǎn)生樓板裂縫材料因素方法因素人的因素環(huán)境因素材料配合比振搗設(shè)備攪拌設(shè)備情緒低落精神不集中管理不到位經(jīng)驗(yàn)不足設(shè)計(jì)配筋振搗方式養(yǎng)護(hù)方式管線太密現(xiàn)場(chǎng)雜亂攪拌站太遠(yuǎn)期限太緊成本太低質(zhì)量控制：客戶滿意度調(diào)查及投訴案例分析302520151050質(zhì)量問題分類統(tǒng)計(jì)圖35質(zhì)量控制：質(zhì)量問題解決方案（帕累托定律的應(yīng)用）原因問題

客戶投訴的工程質(zhì)量問題：80%是由＿＿＿＿＿＿造成的,其中80%的滲漏有都是＿＿＿部位的滲漏。那么我們就集中精力找出這兩項(xiàng)問題的原因，并解決之。建筑設(shè)計(jì)管理程序設(shè)計(jì)變更管理程序戰(zhàn)略采購(gòu)管理程序施工承包商選擇控制程序現(xiàn)場(chǎng)簽證管理程序成本控制程序施工管理程序計(jì)劃管理程序入伙管理程序客戶投訴管理程序。。。。。。設(shè)計(jì)任務(wù)書編制細(xì)則工程重點(diǎn)部位質(zhì)量管理規(guī)定細(xì)則華南區(qū)域防水設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)施工承包商考察工作細(xì)則華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導(dǎo)書工程驗(yàn)收工作細(xì)則材料成品半成品保護(hù)工作細(xì)則工程管理策劃制度鋁合?門窗防滲漏管理作業(yè)指導(dǎo)書外墻涂料施工控制細(xì)則。。。。。。鋁合金門窗防滲漏作業(yè)指導(dǎo)書質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)書、細(xì)則36一個(gè)概念：與質(zhì)量相關(guān)的成本基本要求：不一致成本一致成本工程質(zhì)量案例工程質(zhì)量案例37保證了質(zhì)量，就是保證了進(jìn)度保證了質(zhì)量，就是控制了成本項(xiàng)目采購(gòu)管理38房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)的定義項(xiàng)目采購(gòu)不同于一般概念上的商品購(gòu)買，它包含著以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個(gè)采辦過程。因此，采購(gòu)不僅包括采購(gòu)建筑材料設(shè)備，而且還包括雇用承包商來(lái)實(shí)施土建工程和聘用咨詢專家來(lái)從事咨詢服務(wù)。材料設(shè)備采購(gòu)工程采購(gòu)咨詢服務(wù)采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)管理的全過程供應(yīng)管理決策制定采購(gòu)計(jì)劃實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃合同跟進(jìn)收尾自制決定外購(gòu)決定外租決定外包決定品種－價(jià)格批量－供期供方－條件標(biāo)準(zhǔn)－流程交易實(shí)施管理實(shí)施詢價(jià)談判簽署合同簽約分權(quán)合同跟蹤合同收尾文件歸檔39項(xiàng)目采購(gòu)管理的根本決策：自制—外購(gòu)質(zhì)量因素成本因素工期因素相對(duì)交易風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)分工優(yōu)勢(shì)---自己最適合做什么？---做什么可以使自己的價(jià)值最大化？采購(gòu)的談判技巧合作誠(chéng)意主場(chǎng)做東少說(shuō)多聽黑白換臉步步為營(yíng)影子權(quán)威圍魏救趙最后通牒40合同質(zhì)量：措施、規(guī)范、圖紙、獎(jiǎng)罰成本：合同價(jià)格、支付、結(jié)算工期：工期要求、進(jìn)度計(jì)劃、延誤賠償范圍：工作內(nèi)容邊界、變更管理合同管理：工程項(xiàng)目管理的核心工程的一切均在范圍、成本、工期和質(zhì)量這四要素的指導(dǎo)下，通過＿＿＿＿＿＿＿＿＿，來(lái)完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項(xiàng)目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工期控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。項(xiàng)目采購(gòu)的合同計(jì)價(jià)方式及利弊風(fēng)險(xiǎn)

＿風(fēng)險(xiǎn)

＿風(fēng)險(xiǎn)

＿風(fēng)險(xiǎn)

＿賣方買方成本補(bǔ)償浮動(dòng)價(jià)格固定單價(jià)固定總價(jià)41成本補(bǔ)償?shù)娜N計(jì)價(jià)方式核定成本+比例利潤(rùn)：總價(jià)=核定成本*（1+利潤(rùn)比例）核定成本+固定利潤(rùn)：總價(jià)=核定成本+定額利潤(rùn)實(shí)際成本+獎(jiǎng)勵(lì)提成：總價(jià)=實(shí)際成本+固定勞務(wù)費(fèi)+（估算成本-實(shí)際成本）*獎(jiǎng)勵(lì)提成率限額設(shè)計(jì)合同案例限額的意義限額的內(nèi)容限額的數(shù)值限額的彈性雙贏的結(jié)局限額設(shè)計(jì)合同的效果案例42合同管理中的幾點(diǎn)心得合同編制的內(nèi)容一定要＿

＿

＿合同的起草、擬定由多個(gè)部門共同完成＿

＿

＿運(yùn)用合同中的獎(jiǎng)罰條款管理人員對(duì)合同要爛熟于胸，使合同成為指導(dǎo)管理的一種＿

＿

＿合同管理中的幾點(diǎn)心得如果將采用各種技巧來(lái)實(shí)施工程項(xiàng)目管理和控制成本比作“＿＿＿”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識(shí)和管理水平，就是“＿

＿

＿”。有效的工程項(xiàng)目管理是通過有效的＿＿管理實(shí)現(xiàn)的。43采購(gòu)的批量與成本、風(fēng)險(xiǎn)的矛盾？解決的最佳辦法？批量＿

＿、＿

＿庫(kù)存＿

＿

、成本＿

＿；靈活度＿

＿、風(fēng)險(xiǎn)＿

＿；節(jié)省了項(xiàng)目＿

＿工作，提高了集團(tuán)＿

＿

＿

＿；質(zhì)量保證性＿

＿；建立企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提高雙方的市場(chǎng)影響力和品牌知名度，實(shí)現(xiàn)＿

＿

＿

＿

。---適用于可通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的部品項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理44項(xiàng)目管理中最大的問題是什么？風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知狀態(tài)：完全沒有風(fēng)險(xiǎn)信息風(fēng)險(xiǎn)信息本身不足風(fēng)險(xiǎn)信息掌握不足完全掌握風(fēng)險(xiǎn)信息不可能預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)45項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定義：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目受所處的環(huán)境和條件的＿

＿＿＿

＿＿和＿＿＿＿

＿＿

，以及團(tuán)隊(duì)不能準(zhǔn)確＿

＿

＿或＿

＿

＿的因素影響，使項(xiàng)目的最終實(shí)施結(jié)果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，并造成損失的可能性。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是什么？項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢(shì)46項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的三階段：潛伏階段發(fā)生階段后果階段管理內(nèi)容：＿

＿并＿

＿風(fēng)險(xiǎn)

＿

＿或＿

＿風(fēng)險(xiǎn)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)＿

＿

＿

＿

開發(fā)危機(jī)＿

＿

＿

＿

管理內(nèi)容：選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案＿

＿

＿

＿緩解風(fēng)險(xiǎn)＿

＿

＿

＿抵消損失管理內(nèi)容：選擇危機(jī)處理方案實(shí)施危機(jī)處理方案實(shí)施災(zāi)難救助措施資料存檔＿

＿

＿

＿

風(fēng)險(xiǎn)管理哪個(gè)階段最重要？風(fēng)險(xiǎn)與收益的量化：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期值計(jì)算EMV（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期值）=∑[P（風(fēng)險(xiǎn)概率）X

（風(fēng)險(xiǎn)影響值)]

P：風(fēng)險(xiǎn)概率，事件發(fā)生的可能性、頻率。

：風(fēng)險(xiǎn)影響值，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的收益或損失。EMV：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期值，考慮風(fēng)險(xiǎn)后的預(yù)期收益或損失。酒店開發(fā)EMV=

？成功率P=80%,收益I=+3

億失敗率P=20%,損失I=-5

億47居住地產(chǎn)EMV=？高級(jí)公寓EMV=？成功率P=80%,收益I

=6.0普通住宅EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？貸款獨(dú)立開發(fā)EMV=？貸款獨(dú)立開發(fā)EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？失敗率P=20%,損失I=-2.0成功率50%,收益

10成功率90%,收益

4.0成功率60%,收益

6.0失敗10%,損失

-1.5失敗50%,損失

-4.0失敗40%,損失

-2.5項(xiàng)目的概率樹決策法：---風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期值的應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受48風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和管理的原則1.各方所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度與所得＿

＿

＿

＿要相適應(yīng)；2.由＿

＿＿

＿＿

＿

＿

＿＿＿的那方承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)；3.由管理和控制某風(fēng)險(xiǎn)＿＿

＿

＿

＿

＿的那方承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)。各方所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度與所得＿

＿

＿

＿要相適應(yīng)；由＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿的那方承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)；由管理和控制某風(fēng)險(xiǎn)＿＿＿＿＿＿的那方承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)。溝通管理49溝通技能VS技術(shù)技能溝通的意義一個(gè)人溝通的品質(zhì)決定了他＿

＿

＿

＿的品質(zhì)一個(gè)人溝通的能力是他一生中＿

＿

＿

＿

的能力一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在溝通上所花的時(shí)間應(yīng)該占＿

＿

＿

＿50項(xiàng)目經(jīng)理的角色：溝通的焦點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理政府部門客戶老板弱勢(shì)職能經(jīng)理供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)勢(shì)職能經(jīng)理合作單位項(xiàng)目經(jīng)理最重要的的能力就是＿

＿

＿

＿

＿的能力WHOWHATWHENWHEREWAY上下前后左右溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃首先要明確項(xiàng)目的溝通干系人，及各自的＿

＿

；完成溝通計(jì)劃表?？蚣苁剿季S：填滿這張表，就構(gòu)成一個(gè)完整的溝通計(jì)劃.51溝通的幾個(gè)注意事項(xiàng)積極的“情緒”影響結(jié)果的統(tǒng)計(jì):表情、目光、手勢(shì)、姿態(tài)等非語(yǔ)言占＿

＿

%；音量、語(yǔ)速、語(yǔ)調(diào)、停頓等副語(yǔ)言占＿

＿

%；語(yǔ)言內(nèi)容占＿

＿

%。兩個(gè)詞：多說(shuō)“我們”，少說(shuō)“你”、“你們”多說(shuō)“我認(rèn)為”，少說(shuō)“我以為”溝通的幾個(gè)注意事項(xiàng)溝通的過程聆聽發(fā)問區(qū)分反饋溝通過程應(yīng)是＿

＿

＿

＿的，具有＿

＿

＿

＿性52溝通的幾個(gè)注意事項(xiàng)溝通的五要素＿

＿

＿

＿比過程重要＿

＿

＿

＿比內(nèi)容重要＿

＿

＿

＿比表達(dá)重要＿

＿

＿

＿比對(duì)錯(cuò)重要＿

＿

＿

＿比結(jié)論重要?進(jìn)度安排的沖突?項(xiàng)目工作順序的沖突?人力資源的沖突?技術(shù)觀點(diǎn)的沖突?項(xiàng)目程序的沖突?成本、費(fèi)用的沖突?個(gè)性的沖突進(jìn)度安排的沖突項(xiàng)目工作順序的沖突人力資源的沖突技術(shù)觀點(diǎn)的沖突項(xiàng)目程序的沖突成本、費(fèi)用的沖突個(gè)性的沖突策劃設(shè)計(jì)施工成本營(yíng)銷溝通中的沖突處理沖突來(lái)源53

強(qiáng)迫(強(qiáng)制)

撤退(回避)

接受(安撫、容納)

妥協(xié)（討價(jià)還價(jià))

面對(duì)（解決問題):尋找共同＿

＿

，解決＿

＿

,達(dá)到＿

＿

強(qiáng)迫(強(qiáng)制)撤退(回避)接受(安撫、容納)妥協(xié)（討價(jià)還價(jià))面對(duì)（解決問題):尋找共同＿

＿

，解決＿

＿

,達(dá)到＿

＿

溝通中的沖突處理解決沖突的五種方法項(xiàng)目人力資源管理54組織結(jié)構(gòu)：職能型組織項(xiàng)目型組織矩陣型組織美國(guó)研究表明，成功項(xiàng)目的首要因素是要具有合理的組織結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理職能部門A職能部門CC5C6......職能型組織：項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員、經(jīng)理助手、無(wú)決策權(quán)職能部門B551.專業(yè)化程度較＿

＿，給各成員提供職業(yè)和技能上＿

＿

＿

＿

＿

的工作環(huán)境；2.技術(shù)專家可同時(shí)被＿

＿

＿的項(xiàng)目所使用；3.職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)＿

＿

＿性的基礎(chǔ)；4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“＿

＿”的感覺；5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常＿

＿

＿途徑。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化程度較＿

＿，給各成員提供職業(yè)和技能上＿

＿

＿

＿

＿

的工作環(huán)境；技術(shù)專家可同時(shí)被＿

＿

＿的項(xiàng)目所使用；職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)＿

＿

＿性的基礎(chǔ)；在人員的使用上具有較大的連續(xù)性，專業(yè)人員有“＿

＿”的感覺；職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常＿

＿

＿途徑。1.職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到＿

＿

＿考慮，＿

＿

＿并不是活動(dòng)和關(guān)心的＿

＿

＿。2.職能部門工作方式常常面向＿

＿

＿

＿活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向＿

＿

＿。3.經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有＿

＿

＿

＿承擔(dān)項(xiàng)目＿

＿

＿

＿

＿

的現(xiàn)象。4.對(duì)客戶要求的響應(yīng)比較＿

＿

＿

＿

＿

＿，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個(gè)＿

＿

＿

＿

＿

。5.項(xiàng)目常常得不到很好的＿

＿

＿

＿

＿

＿。6.調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往＿

＿

＿

＿

＿

。7.技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，＿

＿

＿

＿的交流溝通較困難。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到＿

＿

＿考慮，＿

＿

＿并不是活動(dòng)和關(guān)心的＿

＿

＿。職能部門工作方式常常面向＿

＿

＿

＿活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向＿

＿

＿。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有＿

＿

＿

＿承擔(dān)項(xiàng)目＿

＿

＿

＿

＿

的現(xiàn)象。對(duì)客戶要求的響應(yīng)比較＿

＿

＿

＿

＿

＿，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個(gè)＿

＿

＿

＿

＿

。項(xiàng)目常常得不到很好的＿

＿

＿

＿

＿

＿。調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往＿

＿

＿

＿

＿

。技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，＿

＿

＿

＿的交流溝通較困難。56總經(jīng)理總經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事生營(yíng)財(cái)人產(chǎn)銷務(wù)事A項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事生營(yíng)財(cái)人產(chǎn)銷務(wù)事………………………………項(xiàng)目型組織：1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目＿

＿

＿

＿

＿，僅需向公司高層管理者報(bào)告；2.項(xiàng)目組所有成員＿

＿

＿

對(duì)＿

＿

＿

＿

＿負(fù)責(zé)；3.項(xiàng)目從職能部門分離，＿

＿

＿

＿

＿變得簡(jiǎn)潔；4.項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于＿

＿

＿

＿

＿，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮；5.權(quán)力集中使決策＿＿＿＿＿，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出＿

＿

＿

＿

＿；6.命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目＿＿＿＿＿，僅需向公司高層管理者報(bào)告；項(xiàng)目組所有成員＿

＿

＿

對(duì)＿

＿

＿

＿

＿負(fù)責(zé)；項(xiàng)目從職能部門分離，＿

＿

＿

＿

＿變得簡(jiǎn)潔；項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于＿

＿

＿

＿

＿，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮；權(quán)力集中使決策＿＿＿＿＿，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出＿

＿

＿

＿

＿；命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

。571.當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的＿

＿

＿

＿

＿。2.項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源＿

＿

＿

＿

＿，造成浪費(fèi)。3.易造成在公司規(guī)章制度上的＿

＿

＿

＿

＿。4.不利于項(xiàng)目與外界的＿

＿

＿

＿

＿。5.對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

，沒有“＿

＿

”的感覺。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的＿

＿

＿

＿

＿。項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源＿

＿

＿

＿

＿，造成浪費(fèi)。易造成在公司規(guī)章制度上的＿

＿

＿

＿

＿。不利于項(xiàng)目與外界的＿

＿

＿

＿

＿。對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

，沒有“＿

＿

”的感覺。總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷部營(yíng)銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理矩陣型組織：581.＿＿

＿是工作的＿＿＿

；2.項(xiàng)目＿

＿

＿＿

＿各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備；3.項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，同時(shí)又分屬不同職能部門，有“＿

＿

”的感覺；4.對(duì)＿

＿

＿

和＿

＿

＿

＿

＿

＿

的要求都能＿

＿

＿作出反映；5.部分成員來(lái)自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司＿

＿

＿

＿

；6.可以＿

＿

＿＿

＿，以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)＿

＿

＿是工作的＿

＿

＿

；項(xiàng)目＿

＿

＿

＿

＿各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備；項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，同時(shí)又分屬不同職能部門，有“＿

＿

”的感覺；對(duì)＿

＿

＿

和＿

＿

＿

＿

＿

＿

的要求都能＿

＿

＿作出反映；部分成員來(lái)自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司＿

＿

＿

＿

；可以＿

＿

＿

＿

＿，以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求。1.命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

；2.資源在不同項(xiàng)目中的分配＿＿＿＿＿，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的＿

＿

＿

，＿

＿

＿

目標(biāo)而非＿

＿

＿

＿

＿目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心；3.對(duì)＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿提出非常高的要求。命令源的＿

＿

＿

＿

＿，管理＿

＿

＿

；資源在不同項(xiàng)目中的分配＿＿＿＿＿，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的＿

＿

＿

，＿

＿

＿

目標(biāo)而非＿

＿

＿

＿

＿目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心；對(duì)＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿

＿提出非常高的要求。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)59組織形式特征職能型矩陣型項(xiàng)目型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職不同組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較職能型矩陣型項(xiàng)目型弱強(qiáng)項(xiàng)目組工作人員職能部門工作人員XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)投資決策中心經(jīng)營(yíng)中心項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)總裁外部行業(yè)專家顧問營(yíng)銷顧問團(tuán)行政管理部投資決策委員會(huì)項(xiàng)目決策委員會(huì)人力資源部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部技術(shù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部地產(chǎn)項(xiàng)目監(jiān)事長(zhǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營(yíng)運(yùn)副總裁副總裁深圳市XX物業(yè)管理有限公司北京XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳市XX置業(yè)顧問有限公司上海XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司武漢XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司60XX區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)任務(wù)分工表——區(qū)域公司各職能部門與項(xiàng)目部職責(zé)劃分WBS說(shuō)明區(qū)域公司職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理部行政人事部項(xiàng)目總經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表項(xiàng)目策劃階段概念設(shè)計(jì)研究▲△△△△△組織《概念設(shè)計(jì)方案》綜合評(píng)審△△▲△△△△△編制《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策劃報(bào)告》△△△▲△△△△組織集團(tuán)評(píng)審會(huì)△▲△編制《項(xiàng)目控制性總體計(jì)劃》△△△△△▲△△△編制《項(xiàng)目發(fā)展成本目標(biāo)》△△▲△△△△△設(shè)計(jì)管理階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段編制《規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書》▲△規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)/委托▲△△△△確定規(guī)劃設(shè)計(jì)單位及中標(biāo)方案△▲△△△△△組織區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)△▲△△△△△組織集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)▲△△△組織政府相關(guān)部門評(píng)審▲△△△規(guī)劃設(shè)計(jì)方案調(diào)整并確認(rèn)▲△△△方案設(shè)計(jì)階段編制《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》▲△△△△△確定方案設(shè)計(jì)單位▲△△△△△組織總圖、單體方案評(píng)審△▲△△△△△組織結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案評(píng)審△▲△△△△△61WBS說(shuō)明區(qū)域公司職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目開發(fā)部設(shè)計(jì)管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理部行政人事部項(xiàng)目總經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理設(shè)計(jì)代表工程經(jīng)理成本代表設(shè)計(jì)管理階段施工圖設(shè)計(jì)階段主要材料設(shè)備選型▲△△△編制《施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書》▲△△△建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備條件圖審查△▲△△△△△組織外部專家審查▲△征詢政府部門意見▲△審圖公司審查▲△施工圖報(bào)建△△▲編制《設(shè)備材料清單》▲△工程管理階段施工準(zhǔn)備編制《工程管理指導(dǎo)書》▲工程物資采購(gòu)▲組織總包單位招投標(biāo)△△△▲組織監(jiān)理單位招投標(biāo)△△△▲施工條件確認(rèn)▲場(chǎng)地三通一平▲確定土方、支護(hù)或樁基施工隊(duì)伍△△▲辦理《施工許可證》▲施工圖圖紙會(huì)審及交底▲《施工組織設(shè)計(jì)》審核▲《監(jiān)理規(guī)劃》審核▲62授權(quán)原則與職責(zé)范圍的比例關(guān)系：例外的事情：報(bào)最高領(lǐng)導(dǎo)決策邊緣性非常規(guī)事情：由項(xiàng)目總經(jīng)理、職能總監(jiān)授權(quán)處理超出流程或控制程序范圍的常規(guī)事情由現(xiàn)場(chǎng)主管、經(jīng)理按制度授權(quán)處理大量日常的規(guī)范化的重復(fù)性工作：按照公司流程或控制程序由基層員工處理6370%20%10%30%40%30%10%20%70%工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重分配：圖：客觀與主觀標(biāo)準(zhǔn)在各部門的比重＿

＿

部門＿

＿

部門＿

＿

部門二十一世紀(jì)啥最貴？64知識(shí)+技能+貢獻(xiàn)=人才？知識(shí)+技能+貢獻(xiàn)=?人才=人才的五要素

： 對(duì)公司忠誠(chéng)，對(duì)自己負(fù)責(zé)；

： 積極的心態(tài)，有持續(xù)的目標(biāo)和行動(dòng)；

： 成就源于團(tuán)隊(duì)，主人翁意識(shí)；

： 人與人的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是：持續(xù)的自我學(xué)習(xí)、吸收和完善的能力；

： 能完成1+1〉2的任務(wù)；65如何變成人才？員工有

的愿望、計(jì)劃；在實(shí)踐中打磨，增強(qiáng)自己的

能力；自我進(jìn)行

分析，尋找恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬粠椭鷨T工找到

的感覺。激勵(lì)理論：馬斯洛需求理論自我價(jià)值榮譽(yù)自尊社會(huì)認(rèn)可安全保障生理滿足臨時(shí)工 正式工 骨干層 管理層 決策層把人放在一個(gè)

上，并關(guān)注其需求和期望。66激勵(lì)理論：籃板效應(yīng)理論任務(wù)指標(biāo)比能力

獎(jiǎng)勵(lì)比心理預(yù)期

處罰比忍受程度

期望值理論：人們相信他們積極的努力，會(huì)獲得成功的結(jié)果和期望的回報(bào)，并因此獲得激勵(lì)。激勵(lì)理論綜合應(yīng)用：馬斯洛層次需求理論：?jiǎn)T工的期望值?；@板效應(yīng)理論：設(shè)定合理目標(biāo)，員工的期望值。期望值理論：

員工通過努力

領(lǐng)導(dǎo)期望的成果，并給予他所期望的

并獲得

。授人以“

”

→

授人以“

”

→

授人以“

”67項(xiàng)目成本管理房地產(chǎn)企業(yè)的贏利如何產(chǎn)生？收入（銷售收入、出租收入等）開發(fā)成本：土地成本+建造成本+資本化利息銷售稅金銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用所得稅費(fèi)用營(yíng)業(yè)外收支68各項(xiàng)成本及費(fèi)用所占比例土地成本：建造成本：銷售稅金：銷售費(fèi)用：管理費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用：企業(yè)所得稅：各項(xiàng)收支的重要性及關(guān)聯(lián)性分析最敏感是房屋的

，和售價(jià)關(guān)聯(lián)最緊密的是

，尤其是

，變化幅度遠(yuǎn)大于房?jī)r(jià)變化幅度。次敏感的是

，

變化關(guān)聯(lián)性比較強(qiáng)。

對(duì)利潤(rùn)的影響較小，敏感度低，且對(duì)

沒有影響。由于普通住宅增值在

以下不交

，所以在

附近的

策劃是非常重要的。69各項(xiàng)收支的重要性及關(guān)聯(lián)性分析通過提高產(chǎn)品品質(zhì)來(lái)提升售價(jià)，如何知道是否合算？

是內(nèi)部基本可控的，但

受外部環(huán)境影響較大。幾個(gè)財(cái)務(wù)成本的概念現(xiàn)值PV（Present

Vaule）PV

=

FV

/(1+r）2FV=期值；r=利率；n=期間（年）凈現(xiàn)值

NPV（Net

Present

Vaule）所有投資成本和所獲利潤(rùn)的現(xiàn)值（PV）的總和NPV

=

PV1+

PV2

+

PV3

+

…….

+

PVn70幾個(gè)財(cái)務(wù)成本的概念內(nèi)部收益率IRR（Internal