國家開放大學?？啤缎姓M織學》期末紙質(zhì)考試補充資料

補充資料首字音序F分析下行溝通、上行溝通與平行溝通三種方式的優(yōu)缺點。答：下行溝通：指自上而下的信息傳遞和溝通。優(yōu)點：①領導把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標，明確其職責和權力；②領導可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感；③下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動，增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。缺點：①由于信息是逐級傳遞的，所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪曲，從而影響溝通的效果；②長期使用下行溝通，易形成一種“權力氣氛”，影響士氣；③長期使用下行溝通，會養(yǎng)成下級依賴上級，一切聽從上級裁決的權威性人格，從而使下級缺乏工作的積極性和創(chuàng)造性。上行溝通：指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進行的信息交流，如下級向上級定期或不定期的匯報工作，進行情況或問題的反映，征求意見等。優(yōu)點：①下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領導反映，能夠獲得一定的滿足感，能夠增強下級的參與感；②上級和領導可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。缺點：①在上行溝通的過程中，下級因地位、職務的不同有一定的心理距離和障礙；②下級往往害怕領導打擊報復、“穿小鞋”，致使下級不愿反映真實情況；從我國的具體情況來看，上行溝通還有以下缺點：③管理層次過多，下級的意見不能及時反映到上面；④上行溝通的渠道不暢通，人民群眾缺乏下情上達的機會與途徑；⑤領導作風不民主，存在壓制下級意見、打擊報復、官僚主義等惡習，致使人民群眾敢怒而不敢言；⑥下級和下屬的權威性人格使其缺乏參與感。平行溝通：又稱橫向溝通。是指在組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進行的信息傳遞和交流。優(yōu)點：①辦事程序和手續(xù)簡便，節(jié)省工序和時間，辦事效率高；②可以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進團結；③可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。缺點：從我國的具體情況來看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、部門林立、本位主義、相互扯皮、相互掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是由于缺乏橫向溝通和聯(lián)系造成的，這也是我國行政組織體制改革的一個重要內(nèi)容。首字音序H行政組織文化是如何作用于行政組織及其成員的？答：行政組織文化主要是通過以下功能，作用于行政組織及其成員的：第一，目標導向功能。它對行政組織和組織內(nèi)的每個成員的價值取向和行為取向起導向作用，使組織成員的個人目標與組織的整體目標趨于一致。第二，凝集功能。一個組織的價值觀一旦被組織成員認同接受，則會形成一股黏合力量，從各方面把組織成員團結起來，使組織產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，形成組織的共同認知。第三，激勵功能。以組織文化作為組織的精神目標和支柱，可以激勵全體成員自信自強、團結進取。第四，控制功能。行政組織文化形成較為穩(wěn)定的模式后，就會對行政機構及其成員的行為起到規(guī)范作用。首字音序J結合實際，試述我國行政組織績效的有關情況及如何改進。答：第一，行政組織績效障礙?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代行政組織管理的重要議題，建立高績效的行政組織是當前各國行政組織改革和創(chuàng)新的目標模式之一。但是，由于各種主觀條件的限制，行政組織績效管理還存在這樣或那樣的誤區(qū)，行政組織績效的改進還存在諸多的障礙，主要有目標性質(zhì)的障礙、行政文化的障礙、行政制度供給不足的障礙。第二，行政組織績效的改進策略。(1)加強績效管理立法工作。(2)明確行政組織績效管理的定位和價值取向。(3)建立健全合理有效的績效評估體制。(4)引入公民參與機制。(5)積極利用現(xiàn)代管理方法和技術，提高行政組織績效。結合實際闡述如何引起沖突。答：引起沖突的策略主要有：第一，造成一定階段、一定范圍的目標差異。比如將總體目標分囂，并且拉開收入分配的檔次，獎勤罰懶，尤其是大力表彰好的，嚴厲懲治差的，賞罰分明。第二，選派開明的領導者。減少壓制不同意見和窒息新思想的可能性，為來自下級的批評建議提供渠道，為大膽創(chuàng)新提供條件。第三，開辟多種信息渠遺。信息的閉塞極容易造成人的思想僵化。第四，結構調(diào)整。這一策略既可以減少沖突，也以引起沖突。比如在人事結構中調(diào)入一些敢講話的人和思想活躍的人，或者是將原有人員重新編組，新的價值觀念和新的人員關系、新的行為方式，必然會對舊有的觀念、關系、行為方式形成挑戰(zhàn)。結合實際論述如何提高領導者的素養(yǎng)。答：領導素養(yǎng)的提高，特別依賴于領導實踐，但又不完全取決于領導實踐，也就是說要結合領導實踐才能達到提高領導素養(yǎng)的目標。這個過程，既要靠領導者自覺努力，也要靠領導組織和相關機構共同努力，是領導者主觀因素和客觀條件交互作用的過程。具體來說，提高領導者素養(yǎng)的基本途徑有三條：(1)教育。教育是最普通的領導素養(yǎng)提高途徑，領導者的全面發(fā)展或者全面提高領導素養(yǎng)都要依靠教育。(2)實踐鍛煉。領導者親自參加社會實踐，是素養(yǎng)培養(yǎng)和提高的最關鍵環(huán)節(jié)。(3)修持。修持是公認的各種德才標準內(nèi)化、德才水平提高的修煉過程。結合實際論述人際關系學派的組織理論的觀點。答：人際關系學派的主要代表人物是喬治·梅奧、羅斯利斯伯格。他們的學說是從20世紀20年代中期到30年代初在美國芝加哥西方電器公司的霍桑工廠進行試驗的，因而得名霍桑試驗?；羯Ｔ囼瀼?924年開始到1932年結束，歷時8年，經(jīng)過對工作環(huán)境、工作條件、群體行為、員工態(tài)度、工作士氣與生產(chǎn)效率之間關系的一系列的試驗，他們發(fā)現(xiàn)并證明，人們的生產(chǎn)效率不僅取決于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社會環(huán)境、社會心理等方面的影響。在霍桑試驗的基礎上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中的人的問題》，系統(tǒng)地闡述了與古典管理理論截然不同的一些觀點。這些觀點主要有：第一，組織不僅是一個技術一經(jīng)濟系統(tǒng)，而且是一個社會系統(tǒng)。這個社會系統(tǒng)明確規(guī)定個人的作用，并確立各種可能與正式組織的標準相矛盾的標準。第二，組織成員不單純是受經(jīng)濟獎勵的激勵，而且受不同的社會和心理因素的激勵。人是“社會人”，人的行為受感情、情緒與態(tài)度的影響。第三，在正式組織之中存在著非正式組織，非正式組織對組織效率有著重要影響。第四，考慮到各種社會心理因素，應對傳統(tǒng)觀念中的以組織正式結構和職能為基礎的領、導模式做實質(zhì)性修正。人際關系學家強調(diào)的是“民主”，而不是“獨裁”的領導方式。第五，領導不僅需要具有有效的技術才能，同時應具有有效的人際關系技能。管理者必須按照社會人的要求來對待工人和激勵工人，應多方面滿足員工的需求，人際關系技能是檢驗領導者管理能力的一個重要標準。人際關系學說在糾正古典管理理論忽視人的因素這一點上是有很大貢獻的，但是正如古典理論過分強調(diào)結構與技術一樣，人際關系學說則過分強調(diào)社會心理方面的作用，強調(diào)非正式組織的作用，忽視理性與經(jīng)濟因素，這都是其偏頗之處。首字音序L聯(lián)系實際，試論組織應對環(huán)境不確定性的內(nèi)部策略。答：內(nèi)部策略主要包括以下幾個方面：第一，資源儲備。資源是組織賴以生存的基礎；第二，平衡策略。如果資源的儲備策略主要被用來吸收環(huán)境中的不確定性，那么，平衡策略則是著眼于如何管理環(huán)境的不確定性；第三，預測和計劃策略。預測和計劃策略是指組織通過理性、科學的方法，發(fā)展精確的預測能力來達到較少不確定性的目的；第四，平抑以及定量配給的策略。為了緩解環(huán)境變化給組織帶來的沖擊，政府可以限制性的措施來防止環(huán)境因素對組織生產(chǎn)和服務的沖擊；第五，結構的調(diào)整和改革。當組織外部環(huán)境的復雜性增加、不確定性增大的時候，行政組織也可以通過機構、人員和組織管理方式的調(diào)整和改革來化解不確定性所帶來的影響。聯(lián)系實際，試論組織應對環(huán)境不確定性的外部策略。答：組織應對環(huán)境不確定性的外部策略主要包括：第一，競爭策略。競爭意味著由某個第三者所引起的兩個組織或者兩個組織以上的組織之間的對抗行為。在競爭的市場中，組織必須采用各種方法和手段來吸引或者影響這些第三者的決策。第二，合作策略?？紤]到競爭可能導致組織之間的利益損失，在環(huán)境日益動蕩和不穩(wěn)定的今天，無論公私組織，都更傾向于在保持競爭的同時，利用合作的方式，以期達到風險共擔、利益共享、發(fā)展共贏的模式。第三，參與管理。參與管理表現(xiàn)為組織吸收一些外部的成員進入組織，參與到組織的政策制定乃至具體事務的管理，以這種方式防止外部不利因素對組織的穩(wěn)定與生存構成威脅。第四，公共關系。組織亦可以利用公共關系活動，改變公眾、組織和政府其它部門對組織的印象。公共關系的核心是促進社會公眾對行政組織的政策、決策和行為的了解，消除誤解，增強社會對組織的理解和支持。聯(lián)系實際，試論組織應對環(huán)境不確定性的內(nèi)、外策略。答：內(nèi)部策略主要包括以下幾個方面：第一，資源儲備。資源是組織賴以生存的基礎；第二，平衡策略。如果資源的儲備策略主要被用來吸收環(huán)境中的不確定性，那么，平衡策略則是著眼于如何管理環(huán)境的不確定性；第三，預測和計劃策略。預測和計劃策略是指組織通過理性、科學的方法，發(fā)展精確的預測能力來達到較少不確定性的目的；第四，平抑以及定量配給的策略。為了緩解環(huán)境變化給組織帶來的沖擊，政府可以限制性的措施來防止環(huán)境因素對組織生產(chǎn)和服務的沖擊；第五，結構的調(diào)整和改革。當組織外部環(huán)境的復雜性增加、不確定性增大的時候，行政組織也可以通過機構、人員和組織管理方式的調(diào)整和改革來化解不確定性所帶來的影響。外部策略主要包括：第一，競爭策略。競爭意味著由某個第三者所引起的兩個組織或者兩個組織以上的組織之間的對抗行為；第二，合作策略。公私合作不僅僅能夠解決政府部門的經(jīng)費不足、效率不高等問題，也有利于公共服務質(zhì)量的提高，增強整個社會的活力；第三，參與管理。參與管理表現(xiàn)為組織吸收一些外部的成員進入組織，參與到組織的政策制定及至具體事務的管理，以這種方式防止外部不利因素對組織的穩(wěn)定與生存構成威脅；第四，公共關系。公共關系的核心是促進社會公眾對行政組織的政策、決策和行為的了解，消除誤解，增強社會對行政組織的理解和支持。論論組織變革的途徑和策略。答：第一，以組織結構為中心的組織變革。組織結構的變革簡單來說就是組織結構的分化與整合。它包括劃分和合并新的部門，協(xié)調(diào)各部門工作，調(diào)整管理幅度與管理層次，權力下放等等。第二，以技術為中心的組織變革。以技術為中心的組織變革的核心就是通過開發(fā)、引進先進設備，采用新技術、新工藝、新方法，提高組織的技術含量，從而達到提高組織效率的目的。第三，以組織成員為中心的組織變革。組織中的核心要素是人，管理的中心是以人為中心的管理。第四，通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境實現(xiàn)組織變革。一個組織不僅要適應外部環(huán)境的發(fā)展變化，而且也要主動地采取措施，調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境，改變環(huán)境條件，為組織的生存和發(fā)展創(chuàng)造條件，使之在最大程度上有利于組織目標的實現(xiàn)。第五，以系統(tǒng)為中心的組織變革。以系統(tǒng)為中心的組織變革就是從組織與環(huán)境適應和整體系統(tǒng)的立場，對組織的結構系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、價值系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進行變革，以提高組織的整體效能。論述行政組織學習的障礙及其改進方式。答：行政組織學習的主要障礙：(1)組織結構缺陷；(2)盲目；(3)舍本逐末；(4)輔助設施不足；(5)缺乏合作；(6)傳播失效；(7)反饋失誤；(8)組織記憶喪失。行政組織學習的改進：(1)創(chuàng)新理念，推進行政組織學習，積極構造學習型政府的共同愿景；(2)突破官僚制，創(chuàng)新行政組織結構；(3)促進行政組織學習，建立有利于學習的機制；(4)建立完善的技術系統(tǒng)和有效的信息系統(tǒng)；(5)促進行政組織成員的自主管理；(6)建立學習型的組織文化；(7)領導者的新角色；(8)強調(diào)知識管理。論述領導藝術的主要內(nèi)容。答：領導藝術的內(nèi)容是非常豐富的，特別是它包含了非規(guī)范化、非量化的一些巧妙技巧，因此要概括領導藝術的全面內(nèi)容是比較困難的，這里僅列舉一些常見的領導藝術，這些對提高領導者的領導藝術水平能夠起到一些借鑒作用。1.“彈鋼琴”藝術關于“彈鋼琴”藝術，毛澤東曾經(jīng)作過通俗的解釋：“彈鋼琴要十個指頭都動作，不能有的動，有的不動。但是，十個指頭都同時按下去，那也不成調(diào)子。要產(chǎn)生好的音樂，十個指頭的動作要有節(jié)奏，要互相配合。”①首先，“彈鋼琴”藝術要求領導者善于處理好中心工作與其他工作的關系，既要抓住主要矛盾，全力解決主要矛盾，又要兼顧其他方面的工作，防治工作中的片面性和絕對化。其次，“彈鋼琴”藝術要求領導者注意組織內(nèi)部各要素之間的有機聯(lián)系，善于做好協(xié)調(diào)平衡工作，使各要素之間形成相互聯(lián)系、相互配合的良好格局。領導者運用好“彈鋼琴”藝術，就能正確地處理好全局與局部、主要矛盾和次要矛盾的關系，做到突出重點，兼顧一般，從而使工作井然有序、忙而不亂地順利進行。2.擅長用人藝術“知人善任”是領導者的主要職責之一，要履行好這一職責，就必須掌握知人善任的領導藝術。從某種意義上說，用人成功與否是領導活動成敗的關鍵。因此，領導者在用人過程中應堅持以下用人原則：第一，揚長避短原則。一方面“金無足赤，人無完人”，看準人的長處加以利用，是合理用人的真諦所在。唐太宗《帝范·審官》中的一段話，“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，便生動地說明了這一道理。另一方面，避人之短不是說不看或看不到人的短處，而是說在用人時不要老盯著人的短處，要想方設法在限制其短處起作用的同時盡量彌補其短處，從而促使其長處得到正確而充分的發(fā)揮。第二，量才任職，職能相稱原則。做到這一點的前提是首先對各種職位的具體要求、任務和職責等，有一個明確、詳細的規(guī)定，為量才任職設立一個客觀的標準和依據(jù)。其次正確鑒別人才的類型、特點、層次，并按能力的大小分別安排相應的職位，如發(fā)現(xiàn)職能不對應者，應果斷調(diào)整，該升的升，該降的降。最后要做到職、責、權三位一體，互相統(tǒng)一，使人才在其位，有其權，負其責，盡其能。第三，誠信不疑原則。既然根據(jù)人才的特點把其放到了合適的位置上，就應該對其給予充分的信任，讓其大膽地開展工作，創(chuàng)造業(yè)績。心理學研究證明，每個人都有自尊心，當他的自尊心受到尊重時，他的才智將能夠得到充分的發(fā)揮。尊重和信任是使用人的前提，如果領導者既要使用一個人，而又不充分信任他，就會使下級在工作中縮手縮腳，并導致下級產(chǎn)生離心傾向。同時，信任下級也是領導者自信的表現(xiàn)。第四，明責授權原則。明責授權就是明確責任，并根據(jù)其所擔負的責任授予其相應的權力，從而使每一個層次的人員都能有其職、盡其責、使其智、成其事。首先，領導者在授權時應考慮單位或組織的規(guī)模，授權范圍應視領導者能夠弄清問題并作出正確決策的范圍而定。其次，要看單位或組織業(yè)務活動的性質(zhì)，專業(yè)性越強越應授予更大的權力。第五，用養(yǎng)并重原則。即領導者不僅要用才，更要愛才、護才、養(yǎng)才，以避免人才的浪費與擱置。這就需要建立一套完整、配套的人才保護培養(yǎng)制度，這一制度應主要包括鑒別系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、服務系統(tǒng)、使用系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)和保障系統(tǒng)，以解決人才的后顧之憂，為其不斷成長與成熟創(chuàng)造條件。同時，在用才、養(yǎng)才的過程中，要注重對潛在人才的培養(yǎng)與開發(fā)，使人才輩出而不會后繼乏人。3.運用時間藝術在現(xiàn)代社會中時間的價值越來越被人們所認識，“時間就是金錢，效率就是生命”已經(jīng)成為人們的共識。領導者所肩負的任務是繁重的，有的甚至可以說是日理萬機。時間對于領導者來說已經(jīng)不僅僅是個人的問題，往往直接影響到事業(yè)的成敗。所謂“機不可失，時不再來”就是這個道理。在日常生活中我們不難發(fā)現(xiàn)，有些領導者整日忙忙碌碌，卻收效甚微，政績平平。其重要原因之一可能就是不懂得合理地運用時間，缺乏良好的運用時間的藝術。因此，如何正確地運用好時間，以最少的時間獲得最大的效益，也就成為領導者必須掌握的技巧。第一，領導者要科學地安排好時間。在時間安排上，要根據(jù)工作任務和近期目標，按照事情的輕重緩急科學地制訂時間計劃，合理地安排時間。美國管理學家艾倫·萊金提出了一項時間的計劃方法。即領導者應該把每天需要處理的事務全部列出來，然后按照輕重緩急分為A、B、C三類。A類最為重要、最緊急，是必須立即辦理的事情；B類次之；C類再次之。這樣分類，領導者既能把主要精力放在A類事務的處理上，又不會遺漏B類和C類的事務。第二，要善于節(jié)約時間。在時間的控制上，要盡可能地防止時間的浪費。這就要求領導者在處理領導事務時，應該考慮三個能不能的問題：(1)能不能取消它?(2)能不能與其他工作合并?(3)能不能采用更簡單的方法代替它?要做到的不應該辦的堅決不辦，能合并的及時合并，能簡便的盡量簡便。美國的《今日世界》雜志曾經(jīng)列舉了領導者節(jié)約時間的十條秘訣：一是處理公務時一定要從重要的事情做起，程序不能顛倒；二是用大部分時間去處理最難辦的事情；三是把一部分工作交給秘書去做；四是少寫信，若能用電話解決的就用電話，一定要寫的就盡量寫便條；五是減少會議；六是擬好安排工作的時間表；七是分析自己利用時間的情況；八是減少不必要的報告文件；九是把傳閱文件減少到最低限度；十是盡量利用空隙時間看文件。在現(xiàn)代社會，領導者任何隨便浪費時間的行為都是不可原諒的。論述群體發(fā)展階段的特征及管理手段。答：影響群體行為的因素除群體類型外，還有群體所處的發(fā)展階段。不同階段上群體的內(nèi)部關系、作用性質(zhì)等都會有顯著的區(qū)別。一般可以將群體發(fā)展依次分為形成、磨合、成長和成熟等不同階段。不同階段，群體的工作中心不同，管理方法也不同。第一，形成階段；第二，磨合階段；第三，成長階段；第四，成熟階段。這里需要說明的是兩點：首先，上述群體發(fā)展階段是簡化、典型化的，在群體發(fā)展的實際過程中，上述階段是不可能截然分開的，而是相互交叉、相互重疊的，所以很難明確界定某一群體當前究竟處于那一階段；其次，在實際群體發(fā)展過程中，一個群體的發(fā)展階段并不總是嚴格依上述等次遞進的。它有可能滯留在某一階段上不繼續(xù)發(fā)展，它也有可能從后一發(fā)展階段退回到以前的發(fā)展階段。首字音序P評析巴納德的動態(tài)平衡組織理論。答：第一，組織本質(zhì)論。巴納德認為：(1)組織是人的活動（行為）所形成的系統(tǒng)；(2)組織是動態(tài)和發(fā)展的；第二，組織環(huán)境論。巴納德認為組織所處的環(huán)境對組織施加壓力和限制，組織環(huán)境包括自然的、物質(zhì)的和社會的環(huán)境；第三，組織平衡論。巴納德認為，人之所以向組織貢獻力量，主要原因在于該組織能給他最大的滿足，故組織的生存與發(fā)展，有賴于保證貢獻與滿足的平衡；第四，組織要素論。巴納德認為，作為協(xié)作系統(tǒng)，組織不論其級別的高低和規(guī)模的大小，都包含三個基本要素：協(xié)作的意愿；共同的目標；信息的聯(lián)系；第五，組織溝通論。巴納德認為溝通是組織工作中極其重要的要素；第六，組織責任道德論。巴納德認為道德是個人的具有一般性與持久性的個性力量與傾向；第七，領導職能論。組織領導的職能在于建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)。評析古典組織理論的貢獻及其局限。答：傳統(tǒng)的、古典的組織理論比較偏重于對組織靜態(tài)的研究，即從經(jīng)濟——技術的角度來觀察組織。他們的組織理論具有的特點是：(1)組織是一個分工的系統(tǒng)；(2)組織是一個層級節(jié)制的系統(tǒng)；(3)組織是一個權責分配的系統(tǒng)；(4)組織是一套法令和規(guī)章的體系；(5)組織是有目標的系統(tǒng)。從上述組織觀念出發(fā)，他們所強調(diào)和追求的組織管理原則為：(1)組織結構的體系化；(2)組織工作的計劃化；(3)組織運行的規(guī)范化；(4)組織管理的效率化。古典管理理論所提出的這些觀點，建構了現(xiàn)代組織管理理論的基石，提供了組織理論的分析框架，揭示了組織發(fā)展最基本的要求和特征。傳統(tǒng)的組織理論，雖然有上述貢獻，但由于歷史條件的限制，它們也有其不可避免的局限性，這主要表現(xiàn)在：(1)傳統(tǒng)組織理論過分強調(diào)組織的靜態(tài)方面，忽視了組織的動態(tài)面。(2)傳統(tǒng)組織理論過分強調(diào)機械的“效率”觀念，強調(diào)組織的整體需求和利益，把人當成“經(jīng)濟人”來看待，忽視了人性、人的尊嚴、人的情感、人的需要和個體的利益。(3)傳統(tǒng)組織理論過分強調(diào)組織法律、制度、規(guī)范、規(guī)則的作用，強凋?qū)θ诉M行監(jiān)督和控制，趨向集權式的管理方式，容易壓抑人工作的主動性和積極性。(4)在研究取向上，將組織當作一個封閉系統(tǒng)來看待，未能涉及組織與外在環(huán)境的關系以及彼此之間的相互影響，忽略了外在環(huán)境的不確定性。評析行為科學時期組織理論及其思想觀點。答：行為科學時期的組織理論的要點主要有：(1)組織是一個心理。社會系統(tǒng)；(2)組織是一個平衡系統(tǒng)；(3)組織是一個提供合理決策的機構；(4)組織具有非正式的一面；(5)組織是一個影響力系統(tǒng)；(6)組織是一個溝通系統(tǒng)；(7)組織是一個人格整合系統(tǒng)；(8)組織是一個人一機配合的系統(tǒng)。行為科學時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。在研究取向上，他們面對現(xiàn)實，廣泛收集資料，不困于偏見；從靜態(tài)的研究轉(zhuǎn)向動態(tài)的研究，對組織實行行為的研究；從對組織原則的研究轉(zhuǎn)向?qū)M織本質(zhì)的探討；從對正式組織的研究轉(zhuǎn)向注意非正式組織，由此創(chuàng)造了極為豐富的研究成果。他們將組織看成是心理系統(tǒng)、影響系統(tǒng)、平衡系統(tǒng)、人格系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)等，這些都引起了組織觀念的變革。行為科學的組織理論的貢獻還在于它引起了管理哲學的變革。他們促成了組織管理方式由監(jiān)督制裁走向人性激勵，從專斷領導走向民主領導，由唯我獨尊到意見溝通的轉(zhuǎn)化。但是，行為科學時期的組織研究也有其缺失，主要表現(xiàn)在：(1)重視事實真相的研究，只求收集資料，使研究陷于支離破碎；(2)過分偏重對組織中人的行為研究，甚至根本否認組織結構與法令的重要性；(3)行為科學家一味追求“客觀性”，極力避免“價值判斷”，并不符合社會科學的研究精神；(4)行為科學研究的對象雖然是人，但未能涉及外在環(huán)境對人的影響；(5)有輕視正式組織作用的傾向。首字音序S試分析領導素養(yǎng)的主要內(nèi)容。答：領導素養(yǎng)的主要內(nèi)容：第一，政治素養(yǎng)。政治素養(yǎng)是指人作為一個政治角色對政治特別對自己所承擔的政治義務和所享受的這種權利的理解、把握、反映和見諸行動等情況的總和，是人在政治關系和政治生活中培養(yǎng)出來或必須具備的個體特質(zhì)，是高度政治化的結果。第二，道德素養(yǎng)。道德素養(yǎng)是指一定群體或組織乃至整個生活在一定時期調(diào)節(jié)人與人之間相互關系的價值標準和價值判斷、道德規(guī)范和道德要求內(nèi)化為心靈內(nèi)容后形成的整個精神內(nèi)涵，是充滿價值內(nèi)容和主觀取向的領導精神素養(yǎng)。第三，能力素養(yǎng)。能力是指人在其心理生理要素的基礎上，經(jīng)過后天的培養(yǎng)、教育和努力，在實踐過程中逐步形成的認識世界與改造世界的才能、本領和技能。第四，知識素養(yǎng)。知識是與實踐密切聯(lián)系的概念，是人們在改造世界的實踐中獲得的與經(jīng)驗的總和。第五，心理素養(yǎng)。領導者必須具備健康的心理素養(yǎng)，它主要包括：樂觀的情緒、堅強的意志、廣泛的興趣和開朗的性格。試分析如何實現(xiàn)組織決策的法制化？答：所謂決策法制化是指通過憲法和法律來規(guī)定和約束決策主體的行為、決策體制和決策過程，特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權利，并使組織領導者的決策權力受到法律和人民群眾的有效監(jiān)督。第一，理順決策主體關系，完善決策規(guī)則。具體措施有：(1)黨政分開。(2)理順黨委對決策的領導權與人大最高決策權的關系。(3)處理好人大與政府的相互關系。(4)人大在監(jiān)督政府決策時，應切實加強與政府的聯(lián)系，了解政府的實際工作情況，促使政府決策的合法性、合理性與可行性。第二，決策程序法制化。決策過程中應加以規(guī)范的程序有：(1)調(diào)查程序。(2)方案設計程序。(3)可行性論證程序。(4)社會交流程序。(5)決策合法化程序。第三，充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。(1)發(fā)揮內(nèi)外兩大監(jiān)控體系的作用。(2)依法保護監(jiān)控子系統(tǒng)成員的權利，既保護他們言論、批評、監(jiān)督政務的權利，也要保護他們不要因為監(jiān)督政務而受到打擊、報復?？傊?，科學化、民主化與法制化是現(xiàn)代決策的三個互相聯(lián)系、密切配合的方面，民主化是現(xiàn)代化行政決策的基礎，科學化是現(xiàn)代化行政決策的主導，而法制化則是現(xiàn)代化行政決策的保證。試分析如何實現(xiàn)組織決策的科學化？答：所謂決策科學化是指決策者及其他參與者充分利用現(xiàn)代科學技術知識及方法特別是行政決策的理論和方法，并采用科學合理的決策程序進行決策。第一，建立健全組織決策系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的組織決策系統(tǒng)是由以決斷子系統(tǒng)為核心，以信息、參謀、監(jiān)控子系統(tǒng)為支持而組成的有機整體。建立健全決策系統(tǒng)，應做到：(1)合理設置各子系統(tǒng)。(2)充實參謀咨詢機構和信息工作機構。第二，遵循科學決策的原則。決策原則是決策過程一些固有的運行規(guī)律的概括的概括和反應，是決策科學化的一個重要條件。這些原則主要有：(1)信息原則。(2)預測原則。(3)程序原則。(4)可行性原則。(5)民主集中制原則。第三，提高決策者和參與者的素質(zhì)。決策人員的素質(zhì)高低決定了決策的水平，提高決策人員素質(zhì)是決策系統(tǒng)改進的重要內(nèi)容之一。(1)要加強決策者集體的班子建設。(2)提高參謀咨詢?nèi)藛T的業(yè)務素質(zhì)。(3)提高信息人員的素質(zhì)。試分析引起群體產(chǎn)生沖突的因素。答：第一，目標因素。不同的價值觀和不同的目標追求，是導致沖突最內(nèi)在的原因。第二，資源因素。群體為實現(xiàn)目標需要利用各種資源，包括資金、設備、人員、原材料、能源、空間場地等。地球上的各種資源都是有限的，因此對于資源的爭奪，勢必成為各種沖突的根本原因。只要資源匱乏存在，分配中的沖突就是不可避免的。第三，責權因素。責權因素就是最典型的造成沖突的主觀因素。責權因素引起沖突的可能性有三種情況：(1)責權不清。(2)權力不均。(3)責權逆轉(zhuǎn)。第四，信息溝通因素。有相當數(shù)目的沖突是由誤解造成的。信息溝通不暢或錯誤信息的誤導，是誤解的直接原因。第五，結構因素。群體結構方面的因素與沖突有一定關系。群體規(guī)模越大，發(fā)生各種沖突的可能性就越大。試論當代行政組織管理面臨的問題與挑戰(zhàn)。答：知識經(jīng)濟的興起，信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展與普及，全球化進程的加快，使得行政組織管理面臨前所未有的壓力與挑戰(zhàn)。第一，知識經(jīng)濟。知識經(jīng)濟已經(jīng)成為我們這個時代不爭的事實。據(jù)統(tǒng)計，在經(jīng)濟合作與發(fā)展組織的成員國中，知識經(jīng)濟在國內(nèi)生產(chǎn)總值中已占50%以上。第二，信息技術的發(fā)展與網(wǎng)絡社會。信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展與普及，直接影響著個人與個人、個人與組織、組織與組織之間的互動方式。構建在信息科技之上的新型社會形態(tài)也正在浮現(xiàn)。第三，民主的發(fā)展。民主政治和民主觀念的發(fā)展深入民心，對現(xiàn)存的行政組織結構、管理方式提出了新的挑戰(zhàn)。第四，全球化的發(fā)展。全球化是影響我們這個時代的另一個不可回避的問題。全球化意味著社會、政治、經(jīng)濟活動跨越了邊界。試論非正式溝通在組織溝通中的價值與合理運用。答；非正式溝通：是一種通過正式規(guī)章制度和正式組織程序以外的其他各種渠道進行的溝通。非正式溝通的優(yōu)點有：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可用以傳播一些不便正式溝通的信息。而且由于在這種溝通中比較容易把真實的思想、情緒、動機表露出來，因而能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。管理者要善于利用這種溝通方式。缺點是：這種溝通比較難以控制，傳遞的信息往往不確切，易于失真、曲解，容易傳播流言蜚語而混淆視聽。所以應對這種溝通方式予以重視，注意防止和克服其消極的一面。試論行政組織環(huán)境的構成要素及其相互之間的影響。答：（一）行政組織的一般環(huán)境。組織的一般環(huán)境是指影響組織的客觀社會環(huán)境。第一，政治環(huán)境；第二，經(jīng)濟環(huán)境；第三，法律環(huán)境；第四，科學技術環(huán)境；第五，文化環(huán)境。（二）行政組織的具體環(huán)境。第一，資源的提供者；第二，服務的對象；第三、利益群體；第四，政府組織。一般環(huán)境與具體環(huán)境之間的界線并不是十分清楚，一般環(huán)境的力量有時可能成為影響組織的具體環(huán)境。除此之外，自然環(huán)境、人口狀況、國際環(huán)境都對公共組織環(huán)境的管理產(chǎn)生巨大的影響。試論行政組織結構設計及影響因素分析。答：組織結構的規(guī)劃是指對組織存在的客觀條件進行分析，然后在此基礎上，選擇出適合組織存在的特定條件的結構模式。簡而言之，即是對組織結構的選擇。在選擇組織結構時，主要應考慮下列因素：第一，組織的環(huán)境。組織環(huán)境的復雜性和變易性對組織結構有著十分重要的影響。主要表現(xiàn)在：1)組織環(huán)境決定著組織目標的設立，當環(huán)境變化時，組織的目標也要不斷調(diào)整以適應環(huán)境的需要；2)組織環(huán)境影響著組織的價值觀念；3)組織環(huán)境關系著組織結構的形式，在面對較為確定的環(huán)境下的組織結構的設計，可采用較為穩(wěn)定的機械式結構；相反，面對較為不確定環(huán)境下的組織的結構應采用適應性較強的、具有彈性的有機結構。第二，組織戰(zhàn)略；組織戰(zhàn)略是指決定組織活動性質(zhì)和根本方向的目標規(guī)劃。錢德勒提出組織結構的設計要跟隨戰(zhàn)略變化的觀點。第三，組織的技術；技術是組織把材料轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品或服務的機械的或智力的過程。第四，組織規(guī)模；組織規(guī)模的大小也影響著組織設計。規(guī)模龐大的組織，層次多、機構龐大，這便需要實行分權式組織結構。第五，組織成員的因素。組織結構是人類分工協(xié)作的形式，組織成員的價值觀念、文化素質(zhì)、個性特征也影響著組織結構的形式。試論行政組織設計與管理的原則。答：第一，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一目標；任何組織都是一個完整的體系，要保證各部門的統(tǒng)一行動，就必須統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一號令。第二，分層管理，分權治事；這是組織中存在的一個普遍現(xiàn)象，也是組織管理的準則。因此要處理好兩種基本關系，意識管理幅度和管理層次之間的關系，二是集權與分權之間的關系。第三，職掌明確，權責一致；任何組織多是一個職、權、責體系，在組織活動中，職能、權力、責任是互為條件的，因此要職務明確，權責分明，事由所屬，責無旁貸，過莫推諉，功莫要爭。第四，以人為本，人性管理；人是組織系統(tǒng)中最主要、最基本的要素，是事項組織目標的決定性力量，因此要體現(xiàn)以人為本的思想，實行人性化管理。第五，經(jīng)濟效能，講求效率；效率是組織追求的目標之一，因此，組織機構要精簡，人員要精簡，班子領導要精簡，機構層次要簡化，辦事流程要簡化。第六，適應環(huán)境。保持彈性；組織設計不需講求與環(huán)境相適應，使組織富于彈性。第七，顧及平衡，協(xié)調(diào)發(fā)展。在組織設計時，要注意平衡關系，即分工與協(xié)調(diào)的平衡，個人與整體的平衡，共享與報酬的平衡。試論行政組織學習的障礙及其改進方式。答：第一，組織結構缺陷；行政組織在結構上最大的特點即官僚制的專業(yè)分工與層級節(jié)制，使得知識分享和學習變得十分困難，行政組織學習受到極大的限制。第二，盲目；對于外界變化的盲目，將導致組織學習無法正常開始，也無法適應環(huán)境變化。第三，舍本逐利；只針對問題的癥狀而不是本質(zhì)來解決問題；第四，輔助設施不足；第五，缺乏合作；第六，傳播失效；第七，反饋失誤；第八，組織記憶喪失。試論行政組織在國家經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮的重要作用。試論行政組織在國家政治、經(jīng)濟發(fā)展中的功能與作用。答：第一，提供經(jīng)濟發(fā)展所需的最低條件的法律和制度?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會也是政治社會，沒有政治體系為其提供的游戲規(guī)則和經(jīng)濟生活的框架，經(jīng)濟體系就無法正常運轉(zhuǎn)。第二，組織和提供公共物品和公共服務。公共物品和公共服務的最大特點在于其具有共享性以及非排它性的特點，這兩種特性就使得公共產(chǎn)品很難禁止他人不付費而坐享其成，導致“搭便車”現(xiàn)象。第三，共有資源和自然資源的保護。共有資源與公共物品一樣沒有排它性，但有競爭性，共有資源不可避免的會導致所謂的“公有地悲劇”，即私人決策者過份使用共有資源。第四，宏觀經(jīng)濟的調(diào)控，保證經(jīng)濟的穩(wěn)定和效率。在市場經(jīng)濟中，充分就業(yè)和物價穩(wěn)定不會自動出現(xiàn)的，相反會出現(xiàn)周期性的經(jīng)濟波動，經(jīng)濟會為長期的持續(xù)失業(yè)與通貨膨脹所困，更為糟糕的是，失業(yè)與通貨膨脹往往是并存的。第五，社會收入的公平分配。市場經(jīng)濟是會產(chǎn)生不平等的結果的，為了實現(xiàn)社會的公平，需要社會有一種公平再分配的機制。政府在進行再分配方面顯然處于有利地位。試論行政組織在社會的政治發(fā)展中發(fā)揮的重要作用。答：第一，政治和社會秩序的維持者。在現(xiàn)代社會，政治秩序意味著既反對無政府狀態(tài)，也反對專制政體，它意味著權威的存在，公民權利的保障和國家在國際社會的安全與獨立。第二，利益的表達、聚合和轉(zhuǎn)化者。作為利益的調(diào)節(jié)者，行政組織在政治體系中的主要作用就是平衡、調(diào)節(jié)和整合各種利益關系，實現(xiàn)利益的表達、聚合和轉(zhuǎn)化。第三，公共政策的制定者和執(zhí)行者。作為公共政策的制定者和執(zhí)行者，行政組織的職責與作用在于：①通過制定公共政策，為社會發(fā)展選擇目標，引導社會的健康良性發(fā)展；②通過政策工具調(diào)整各種社會關系，使之有利于社會發(fā)展的目標。第四，作為政治一體化的工具。政治一體化就是一個社會的政治體系結合成一個完整、統(tǒng)一、有序與穩(wěn)定的統(tǒng)一體。政治一體化是維系政治社會的一個重要方面。試論集權式組織結構的優(yōu)缺點。答：集權式組織結構的優(yōu)點在于：(1)政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)亂出多門，分岐互異的現(xiàn)象；(2)統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能；(3)組織上、下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。集權式組織結構的缺點在于：(1)組織目標、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；(2)下級機關沒有決策權，工切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消極處事的工作作風，容易缺乏積極創(chuàng)新精神；(3)上下控制嚴密，容易形成公文件旅行推諉責任，貽誤時機，缺乏效率的流弊；(4)在集權制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”、“知控制而不知縱舍”，一方面容易異致個人專斷、獨裁、濫用權力，壓制民主的弊端，另一方面則會導致庸愚放無能，分崩破碎，分裂割據(jù)等問題。試論集權式組織結構與分權式組織結構的優(yōu)缺點。答：集權式組織結構就是指在一個組織結構體系中，機關的事權由本機關自行負責處理，不設置或授權下級或派出機關的組織結構體系，或者上級機關或單位完全掌握組織的決策權和控制權，下級或派出機關處理事務須完全秉承上級或中樞機關的意志的組織結構體系。其優(yōu)點在于：(1)政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)政出多門、分歧互異現(xiàn)象；(2)功能統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能；(3)組織上下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。弊病在于：(1)組織目標、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；(2)下級機關沒有決策權，一切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事之工作作風，容易缺乏積極創(chuàng)新精神；③上下控制嚴密，易形成公文旅行、推倭責貽誤時機、缺乏效率的流弊；(4)在集權制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”，一方面容易導致個人專斷、獨裁、濫用權力，壓制民主的弊端；一方面則會導致庸愚無能、分崩破碎、分裂割據(jù)等問題。分權式組織結構是指在一個組織結構體系之中，為了完成一定的任務或使命將設置不同的上下層級機關，使其在各自職權范圍內(nèi)獨立自主地處理事務，或者為適應各地區(qū)的需要，分別在各地設立有獨立法人地位、有處理其事務的全權，并不受上級機關指揮與監(jiān)督的組織結構體系。它的好處在于：(1)分工合作、分權制衡，可以防止和避免上層專斷和個人獨裁；(2)分級治事，分層負責，富于彈性；(3)尊重各層利益，收因地制宜的功效；(4)可調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)獨立、自主、創(chuàng)新的工作作風。弊病主要表現(xiàn)在：(1)單純強調(diào)分權，忽視合適的集權，這會損害統(tǒng)一，甚至會導致分裂；(2)過份分權容易導致各自為政，政出多門，不易達成組織目標；(3)過份分權致使各機關彼此獨立，無上級的監(jiān)控，可能引起相互之間的對立和沖突，相互制肘與摩擦。試論上行溝通、下行溝通和平行溝通的組織溝通中的互補與優(yōu)勢發(fā)揮。答：(一)上行溝通：上行溝通就是指自下而上的溝通，通過上行溝通，既可以使上司了解下情，也可以讓下級和職工得到反映自己意見、表達自己愿望的機會，獲得心理上的滿足。(二)下行溝通：下行溝通就是指自上而下的溝通，這種溝通方式的目的和作用體現(xiàn)為：讓成員工明確組織的目標；為有關工作下指示；使下屬了解工作任務與其他任務的關系；對下屬提供關于工作程序和實務的資料；對下屬反饋其工作績效。只有下行溝通暢通，才能使下級和職工了解上級的意圖和思路，明確奮斗目標和行動步驟，上司也才能又可能與職工取得共識，從而使職工以積極的態(tài)度去完成各項工作任務。(三)平行溝通：平行溝通就是指企業(yè)機構中處于同一層級上的群體或個人之間的信息溝通，平行溝通通常具有業(yè)務協(xié)調(diào)性質(zhì)。它能夠加強各部門之間的了解，協(xié)調(diào)工作，互通信息，增強團結，克服本位主義，減少扯皮現(xiàn)象等。試論系統(tǒng)、權變組織理論對組織管理的影響。答：第一，組織是一個外在環(huán)境系統(tǒng)中的開放系統(tǒng)。系統(tǒng)組織理論認為組織是一個開放系統(tǒng)，它和外界環(huán)境是相互影響的，組織從外界接收各種信息，然后加以轉(zhuǎn)換并輸出；第二，組織是由若干個子系統(tǒng)構成的一個大系統(tǒng)。系統(tǒng)組織理論認為，組織內(nèi)部有若干個子系統(tǒng)，它們各有其不同的功能，而且彼此影響、環(huán)環(huán)相依；第三，組織是一個反饋系統(tǒng)，一個組織在達成其目的或任務的過程中，對所采取的行動產(chǎn)生新情況或效果，加以認知與判斷，視其有無差異，并作適當?shù)男拚蛘{(diào)整，謂之反饋；第四，組織的生態(tài)性。組織猶如一個生態(tài)系統(tǒng)，對外在的環(huán)境要不斷適應，對內(nèi)部的資源要進行整合和統(tǒng)一使用，以此來維持組織的生存與發(fā)展；第五，組織管理的權變性。組織管理不存在一成不變或普遍適用的最佳理論與方法，組織管理應根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境的變化隨機應變。試論學習和研究行政組織學的目的和意義。答：第一，了解和掌握行政組織管理與運行規(guī)律。對行政組織管理知識及其規(guī)律的了解和掌握，有助于人們按照科學管理的規(guī)律和原則去管理組織，推行政務，這對政府行政管理的科學化有著重要的意義；第二，促進和提高行政組織的效率。效率是管理的永恒追求。任何管理，都在追求效率的改進和提升；第三，改革和完善我國的行政組織體制。創(chuàng)立適合中國特色的公共組織理論，對行政組織的目標、環(huán)境、結構、運轉(zhuǎn)方式、沖突與溝通、變革與發(fā)展等重大理論問題與現(xiàn)實問題進行研究和思考，對我國行政組織體制的改革與完善具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義；第四，改善政府形象和增強政府的國際競爭力。信息化和國際化使當代政府面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，學習和研究行政組織學，有助于按照行政組織的動作規(guī)律、設計理論、管理方式與方法去設置和管理各級政府組織，也有助于政府國際競爭能力的增強；第五，提升政府管理能力。學習和研究行政組織學，有助于行政組織管理的科學與理性，有助于公共管理者職業(yè)精神和專業(yè)能力的培養(yǎng)，如此，可以改善和提升政府管理的能力和水平。試論有效組織變革的程序和步驟。答：為了使組織變革取得預期的成效，關鍵的一個環(huán)節(jié)是遵循科學的、合理的步驟或程序。第一，組織診斷。組織診斷就是依據(jù)和運用科學方法，對組織現(xiàn)狀、存在的問題進行分析和界定的過程。組織診斷是組織變革的重要步驟和必要環(huán)節(jié)。第二，變革方案的制定。變革方案的制定就是在組織診斷的基礎上制定組織變革的行動方案。變革方案確定了組織變革的框架、目標、步驟、途徑，是實施組織變革的重要依據(jù)。第三，組織變革的實施。組織變革的實施就是將組織變革的方案或計劃付諸行動。第四，組織變革的評估。組織變革的評估就是對組織變革的績效和影響進行分析和論證，總結成效與經(jīng)驗，以作為延續(xù)或中止變革的依據(jù)。試論有效組織溝通的方法與策略。答：第一，提高組織信息溝通的心理水平。著重于以下幾個方面的提高：(1)思維能力。(2)記憶能力。(3)良好的心理習慣，包括注意力集中、情緒穩(wěn)定、態(tài)度端正等。(4)民主的管理作風，尊重價格，平等待人，善于聽取不同意見，寬宏大度。(5)擴大自己的知識范圍，改變優(yōu)化知識結構。第二，正確運用語言文字。注意以下幾點：(1)使用語言文字的意義要明確，不要模棱兩可；(2)運用有利于對方感情上易接受的語言文字；(3)用詞得當，通俗易懂；(4)酌情使用圖表，或其他具有形象性的方式，也可借助手勢、表情，以利于思想感情溝通；(5)盡量使用短句；(6)敘事說理，言之有據(jù)，條理清楚；(7)交談過程中要注意節(jié)奏，交談中涉及較為生疏的人名、地名時要談得慢些，重要的人名、地名和事件要重復；(8)交談中人稱要明確，交代清楚是第一人稱還是第三人稱，否則會引起受訊者的誤解。第三，學會有效聆聽的方法。第四，學會有效溝通的方法。溝通時要注意下列問題：(1)選擇適當?shù)牡攸c，這要根據(jù)交談的內(nèi)容來確定；(2)選擇適當?shù)臅r機；(3)溝通一定要有安排和計劃，也要遵循一定的程序；(4)選擇合適的溝通方式；(5)溝通的主題內(nèi)容要明確。試論知識管理與行政組織學習的關系。答：在知識經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，行政組織需要通過知識管理，提高行政人員的素質(zhì)，優(yōu)化組織結構，促進透明、高效、低成本政府的形式以響應社會的需要。知識管理包括三個內(nèi)容：一是組織學習；二是組織的知識；三是組織的記憶。行政組織知識管理可通過以下幾個方面來實現(xiàn)：(1)建立知識庫——將隱性知識顯性化；(2)完善電子政務，強化政府知識管理的技能。試論組織變革的途徑和策略。答：第一，以組織結構為中心的組織變革。組織結構的變革簡單來說就是組織結構的分化與整合。它包括劃分和合并新的部門，協(xié)調(diào)各部門工作，調(diào)整管理幅度與管理層次，權力下放等等。第二，以技術為中心的組織變革。以技術為中心的組織變革的核心就是通過開發(fā)、引進先進設備，采用新技術、新工藝、新方法，提高組織的技術含量，從而達到提高組織效率的目的。第三，以組織成員為中心的組織變革。組織中的核心要素是人，管理的中心是以人為中心的管理。同樣，實現(xiàn)以人為中心的變革，是組織變革的關鍵所在。第四，通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境實現(xiàn)組織變革。一個組織不僅要適應外部環(huán)境的發(fā)展變化，而且也要主動地采取措施，調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境，改變環(huán)境條件，為組織的生存和發(fā)展創(chuàng)造條件，使之在最大程度上有利于組織目標的實現(xiàn)。第五，以系統(tǒng)為中心的組織變革。以系統(tǒng)為中心的組織變革就是從組織與環(huán)境適應和整體系統(tǒng)的立場，對組織的結構系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、價值系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)、管理系統(tǒng)進行變革，以提高組織的整體效能。試論組織變革的阻力及其消除。答：組織變革阻力產(chǎn)生的原因：第一，心理上的抵制；(1)不安全感；(2)心理平衡的破壞；(3)權力或地位的喪失感；(4)人際關系緊張。第二，因經(jīng)濟原因引起的抵制；經(jīng)濟原因所造成的抵制主要是人們對經(jīng)濟來源和經(jīng)濟收入的擔心。第三，組織本身的阻力；組織從其本身來說是保守的。由于種種的原因，組織也不同程度地抵制變革。一般來說，組織中抵制變革的原因主要有：(1)結構慣性；(2)群體慣性；(3)對專業(yè)知識的威脅；(4)對已有的權力關系的威脅；(5)對已有資源分配的威脅。第四，社會的原因；一個組織不可能與社會環(huán)境隔絕，社會力量的干預，社會輿論、社會風氣、傳統(tǒng)文化、落后的行為模式、思維方式及政治氣候都可能干擾組織變革的進行，阻礙組織變革。組織變革阻力的消除方法：第一，采取參與變革的策略；第二，加強對變革的認同；第三，利用群體的動力。包括：(1)建立歸屬感；(2)提高群體凝聚力；(3)借助個人威信；(4)加強溝通；(5)建立與變革相一致的群體規(guī)范；(6)明確變革目標。第四，力場分析。試論組織溝通的障礙及克服。答：一、組織溝通的主觀心理性障礙。第一，從主觀心理因素看，個體的性格、氣質(zhì)、情緒需要、品質(zhì)的差別都會成為溝通的障礙；第二，從知識和經(jīng)驗方面看，由于溝通雙方在經(jīng)驗、知識水平上差距過大，就會產(chǎn)生溝通障礙；第三，記憶能力不佳所造成的障礙；第四，需要和態(tài)度不同造成的障礙；第五，知覺選擇性。二、組織溝通的客觀性障礙。第一，空間距離所引起的障礙；第二，組織機構引起的障礙；第三，信息過量引起的障礙。三、由信息傳遞的媒介形式引起的障礙。第一，語言障礙；第二，選擇溝通方式不當引起的障礙；總之，影響組織溝通的因素很多，作為管理者來講，其中一個重要的職責便是消除這些障礙因素，促使溝通有效進行。試論組織溝通的主觀心理性障礙。答：第一，從主觀心理因素來看，個體的性格、氣質(zhì)、態(tài)度，情緒、需要、品質(zhì)的差別都會成為溝通的障礙。比如品質(zhì)高商的人，光明溫落，在溝通中著眼于大局，充分運用正式溝通渠道，并且傳遞真實，可靠的消息；反之，品質(zhì)卑劣者，熱衷于小道消息和流言飛語。第二，從識和經(jīng)驗方來看，由于溝通雙方在經(jīng)驗、知識水平上差距過大，就會產(chǎn)生溝通障礙。當發(fā)訊者把自己的現(xiàn)念、想法編碼時，他只是在自己的知識和經(jīng)驗范圍內(nèi)進行。第三，記憶能力不佳所造成的障礙。在組織溝通中，信息傳遞往往是依據(jù)組織系統(tǒng)層級傳遞的，在傳遞的過程中，如果個體有較佳的記憶力，那么，傳遞信息的準確性程度則高。第四，需要和態(tài)度不同造成的障礙。在組織管理中，無論是管理者還是下屬職工都存在輕視溝通作用的傾向，未能認識到管理溝通的重要性，把本來不充分的溝通看成是例行公事，從而漫不經(jīng)心，影響溝通效果。第五，知覺選擇性。接受信息是知覺的一種形式。由于種種原因，人們是習慣于接收一部分信息，而棄另一部分信息。試論組織溝通在公共組織管理中的功能與作用。答：第一，組織溝通是實現(xiàn)科學決策和有效計劃的前提條件.任何組織都是一個開放系統(tǒng)，組織外部復雜多變的因素對組織的生存與發(fā)展施加著直接或間接的影響；第二，組織溝通是實施有效組織協(xié)調(diào)的依據(jù)和手段?，F(xiàn)代社會組織析一個十分顯著的特點就是規(guī)模龐大，人員眾多，業(yè)務繁雜，并且高度專業(yè)化；第三，組織溝通是建立和改善人際關系的必要途徑。溝通有賴于聯(lián)絡，有賴于人與人思想、情感的交流和了解；第四，組織溝通是改變組織成員心理和行為的重要途徑。信息和意見作為一種刺激物，對人的行為和心理有著重要影響；第五，組織溝通有助于克服官僚主義，提高組織效率。試論組織環(huán)境對組織變革的影響。答：對組織管理和變革發(fā)生影響的外部環(huán)境包括一般環(huán)境因素和特殊工作環(huán)境。影響組織管理和變革的一般環(huán)境因素有：(1)文化特征。(2)科學技術特征。(3)教育特征。(4)政治特征。(5)法制特征。(6)自然資源特征。(7)人口的特征。(8)社會結構。(9)經(jīng)濟特征。特殊工作環(huán)境的變化也會對組織管理和變革產(chǎn)生影響。特殊工作環(huán)境主要是指那些與組織具有特定關系，對組織中的成員、結構和運行直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。如消費者、供應者、競爭者等。除了外部環(huán)境之外，內(nèi)部環(huán)境也是引起組織變革的另一重要原因。所謂組織的內(nèi)部環(huán)境，是指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、價值觀念及素質(zhì)的變化，組織結構、組織目標、組織沖突等方面的變化。試述國務院的法律地位。答：中國憲法規(guī)定，“中華人民共和國國務院，即中央人民政府，是最高國家權力機關的執(zhí)行機關，是最高國家行政機關，”它明確界定了國務院在國家機關中的法律地位：即在與最高國家權力機關的關系上，國務院處于從屬和被監(jiān)督的地位；在與地方各級國家行政機關的關系上，國務院處于國家行政系統(tǒng)的最高地位。第一，國務院是最高國家權力機關的執(zhí)行機關。國務院與最高國家權力機關的關系是：①國務院由全國人大組織產(chǎn)生；②國務院接受全國人大及其常委會的監(jiān)督；③國務院對全國人大及其常委會負責井報告工作。第二，國務院是最高國家行政機關。國務院由最高國家權力機關產(chǎn)生，行使最高國家行政權力，在國家行政系統(tǒng)中處于最高地位?？傊瑖鴦赵贺撠熃y(tǒng)一領導全國經(jīng)濟，政治、社會、文化等各領域的行政事務管理工作，負責統(tǒng)一領導國務院各部，委、局，行、署、辦等組成機關、直屬機關和辦事機關、負責統(tǒng)一領導地方各級國家行政機關。它保證了國家行政權力的統(tǒng)一和政令的暢通。試述行政組織績效評估的意義。答：(1)績效評估對績效管理具有基礎性作用。首先，績效評估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，起著承前啟后的作用；其次，績效評估凸顯績效管理的價值取向。(2)績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機制。從績效評估對行政組織自身管理及組織目標實現(xiàn)的角度看，績效評估具有以下幾項功能：第一，績效評估為行政組織提供了控制機制；第二，績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機制；第三，績效評估為行政組織管理提供了激勵機制。首字音序T談談你對馬洛斯需要層次理論的理解。答：需要層次論的基本特征是將人類需要理解為一個復雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論，馬斯洛將需要分為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要等五個自低向高的需要層次。正確理解馬斯洛的需要層次理論應特別注意：首先是需要的滿足是人類行為最基本的原則。其次是需要層次間的動態(tài)關系。人的各需要層次不是并列的，也不是靜止的，而是存在著的動態(tài)關系。馬斯洛的需要層次理論在人類行為規(guī)律及其激勵研究方面是有著重要貢獻的。這主要表現(xiàn)在：第一，揭示了需要在人類行為中的根本性作用和層次結構。第二，探討了各需要層次間的動態(tài)關系。需要層次論另一個高明之處是深入探討了不同需要層次間的動態(tài)關系。第三，簡單實用。在管理學界，對需要層次論的爭論非常多，這些大都以批評為主，對需要層次的批評主要集中在兩個方面：首先，關于五個層次的劃分。其次，關于各需要層次間的關系。需要層次論對我們的啟示是：首先要善于運用有針對性的激勵措施，需要層次論告訴我們，激勵措施只有“投其所需”才有激勵作用。其次是要善于運用多樣化的，特別是非