《現(xiàn)代電子裝聯(lián)質(zhì)量管理》課件第11章

第11章6sigma方法11.1概述11.26sigma基本概念11.36sigma管理的組織結(jié)構(gòu)11.46sigma方法論11.56sigma的過程分析和項目選擇11.66sigma項目案例

摩托羅拉(Motorola)公司在20世紀(jì)70年代受到了來自日本企業(yè)的極大威脅，尤其是對摩托羅拉在美國的尋呼機市場的領(lǐng)導(dǎo)地位構(gòu)成威脅。當(dāng)時，在摩托羅拉的CEO鮑勃·高爾文(BobGalvin)的倡導(dǎo)下，在阿特·薩恩德賴(ArtSundry)的大力推動下，摩托羅拉實施了一系列的改進(jìn)計劃，其中對于質(zhì)量的改進(jìn)，將改進(jìn)目標(biāo)定為5年內(nèi)要改進(jìn)10倍以上，并將質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)與所有管理人員的激勵掛鉤，從此播下了6sigma的火種。11.1概述在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉的通信部門經(jīng)過研究出具了一份名為《6sigma機械公差設(shè)計》的報告，這份報告就是世界上關(guān)于6sigma的第一份有奠基意義的報告。在當(dāng)時的CEO高爾文的支持下，6sigma經(jīng)過不斷的發(fā)展和完善，逐步在摩托羅拉全公司范圍內(nèi)得到了廣泛的實施和推廣，并且使得原來制定的看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)達(dá)成了。公司由于實施6sigma，于1988年獲得了美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎。在開始實施6sigma的10年間，其銷售額增長了5倍，利潤每年增加20％，通過實施6sigma帶來的累計收益達(dá)到140億美金，股票價格每年平均上漲21.3％，其改進(jìn)效果非常顯著?；谀ν辛_拉實施6sigma取得的顯著成果，1992年聯(lián)合信號(AlliedSignal)公司將6sigma引入并實施，經(jīng)過幾年的努力，聯(lián)合信號的經(jīng)營和運作方式得到了很大的改變，公司的業(yè)績出現(xiàn)了相當(dāng)快速的增長勢頭，銷售額和利潤持續(xù)實現(xiàn)了每年兩位數(shù)的增長。公司的收益從1991年的3.42億美金增長到了1997年的11.7億美金，公司的股價增長了8倍。正是由于聯(lián)合信號，華爾街第一次聽說了6sigma。隨后，得克薩斯儀器等一批公司相繼引入了6sigma，同樣取得了令人矚目的成功。

1995年底，隨著200個6sigma項目的開展，6sigma管理法在GE大規(guī)模開展起來。到1997年，這樣的項目超過了6000個。1999年GE的利潤中，實施6sigma獲得的利潤就達(dá)到了總利潤的14％多。公司的排名從世界第十提升到了世界第二。在GE，6sigma被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，6sigma方法演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，將人事、財務(wù)與其對推行和實施的結(jié)果的衡量緊密地結(jié)合在一起。隨后紛紛引入6sigma的企業(yè)越來越多，包括福特、杜邦、ABB、3M、東芝、三星、LG、西門子、愛立信、花旗銀行、英特爾、微軟等。自6sigma產(chǎn)生到現(xiàn)今已經(jīng)走過了很長的發(fā)展道路，現(xiàn)在的6sigma已經(jīng)不僅僅是一種質(zhì)量改進(jìn)的方法，而是發(fā)展成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高客戶滿意度以及經(jīng)營業(yè)績并帶來巨大利潤的整套的管理理念和系統(tǒng)方法。

sigma(實際符號為σ)是一個希臘字母，在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標(biāo)準(zhǔn)偏差”，用來表示一組數(shù)據(jù)或過程輸出的離散程度的指標(biāo)，是評估產(chǎn)品或過程特性波動大小的統(tǒng)計量，如圖11.1所示。σ的大小可以反映質(zhì)量水平的高低，所以6sigma管理采用“sigma水平”來衡量過程的績效。11.26sigma基本概念

圖11.1不同標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計含義

sigma質(zhì)量水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)偏差和客戶要求的目標(biāo)值、規(guī)格界限聯(lián)系起來進(jìn)行比較得到的結(jié)果，是對過程是否滿足客戶要求能力的一種度量。sigma水平越高，則過程滿足客戶要求的能力就越強；反之亦然。我們提到的6sigma就代表了一個質(zhì)量的水平，即每100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。

圖11.2表示了過程沒有漂移，即實際分布中心與規(guī)格中心重合時的產(chǎn)品特征分布圖。其中PL為低于下規(guī)格界限(LowerSpecificationLimit，LSL)的概率；PU為高于上規(guī)格界限(UpperSpecificationLimit，USL)的概率；μ為正態(tài)分布的平均值；M為規(guī)格中心。

圖11.2產(chǎn)品特征的正態(tài)分布圖

但是在實際中，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與規(guī)格中心重合的可能性很小，即使重合也僅僅是很短的時間，這種情況下算出的過程能力叫短期過程能力。在實際的過程運作中，即使是非常好的過程也會隨著時間的推移出現(xiàn)波動即漂移，長期的質(zhì)量水平就要將各種短期的情況綜合起來考慮。出現(xiàn)缺陷變大的情況，此時稱為長期過程能力，如圖11.3所示。因此，在計算長期過程能力時，一般考慮將圖11.2的正態(tài)分布的中心向左或右偏移1.5σ。

圖11.3長期過程能力：短期能力的合成

因此我們經(jīng)常說的6sigma水平即3.4PPM(注：此處的PPM為PartsPerMillion的縮寫，即百萬分之一的意思)的缺陷率，是考慮了分布中心相對規(guī)格中心偏移后的情況，是過程在長期運行中出現(xiàn)的缺陷率。表11.1顯示了sigma水平與合格率和缺陷數(shù)之間的關(guān)系。

表11.1sigma水平與合格率及缺陷數(shù)之間的關(guān)系一般看來，超過99％的合格率已經(jīng)很高了，那么為什么還要去追求6sigma的質(zhì)量水平呢？我們假設(shè)一個過程由3個環(huán)節(jié)組成，即使每個環(huán)節(jié)的合格率都能達(dá)到99％，流程的總的合格率也只有99％×99％×99％=90.438％，如果該流程的環(huán)節(jié)更多，那么合格率就會更低。這就是過程通過率(RolledThroughputYield，RTY)的概念，即是一個過程或者產(chǎn)品能夠從頭至尾實現(xiàn)無缺陷的概率。表11.2也輔助說明了僅僅達(dá)到99％的合格率還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

表11.2不同質(zhì)量水平的比較注：以上數(shù)據(jù)摘自相關(guān)資料，以美國為基準(zhǔn)。圍繞缺陷的統(tǒng)計，以下概念非常常用：

(1)

Defect：缺陷，所有不符合要求的均可以稱之為缺陷。

(2)

Unit：單位，產(chǎn)品和服務(wù)等流程過程中的對象，如一份合同、一塊單板等。

(3)

Opportunity：機會，指所有可能發(fā)生缺陷的機會數(shù)總和。

(4)

DPU(DefectsPerUnit)：單位機會數(shù)，DPU=Defects/Units。

(5)

DPO(DefectsPerOpportunities)：機會缺陷數(shù)，DPO=Defects/(Unit數(shù)×Opportunity)。

(6)

DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)：百萬機會缺陷，DPMO=DPO×1

000

000。

(7)

PPM(PartsperMillion)：百萬分之一。

這些概念看起來很簡單，但是在實際應(yīng)用中經(jīng)常會給分析工作造成比較大的困擾。這里特別提醒一點：機會數(shù)(Opportunity)只有在被評價的時候才能算作機會，未被評價的機會數(shù)不能用來計算。

【案例11-1】

有四塊單板，每塊單板有五個器件，如圖11.4所示，黑色表示該器件失效。請計算其DPU、DPO和DPMO。

首先我們明確其Defects、Unit、Opportunity的數(shù)量：

(1)

Defect：共五個黑色器件，表示五個器件失效，即Defects=5。

(2)

Unit：四塊單板，即Units=4。

(3)

Opportunity：每塊單板有五個器件，每個器件都有可能失效，即Opportunity=5。接下來分別計算：

(1)

DPU=Defects/Units=5/4=1.25。

(2)

DPO=Defects/(Unit數(shù)×Opportunity)=5/(4×5)=0.25。

(3)

DPMO=DPO×1

000

000=250000。

一個組織如果要實施6sigma活動，其首要任務(wù)就是要創(chuàng)建一個致力于流程改進(jìn)的專家隊伍，并確定各種角色和責(zé)任，以形成6sigma推進(jìn)的組織體系。這是實施6sigma管理的基本條件和必備的資源。以黑帶為基礎(chǔ)的6sigma組織是實施6sigma突破性改進(jìn)的成功保證。圖11.5表明了6sigma組織基本結(jié)構(gòu)圖。11.36sigma管理的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)圖11.5所示，6sigma組織是由倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶等構(gòu)成的。他們的職責(zé)和權(quán)限如下。

圖11.56sigma組織結(jié)構(gòu)示意圖

1．倡導(dǎo)者

倡導(dǎo)者作為6sigma管理的關(guān)鍵角色，主要作用是發(fā)起和支持黑帶項目。通常倡導(dǎo)者是企業(yè)推行6sigma的領(lǐng)導(dǎo)小組成員，或者中層以上的管理者，他們的工作一般都是全面性的、戰(zhàn)略性的部署和實施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源及監(jiān)控過程，并對6sigma的實施整體負(fù)責(zé)。倡導(dǎo)者的核心任務(wù)有：

(1)充分認(rèn)識變革的重要性，并為6sigma的實施確定方向。

(2)確定和支持6sigma管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃。

(3)決定“應(yīng)該做什么”，并確定具體任務(wù)的優(yōu)先順序。

(4)協(xié)調(diào)資源，提供支持，并清除推進(jìn)道路上的障礙。

(5)檢查推進(jìn)進(jìn)度，確保能夠按時并高質(zhì)量地完成既定目標(biāo)。

(6)領(lǐng)導(dǎo)并管理黑帶大師和黑帶。

2．黑帶大師

黑帶大師的職責(zé)在不同的組織有不同的規(guī)定。在GE公司，黑帶大師更多體現(xiàn)其管理和監(jiān)督作用；在霍尼威爾，黑帶大師更多體現(xiàn)其協(xié)調(diào)作用，主要負(fù)責(zé)日程的調(diào)整、項目領(lǐng)導(dǎo)和工具使用的指導(dǎo)等。而在更多的企業(yè)中，黑帶大師更多的是扮演企業(yè)變革代言人的角色，其工作的管理性質(zhì)更濃一些。6sigma黑帶大師的主要職責(zé)是：

(1)擔(dān)任培訓(xùn)師，開發(fā)教材并為黑帶培訓(xùn)6sigma管理和統(tǒng)計學(xué)知識。

(2)協(xié)助倡導(dǎo)者選擇合適的人員、選擇合適的具備潛在利潤的項目。

(3)為黑帶項目提供指導(dǎo)和咨詢。

(4)制定組織的6sigma推進(jìn)策略。

3．黑帶

黑帶是6sigma推進(jìn)中最為重要的角色，是專職從事6sigma改進(jìn)的人員，是建立6sigma文化的中堅力量。黑帶的努力程度決定著6sigma管理的成敗。黑帶的主要職責(zé)是：

(1)在倡導(dǎo)者及黑帶大師的指導(dǎo)下，定義重點6sigma項目，帶領(lǐng)團隊實施項目。

(2)培訓(xùn)和指導(dǎo)綠帶人員。

(3)在組織內(nèi)部或外部發(fā)現(xiàn)實施改進(jìn)的機會。

(4)在取得一定成果后，向管理層提供項目報告。

4．綠帶

綠帶是非全職參加6sigma管理的基層管理者或員工，他們接受的6sigma技能培訓(xùn)與黑帶接受的培訓(xùn)非常類似，但是要求要低。他們的主要作用就是把6sigma的新概念和工具帶到組織的日?；顒又腥?。他們的職責(zé)是：

(1)作為兼職的人員，建立綠帶項目團隊，實施日常工作中的改進(jìn)。

(2)為團隊提供相關(guān)過程的專業(yè)知識。

(3)與黑帶溝通，確定項目的執(zhí)行情況和后續(xù)的項目。

除了要選擇和培訓(xùn)好項目負(fù)責(zé)人外，成功的6sigma項目還需要部門負(fù)責(zé)人的支持和配合，沒有他們的協(xié)調(diào)和幫助，6sigma很難取得豐碩的成果。

6sigma自20世紀(jì)80年代誕生到現(xiàn)在，經(jīng)過20多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)演變成為行之有效的解決問題和提高績效的方法論。如果是針對已經(jīng)存在的流程或者問題實施改進(jìn)的話，具體的改進(jìn)實施模式為DMAIC；如果是要設(shè)計一個新流程或者新產(chǎn)品的話，具體的模式為DMADV。11.46sigma方法論11.4.16sigma改進(jìn)模式之DMAIC

DMAIC這五個字母代表了改進(jìn)活動的五個階段：定義(Define)、測量(Measurement)、分析(Analysis)、改進(jìn)(Improvement)、控制(Control)。在6sigma項目選定之后，團隊成員一起合作，按照過程的這五個步驟，可以有效實現(xiàn)6sigma突破性改進(jìn)。團隊的工作從問題的陳述到執(zhí)行解決方案，中間包含了許多活動。通過DMAIC過程的活動方式，團隊成員可以最有效地發(fā)揮作用，實現(xiàn)項目目標(biāo)。針對一個過程來說，一般都具備輸入和輸出，其輸入的改變必將導(dǎo)致輸出的改變。在6sigma管理中，借鑒數(shù)學(xué)管理的概念，我們定義過程的輸出為Y，即隨變量；定義過程的輸入為X，即自變量；而它們之間的關(guān)系為Y=f(X)。

DMAIC是一個邏輯嚴(yán)密的過程循環(huán)，它是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理幾十年來的發(fā)展以及實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。DMAIC強調(diào)以客戶(內(nèi)部和外部)為關(guān)注焦點，并將持續(xù)改進(jìn)與客戶滿意、組織的經(jīng)營目標(biāo)緊密聯(lián)系起來；它強調(diào)以數(shù)據(jù)的語言來描述產(chǎn)品或過程業(yè)績，根據(jù)數(shù)據(jù)實施管理，充分運用定量分析和統(tǒng)計思想；它追求的是打破舊有習(xí)慣、有真正變化的結(jié)果和帶有創(chuàng)新的問題解決方案，以適應(yīng)持續(xù)改進(jìn)的需要；它強調(diào)面向過程，并通過減小過程的變異或缺陷來實現(xiàn)降低風(fēng)險、成本與縮短周期的目的。

1．DMAIC的過程活動

(1)定義階段：確認(rèn)客戶的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，確定要進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性(CriticalToQuality，CTQ)，將改進(jìn)項目定義在合理的范圍內(nèi)。

(2)測量階段：通過對現(xiàn)有過程的測量和評估，制定期望達(dá)到的目標(biāo)和業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，并驗證測量系統(tǒng)的有效性。

(3)分析階段：通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵Xs，即確定過程的關(guān)鍵影響因素。

(4)改進(jìn)階段：尋找最優(yōu)的改進(jìn)方案，優(yōu)化過程輸出Y并消除或減小關(guān)鍵Xs的影響，使過程的變異或缺陷降到最低。

(5)控制階段：將改進(jìn)成果進(jìn)行固化，通過修訂文件等方法使成功經(jīng)驗制度化。通過有效的監(jiān)測方法，維持過程改進(jìn)的成果并進(jìn)一步提高改進(jìn)效果的持續(xù)改進(jìn)方法。

2．DMAIC過程活動的要點和工具

DMAIC各個階段使用的工具和技術(shù)如表11.3所示。

表11.3DMAIC各個階段使用的工具和技術(shù)列表

6sigma項目運作的過程，除了遵循DMAIC的五個階段的步驟外，在GE公司還流行一種更為細(xì)化的十七步法的步驟思路。這種思路與DMAIC的思路是完全一致的，但是在指導(dǎo)項目運作方面能夠提供更為細(xì)致的支持。

十七步法顧名思義就是將DMAIC的五個階段細(xì)化為十七個步驟，對應(yīng)的定義階段為第一到第三步，測量階段為第四到第九步，分析階段為第十到第十二步，改進(jìn)階段為第十三和第十四步，控制階段為第十五到第十七步。第一步驟為確定項目的CTQ，即確定項目的關(guān)鍵質(zhì)量特性。就是要將客戶關(guān)注的、最需要解決的問題轉(zhuǎn)化為作為項目的CTQ，只有這樣，項目才能很好地運行，得到項目組全體成員的支持。反過來考慮，如果Y(CTQ)與客戶要求無關(guān)，那么該項目就沒有真正擁有正確的Y，既得不到客戶的支持，也得不到團隊成員的支持。具體做法是：將客戶信息組織起來；將客戶的需求區(qū)分優(yōu)先次序；在可能的條件下，評估竟?fàn)帉κ值男阅?。第二步驟為管理層審批，包含的內(nèi)容有制定項目目標(biāo)和計劃(方案)；隨著項目的進(jìn)行和對其認(rèn)識的加深，對計劃進(jìn)行必要的修訂；與主要的相關(guān)人員一道評審所制定的方案，以獲得他們的批準(zhǔn)；將評審?fù)ㄟ^的方案發(fā)給高層領(lǐng)導(dǎo)，以得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和批準(zhǔn)。這其中，項目目標(biāo)計劃的制定是一個項目成功的關(guān)鍵所在；高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是項目成功的保障；項目組各成員的評審是達(dá)成項目共識、人力資源的保障。具體操作中，項目目標(biāo)和計劃、進(jìn)度制定時要與項目組成員進(jìn)行充分的溝通；評審時要對各階段點里程碑進(jìn)行確認(rèn)；要充分考慮項目運行過程中面臨的風(fēng)險，并妥善安排好應(yīng)對措施；要注意組建團隊、制定團隊章程；向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報本項目的目標(biāo)和計劃，并在高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后開展下一步工作。

第三步驟是制作高端流程圖，即SIPOC圖。創(chuàng)建高端流程圖來確定您的供應(yīng)商、輸入、輸出、客戶及工序中最重要的步驟。本步驟的主要目的是明確項目所要關(guān)注的客戶和供應(yīng)商是誰；明確項目整個過程的輸入和輸出；清楚項目運作過程中的流程，有利于以后項目操作。具體做法是：按照SIPOC步驟，找出項目所在的高端P流程；對流程需要的資源和交付結(jié)果進(jìn)行描述；對流程的供應(yīng)商和流程輸出結(jié)果進(jìn)行分析并確定相關(guān)干系人。建議制作高端流程圖時從客戶C開始做，即以客戶為中心，然后向前做。

第四步驟是確定項目Y，即確定所有可能的Y，劃分優(yōu)先級并選定一個“項目Y”，合理確定項目范圍，確保項目范圍是可管理的。這里的Y特指技術(shù)方面的指標(biāo)。本步驟的目的是通過改進(jìn)Y的指標(biāo)達(dá)到目標(biāo)的實現(xiàn)。具體做法是從CTQ中篩選出本項目可改進(jìn)的Y。第五步驟是確定項目Y的性能標(biāo)準(zhǔn)。在這里性能標(biāo)準(zhǔn)(通常稱為要求、規(guī)范)是定義“項目Y”可接受值的界限，它與客戶的需求有關(guān)，即我們平常所說的USL、LSL。性能標(biāo)準(zhǔn)取決于產(chǎn)品或過程，它可能是單邊的，具有一個界限，也可能是雙邊的，具有上限和下限。本步驟的目的是通過初步估算出目前的流程能力Y，根據(jù)客戶的需求，為以后的改進(jìn)設(shè)定一個初步的目標(biāo)；同時，也可以初步測算出可能的財務(wù)機遇。具體做法是：通過發(fā)放問卷表，以調(diào)查、討論等方式獲得客戶對Y能力的希望值，初步估算確定出目前Y的流程能力以及改進(jìn)目標(biāo)。也可以根據(jù)客戶需求和業(yè)界經(jīng)驗數(shù)據(jù)來確定。第六步驟是確定項目數(shù)據(jù)收集計劃及核定測量系統(tǒng)，因為數(shù)據(jù)收集計劃和測量系統(tǒng)的驗證是有效收集可靠數(shù)據(jù)的要求，而項目后續(xù)的分析過程中要涉及很多的數(shù)據(jù)。本步驟的目的是經(jīng)過驗證的測量系統(tǒng)可確保所收集的數(shù)據(jù)能夠精確、一致地表示過程的本質(zhì)；數(shù)據(jù)收集計劃有助于確保資源有效地用于收集合適的數(shù)據(jù)，從而準(zhǔn)確地計算工序能力。具體做法是：收集近期的歷史數(shù)據(jù)，同一個操作者對每一數(shù)據(jù)測量多次，以驗證重復(fù)性；不同操作者對每一數(shù)據(jù)都需要進(jìn)行測量，以驗證再生性。第七步驟是收集項目Y的數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)可行性之后，開始對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集。一般而言，對于計量型數(shù)據(jù)，收集項目所需要的數(shù)據(jù)為30～40個左右；對于計數(shù)型數(shù)據(jù)，最好能收集100多個數(shù)據(jù)。本步驟的目的是為了能夠準(zhǔn)確地測量系統(tǒng)目前的現(xiàn)狀和能力，必須以數(shù)據(jù)作為支撐，所以必須對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行收集；在收集過程中，確定潛在的Xs，并記錄其數(shù)據(jù)，為以后的分析打下基礎(chǔ)。具體做法是：做好準(zhǔn)備，可能會遇到一些阻力；數(shù)據(jù)收集需要付出努力，并且可能影響正常運作；為了得到所有有關(guān)人員的支持，有必要表明該項目與企業(yè)目標(biāo)的一致性；在開始收集數(shù)據(jù)之前，要確保獲得了項目相關(guān)者的全力支持以及數(shù)據(jù)收集的標(biāo)準(zhǔn)，以保證所有數(shù)據(jù)的一致性；在數(shù)據(jù)收集過程中，需要充分與收集者溝通和聯(lián)系，以保證數(shù)據(jù)收集的真實性和全面性。

第八步驟是確定項目Y的工序能力。性能標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)⑦^程數(shù)據(jù)與客戶的期望值相對比，然后計算出流程能力。本步驟的目的是充分地了解當(dāng)前流程能力，為以后的改進(jìn)、目標(biāo)的確定提供科學(xué)的決策依據(jù)。具體做法是：對于連續(xù)型數(shù)據(jù)，首先進(jìn)行正態(tài)型檢驗，然后計算Cp、Cpk；根據(jù)LSL、USL、Z=(X-μ)/σ，最后計算出合格率，以及短期能力和長期能力；對于離散型數(shù)據(jù)，首先計算出DPU、DPMO，然后通過查Z表或Minitab工具，計算出長期能力。

第九步驟是確定項目Y的改進(jìn)目標(biāo)，改進(jìn)目標(biāo)是能夠滿足項目CTQ(s)的“項目Y”的性能標(biāo)準(zhǔn)描述。它可以是缺陷的減少，以每百萬次機會的缺陷(DPMO)的降低和相應(yīng)的Z值來描述?？蓽y量的指標(biāo)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)包括：定義改進(jìn)水平、提供關(guān)鍵目標(biāo)、決定改進(jìn)的方法(DMAIC或DMADV)、修正對項目利益的估計。本步驟的目的是通過設(shè)定目標(biāo)，對本項目的成效做到心中有數(shù)，同時也為下一步項目工作的開展提供依據(jù)。確定目標(biāo)時需要根據(jù)客戶的需要，并參考已經(jīng)計算出來的流程能力。

第十步驟是列出所有X的優(yōu)先順序列表，即列出影響“項目Y”的所有變量(Xs)，將它們按優(yōu)先次序進(jìn)行排列；評審工序中對輸出(Y)有影響的所有X(潛在誤差源)列表；包括可以通過成文程序?qū)嵤┛刂频腦，以及無法控制的X；對X列表進(jìn)行優(yōu)先排序，以確定哪些X最可能影響到項目Y。本步驟的目的是對所有的因子X進(jìn)行一次初步篩選，為下一步的分析提供基礎(chǔ)?？赡苁褂玫降姆椒ㄓ羞\用魚骨圖、FMEA方法找出可能的X以及初步優(yōu)先級的列表。

第十一步驟是將少數(shù)幾個重要X列表，即找出影響Y的主要幾個少數(shù)重要的X。本步驟的目的是找出造成因變量Y的主要變動的少數(shù)幾個自變量Xs。剩余的Xs是那些最不可能造成工序誤差的自變量，它們被認(rèn)為是次要因子。具體的做法是通過一些工具(顯著性檢驗、t、p、非參數(shù)等)，對X與Y之間的關(guān)系進(jìn)行假設(shè)檢驗，得到驗證結(jié)果。也有少數(shù)因素通過FMEA的前20％得到，關(guān)鍵因素通過實驗驗證得到。第十二步驟是量化財務(wù)機遇，即對改進(jìn)好的關(guān)鍵少數(shù)X引起的財務(wù)收益進(jìn)行精確估算。通過精確的估算財務(wù)收益，可以預(yù)測到項目成功的收益，可以增強項目組的成就感。具體做法是通過對少數(shù)X進(jìn)行分析，找到可降低的缺陷，由此可計算出財務(wù)收益。財務(wù)收益的估算必須包括與項目相關(guān)的所有方面，與項目相關(guān)的成本也需要包括在內(nèi)。

第十三步驟是擬定解決方案，即針對關(guān)鍵的、重要的X，提出其解決方案。本步驟的目的是通過提出解決方案，為下一步的改進(jìn)提出依據(jù)。方案的提出可以通過頭腦風(fēng)暴法、TRIZ等方法得到。第十四步驟是試驗解決方案，即按照改進(jìn)方案進(jìn)行試驗操作，并分析試驗結(jié)果，以統(tǒng)計方式證明該方案是否達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)。其目的是通過試驗的方法，進(jìn)行小規(guī)模的改進(jìn)，這樣的話可為以后大規(guī)模的改進(jìn)提供依據(jù)；同時可以在試驗過程中，找出差距，不斷地進(jìn)行流程和方案的改進(jìn)。操作時將改進(jìn)的方案在一定有代表性的范圍中試驗；試驗方法可以通過DOE方法進(jìn)行；對試驗后的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，然后進(jìn)行分析，計算出流程能力，也可以將其與過去的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，以確認(rèn)是否有顯著性差異。第十五步驟是建立持續(xù)的解決方案，即建立控制計劃、實施解決方案、確認(rèn)改進(jìn)目標(biāo)。本步驟的目的主要是為了得到改進(jìn)的效果，制定切實可行的控制計劃，確定解決方案，只有這樣，才能為長久的持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。具體做法是：通過召開項目組會議，將控制計劃形成文檔。控制計劃可以分為短期計劃和長期計劃?？刂朴媱潓α鞒痰目刂坪臀臋n的更新必須落實到具體責(zé)任人；控制計劃必須有風(fēng)險和風(fēng)險應(yīng)對措施等方面的計劃。第十六步驟是建立項目文檔，即準(zhǔn)備財務(wù)成果，完成整套項目文檔，更新項目數(shù)據(jù)庫。可以將項目文檔文檔化，這可為控制階段打下文檔基礎(chǔ)，為以后進(jìn)一步的改進(jìn)提供依據(jù)，只有這樣才可以很好地保存項目的成果。財務(wù)報表可以由財務(wù)經(jīng)理提供。項目文檔可以整理成Word和PPT格式，放到專門的信息平臺中并定期更新，以供相關(guān)人員進(jìn)行參考和使用。第十七步驟是交流經(jīng)驗，找出項目需要改進(jìn)的方面和成功的方面，為下一次改進(jìn)提供經(jīng)驗，也可以吸收其他項目組人員一起進(jìn)行交流，分享項目成功的喜悅。召集項目組人員開會、討論，對項目全過程進(jìn)行分析；對項目全過程進(jìn)行一次復(fù)盤，找出項目成功的方面以及需要改進(jìn)的方面。

以上是完整的十七步法的過程描述，雖然描述比較簡單，但是真正在每一個步驟中需要操作的事情會非常多，涉及到的工具也比較多。按照十七步法來指導(dǎo)項目運作，會一直保持一個清晰的項目思路，而且如果在每一個步驟結(jié)束時，再召集團隊成員進(jìn)行一個里程碑評審，會對項目運作有更好的幫助。11.4.26sigma改進(jìn)模式之DMADV

DMAIC改進(jìn)所能夠取得的成果是有限度的，當(dāng)過程的sigma水平接近5時，就像出現(xiàn)了一堵墻，想再實現(xiàn)進(jìn)一步的提高非常困難，這個時候就應(yīng)該考慮放棄原來的流程，對原流程進(jìn)行重新設(shè)計，此時應(yīng)用比較多的模式為DMADV，即定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analysis)、設(shè)計(Design)、驗證(Verify)，各階段的活動內(nèi)容如下：

(1)定義階段：主要描述項目目標(biāo)，確定項目涉及的范圍。

(2)測量階段：描述流程，確定客戶并收集、整理和分析客戶需求，驗證測量系統(tǒng)。

(3)分析階段：把客戶需求轉(zhuǎn)換為組織內(nèi)部的設(shè)計需求，進(jìn)行概要設(shè)計，并初步評估設(shè)計能力。

(4)設(shè)計階段：實現(xiàn)內(nèi)部詳細(xì)設(shè)計需求，并評估詳細(xì)設(shè)計能力。

(5)驗證階段：設(shè)計結(jié)果的測試、試驗以及最終設(shè)計結(jié)果的移交。

DMADV的過程和DMAIC的過程差異比較大，其涉及的工具也有很大的不同。其包含的工具和技術(shù)并不是全新的發(fā)明，而基本上都是在20世紀(jì)70年代以后產(chǎn)生和發(fā)展起來的，主要包括：質(zhì)量功能展開(QFD)、失效模式和影響分析(FMEA)、參數(shù)設(shè)計和容差設(shè)計(田口方法)、設(shè)計記分卡(ScoreCard)等，并且在此基礎(chǔ)上廣泛吸收現(xiàn)代科學(xué)和工程技術(shù)精華，形成了一種以客戶需求為導(dǎo)向，創(chuàng)造高質(zhì)量、高可靠性、短周期、低成本產(chǎn)品的新的設(shè)計思想和方法體系，即穩(wěn)健性設(shè)計。

11.5.1過程分析

6sigma管理的核心理念就是關(guān)注過程，減少或消除過程變異。通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入變量(KPIV)或關(guān)鍵輸出變量(KPOV)。通常，分析過程的工具是流程圖。11.56sigma的過程分析和項目選擇

1．高端流程圖(SIPOC圖)

高端流程圖是用于過程管理和改進(jìn)的一門常用技術(shù)，經(jīng)常作為識別核心過程的首選方法，如圖11.6所示。

圖11.6高端流程圖

(1)供方(Supplier)：提供產(chǎn)品的組織或個人，在6sigma項目管理中，專門指的是向過程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的個人或組織。供方可以是外部或內(nèi)部的。

(2)輸入(Input)：供方提供的產(chǎn)品，包括信息和資源、人力、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境等。

(3)過程(Process)：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。過程包括使輸入發(fā)生改變的一組步驟。理論上，過程將增加輸入的價值。

(4)輸出(Output)：過程的結(jié)果。

(5)客戶(Customer)：接受輸出的人、組織或過程。一般情況下，高端流程圖還應(yīng)該加上兩個因素：輸入的基本要求和輸出的基本要求。高端流程圖連同過程的框架用來表示在一個業(yè)務(wù)流程或產(chǎn)品(服務(wù))實現(xiàn)過程中的主要活動或子過程，以供方、輸入、過程輸出或客戶為代表。高端流程圖用于幫助界定過程的范圍和關(guān)鍵因素，確定關(guān)鍵輸入變量(KeyProcessInputVariable，KPIV)和關(guān)鍵輸出變量(KeyProcessOutputVariable，KPOV)，而且能夠避免不必要的細(xì)節(jié)。

通過把一個組織的高端流程圖首尾相連，即讓一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，就可以繪制出整個公司的宏觀過程圖。

2．流程圖

流程圖(FlowDiagram)是將一個過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。其輸出可以是產(chǎn)品、服務(wù)、信息，也可以是三者的結(jié)合。

流程圖一般分為宏觀流程圖和詳細(xì)流程圖。宏觀流程圖一般包括4～12個步驟，主要用來界定項目范圍和選擇團隊成員。詳細(xì)流程圖是在完成宏觀流程圖后，為每一個過程塊繪制的詳細(xì)的流程圖，用來表示在完成宏觀流程圖中每項任務(wù)所需的具體步驟。在此我們簡單介紹一下詳細(xì)流程圖。詳細(xì)流程圖對診斷問題的起因非常有用。在我們觀察詳細(xì)流程圖時，造成瓶頸的原因往往會變得顯而易見。一個詳細(xì)流程圖還能用于分析許多與時間有關(guān)的問題。團隊在流程圖上對于每項活動作一個簡單的工時分析，把這些工時寫在符號中，然后用這些信息來研究不同過程的路徑所需要的時間或研究個別活動的改變對于總體時間產(chǎn)生的影響。以這樣的方式使用流程圖很重要的一點是把“等待環(huán)節(jié)”表示出來，因為這些環(huán)節(jié)在過程中消耗的時間要比人們設(shè)想的多得多。11.5.2客戶的聲音

6sigma管理的核心理念之一就是關(guān)注客戶，提高客戶滿意度和降低經(jīng)營成本。客戶是指接受產(chǎn)品的組織或個人。一般按照接受產(chǎn)品所有者的情況把客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶兩類，內(nèi)部和外部是相對的；而按照接受產(chǎn)品的順序情況把客戶分為過去客戶、目標(biāo)客戶和潛在客戶三類。同時還應(yīng)該了解與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團體。要真正實現(xiàn)客戶滿意，首先應(yīng)該真正了解客戶需求，并且要真正把握客戶需求。除了客戶明確表示的需求外，還應(yīng)該包括客戶的潛在需求。客戶要求是指一種特定的要求，它是由明示的或者是不言而喻的慣例及一般情況下所考慮的客戶需求或期望組成的?？蛻魸M意的程度取決于客戶的價值觀和期望值(認(rèn)知質(zhì)量)與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較，是指客戶對其要求被滿足程度的感受?？蛻艨梢越?jīng)歷三種不同感覺狀態(tài)中的一種：如果效果低于期望，期望得不到滿足，則客戶不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，期望得到滿足，客戶就滿意；如果可感知效果超過期望，客戶就會很驚喜，產(chǎn)生一定的忠誠度。一般來說，客戶的需求是變化的，反映產(chǎn)品的質(zhì)量特性也會隨著變化。企業(yè)不僅僅要考慮客戶當(dāng)前的需求，還應(yīng)考慮客戶未來的需求，以適應(yīng)客戶不斷變化的需求。

客戶需求的多層次演繹和分析可以使用諸如卡諾(Kano)模型、質(zhì)量功能展開(QFD)等工具進(jìn)行，通過這些分析，可把客戶的關(guān)鍵需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的技術(shù)特性、設(shè)計要求等的內(nèi)部需求。通常的過程為：

(1)客戶數(shù)據(jù)收集。要把握客戶需求，首先需要收集“客戶的聲音(VoiceOfCustomer，VOC)”，然后建立客戶反饋系統(tǒng)，才能夠真正傳遞客戶的聲音。這里應(yīng)該注意，客戶的概念是一個廣義的概念，除了包括產(chǎn)品的使用者和潛在使用者外，還應(yīng)該在必要的時候包括分銷商、產(chǎn)品維護(hù)人員等在產(chǎn)品生命周期內(nèi)關(guān)系密切的組織和人員。另外，環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國家和行業(yè)的法令、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，由于構(gòu)成了產(chǎn)品開發(fā)的約束條件，也應(yīng)該列入客戶需求的范疇。收集VOC的方法有客戶調(diào)查、同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析、約束條件、戰(zhàn)略和策略貫徹方式分析、產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢分析等。

(2)客戶信息分析。收集客戶信息僅僅是第一步，還應(yīng)該要分析客戶信息。VOC僅僅提供了原始的客戶需求，應(yīng)該加以規(guī)范并進(jìn)行確認(rèn)和分級，通過調(diào)查分析以確定客戶需求的重要度。

(3)關(guān)鍵客戶需求的轉(zhuǎn)化。利用QFD(質(zhì)量功能展開)將客戶對產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，利用量化評估的方法，識別關(guān)鍵客戶需求并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計需求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求等，用以指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量保證。11.5.3經(jīng)營結(jié)果

6sigma改進(jìn)的核心特征是提高客戶滿意度和降低成本。通過6sigma改進(jìn)，客戶和企業(yè)可以獲得同時滿意。對客戶而言，能夠以最低可以接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)而言，能夠以最低的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。從6sigma的觀點來說，認(rèn)為質(zhì)量差錯率越小越好，此時質(zhì)量水平就越高。而要降低總成本的最好方法就是降低劣質(zhì)成本(CostOfPoorQuality，COPQ)。因此，以財務(wù)方面的收益來衡量6sigma項目運作或6sigma改進(jìn)實施的效果，可以直接與公司的成本降低聯(lián)系起來，從而更容易體會到實施6sigma改進(jìn)的效果。11.5.46sigma項目選擇

項目(Project)是指由一組有起止日期的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特的過程，該過程要達(dá)到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。6sigma項目的選擇應(yīng)該遵循以下原則。

1．有意義、有價值

(1)要支持客戶滿意度的改善。所解決的問題必須來自對客戶需求信息的分析，找出客戶真正關(guān)心的問題，在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。

(2)要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過實施項目，為企業(yè)架設(shè)實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(3)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性。

(4)要強調(diào)對于過程的改進(jìn)，通過過程方法的改善來實現(xiàn)過程業(yè)績的突破。

(5)要能夠為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益。要用財務(wù)的語言闡述現(xiàn)狀水平和改進(jìn)后的績效。

2．可管理

每個6sigma項目都應(yīng)該是可管理的，要解決的問題應(yīng)該清晰且可測量。項目的范圍應(yīng)該清晰可控，應(yīng)該得到管理層的支持和批準(zhǔn)。

在項目選擇中，經(jīng)常會碰到以下的一些問題，要特別引起注意：

(1)項目要解決的問題與企業(yè)的發(fā)展重點或關(guān)鍵客戶需求等沒有聯(lián)系，因此體現(xiàn)不出項目的價值，也無法得到管理層的支持和承諾。

(2)項目改進(jìn)內(nèi)容不是針對客戶的CTQ(CriticalToQuality，關(guān)鍵質(zhì)量特性)，項目實施后看不到對Y的改善，看不到成效。

(3)沒有針對Y進(jìn)行分析、分解。由于影響Y的因素會比較多，容易抓不住重點，很難達(dá)成目標(biāo)，應(yīng)該將Y分解成若干個具體的項目。

(4)要解決的問題的產(chǎn)生原因已經(jīng)明確，行動措施已經(jīng)初步確定，此時應(yīng)該立即行動，而不需要通過項目運作，避免浪費時間資源。

(5)項目衡量指標(biāo)不明確或項目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性，此類問題浪費資源，沒有任何意義。

(6)項目改善空間太小，預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓蟆?/p>

總地來說，良好的開端是成功的一半，選擇好的項目是6sigma管理成功的關(guān)鍵。要實現(xiàn)成功的績效改進(jìn)，在項目選擇時多花一些時間和精力是很有必要的。11.5.56sigma項目管理

在按照6sigma項目選擇的原則選出了項目后，就要進(jìn)入項目實施階段了。此時需要關(guān)注6sigma項目管理的一些內(nèi)容，以便更好地管理6simga項目的運作。

首先，對于任何一個項目負(fù)責(zé)人來說，最需要的就是一個定義明確、容易理解的目標(biāo)。這個目標(biāo)來自對企業(yè)現(xiàn)有問題的分析，指明了團隊努力的方向。其次，實施項目管理還必須有計劃。這個計劃為項目提供了一個指導(dǎo)框架，以此協(xié)調(diào)團隊的活動和資源的使用。要記住，無論怎么作計劃，項目計劃與實際情況也不會完全一致。但是項目計劃仍然是必需的框架性文件，能夠為項目組織和協(xié)調(diào)提供有效的指導(dǎo)；同時，隨著項目的進(jìn)展必須對項目計劃不斷進(jìn)行更新。也就是說，在制定項目計劃時必須采取以目標(biāo)為導(dǎo)向的策略，項目計劃必須與目標(biāo)緊密結(jié)合。在確定項目目標(biāo)時需注意以下因素：

(1)當(dāng)前水平。就是要明確當(dāng)前的狀況，即項目的基線(baseline)，以此為基準(zhǔn)進(jìn)行改善。

(2)客戶需求。6sigma項目強調(diào)從客戶端出發(fā)，因為不但在選項目時要考慮客戶需求，在確定目標(biāo)時同樣要考慮客戶需求。項目目標(biāo)要逐步滿足并超越客戶的期望。

(3)業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。6sigma項目倡導(dǎo)追求卓越的企業(yè)理念。項目目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)以業(yè)界最佳水平為標(biāo)桿，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不斷縮小與行業(yè)最佳的差距，實現(xiàn)持續(xù)改善。

(4)公司目標(biāo)。6sigma項目要與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在制定項目計劃時，可以參照以下步驟完成：

(1)任務(wù)分解(WorkBreakdownStructure，WBS)：就是將項目目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可跟蹤的工作單元(任務(wù)、活動或關(guān)鍵階段)。為進(jìn)一步明確、區(qū)分各工作單元，還可以制定工作任務(wù)分解表。

(2)估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系。明確了各個工作單元之后，就要估計每個單元所需的時間和彼此之間的先后關(guān)系，明確相關(guān)責(zé)任人。

(3)編制項目工作計劃。依照6sigma質(zhì)量改進(jìn)的五個階段，確定計劃項目的完成時間，采用甘特圖(GanttChart)等方法把計劃加以細(xì)化和完善，便于團隊活動。

(4)確定重要的“相關(guān)利益方”。相關(guān)利益方指的是與項目有著密切關(guān)系或相互關(guān)聯(lián)的部門或個人。確認(rèn)相關(guān)利益方，讓他們對于6sigma項目產(chǎn)生正確的認(rèn)識，并提供有效的支持是十分重要的。

【案例11-2】

中興通訊從2001年開始引進(jìn)6sigma推進(jìn)機制，首先在生產(chǎn)領(lǐng)域大力推廣了6sigma的應(yīng)用，后來逐步向服務(wù)、財務(wù)、采購、研發(fā)等領(lǐng)域逐步推進(jìn)。到目前為止，公司業(yè)務(wù)所涵蓋的領(lǐng)域基本上都在推行6sigma的管理機制。同時，6sigma管理機制也為公司的各個領(lǐng)域理順了流程并節(jié)約了大量的成本。

中興通訊股份有限公司對6sigma的定義是：以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實為依據(jù)，以財務(wù)評價為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的思想方法、實踐活動和文化理念。這個定義與其他公司的定義類似，都是強調(diào)客戶，強調(diào)標(biāo)桿，強調(diào)數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)以及持續(xù)改進(jìn)的理念。

6sigma管理在中興通訊推進(jìn)的歷程如圖11.7所示，隨著推進(jìn)的深入，面向全員的考核逐步在減弱，而激勵在逐步增加。在中興通訊內(nèi)部，6sigma管理的推進(jìn)也主要以項目為主，從2002年正式算起到目前，平均每年運作的項目數(shù)量超過300個，而每年直接的成本節(jié)約都在一個億元以上。公司通過與MOTO大學(xué)和一些咨詢公司合作，培養(yǎng)了超過300名的黑帶人員，通過這些黑帶人員在公司內(nèi)部培養(yǎng)了超過1000名的綠帶人員，這些黑帶和綠帶人員在公司內(nèi)部各條戰(zhàn)線上為公司業(yè)績的提升和成本的節(jié)約起著至關(guān)重要的作用。

圖11.7中興通訊6sigma的推進(jìn)

本節(jié)通過一個完整的6sigma項目案例，詳細(xì)說明DMAIC十七步法的具體應(yīng)用。該項目目標(biāo)是降低BGA焊接空洞缺陷率。BGA焊接空洞的危害如圖11.8所示。11.66sigma項目案例

圖11.8空洞的危害

第一步：確定項目關(guān)鍵質(zhì)量特性(CriticalToQuality，CTQ)。

根據(jù)客戶反饋的情況，發(fā)現(xiàn)某手機單板BGA焊接質(zhì)量不佳，返工量較大，經(jīng)與其他公司手機單板BGA焊接狀態(tài)分析對比，發(fā)現(xiàn)該單板BGA焊接空洞缺陷率高，如圖11.9所示。從而確定項目的CTQ為BGA焊接空洞缺陷率。

圖11.9標(biāo)桿分析

第二步：管理層審批。

按照What(做什么)、Why(為什么做)、How(怎樣做)的思路來進(jìn)行。在該項目中，制定降低BGA焊接空洞缺陷率的目標(biāo)和進(jìn)度計劃；將計劃請示領(lǐng)導(dǎo)，以得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和批準(zhǔn)(What)。通過降低BGA焊接空洞缺陷率，改進(jìn)手機單板質(zhì)量，從而提高手機質(zhì)量(Why)。通過組建團隊、制定團隊章程、進(jìn)行風(fēng)險分析、妥善安排應(yīng)對的措施來完成項目(How)，如圖11.10所示。

圖11.10管理層審批

第三步：高端流程圖(SIPOC)。

對項目涉及的Suppliers、Inputs、Process、Outputs、Customers進(jìn)行分析和描述，了解供應(yīng)商和顧客需求，明確輸入、輸出間差距及流程內(nèi)容，如圖11.11所示。

第四步：確定項目Y。

確定所有可能的Y，劃分優(yōu)先級并選擇一個項目Y，合理確定項目范圍，確保項目范圍是可管理的。一般來說，Y是技術(shù)指標(biāo)或物理參數(shù)。該項目對BGA焊接空洞缺陷率定義了三個Y，最終從三個Y中篩選出本項目的一個Y為BGA焊接空洞與焊球的面積比最大值，如圖11.12所示。該目標(biāo)Y的定義公式如圖11.13所示。

圖11.11高端流程圖

圖11.12項目Y選擇

圖11.13目標(biāo)Y的定義

第五步：確定項目Y的性能標(biāo)準(zhǔn)。

以發(fā)放問卷表或調(diào)查、討論等方式進(jìn)行，獲得客戶對Y能力的希望值，初步估算并確定目前Y的流程能力以及改進(jìn)目標(biāo)；也可根據(jù)客戶需求和業(yè)界經(jīng)驗數(shù)據(jù)來確定。在本項目中，根據(jù)IPC標(biāo)準(zhǔn)(如表11.4所示)，制定本項目Y的性能標(biāo)準(zhǔn)為：

(1)空洞/焊球面積比超過10％即為空洞缺陷。

(2)每個BGA只要有一個焊球空洞缺陷，即為不合格。

表11.4IPC標(biāo)準(zhǔn)

第六步：確定項目數(shù)據(jù)收集計劃并核定測量系統(tǒng)。

為了檢驗測量系統(tǒng)的重復(fù)性和再現(xiàn)性，使用校準(zhǔn)的測試儀器AXI-ray，測量值為焊點的空洞面積比(百分比％)。數(shù)據(jù)搜集計劃是讓3個操作員對編號的12個BGA焊點面積分別作測量。進(jìn)行三次測量后，共獲得108個數(shù)據(jù)，如表11.5所示。測量系統(tǒng)分析結(jié)果如圖11.14所示。

表11.5MSA數(shù)據(jù)續(xù)表

圖11.14MSA

測量系統(tǒng)計算結(jié)果如下：

Two-WayANOVATableWithInteraction

Source DF SS MSF P

樣品 11 356.798 32.4362 8027.96 0.000

操作員 2 0.042 0.0211 5.23 0.014

樣品*操作員 22 0.089 0.0040 0.81 0.706

Repeatability 72 0.360 0.0050

Total 107 357.289

Two-WayANOVATableWithoutInteraction

Source DF SS MS F P

樣品 11 356.798 32.4362 6792.33 0.000

操作員 2 0.042 0.0211 4.42 0.015

Repeatability 94 0.449 0.0048

Total 107 357.289

GageR&R

％Contribution

Source VarComp(ofVarComp)

TotalGageR&R 0.005230.14

Repeatability 0.004780.13

Reproducibility 0.000450.01

操作員 0.000450.01

Part-To-Part 3.6034999.86

TotalVariation 3.60872100.00

StudyVar％StudyVar

Source StdDev(SD)(6*SD)(％SV)

TotalGageR&R 0.07231 0.43393.81<30％

Repeatability 0.06910 0.41463.64

Reproducibility 0.02130 0.12781.12

操作員 0.02130 0.12781.12

Part-To-Part 1.89829 11.389799.93

TotalVariation 1.89966 11.3980100.00結(jié)論：調(diào)查百分比

=

17.33<30％，測量系統(tǒng)合格；

NumberofDistinctCategories=37>5

結(jié)論：分辨率可以接受，所以該測量系統(tǒng)符合要求。

第七步：收集項目Y的數(shù)據(jù)。

隨機抽取6塊A款手機板，每塊手機板上隨機抽取一個BGA，共6個BGA進(jìn)行測量，采用每個BGA中空洞面積最大的焊點作為樣本，抽取6班共36個數(shù)據(jù)，如圖11.15所示。

圖11.15Y的數(shù)據(jù)

第八步：確定項目Y的工序能力。

經(jīng)檢驗，Y的數(shù)據(jù)屬于正態(tài)分布，并且過程穩(wěn)定，說明數(shù)據(jù)無問題，如圖11.16所示。過程能力計算Cpk=-0.067，相當(dāng)于0.66σ，非常不好，如圖11.17所示。

第九步：確定項目Y的改進(jìn)目標(biāo)。

將競爭對手作為標(biāo)桿，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，降低BGA焊接空洞不合格率，目標(biāo)值設(shè)為

20％，相當(dāng)于2.34σ，如圖11.18所示。

圖11.16正態(tài)檢驗

圖11.17Cpk值

圖11.18設(shè)定目標(biāo)值第十步：列出所有X的優(yōu)先順序列表。

如何確定影響不合格率的X因子呢？思路是運用統(tǒng)計分析工具，逐步篩選，主觀確認(rèn)最終的關(guān)鍵要因。在本項目中，通過過程流程圖分析，初步尋找到潛在因子，如圖11.19所示。

圖11.19過程流程圖第十一步：列出少數(shù)幾個重要X的列表。

運用統(tǒng)計工具，以實事為依據(jù)，讓數(shù)據(jù)說話，從以上3