注冊會計師CAP-2017-戰(zhàn)略知識點

注冊會計師CAP-2017-戰(zhàn)略知識點--第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（5-10分）計劃性、全局性和長期性。（終點和途徑）應變性、競爭性和風險性。（只強調方式方法）公司使命：①公司目的。企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨。闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。③經(jīng)營哲學。公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。公司戰(zhàn)略的層次（掌握）（一）總體戰(zhàn)略（資源）（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略（競爭）（三）職能戰(zhàn)略（效率）戰(zhàn)略管理過程（了解）（一）戰(zhàn)略分析。（二）戰(zhàn)略選擇1）制訂戰(zhàn)略選擇方案2）評估戰(zhàn)略備選方案。適宜性、可接受性、可行性3）選擇戰(zhàn)略。4）戰(zhàn)略政策和計劃。（三）戰(zhàn)略實施（自身執(zhí)行力，與外界無關）（1）有效的組織結構。（2）人員和制度的管理頗為重要。（3）公司政治。（4）組織協(xié)調和控制系統(tǒng)。（5）協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面。戰(zhàn)略變革管理（精準掌握）（一）漸進性變革與革命性變革：1）連續(xù)階段2）漸進階段3）不斷改變階段4）全面階段。（二）戰(zhàn)略變革的動因1.外部環(huán)境的變化。2.技術和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務方面變化。4.管理及工作關系的變化（培訓）。5.組織結構和規(guī)模的變化。6.并購后引起的變化。（三）戰(zhàn)略變革的種類:1.技術。2.產(chǎn)品和服務。市場3.結構和體系。組織4.人員（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇:1.提前性；2.反應性；3.危機性（倒閉和破產(chǎn)）（五）變革模式：協(xié)調(主動,漸變)計劃(主動,革命)接受(被動,漸變)迫使（被動,革命）（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的任務:1.調整企業(yè)理念。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。3.重新設計企業(yè)的組織結構。（七）戰(zhàn)略變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙。原因：1)生理。2）環(huán)境。工作方式。3）心理。①迷失方向。②無安全感。③無力。障礙：1)文化。結構慣性。2）私人。①習慣；②收入影響；③未知的恐懼；④選擇性的信息處理?？朔兏镒枇Φ牟呗裕?）節(jié)奏。2）管理方式。3）范圍。2014主觀題2.3SWOT分析（熟悉）SO：增長型。WO：扭轉型。WT：防御型。ST：多種經(jīng)營。第三章戰(zhàn)略選擇（25-35分）3.1總體戰(zhàn)略（分數(shù)最多）發(fā)展戰(zhàn)略（精準掌握）1.一體化戰(zhàn)略：沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模。2014主觀題（1）縱向一體化戰(zhàn)略?！び欣诠?jié)約交易成本；·控制稀缺資源；·保證關鍵投入的質量；·獲得新客戶。A.前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略。①現(xiàn)有銷售商的不行；②產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③具備資金、人力資源；④利潤率高。B.后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。①供應商不行；②供方少競爭多；③增長潛力較大，具備資源；④利潤率高；⑤價格穩(wěn)定很重要。（2）橫向一體化戰(zhàn)略。主要目的：減少競爭壓力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。①競爭較為激烈；②規(guī)模經(jīng)濟顯著；③符合反壟斷法規(guī)；④增長潛力較大；⑤具備資源。安索夫戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場現(xiàn)有=1\*GB3①市場滲透：單一市場單一產(chǎn)品③產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命周期新②市場開發(fā)：改變銷售和廣告方法④多元化：相關（同心）多元化；非相關（離心）多元化3.多元化戰(zhàn)略（掌握）①分散風險。②更容易獲得融資。③找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務利益。⑦企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。風險：①原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。②市場整體。③產(chǎn)業(yè)進入。④產(chǎn)業(yè)退出。⑤內部經(jīng)營整合。穩(wěn)定戰(zhàn)略（了解）：充分利用各種資源；減少資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止發(fā)展失衡。風險：外部環(huán)境發(fā)生較大變動，戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、實力之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。使企業(yè)減弱風險意識，會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低對風險的敏感性和適應性。收縮戰(zhàn)略（掌握）（1）緊縮與集中戰(zhàn)略（不賣！?。贆C制變革。②財政和財務戰(zhàn)略。③削減成本戰(zhàn)略。（2）轉向戰(zhàn)略①重新定位或調整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務②調整營銷策略（3）放棄戰(zhàn)略（賣）困難：（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷2）退出障礙。①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束。發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（三種，精準掌握）2014主觀題并購戰(zhàn)略（精準掌握）2015主觀題（1）按所處的產(chǎn)業(yè)分類：①橫向并購。②縱向并購（前向并購與后向并購）③多元化并購。2.并購的動機：①避開進入壁壘，迅速進入，規(guī)避各種風險。②獲得協(xié)同效應。③減少競爭。3.并購失敗的原因1)決策不當2)不能很好地進行整合3)支付過高的并購費用4)跨國并購面臨政治風險。內部發(fā)展戰(zhàn)略（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。進入成本可能會比較低。（2）產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟①相互往來的平等性。自愿互利。②合作關系的長期性。③整體利益的互補性。④組織形式的開放性。2.動因：①促進創(chuàng)新。②避免風險。③減少競爭。④資源互補。⑤開拓市場。⑥降低成本。股權參與合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險共享收益相互持股投資交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。契約聯(lián)結功能性協(xié)議無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。3.2業(yè)務單位戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略）（精準掌握）（一）成本領先戰(zhàn)略（掌握）2015主觀題（1）形成進入障礙（2）增強討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領先的競爭地位2.成本領先戰(zhàn)略的實施條件（1）市場：①價格敏感用戶；②難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關注品牌；④消費者轉換成本較低。（2）資源和能力：①規(guī)模經(jīng)濟。②降低各種要素成本。③提高生產(chǎn)率。④改進產(chǎn)品工藝設計。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。⑥選擇適宜的交易組織形式。⑦重點集聚。2014主觀題3.采取成本領先戰(zhàn)略的風險：1）技術環(huán)境巨變2）后發(fā)優(yōu)勢3）市場需求轉向基礎喪失（二）差異化戰(zhàn)略2013：1）形成進入障礙2）降低顧客敏感程度3）增強討價還價能力4）防止替代品（1）市場①能實現(xiàn)且為顧客所認可；②需求多樣化；③產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新為競爭的焦點。（2）資源和能力①研發(fā)和產(chǎn)品設計能力；②市場營銷能力；③員工創(chuàng)造性；④分銷渠道。3.風險：（1）差別化的成本過高2）需求發(fā)生變化3）對手的模仿和進攻使差異縮小甚至轉向。（三）集中化戰(zhàn)略（掌握）1）需求上存在著差異2）市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。3）沒有競爭對手4）企業(yè)資源和能力有限，只能選定個別細分市場。3.風險：1）狹小的目標市場導致的風險。2）購買者群體之間需求差異變小。3）競爭對手的進入與競爭。中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（掌握）（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（1）克服零散獲得成本優(yōu)勢。①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。②技術創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。（2）增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度。（3）專門化——目標集聚。①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化。②顧客類型專門化。③地理區(qū)域專門化。3.戰(zhàn)略陷阱。1）避免支配2）嚴格戰(zhàn)略約束力3）避免集權4）了解競爭者5）避免對新產(chǎn)品過度反應。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的內部結構環(huán)境。（1）共同的結構特征：①技術、戰(zhàn)略的不確定性③成本的迅速變化④萌芽企業(yè)和另立門戶⑤首次購買者（2）早期進入障礙：①專有技術②獲得分銷渠道③原材料和其他投入④成本優(yōu)勢⑤風險2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙。1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。2）顧客的困惑與等待觀望。3）被替代產(chǎn)品的反應。3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。（處理風險和機遇的不確定性）1）塑造產(chǎn)業(yè)結構。2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性。3）注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位。4）選擇適當?shù)倪M入時機與領域。藍海戰(zhàn)略（掌握）藍海戰(zhàn)略：同時追求差異化和低成本，打破價值與成本互替定律制定原則重建市場邊界↓搜尋的風險注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風險遵循合理的戰(zhàn)略順序↓商業(yè)模式風險執(zhí)行原則克服關鍵組織障礙↓組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓管理的風險（三）重建市場邊界的基本法則肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)內的競爭者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體內部的競爭地位跨躍產(chǎn)業(yè)內不同的戰(zhàn)略群體看市場買方群體更好地為買方群體服務重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務范圍在產(chǎn)業(yè)邊界內將產(chǎn)品或服務的價值最大化放眼互補性產(chǎn)品或服務功能—情感導向產(chǎn)業(yè)既定功能—情感導向下性價比的改善重設產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向時間適應外部發(fā)生的潮流跨躍時間參與塑造外部潮流3.3職能戰(zhàn)略（熟悉）市場營銷戰(zhàn)略?。ㄒ唬┐_定目標市場1.市場細分：①有利于發(fā)現(xiàn)最好的市場機會，提高市場占有率。②用最少的經(jīng)營費用取得最大的經(jīng)營效益。（2）消費者市場細分的依據(jù)。①地理細分。②人口細分。③心理細分。④行為細分（已經(jīng)落實）。（4）市場細分的有效標志。第一，可測量性。第二，可進入性。第三，可營利性。2.目標市場選擇：◆無差異市場營銷◆差異市場營銷◆集中市場營銷3.市場定位：根據(jù)屬性和利益定位；根據(jù)價格和質量定位；根據(jù)用途定位；根據(jù)使用者定位；根據(jù)產(chǎn)品檔次定位；根據(jù)競爭局勢定位；以及各種方法組合定位等。（二）設計市場營銷組合（產(chǎn)品、價格、地點和促銷）2013主觀題1.產(chǎn)品。（1）組合：①寬度、長度、深度和關聯(lián)性②產(chǎn)品組合策略（產(chǎn)品上下延伸）③產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。（2）品牌和商標策略：①單一的企業(yè)名稱。②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。③自有品牌。2.促銷：贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；刺激客戶的購買行為。1）廣告促銷。2）營業(yè)推廣3）公關宣傳4）人員推銷。3.分銷：1）企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道；2）為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡所需的費用；3）存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；4）企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。經(jīng)濟性標準；控制性標準；適應性標準。4.價格策略。（1）產(chǎn)品差別定價法：①細分市場。②地點。③產(chǎn)品的版本。④時間。⑤動態(tài)定價。（2）產(chǎn)品上市定價法：①滲透定價法；②撇脂定價法。研究與開發(fā)戰(zhàn)略（三）研發(fā)的戰(zhàn)略作用：1.波特的基本戰(zhàn)略。2.波特的價值鏈。3.安索夫矩陣。4.產(chǎn)品的生命周期。①技術進步速度緩慢、市場增長率適中，新的市場進入者有很大障礙，內部研發(fā)是最佳選擇。②如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；③如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則最佳方法是從外部企業(yè)取得研發(fā)技術。④如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。生產(chǎn)運營戰(zhàn)略?。ㄒ唬┥a(chǎn)運營戰(zhàn)略所涉及的主要因素和階段：1）批量2）種類3）需求變動4）可見性。（三）產(chǎn)能計劃：庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)，先做；訂單生產(chǎn)式，有訂單就做；資源訂單式，下單再找資源。（四）準時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）1.關鍵要素。1）不斷改進。2）消除浪費。3）良好的場所整理。4）縮短生產(chǎn)準備時間。5）全員參與。（五）質量管理確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。內部質量成本預防成本用于預防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費用。鑒定成本指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質量水平所需要的費用。內部損失成本又稱內部故障成本，是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用外部損失成本指成品出廠后因索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。外部質量保證成本①為提供特殊附加的質量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費用。②產(chǎn)品的驗證試驗和評定的費用。③滿足用戶要求，進行質量體系認證所發(fā)生的費用。全面質量管理TMQ要素：內部客戶供應商、服務水平協(xié)議、公司質量文化、授權！！人力資源戰(zhàn)略（二）步驟1）分析現(xiàn)有資源2）估計可能變化3）估計未來需求4）確定供需缺口，制定政策和計劃。（三）人力資源計劃：1）招聘2）培訓3）再發(fā)展4）生產(chǎn)力5）冗余6）保持。（七）績效評估：1.員工的等級評定2.評級量表3.核對表4.自由報告5.評估面談財務戰(zhàn)略?。?！融資方式優(yōu)點缺點內部融資管理層自主性強；可以節(jié)省融資成本；不會稀釋原有股東的每股收益融資數(shù)量有限；向股東傳遞了以后盈利的一種信號，對企業(yè)盈利能力要求高股權融資沒有固定的股利支付壓力；能夠提高企業(yè)的聲譽引起控制權的變更；成本比較高債權融資貸款與股權融資相比，融資成本較低、融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽限制較多、額度有限需要按期還本付息，對企業(yè)的壓力大租賃不需要額外融資；很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠；可以增加企業(yè)的資本回報率企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權利是有限的，因為資產(chǎn)的所有權不是企業(yè)的資產(chǎn)銷售融資簡單易行，并且不用稀釋股東權益沒有回旋余地、銷售價值就低于資產(chǎn)價值（2）資本結構是權益資本與債務資本的比例，分析資本成本的最終目的是為企業(yè)作出最優(yōu)的資本結構決策。股利政策特點固定股利有助于樹立良好公司形象。為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。固定股利支付率投資者無法預測現(xiàn)金流，無法表明管理層的意圖或者期望零股利、剩余股利成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見。（二）財務戰(zhàn)略的選擇（重點）1.財務戰(zhàn)略選擇。①高經(jīng)營風險與財務風險找不到債權人。④低經(jīng)營風險與財務風險找不到權益投資人。2.基于創(chuàng)造價值或增長率的財務戰(zhàn)略選擇。（1）影響價值創(chuàng)造的主要因素。①市場增加值＝企業(yè)資本市場價值－企業(yè)占用資本=權益增加值＋債務增加值②市場增加值＝（投資資本回報率-資本成本）*投資成本/（資本成本-預期增長率）（1）投資資本回報率↑；（2）資本成本（指的是加權平均資本成本）↓；（3）預期增長率↑。③影響企業(yè)市場增加值的因素?！瘳F(xiàn)金流量＝稅后經(jīng)營利潤－投資資本增加●企業(yè)市場增加值＝資本市場價值－投資資本●投資資本增加/投資資本＝增長率（固定）●稅后經(jīng)營利潤/投資資本＝投資資本回報率（2）價值創(chuàng)造和增長率矩陣。X軸：銷售增長率-可持續(xù)增長率；Y軸：投資成本回報率-資本成本增值型現(xiàn)金短缺（1）增長是暫時的，借款來籌資；增長是長期的，1提高可持續(xù)增長率；2增加權益資本。增值型現(xiàn)金剩余（2）利用剩余現(xiàn)金加速增長。1內部投資；2收購相關業(yè)務；減損型現(xiàn)金剩余（3）提高投資資本回報率，1提高稅后經(jīng)營利潤率；2提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉率。減損型現(xiàn)金短缺（4）“徹底重組”；否則，應該選擇出售?！氨M快出售”以減少損失。3.4企業(yè)國際化經(jīng)營動因（了解）國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合1.跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國區(qū)位因素的提出。（1）壟斷優(yōu)勢理論。（市場不完全，壟斷優(yōu)勢）①產(chǎn)品和生產(chǎn)要素；②由規(guī)模經(jīng)濟導致；③由政府干預引起；④由稅賦與關稅引起的市場不完全。索思阿德提出區(qū)位理論;海默提出壟斷優(yōu)勢理論;弗農將壟斷因素與區(qū)位因素結合起來的產(chǎn)品生命周期理論;巴克利和卡森發(fā)掘了科斯對企業(yè)的起源和均衡規(guī)模提出的內部化理論。（2）影響區(qū)位優(yōu)勢的主要因素有生產(chǎn)要素、市場定位、貿易壁壘、經(jīng)營環(huán)境等。2.產(chǎn)品生命周期理論。A.創(chuàng)新階段；B.成熟階段；C.標準化階段。4.國際生產(chǎn)折中理論：所有權優(yōu)勢+內部化優(yōu)勢+區(qū)位優(yōu)勢=對外直接投資只擁有所有權優(yōu)勢與內部化優(yōu)勢，只能進行出口貿易；只有所有權優(yōu)勢，則只能考慮技術轉移。（三）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因1.主要動機。1）尋求市場。2）尋求效率。3）尋求資源。4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。2.主要競爭優(yōu)勢。1）具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力。2）有益聯(lián)系和技術吸收的可能性較大。3）進入模式上也更多地采取新建投資的方式而不是并購。鉆石模型分析！◆生產(chǎn)要素；◆需求條件；◆相關與支持性產(chǎn)業(yè)；◆企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭的表現(xiàn)。企業(yè)國際化進程及其戰(zhàn)略途徑（一）國際化過程的連續(xù)模式理論（UPPSALA模型），按照鄰國市場——地理位置較遠市場的順序來進行。（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的引力理論1.訂單帶動論2.客戶帶動論3.競爭帶動論4.關鍵企業(yè)帶動論國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型?。ㄒ唬﹪H戰(zhàn)略（比較低級，本土化差，協(xié)作差）開發(fā)的職能留在母國，在東道國建立制造和營銷。（二）多國本土化戰(zhàn)略（差異化,協(xié)作低）肯德基（三）全球化戰(zhàn)略（成本領先，本土化差，協(xié)作高）蘋果公司（四）跨國戰(zhàn)略（折中混合戰(zhàn)略，本土化高，協(xié)作高）（折中）。新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略防御者1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，不考慮崇尚國際品牌的客戶。2）頻繁地調整產(chǎn)品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求。3）加強分銷網(wǎng)絡的建設和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力。擴張者尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場。躲閃者1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。（2）將企業(yè)出售給跨國公司。3）重新定義核心業(yè)務。4）專注于細分市場，將業(yè)務重心轉向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。5）生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品?？购庹?）不拘泥于成本2）找到一個定位明確又易于防守的市場。3）在全球化產(chǎn)業(yè)中找到突破口。4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身不足和資本匱乏。第四章戰(zhàn)略實施（4-7分）4.1公司戰(zhàn)略與組織結構分工：將企業(yè)轉化成不同職能及事業(yè)部的手段。整合：將不同的部門結合起來。縱向分工結構：1）集權與分權。2）中層管理人員人數(shù)。3）信息傳遞。4）協(xié)調與激勵。橫向分工結構（精準掌握）類型及特點優(yōu)點缺點創(chuàng)業(yè)型管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務職能制三層，職能集中1）集中部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；2）有利于培養(yǎng)職能專家；3）而工作效率得到提高；4）董事會便于監(jiān)控各個部門。1）協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題；2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；4）決策制定機制會放慢反應速度事業(yè)部制（四層）區(qū)域1）能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。2）建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化1）管理成本的重復。2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。產(chǎn)品1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調和配合。2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，有助于產(chǎn)品差異化。3）易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部1）各事業(yè)部為爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。2）各事業(yè)部間會存在管理成本的重疊和浪費。3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調。事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念M型收購后，很適用1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；2）有更多的時間分析經(jīng)營情況以及進行資源配置；3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突。戰(zhàn)略業(yè)務單位（五層）規(guī)模大多元化1）降低了企業(yè)總部的控制跨度；2）控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；3）具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；4）易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效1）總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得疏遠2）戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響矩陣制1）項目經(jīng)理與項目的關系更緊密；2）能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目；3）能夠做出更有質量的決策；4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；5）職能專家就不會只關注自身的業(yè)務范圍1）權力劃分不清晰，產(chǎn)生沖突；2）雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；3）管理層可能難以接受混合型結構；4）會增加時間成本和財務成本。H型控股企業(yè)的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性國際化經(jīng)營“國際部結構”（協(xié)作低，本土特殊低，國際）“全球區(qū)域分布結構”（協(xié)作低，本土特殊高，多國本土）“全球產(chǎn)品分布結構”（協(xié)作高，本土特殊低，全球化）“跨國結構”（協(xié)作高，本土特殊高，跨國）2.橫向分工結構的基本協(xié)調機制（1）相互適應，自行調整。（2）直接指揮，直接控制。（3）工作過程標準化。（職能結構）（4）工作成果標準化（事業(yè)部結構）。（5）技藝（知識）標準化。（6）共同價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（熟悉）（一）組織結構與戰(zhàn)略的關系（錢德勒）2014企業(yè)特征戰(zhàn)略選擇結構類型發(fā)展階段市場滲透戰(zhàn)略簡單的結構或形式進一步發(fā)展市場開發(fā)》縱向一體化戰(zhàn)略從職能結構》事業(yè)部結構增長后期多元化戰(zhàn)略從事業(yè)部結構到矩陣結構或經(jīng)營業(yè)務單位結構（二）組織的戰(zhàn)略類型類型名稱產(chǎn)品與市場工程技術問題結構特點1.防御型追求穩(wěn)定的環(huán)境。

創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域，占領部分市場。集中于技術效率，盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務。采取“機械式”結構機制?！炯小窟m合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。2.開拓型追求更為動態(tài)的環(huán)境，其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。技術具有很大的靈活性。

【創(chuàng)新】行政管理具有很大的靈活性，采取“有機式”機制?！痉稚ⅰ靠梢詼p少環(huán)境動蕩的影響，但要冒利潤較低與資源分散的風險。缺乏效率性3.分析型在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。需要在保持技術的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡。平衡問題可以由分析型組織的矩陣結構解決。限制了組織的應變能力。如果不能保持戰(zhàn)略與結構關系的必要平衡，它最大的危險就是既無效能又無效率。4.反應型對其外部環(huán)境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?，隨后又會執(zhí)行不力，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決。結果，永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。20133個原因：

1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。

2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。

3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。4.2公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化（掌握）權力導向型對下屬保持絕對控制。決策可以很快地做出。變革主要由中心權力來決定家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。角色導向型盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。國有企業(yè)和公務員機構。任務導向型矩陣式。速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來源。適應性很強，動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。也會給企業(yè)帶來很高的成本。新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。人員導向型主要是為其成員的需要服務，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小。俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（一致性大，說明文化不變）重新制定戰(zhàn)略（組織要素變化多，一致性?。┮云髽I(yè)使命為基礎（組織要素多變化，一致性大）根據(jù)文化進行管理（組織要素變化小，一致性?。┘訌妳f(xié)同作用（組織要素變化小，一致性大）4.3戰(zhàn)略控制（熟悉）（1）增量預算：①循序漸進；②能穩(wěn)定經(jīng)營；③容易操作和理解；④能夠避免沖突；⑤容易協(xié)調。①相同的方式繼續(xù)；②不能啟發(fā)新觀點；③沒降低成本的動力；④鼓勵預算用光；⑤可能過期。（2）零基預算：①去除過時的行動；②有效資源分配；③廣泛參與；④能應對變化；⑤鼓勵尋找替代方法。①復雜、耗時；②強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。（三）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法（必考）·財務角度·顧客角度（領先、滯后，核心滿意度）·內部流程角度·創(chuàng)新與學習角度1）為戰(zhàn)略管理提供支持。2）提高效率。3）防止管理機能失調。4）提高激勵。5）信息負擔降少。4.4戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者（熟悉）2015單選1）鮑莫爾“銷售最大化”模型，強調銷售額的重要性。2）馬里斯（MarrisR.L）的增長模型。不變增長率的一次性選擇3）威廉森的管理權限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論。1)對抗；2)和解(委曲求全)；3)協(xié)作(皆大歡喜)；4)折中；5）規(guī)避(不玩了)。第五章風險與風險管理（7-15）5.1風險與風險管理概述（一）外部風險（還有自然環(huán)境）政治外匯管制；進口配額、進口關稅；當?shù)刈畹统止杀壤徒M織結構；銀行借款的限制；沒收資產(chǎn)法律與合規(guī)2013合規(guī)風險：（行政和道德責任）；法律風險：不利法律后果（民事責任）。一是法律環(huán)境因素；二是市場主體自身法律意識淡??；三是交易相對方的失信、違約或欺詐等。社會文化1）跨國經(jīng)營活動引發(fā)2）企業(yè)并購活動引發(fā)。文化整合3）組織內部因素引發(fā)的文化風險技術技術設計風險技術研發(fā)風險技術應用風險市場??！20131）產(chǎn)品價格供需變化。2）物資供應充足、穩(wěn)定、價格變化。3）客戶、供應商的信用風險。4）稅收政策和指數(shù)的變化帶來的風險。5）潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。產(chǎn)業(yè)!20111）產(chǎn)業(yè)生命周期2）產(chǎn)業(yè)波動性3）產(chǎn)業(yè)集中程度（二）內部風險1.戰(zhàn)略風險：1）整體性損失和戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。2）外部環(huán)境、戰(zhàn)略管理行為和戰(zhàn)略成功必要條件。2.運營風險：能力的有限、道德瑕疵，而導致的運營失敗或達不到預期。20133.操作風險：1）員工不當2）技術失誤/設備故障3）舞弊4）外部依賴5）過程/程序6）外包。4.財務風險：財務結構不合理、融資不當導致投資者預期收益下降和陷入財務困境甚至破產(chǎn)的風險。全面風險管理具有以下特征（熟悉）1.戰(zhàn)略性。2.全員化。3.專業(yè)性。4.二重性。5.系統(tǒng)性。商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優(yōu)化管理。5.2風險管理的目標（掌握）（戰(zhàn)略，財務報告，合規(guī)，經(jīng)營效率，危機應對）5.3風險管理基本流程（掌握）一、收集風險管理初始信息（外部信息）：分析1）戰(zhàn)略2）財務3）市場4）運營5）法律風險。二、進行風險評估：風險辨識、風險分析、風險評價。三、制定風險管理策略：承擔、規(guī)避、轉移、轉換、對沖、補償、控制。四、提出和實施風險管理解決方案五、風險管理的監(jiān)督與改進5.4風險管理體系企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇適合的風險管理工具的總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。（1）是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的總體策略；（2）在整個風險管理體系中起著統(tǒng)領全局的作用；（3）在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著承上啟下的作用。戰(zhàn)略、財務、運營、政治和法律風險，采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制等方法。風險度量方法：①最大可能損失；②概率值、期望值、方差或均方差；④波動性：⑥在險值VAR。風險理財措施（掌握）①遠期合約。②互換交易。③期貨。④期權。（歐式到期才執(zhí)行，不包括難以衡量的商譽）①增加自己愿意承擔的風險；②消除或減少自己不愿承擔的風險；③轉換不同的風險。（三）損失事件管理1.損失融資：為風險事件造成的財物損失融資，是從風險理財?shù)慕嵌冗M行損失事件的事前、事后管理。2.風險資本：除經(jīng)營所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補償風險造成的財務損失。3.應急資本?。。ú晦D移）：特定事件發(fā)生的情況下有權從應急資本提供方處募集股本或貸款，并為此按時間向資本提供方繳納權力費，這里特定事件稱為觸發(fā)事件（觸媒）。2015考題4.保險（不能保機會風險）5.專業(yè)自保??！由母公司籌集保險費，建立損失儲備金。（四）套期保值（基差，趨近于零，現(xiàn)貨減期貨）2.期貨套期保值。1）期貨價格與現(xiàn)貨價格。2）期貨套期保值：①空頭期貨套期保值；②多頭套期保值。3.期權套期保值。1）利用期權套期保值。2）期權投機的風險。也可作為投機的工具，但風險更大。條件：①合規(guī)；②與戰(zhàn)略一致；③內控措施；④準確風險計量方法；⑤信息溝通；⑥合格人員。5.5風險管理技術與方法一、頭腦風暴法：二、德爾菲法；四、流程圖分析法；六、風險評估系圖法。（定性）五、馬爾科夫分析法（定量）：對復雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的分析。八、敏感性分析法（定量）：對項目不確定性對結果產(chǎn)生的影響進行的定量分析。十、決策樹法（定量）:由于可能發(fā)生的事項及可能做出的決策，它需要對不同路徑和結果進行建模。十一、統(tǒng)計推論法（定量）:分為前推、后推和旁推三種類型。各種分析預測三、失效模式影響和危害度分析法（FMECA）；七、情景分析法；九、事件樹分析法（ETA）。5.6風險管理的其他相關問題風險管理成本與效益1.以風險為基點的分類：（預防成本、糾正成本、懲治成本）和損失成本。2.以風險管理為基點的分類：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。風險管理職能部門的主要職責：①研究提出全面風險管理工作報告；②研究提出跨職能部門的重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制；③研究提出跨職能部門的重大決策風險評估報告；④研究提出風險管理策略和跨職能部門的重大風險管理解決方案，并負責該方案的組織實施和對該風險的日常監(jiān)控；⑤負責對全面風險管理有效性的評估，研究提出全面風險管理的改進方案；⑥負責組織建立風險管理信息系統(tǒng)；⑦負責組織協(xié)調全面風險管理日常工作；⑧負責指導、監(jiān)督有關職能部門、各業(yè)務單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風險管理工作；⑨辦理風險管理的其他有關工作。第六章風險管理框架下的內部控制（10-20）內部控制概述內部控制的三項目標包括：取得經(jīng)營的效率和有效性；確保財務報告的可靠性；遵循適用的法律法規(guī)。控制活動7個方面，即不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。COSO內部控制整合框架COSO企業(yè)風險管理整合框架基調管理層為達到目標進行內部控制的需求滿足管理層為了達到一定的目標進行企業(yè)風險管理的需求目標經(jīng)營目標、財務報告目標、合規(guī)目標戰(zhàn)略目標（新增，全局掌控）經(jīng)營目標、報告目標（范圍更廣）、合規(guī)目標風險觀沒有提出風險組合觀，只有風險評估從企業(yè)總體層面，提出風險組合觀環(huán)境管理層及員工的內部控制觀念管理層及員工的風險觀念，并提出風險偏好、風險容限概念要素控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控（五大要素）內部環(huán)境（更廣義）目標設定（新增）事項識別（新增）風險評估、風險應對（新增）、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控內部控制應用指引（重點掌握）主要風險內控措施大綱控制環(huán)境組織架構20131、治理層面風險：缺乏科學決策2、內部機構層面風險：內部機構設計不科學；職權分配不合理；運行效率低下（重復，重疊）1、組織架構的設計：三重一大，聯(lián)簽制度2、組織架構運行：全面梳理，現(xiàn)代化；關注子公司；全面評估發(fā)展戰(zhàn)略20151、缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，實施不到位2、過于激進，過度擴張風險3、因主觀原因頻繁變動資源浪費，可持續(xù)發(fā)展1、發(fā)展戰(zhàn)略的制定（董事會下設戰(zhàn)略委員會，全局性、長期性、可行性）2、發(fā)展戰(zhàn)略的實施：分解；宣傳；監(jiān)控；調整人力資源20151、缺乏或過剩2、激勵約束不合理，人才流失，效率低，泄秘3、退出機制不當，導致法律訴訟。1、人力資源的引進或開發(fā)。2、人力資源的適用與退出。社會責任20131、生產(chǎn)安全2、產(chǎn)品質量3、環(huán)境保護4、促進就業(yè)和員工權益1、生產(chǎn)安全2、產(chǎn)品質量3、環(huán)境保護資源節(jié)約4、促進就業(yè)與員工權益保護企業(yè)文化1、缺乏積極向上的文化、缺乏凝聚力，競爭力2、缺乏開拓，團隊，風險意識，影響可持續(xù)3、缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，導致舞弊4、忽視文化差異和理念沖突導致并購重組失敗1、文化建設2、文化評估控制活動：應當根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結合實際情況,科學確定XXX目標和規(guī)劃，全面梳理XXX流程,及時發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程，明確XXXX各環(huán)節(jié)的職責權限和崗位分離要求，做到不相容職務相互分離，不斷提高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴格的XXX等相關管理制度，加強XXXX歸口管理，統(tǒng)籌安排計劃,強化全過程的監(jiān)控，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理XXX業(yè)務,定期或不定期檢查和評價XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié)，落實責任追究制度，采取有效控制措施，降低XXX方面的風險，確保XXX安全和有效運行。資金活動1、籌資決策不當，無效融資、債務危機2、投資決策事務，盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，資金鏈斷裂，效益低下3、資金調度不合理；陷入財務或者資金冗余4、資金被挪用、侵占、抽逃或遇欺詐財會部門負責資金日常管理，總會計師分管業(yè)務負責人參與投融資決策過程；強化對子公司的監(jiān)控1、籌資（籌資方案、論證、運用、審批）2、投資（重視到期本金的回收）3、營運（全過程、全面預算、安全檢查）采購業(yè)務20141、采購計劃不合理2、供應商選擇、舞弊3、采購驗收不規(guī)范，信用受損，資金損失1、購買（集中，申請，供應商評估，市場情況合理方式，定價，合同采購，驗收證明）2、付款（付款申請審批，真實性合法性，預付賬款和定金管理，會計系統(tǒng)控制，退貨制度）資產(chǎn)管理20141、存貨積壓或短缺2、固定資產(chǎn)更新改造不夠，使用效能低下，維護不當，安全事故，浪費資源3、無形資產(chǎn)缺乏核心技術，權屬不清，技術落后，存在重大安全隱患，導致糾紛，影響可持續(xù)發(fā)展1、存貨（購買，驗收，保管，盤點清查）2、固定資產(chǎn)（固定資產(chǎn)管理，更新改造，固定資產(chǎn)清單，投保，抵押政策，合理評估抵押資產(chǎn)的價值，固定資產(chǎn)清查制度）3、無形資產(chǎn)（分類制定管理辦法，保密，先進性評估，品牌建設）銷售業(yè)務2015/20141、銷售政策不當，市場預測不準，經(jīng)營困難2、信用管理不到位，結算方式不當3、銷售過程存在舞弊行為，導致企業(yè)利益受損1、銷售（價格調查，誠信檔案，合同審批，客服）2、收款（商業(yè)票據(jù)管理，防止票據(jù)欺詐，會計系統(tǒng)控制）會計記錄，與銷售，倉庫記錄核對一致，函證管理，極愛昂應收賬款壞賬管理。研究與開發(fā)201520141、研究項目論據(jù)不充分，創(chuàng)新不足，資源浪費2、研發(fā)人員配備不合理，成本過高，研發(fā)失敗3、研究成果轉化不足，保護不足1、研究立項（研究申請，研究過程管理，驗收）2、開發(fā)與保護（加強研究成果開發(fā)，研究成果保護制度，研發(fā)活動評估制度）工程項目20131、立項缺乏可行性報告，流于形式，決策不當2、項目招標暗箱操作，存在商業(yè)匯率3、造價信息不對稱，預算脫離實際，項目失控4、工程物資質次價高，監(jiān)理不到位，質量低劣5、竣工驗收不規(guī)范1、工程立項2、工程招標3、工程造價4、工程建設5、工程驗收擔保業(yè)務1、申請人的自信狀況調查不慎，導致遭受欺詐2、對被擔保人出現(xiàn)財務狀況困境等監(jiān)控不力，導致企業(yè)承擔法律責任3、擔保過程存在舞弊，導致經(jīng)辦審批等人員涉案，企業(yè)損失1、調查評估與審批2、執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)務外包20111、外包范圍和價格不合理2、外包監(jiān)控不嚴，服務質量低劣3、外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導致企業(yè)相關人員涉案。1、承包方選擇2、業(yè)務外包選擇財務報告1、編制財務報告違反國家統(tǒng)一的會計準則制度2、提供虛假財務報告，欺詐誤導報告使用者3、不能有效利用財務報告，難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。1、財務報告的編制2、財務報告的對外提供3、財務報告的分析利用控制手段全面預算1、不編制預算，預算不健全，缺乏約束，盲目經(jīng)營2、預算目標不合理不科學導致資源浪費3、預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴、流于形式預算編制、執(zhí)行、考核合同管理20151、沒合同，沒授權，對方主體資格不達標，合同內容疏漏2、合同未全面履行，監(jiān)控不當3、合同糾紛處理不當，損害企業(yè)利益1、合同訂立（審核、最后蓋章、保密）2、合同履行內部信息傳遞1、內部報告信息缺失、功能不全、內容不完整2、內部信息傳遞不暢不及時3、內部信息傳遞邪路商業(yè)秘密，削弱核心競爭力1、內部報告形成（及時、安全、有效）2、內部報告使用信息系統(tǒng)1、信息系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，孤島或者重復，不合理，效率低2、系統(tǒng)開發(fā)不符合內部控制要求，授權管理不當3、系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，信息泄露，系統(tǒng)無法正常運行1、信息系統(tǒng)開發(fā)（開發(fā)，監(jiān)控，測試）2、信息系統(tǒng)的運行與維護（授權，系統(tǒng)安全，網(wǎng)絡安全，數(shù)據(jù)安全）內部控制評價（一）內部控制評價原則：1）全面性（設計運行、所屬單位、各種業(yè)務）。2）重要性。3）客觀性。（三）內部控制評價的程序：制定方案、組織工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總結果及編報報告等環(huán)節(jié)。應當建立評價質量交叉復核制度，有關評價報告應由評價工作組負責人嚴格審核確認，與被評價單位進行通報，在提交內部控制評價部門或機構前得到被評價單位相關責任人簽字確認。重大缺陷和重要缺陷，應向董事會（審計委員會）、監(jiān)事會或經(jīng)理層（未必）報告并審定。重要缺陷不影響內控整體有效性，但是應重視。重大缺陷應當由董事會予以最終認定。公司治理：1）規(guī)范所有者、董事會和管理層。2）對內外的制衡體系。3）資產(chǎn)得到恰當經(jīng)管。1.投資者(所有者)：1）股東：“用手和用腳投票”。2）債權人。（3）機構投資者。2.獨立董事的角色：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風險角色和人事管理角色。3.執(zhí)行管理層：董事會與執(zhí)行管理層的角色應當分離。4.審計委員會：獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。全部是獨董職責：負責監(jiān)督內部審計部門的工作；批準內部審計主管的任命和解聘。會計政策、財務狀況和財務報告等程序；與會計師事務所通過審計程序進行交流；檢查公司遵守法律和其他法定義務的狀況；檢查和監(jiān)管所有形式的風險；