管理學考研簡答題 第四章 決策與決策方法

管理學第四章決策與決策方法簡答題

第四章決策與決策方法

1群體決策的優(yōu)點有哪些？

相關試題：群體決策有哪些優(yōu)點和缺點？

答：(1)群體決策的概念

群體決策是指為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定

決策的整體過程。在多數(shù)組織中，決策是通過委員會、團隊、任務小組

或其他群體的形式完成的，決策者經(jīng)常要在群體會議上為新穎的和高度

不確定性的非程序化決策尋求和協(xié)調(diào)解決方法。

(2)群體決策的優(yōu)點

①群體決策有利于集中不同領域?qū)＜业闹腔垡越鉀Q日益復雜的決策問

題。通過專家的廣泛參與，可以在決策方案得以貫徹實施之前發(fā)現(xiàn)存在

的問題，提高決策的針對性。

②群體決策能夠利用專家的知識優(yōu)勢，借助更多的信息形成更多的可

行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作,

熟悉不同的知識，有利于提高考慮問題的全面性，提高決策的科學性和

互補性，進而挖掘出更多令人滿意的行動方案。

③群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。決策群體

的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上

形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于決策實施有關的部門或人員

的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合，從而在

很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。

(4)群體決策使人們勇于承擔風險。在群體決策的情況下，群體中的成

員都比個人決策時敢于承擔更大風險。

(3)群體決策的缺點

①決策的時間過長。集體決策多人參加，意見紛繁多樣，集體決策要

達成統(tǒng)一的意見，一般要花比較多的時間。

②決策沒有明確的負責人，容易造成無人對決策后果負責的局面。集

體決策后果理應由集體共同負責，但參加決策的人的意見不可能是完全

一致的，所主張的觀點也是有差別的。如果決策失誤，追究責任就會顯

得較為困難。

2簡述決策理論學派的主要觀點。

答：決策理論主要有三個學派，即古典決策理論學派、行為決策理論學

派和當代決策理論學派。具體內(nèi)容如下：

(1)古典決策理論

盛行于20世紀50年代以前，基于"經(jīng)濟人假設"，其決策目的是為

了獲得最大的經(jīng)濟利益。主要觀點包括：

①最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報，充分了解

備選方案的情況，決策者是理性的，能按最優(yōu)化的原則做出選擇。

②決策者應建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。

③決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。

(2)行為決策理論(20世紀50年代以后)

代表人物是西蒙，其代表作是《管理決策新科學》。其主要觀點包括:

①決策就是管理，管理過程就是決策過程。

②以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準。

③風險型決策中，受經(jīng)濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受

風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。

④重視決策者的作用。強調(diào)以身作則、全局觀念，權威不是強迫命令，

依賴和培養(yǎng)下級主動承擔責任。

(3)當代決策理論

其主要觀點包括：

①決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。

②決策過程主要由以下幾個部分組成：分析內(nèi)外環(huán)境、識別機會T角

定目標T以定可行方案一評估備選方案一作業(yè)決定一選擇實施戰(zhàn)略一

檢查、監(jiān)督評估。

③廣泛應用數(shù)學、系統(tǒng)論、計算機行為科學的有關理論。

3簡述行為決策理論的經(jīng)典模型。

答：(1)有限理性模型

有限理性模型又稱西蒙模型或西蒙滿意模型。它是一個比較符合現(xiàn)實的

模型，西蒙認為人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。

該理論模型的主要觀點是：

①手段和目標之間存在著沖突與矛盾。西蒙認為，手段一目標鏈很少

是一個系統(tǒng)的、全面聯(lián)系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯(lián)系常常是

模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統(tǒng)；這些基本目的的內(nèi)部和

達到這些目的所選擇的各種手段內(nèi)部也存在著沖突和矛盾。

②決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，決策者只要求"有

限理性"。這是因為人的認識和知識都是有限的，決策者既不可能掌握

全部的信息，也無法認識決策的所有規(guī)律；人的計算能力有限，人的智

能延伸能力也有限，即使借助計算機，也沒有辦法處理數(shù)量巨大的變量

方程組;人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；

人的價值取向并非始終如一，人的需求多元，目的也會改變，有時互相

抵觸，沒有統(tǒng)一的標準。

③決策者在決策中追求"滿意"標準，而非"最優(yōu)"標準。在現(xiàn)實世

界和現(xiàn)代社會的復雜環(huán)境中，決策的最優(yōu)化或最大化標準只是一種假設,

很難實現(xiàn)。所謂“滿意"標準，指的是決策者在決策過程中追求接近"最

優(yōu)"標準或相比"最優(yōu)"標準。"滿意"標準具有顯示的可比性、可執(zhí)

行性、可實現(xiàn)性。

(2)成功管理模型

成功管理模型又稱皮特斯一涅特邁模型。皮特斯和涅特邁在調(diào)查了許多

成功的工商企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，理性模型給工商企業(yè)帶來了不良的后果，因而

這些工商企業(yè)并不遵守理性模型。它們有自己的成功管理模型，這一模

型具有如下特點：

①決策者流動于各個部門之間，以掌握真實的正在發(fā)生的情況。

②決策者盡可能在一段時間里只做一件事，完成有限的目標。

③決策者重視行動，經(jīng)常實驗，不怕失敗。

④決策者注重速度和數(shù)量、提倡立刻就干，事做得多，策略就越完善，

他們不怕實踐，也知道什么時候該放棄。

⑤擁有一個無形的有漏洞的體系，企業(yè)的重大突破來自對漏洞的改革。

這種決策模型沒有一套理性的決策程序，屬于非理性的模型。它盡管受

到一些懷疑，但解決了來自組織的實際案例。

(3)社會模型

社會模型又稱為社會心理學模型。它的理論模型來源于弗洛伊德，即人

的行為大部分是出本身的潛意識指導的，人們是沒有能力做出理性決策

的；社會因素對決策行為有深遠影響，社會的壓力和影響甚至會導致決

策者做出完全非理性的決策。

4決策過程中如何保證方案的順利執(zhí)行？

答：選定方案之后，緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。

(1)管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保

障。如果組織內(nèi)部恰好存在方案執(zhí)行所需

要的資源，那么管理者應設法將這些資源調(diào)動起來，并注意不同種類資

源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內(nèi)部缺乏相應的資源,

則要考慮從外部獲取資源的可能性與經(jīng)濟性。

(2)管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程

度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管

理者善于做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者說是為

了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可

以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到

的阻力。

(3)管理者更應當明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要

調(diào)動他們的積極性。

①將決策的目標分解到各個部門與個人，實行目標責任制，讓他們樹

立起責任心，感受到組織賦予他們的壓力。

②管理者要善于授權，做到責權對等，相關主體擁有必要的權力，便

于其完成相應的目標。

③設計合理的報酬制度，根據(jù)目標的完成情況對相關主體實施獎懲，

以充分調(diào)動他們的工作積極性。

通過以上三方面的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)責、權、利三者的有效結合，確保方

案朝著管理者所期望的路線演進。

5有人提出：有效的決策必須實行“決策制定時的國主，決策實施時的

專制”。試從決策全過程的角度對這種“民主專斷制”主張的合理性做

出評價。

答："決策制定時的民主，決策實施時的專制”的說法是具有一定的合

理性。要進行科學的決策，就要將民主和專制相結合。具體內(nèi)容如下:

(1)決策制定時要民主。在提出問題、確定目標、進行預測、擬定方

案、選定方案、決策檢驗的過程中要民主，充分發(fā)揮集體所有成員的優(yōu)

勢，廣泛征求大家的意見。民主決策具有較好的執(zhí)行性。由于民主決策

有多個部門、多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，

實施決策的路線、措施，要達到的目標等都有比較直接和全面的了解,

在實施決策時，就不需再就上述問題進行宣傳。這些決策執(zhí)行者參與決

策之后，會加強執(zhí)行決策的信心，提高實施決策的自覺性和積極性。

(2)決策實施時要專制。當做出決策之后，若再采取民主制度，決策

者還需要把決策的有關信息與執(zhí)行者進行溝通，要列出方案的優(yōu)點，說

明選擇的理由以及執(zhí)行的要求等。這不僅會增加決策者的額外負擔，而

且還可能因溝通網(wǎng)絡的不完善，使決策難以被執(zhí)行者接受，從而影響到

決策的執(zhí)行質(zhì)量。所以，在決策執(zhí)行的時候就需要一定的權力保證決策

的順利實施，因為決策實施之前的各步驟都已經(jīng)廣泛征求了大家的意見,

后面要做的就是保證決策的落實，這就需要專制來保證決策的執(zhí)行力度。

6影響決策的環(huán)境因素有哪些？

答：決策是為組織的運行服務的，而組織總是在一定的環(huán)境下運行的，

所以決策首先受到環(huán)境的影響。在其他條件相同的情況下，環(huán)境的不同

會導致不同的決策行為。具體來說，環(huán)境的穩(wěn)定性、企業(yè)所面對的市場

結構類型以及買賣雙方在市場中相對地位的變化等都會對決策產(chǎn)生影

響。

(1)環(huán)境的穩(wěn)定性。

①在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對同類問題所做的決策具有

較高的參考價值，因為過去決策時所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時差不多。

②在環(huán)境劇烈變化的情況下，組織所要做的決策通常是緊迫的，否則

可能被環(huán)境淘汰；同時過去的決策的借鑒意義也不大，因為已經(jīng)時過境

遷。為了更快地適應環(huán)境，組織可能需要對經(jīng)營活動的方向、內(nèi)容與形

式進行及時的調(diào)整。

(2)市場結構。壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想。

激烈的競爭容易使組織形成以市場為導向的經(jīng)營思想。

(3)買賣雙方在市場的地位。在賣方市場條件下，組織在市場居于主

動、主導地位，組織決策的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。

而在買方市場條件下，組織在市場居于被動、被支配的地位，組織各種

決策的出發(fā)點是市場的需求情況。

7簡述影響決策的主體性因素。

答：影響決策的最后一個因素是決策主體，無論是作為個體，還是作為

群體，決策者的心理與行為特征均會左右決策。具體來說，個人對待風

險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀以及決策群體的關系融洽程度等都會

影響到?jīng)Q策。

(1)個人對待風險的態(tài)度

人們對待風險的態(tài)度有三種類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好

型。決策者對待風險的不同態(tài)度會影響行動方案的選擇。

(2)個人能力

決策者個人能力對決策的影響主要體現(xiàn)在以下方面：

①決策者對問題的認識能力越強，越有可能提出切中要害的決策。

②決策者獲取信息的能力越強，越有可能加快決策的速度并提高決策

的質(zhì)量。

③決策者的溝通能力越強，他提出的方案越容易獲得通過。

@決策者的組織能力越強，方案越容易實施，越容易取得預期的效果。

(3)個人價值觀

組織中的任何決策既有事實成分，也有價值成分。

①對客觀事物的描述屬于決策中的事實成分，如對組織外部環(huán)境的描

述、對組織自身問題的描述等都屬于事實成分。事實成分是決策的起點,

能不能做出正確決策很大程度上取決于事實成分的準確性。

②對所描述的事物所做的價值判斷屬于決策中的價值成分。顯然，這

種判斷受個人價值觀的影響，決策者有什么樣的價值觀，就會做出什么

樣的判斷。也就是說，個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決

策。

(4)決策群體的關系融洽程度

如果決策是由群體做出的，那么群體的特征也會對決策產(chǎn)生影響。決策

群體的關系融洽程度對決策的影響有：

①影響較好行動方案被通過的可能性。在關系融洽的情況下，大家心

往一處想，勁往一處使，話往一處說，事往一處做，較好的方案容易獲

得通過。而在關系緊張的情況下，最后被通過的方案可能是一種折中方

案，未必是較好的方案。

②影響決策的成本。在關系緊張的情況下，方案可能長時間議而不決，

決策方案的實施所遇到的障礙通常也較多。

8簡述頭腦風暴法的涵義與原則。

答：頭腦風暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因

此主要用于收集新設想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一

起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。目的在于創(chuàng)造一

種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產(chǎn)

生更多的創(chuàng)造性思維。這種方法的時間安排應在1~2小時，參加者以

5~6人為宜。頭腦風暴法的創(chuàng)始人美國心理學家奧斯本為該決策方法

的實施提出四項原則：

(1)對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。

(2)建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，

想到什么就應該說出來。

(3)鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。

(4)可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。

9德爾菲法的基本過程及其優(yōu)缺點。

答：德爾菲法是蘭德公司提出的，被用來聽取有關專家對某一問題或機

會的意見。

(1)德爾菲法的基本過程

運用德爾菲技術的步驟是：

①根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家。

②將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的

意見，并寫成書面材料。

③管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，

請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理

者分頭與專家聯(lián)絡。

④如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。

(2)德爾菲法的優(yōu)缺點①德爾菲法的優(yōu)點包括：a.避免了集體決策

中面對面的爭論，有利于新的意見和看法講出來；b.避免了面對面的

集體決策容易形成的崇拜權威，服從權威意見加制創(chuàng)造性思維的缺陷,

有利于名不見經(jīng)傳小人物的新思想、新觀念的表達，能夠產(chǎn)生有價值的

方案；c.能較好地使參與決策的每一個專家暢所欲言。

②德爾菲法的缺點包括：a.決策時間較長；b.信息處理的工作量大；

c.不利于直接交流。

10簡述非確定性決策。

答:非確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定性決策中，

決策者不可能知道有多少種自然狀態(tài)會發(fā)生，即使知道，也不能知道每

種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。非確定型決策所用的決策標準為：

(1)大中求大標準，即比較各方案的最好效果，然后選出最理想者。

這是一個樂觀的標準，也是最冒險的標準。

(2)最大最小標準。選用該標準時，先找出各方案的最壞后果，然后

選出相對較好者。這是一個保守的標準。

(3)現(xiàn)實主義標準。選用此標準時，先由決策者根據(jù)對客觀可能性的

樂觀程度的估計，設定一個“樂觀系數(shù)"(在0和1之間取)，計算各

方案的現(xiàn)實估計值。現(xiàn)實估計值=最好結果x(樂觀系數(shù))十最壞結果

x(1-樂觀系數(shù))，然后選出現(xiàn)實估計值最好的方案。該方案屬于折

衷標準，但困難在于沒有一個設定樂觀系數(shù)的客觀辦法。

(4)推理標準。其依據(jù)是"不充足理由原則"，即認為既然沒有什么

充足理由可以證明哪個客觀狀態(tài)的出現(xiàn)概率較大，所以只能假定它們的

概率是相同的，亦稱等概率標準。選用此標準時，先按等概率假設來計

算各方案的假定期望值，然后選出假定期望值最好的方案。

(5)最小最大后悔標準。決策者往往都有因客觀狀態(tài)的實際出現(xiàn)不符

合愿望而后悔決策沒有選好的體驗，因此如何使決策后可能出現(xiàn)的后悔

最小，就可以作為一個決策標準。

11簡述最小最大后悔值法。

答：（1）最小最大后悔值法的概念

最小最大后悔值法是指管理者在選擇了某方案后,如果將來發(fā)生的自然

狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她出為自己的選擇而后悔，

其最終選擇的是后悔值最小的方案。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任

何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標是避免較大的機會損

失。

（2）最小最大后悔值法的步驟

①計算每個方案在每種情況下的后悔值，后悔值=該情況下的各方案

中的最大收益-該方案在該情況下的收益。

②找出各方案的最大后悔值。

③選擇最大后悔值中最小的方案。

12著名管理學家赫伯特?西蒙把決策分為程序性決策和非程序性決策,

這種區(qū)分對管理實踐有什么意義？

答：（1）程序化決策和非程序化決策的概念

①程序化決策。程序化決策即在問題重復發(fā)生的情況下，決策者通過

限制或排除行動方案，按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則所進行

的決策。這類決策要解決的具體問題是經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復的、

例行的程序。

②三序呈序化決策。非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非

結構化問題。如果一個問題因其不常發(fā)生而沒有被包容在政策之中，或

因其非常重要、復雜而值得特別注意時，就有必要作為m序呈序化決策。

(2)這種區(qū)分對管理實踐的意義

①程序化決策雖然在一定程度上限制了決策者的自由，使得個人對于

"做什么和如何做"有較少的決策權，但卻可以為決策者節(jié)約時間和精

力，使他們可以把更多的時間和精力投入到其他更重要的活動中去。為

了提高程序化決策的效率和效果，必須對賴以處理問題的政策、程序或

規(guī)則進行詳細的規(guī)定，否則，即使是面對程序化的問題或機會，決策者

也難以快速地作出決策。

②隨著管理者地位的提高，所面臨的非程序化決策的數(shù)量和重要性都

逐步提高，面臨的不確定性增大，決策的難度加大，進行非程序化決策

的能力變得越來越重要，進行決策所需的時間也會相對延長。因此，許

多組織都一方面設法提高決策者的非程序化決策能力，另一方面盡量使

非程序化決策向程序化決策方向轉(zhuǎn)化。

③程序化決策與非程序化決策的劃分不是絕對的，二者之間并沒有嚴

格的界限，在特定的條件下，二者還可以相互轉(zhuǎn)化。完全的程序化決策

與完全的三國呈序化決策僅僅代表著事情存在的兩個極端狀態(tài)，還存在著

許多其他類型的決策狀態(tài)。

13什么是企業(yè)競爭模擬？

答：(1)企業(yè)競爭模擬的定義

企業(yè)競爭模擬是運用計算機技術模擬企業(yè)的競爭環(huán)境,供模擬參加者進

行經(jīng)營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業(yè)進行人員培訓之用。

企業(yè)競爭模擬的步驟如下：

(2)企業(yè)競爭模擬的步驟

①在進行競爭模擬時要把學員分成多個小組，每組代表一個企業(yè)，企

業(yè)的初始規(guī)模相同，生產(chǎn)幾類相同的產(chǎn)品，在國內(nèi)和國外幾個市場上銷

售。參賽者分別擔任企業(yè)的部門經(jīng)理和總經(jīng)理，在模擬的市場環(huán)境里展

開競爭。

②模擬按期進行，一般預設幾期決策，參賽者再進行多期決策。各公

司要制定自己的戰(zhàn)略目標，進而制定本期的生產(chǎn)、運輸、市場營銷、財

務管理、人力資源管理等決策。

③在規(guī)定時間內(nèi)按要求輸入計算機。軟件根據(jù)各公司的決策，依據(jù)模

擬的市場需求決定各公司的銷售量，并報告各公司的經(jīng)營狀況：包括市

場供求、現(xiàn)金流等指標。各公司還可以獲得其他公司的部分公共信息,

如定價、市場占有率等。

④公司得到模擬結果后，需要分析自己和競爭對手的狀況，適當調(diào)整

策略，做出下一期的決策，直到模擬結束。在每期模擬結束時，軟件會

按照企業(yè)經(jīng)營指標對各公司進行排序。

⑤在整個模擬結束后，軟件會評出競爭模擬的優(yōu)勝者。各個企業(yè)要對

模擬進行總結，從自己的決策過程中總結有益的經(jīng)驗和教訓，學習其他

企業(yè)的經(jīng)驗。

(3)企業(yè)競爭模擬的要求

企業(yè)競爭模擬訓練學員在變化多端的經(jīng)營環(huán)境里，面對多個競爭對手,

正確制定企業(yè)的決策，達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。它要求參加者能全面、靈

活地運用管理學的知識，如生產(chǎn)管理、市場營銷、財務會計等知識和預

測、優(yōu)化、對策、決策等科學方法，考察學員的分析、判斷和應變能力，

并能培養(yǎng)團隊合作精抻。

14簡述決策的一般過程。相關試題：

(1)簡述科學決策的過程。

(2)結合實際談談決策制定過程。

(3)以考研過程中選擇報考院校為例，簡述決策的步驟。

(4)決策的過程包含哪些步驟？每個步驟應該注意哪些主要問題？

答：決策是指在兩個及以上備選方案中的選擇，是管理者識別并解決問

題以及利用機會的過程。決策過程包括八個步驟：

(1)明確問題：

每個決策開始時都有問題，即在現(xiàn)有狀況和預期狀況之間存在矛盾。有

效地識別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：①要能夠及

時地發(fā)現(xiàn)問題，明確問題是真實存在的；②不要把問題本身和問題的

表象混淆。

(2)明確決策標準：

決策標準是決策過程中遵循的原則。雖然這些標準可能并不明確，但是

每位決策者都有指導其決策的一些標準。

(3)為標準分配權重:

在相關標準不是同等重要的情況下，決策者必須對項目給予權重，使它

們在決策中具有正確的優(yōu)先級。分配權重的一種簡單的方法是對最重要

的標準賦權重10(作為最高權重的可以是任意數(shù)字)，然后根據(jù)這個

標準向剩余項目賦權。

(4)開發(fā)備選方案：

在這一步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性，列出能解決問題的切實可行的

方案。

(5)分析備選方案：

一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。如果一個備選方案

在每個標準上得分都最高，可不考慮權重，因為該方案已經(jīng)是得分最高

的選擇了；如果權重是平均分配的，則可以僅通過加總每個方案的估值

來評估方案。

(6)選擇備選方案：

選擇最佳方案或者選擇在分析備選方案(即第五步)中得分最高的方案。

(7)執(zhí)行備選方案：

將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執(zhí)行過程中

需要注意：①讓必須執(zhí)行決策的人參與這個過程，比起僅僅告訴他們

需要做什么，更可能使這個決策得到支持；②再次評估環(huán)境是否發(fā)生

了變化，尤其是長期決策。管理者應該考慮標準、方案和選擇是否仍然

最佳或者由于環(huán)境變化是否需要重新評估。

(8)評估決策效果：檢查問題是否得到解決。根據(jù)評估結果，分析出

錯原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始

整個過程。

15企業(yè)決策的類型有哪些？

相關試題：說明不同類型決策問題的特點。

答：決策是指在兩個及以上備選方案中的選擇，是管理者識別并解決問

題以及利用機會的過程。決策可以按以下標準劃分為不同的類型：

(1)按決策的時間長度劃分：

①長期決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、

全局性的重大決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的

確定等。

②短期決策，又稱短期戰(zhàn)術決策，指為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短

期策略手段，如企業(yè)日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源配置等問題的

葉華笆

(2)按決策的重要性劃分:

①戰(zhàn)略決策，指對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組

織機構的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等方面的決策。這些決

策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。

②戰(zhàn)術決策，又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策

執(zhí)行過程中的具體決策。占戈術決策旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和

資源的合理使用。

③業(yè)務決策，又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作

效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。

(3)按決策的主體劃分：

①集體決策，是指多個人一起作出的決策。集體決策的優(yōu)點在于：能

較好地保證決策結果的合理性和正確性；群體的知識與智慧集中在一起,

對問題的認識和分析更深刻、全面；具靡好的執(zhí)行性；更富于創(chuàng)造性。

其不足表現(xiàn)在：決策的時間過長；責任不明確。

②個人決策，是指單個人作出的決策。個人決策的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：

職責明確；權力集中，因而行動迅速有力；費時較少，降低了決策成本，

在一定程度上提高了管理效益。其不足主要表現(xiàn)在:個人的學識、經(jīng)驗、

才干、精力和要處置的復雜問題可能構成鮮明落差；個人權力過分集中

可能導致有效監(jiān)督失效；個人權重一時可能挫傷下屬參與管理的積極性,

使民主管理風氣不易形成。

(4)按決策的起點劃分:

①初始決策，是零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到

影響的情況下進行的。

②追蹤決策，隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下

所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。

(5)按決策所涉及問題的性質(zhì)劃分：①程序化決策，涉及的是例行問

題，是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題。②非程序化決策，涉及

的是例外問題，是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結構不明的、具

有重大影響的問題。

(6)按環(huán)境因素的可控程度劃分：

①確定型決策，指在穩(wěn)定(可控)條件下進行的決策。在確定型決策

中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果,

最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。

②風險型決策，又稱隨機決策。在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，

決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及

每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

③不確定型決策指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，

決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然

狀態(tài)發(fā)生的概率。

16試述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別和聯(lián)系。

相關試題：簡述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。

答：程序化決策又稱重復性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是指按預先

規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題的一種

決策方法；三序呈序化決策又稱一次性決策，是指具有極大的偶然性和隨

機性、很少重復發(fā)生、結構不清、無先例可循并且具有大量不確定因素

的決策。

(1)兩種決策的區(qū)別：

①重復的頻率不同。程序化決策是一種重復性決策，用來解決經(jīng)常重

復出現(xiàn)的問題；非程序化決策具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發(fā)

生。

②解決的問題不同。程序化決策一般用來解決確定性的、有規(guī)律可循

的問題；三國呈序化決策解決的是不確定的、無先例可循的問題。

③決策工具不同。程序化決策常用數(shù)學方法作為決策工具。主要數(shù)學

工具有：線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整體規(guī)劃、貝葉斯決策論、排隊論和概

率論等；三港序化決策在很大程度上以決策者的知識、經(jīng)驗、洞察力和

邏輯思維能力作為決策依據(jù)，這是由于非程序性決策不是經(jīng)常發(fā)生的,

缺乏準確可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗也不足。

(4)適用環(huán)境不同。程序化決策適用于生產(chǎn)方案決策、采購方案決策、

庫存決策、設備選擇決策等；三序呈序化決策適用于新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠

的擴建、經(jīng)營多角化等。

(2)兩種決策的聯(lián)系：

在現(xiàn)實世界中，程序化決策與m哥呈序化決策是相輔相成的。幾乎沒有管

理決策是完全程序化或完全非程序化的，這是兩種極端情況，絕大多數(shù)

決策落在兩個極端之間。幾乎沒有程序化的決策能夠完全排除個人判斷,

在另一個極端上，即使是要求m序呈序化決策的獨特情況，也可以得到程

序化的常規(guī)思路的幫助。恰當?shù)姆绞绞?，將決策問題看作以程序化為主

或以m序呈序化為主，而不是將它們看成完全程序化或完全m港序化。

17個人決策與集體決策的差別。

相關試題：

(1)相對于個體決策而言，群體決策具有哪些優(yōu)勢？

(2)群體決策有哪些優(yōu)點和缺點？

(3)簡述群體決策的優(yōu)點并說明現(xiàn)實工作中如何有效地發(fā)揮群體決策

的優(yōu)點。

答：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活

動的方向、內(nèi)容及方式所作的選擇或調(diào)整的過程。根據(jù)決策主體數(shù)目的

不同，可以將決策分為集體決策與個人決策。兩種決策方式各有其優(yōu)缺

點，具體分析如下：

(1)集體決策又稱群體決策，是指由多個人組成一個決策小組進行決

策，該決策小組對該決策的后果負責的決策方式。它是相對于個人決策

而言的，當然，在這種決策集體中，也有一個組織負責人，但他不是最

高決策者，只不過是決策小組的組織者。

①集體決策有三方面的優(yōu)點：a.集體決策能較好地保證決策結果的合

理性和正確性。集體決策要求多個人參與，這就使得群體的知識與智慧

集中在一起，對問題的認識和分析自然要比一個人的分析和認識深刻、

全面得多。b.集體決策具有較好的執(zhí)行性。由于集體決策有多個部門、

多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，實施決策的

路線、措施，要達到的目標等都有匕蹄交直接和全面的了解，在實施決策

時，就不需要就上述問題再向他們進行宣傳了。c.集體決策往往更富

于創(chuàng)造性。決策的創(chuàng)造性是指在決策過程中，通過對備選方案的評審、

分析，從而發(fā)現(xiàn)更好的潛在方案的過程和結果。集體決策的創(chuàng)造性是由

決策結果所決定的。

②集體決策有兩方面的不足：a.決策的時間過長。集體決策要有多個

人參加，因而其意見也會紛繁多樣，而決策必須建立在統(tǒng)一意見的基礎

±o集體決策要達成統(tǒng)一的意見，一般要花去比較多的時間。b.決策

如果沒有明確的負責人，就容易造成無人對決策后果負責的局面。集體

決策，其后果理應由集體共同負責。但在決策過程中，所有參加決策的

人的意見不可能是完全一致的，所主張的觀點也是有差別的，如果決策

失誤，追究責任就會顯得較為困難。

(2)個人決策是指決策主體是單個人，由某一個人分析情況、提出決

策方案并作出決定的決策方式。相對于上面分析的集體決策，對個人決

策的優(yōu)缺點具體分析如下：

①個人決策的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：a.職責明確，能有效杜

絕互相推諉、不負責任的不良作風；b.權力集中，因而行動迅速有力；

c.費時較少，降低了決策成本，即在一定程度上提高了管理效益。

②個人決策的不足主要表現(xiàn)在：a.個人的學識、經(jīng)驗、才干、精力和

要處置的復雜問題可能構成鮮明落差；b.個人權力過分集中可能導致

有效監(jiān)督失效；c.個人性格的薄弱處可能在關鍵時刻無法得到有力彌

補；d.個人權重一時可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風

氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。由此可以看出，管理者

要針對實際情況對個人決策或集體決策作出選擇，并且在決策過程中，

針對不同的決策方式的不足，設計一些具體措施，盡量揚長避短。

18請描述理性和有限理性的決策觀點。

相關試題：(1)試比較理性決策和有限理性決策。

(2)什么是決策中的理性假設？什么是決策中的有限理性假設？在作

出決策的時候二者有什么差異性？

答：（1）理性的決策是管理者在具體的約束下作出一致的、價值最大

的選擇。它建立在"經(jīng)濟人"假說的基礎上。其假設有：問題是清楚的

和不模糊的；要達到的是單一的、清楚定義的目標；所有的方案和結果

是已知的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時間和成本約

束；最終選擇將使回報最大化。其觀點主要包括：

①決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態(tài)。它們是不以人

的意志為轉(zhuǎn)移的不可控因素，或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變

化而變化。

②決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值（程度）或

損失值（程度）計（估）算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的價值偏好，

選出其中最佳者。

（2）有限理性決策是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直

接處理全部復雜性的決策行為。然后在組織的信息處理限制和約束下,

管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，其結果是一個滿意的決

策而不是一個最優(yōu)化決策，即一個解決方案"足夠好”的決策。其主要

觀點包括：

①手段一目標鏈的內(nèi)涵有一定矛盾，簡單的手段一目標鏈分析會導致

不準確的結論。

②決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理

性。

③決策者在決策中追求"滿意"標準，而非最優(yōu)標準。

19決策活動遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則，為什么？相關試題：

(1)決策時為什么遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則?(2)請聯(lián)系實際,

論述決策時為何應該遵循滿意原則而不是最優(yōu)原則？(3)為什么在決

策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？

答：決策是管理的核心。對于決策方案的選擇原則有傳統(tǒng)經(jīng)典的"最優(yōu)

化原則”和西蒙提出的“滿意原則"。選擇組織活動的方案通常根據(jù)的

是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。

(1)最優(yōu)決策要求：①決策者了解與組織活動有關的全部信息：②