【A房地產銷售公司銷售人員績效考核問題及完善策略5900字（論文）】

A房地產銷售公司銷售人員績效考核問題及完善對策研究摘要房地產行業(yè)銷售人員的素質能力對行業(yè)經濟發(fā)展起著至關重要的作用，而績效考核是提高銷售人員素質能力的不可或缺的重要工具。首先論文主要結合需要層次理論，運用問卷調查法和訪談法對A公司績效銷售人員考核現狀進行調查，發(fā)現A公司的績效考核出現考核周期過短、績效溝通及績效結果應用不足等問題，現行績效體系嚴重削弱了銷售人員的工作積極性，導致離職率上升。其次結合崗位性質和標準調整考核周期，運用績效溝通的方法完善溝通過程，最后結合員工和公司，強化績效考核結果的反饋與申訴，從而提高銷售員工績效水平，促進A公司健康穩(wěn)定發(fā)展。關鍵詞：銷售人員；績效考核；A公司目錄TOC\o"1-3"\h\u7838一、引言 一、引言房地產企業(yè)對于我國經濟發(fā)展的貢獻至關重要的作用，銷售人員作為地產公司的中堅力量，承擔著公司形象宣傳、產品銷售以及客戶關系維護的作用。但很多地產公司對銷售人員的管理方式比較落后，績效考核還存在著考核方法不當、指標權重不合理及其他考核問題，嚴重影響到銷售人員工作積極性、穩(wěn)定性及行業(yè)發(fā)展。A公司主要經營房地產，屬于中介服務公司。A公司績效考核采用KPI考核法，與很多房地產企業(yè)一樣將銷售人員的銷售業(yè)績作為績效考核主要依據，并根據績效考核結果采取物質激勵。但是在激烈的市場競爭環(huán)境下，A公司的考核方式因為忽視了員工的長期發(fā)展與加強員工與企業(yè)的聯(lián)系，導致優(yōu)秀銷售人員流失?；贏公司房地產銷售人員績效考核中的問題及發(fā)展現狀，建立一個針對銷售人員的全面性、針對性，科學而系統(tǒng)的績效考核體系非常重要，這也是本論文提出的實踐依據。二、績效考核的相關概念（一）銷售與銷售人員銷售是指通過專業(yè)的手段和服務將產品的所有權轉移給有需求的顧客，最終實現產品價值，彼此獲利的過程。而銷售人員就是實施手段和提供專業(yè)性服務，將產品直接銷售給顧客以此獲利的特殊群體，該崗位人員具有三大特征：流動性大、收入波動大、市場需求大。（二）績效考核根據績效考核的發(fā)展，學者們總結出的績效考核概念是指在企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標指導下，按照特定的工作標準對員工的工作行為及業(yè)績進行評估，并作為指導員工提升與改進依據，促進員工和企業(yè)互利共贏的過程。而本文中的績效考核與其他考核目的一樣是為了公司和員工發(fā)展，特殊在它是針對銷售人員的績效考核，這類人群市場需求大、流動性大、離職率高，他們大部分學歷在?？萍耙韵?，物質的渴望比較強烈，想要留住優(yōu)秀員工，公司績效考核必須引起重視。三、A公司概況及銷售人員績效考核現狀（一）A公司概況A公司成立于2012年，坐落于廣西首府綠城南寧，是以本土實力經紀機構競宇地產為主體，聯(lián)合多家品牌公司組建而成，目前擁有12家門店，員工人數120人。目前以房地產經紀為主業(yè)，集房產投資、房地產營銷策劃、房地產代理銷售、物業(yè)管理、物業(yè)裝飾、金融服務、企業(yè)營銷策劃、品牌營銷、文化傳媒、酒店運營管理、嬰兒早教等多元化綜合型生態(tài)發(fā)展的企業(yè)。目前，競宇擁有從事項目前期策劃、項目定位、產品策劃，營銷代理銷售、品牌文化建設、市場營銷策劃等全套運營設計的智囊團隊，擁有10余個營銷策劃銷售代理項目案例，金融線上線下服務在公司的各領域業(yè)務中無縫對接，幫助更多有需求的客戶大放異彩。公司平臺再造的價值空間，大力支持和服務新生創(chuàng)業(yè)者，令其在創(chuàng)業(yè)路上更輕松更接近成功，為地方經濟的崛起和創(chuàng)業(yè)者成長貢獻力量，努力發(fā)展成為一家社會認可、客戶滿意、員工幸福的集團企業(yè)。組織結構圖如下：圖3.1組織結構圖（二）銷售部門基本情況銷售人員工100人，有12家地產分店，每個門店由門店經理管理。門店經理作為直屬領導除了負責帶領手下員工完成部門銷售任務和開展培訓外，還要通過招聘擴建團隊。銷售人員的銷售業(yè)績是公司主要收入來源，他們經過專業(yè)的銷售培訓，擁有豐富的銷售經驗。他們的教育水平普遍不高，很多是?？萍耙韵聦W歷，隊伍組成涵蓋80、90、00后，90后所占比例較大，許多作為剛步入社會的大學生，具有年齡低，可塑性強，學習能力強等特點。由于公司發(fā)展歷史比較短，加上很多領導學歷都普遍偏低，對于銷售人員的管理技能欠缺，導致流動性大，歸屬感較差，這行業(yè)的項目周期和取得效益的周期也較長，工資底薪偏低在2000元左右，年輕一代的員工往往在公司工作一段時間就會跳槽，由于老員工的存在新員工的提升和加薪的機會也比較少。圖3.2學歷分布圖圖3.3年齡分布圖四、A公司銷售人員績效考核存在的問題本次調查共發(fā)放100份問卷和20份訪談問卷，全部有效回收；調查對象主要是A公司所有銷售人員。調查對象為A公司所有銷售人員；訪談為部分銷售人員人力資源經理，調查目的是為了調查A公司銷售績效考核現狀及發(fā)現存在的問題，調查內容為：從在A公司銷售人員的級別、年齡學歷、工作年限等反映他們工作穩(wěn)定性，也了解他們是否參與到績效考核的過程中去，對于自身的考評指標權重是否清晰，對于公司績效考核持什么樣的態(tài)度及提出自身的一些想法等（一）績效考核周期不合理根據“您認為公司績效考核周期合理嗎”這個問題調查如圖4.1所示，只有三分之一的認為公司績效考核周期合理，認為不合理和一般的占比大部分，說明考核周期設置沒有結合公司現狀；根據對“你認為績效考核多長時間考核一次為宜”調查如圖4.2所示，90%的人認為公司績效考核周期實行月度和季度考核最為適宜，說明公司績效考核周期設置比較單一；根據訪談數據得知，銷售人員認為公司考核周期不太合理，但是由于自身學歷不能提供專業(yè)的建議。人力資源經理稱A公司的考核主要按月度進行，沒有專門的制定依據。每個月要發(fā)工資的前幾天通過系統(tǒng)數據整理總結出銷售人員業(yè)績情況，業(yè)績好工資高，業(yè)績不好工資低?？己酥芷诓灰诉^短或過長，過長可能導致員工只關注未來發(fā)展還忽視學習積累。如果考核周期過短會加大考核成本，銷售人員從業(yè)人員的業(yè)績表現當月不可能完全體現，業(yè)績多少與客戶性格、意向有很大聯(lián)系，有的客戶追蹤幾個月也不能確定是否購買。所以按一個月進行考核不太公平，頻繁的考核會加大考核人員工作量可能會出現僅僅浮于形式的情況。圖4.1銷售人員對績效考核周期合理性的評價圖4.2銷售人員對績效考核周期應多久的看法（二）績效考核缺乏有效溝通根據“您是否參加績效計劃的制定”這個問題調查分析如圖4.3得知，經常參與績效制定的人數僅占6.36%，大部分的人很少甚至沒機會參加績效制定，這可能與學歷也有很大關系，所以公司認為員工無法提供可用建議；據“考核后上級主管是否與您進行績效反饋面談”這個問題調查分析如圖4.4得出，認為每次考核都會進行面談的人數僅占10%，大部分人都是偶爾或者沒有進行面談，由此說明面談結束后缺乏績效溝通環(huán)節(jié)，無法發(fā)揮績效考核的改進作用。從對經理的訪談中得知，A公司的績效考核制定及實施過程中很少有員工參與其中，沒有做到公開透明和公正公平，公司領導確定部門以及員工績效指標后根據要求開展銷售工作，考核過程中沒有進行監(jiān)督指導。另外，績效考核計劃制定僅由人力資源部門到總經理審核，與其他部門聯(lián)系很少，導致部門溝通不到位，影響整體情況考核。圖4.3銷售人員對績效考核制定參與度評價圖4.4銷售人員是否進行績效面談的調查（三）績效考核結果應用不全在對“考核后是否對您進行有針對性地培訓”這個問題分析如圖4.5得知，每次進行的占比7.27%，沒有進行及其他情況占了絕大部分，說明A公司沒有合理利用考核結果；根據“通過對考核結果的反饋，您是否明確知道工作中的需要改進的地方嗎”這個問題調查如圖4.6得知，明確自身存在問題的人數僅占14.55%，沒進行反饋及不知道存在問題的占比32.72%，由此得知A公司績效考核除了發(fā)工資外沒有發(fā)揮其他作用。在對于人力經理的訪談中可知，當前A公司銷售人員績效考核中，主要關注以銷售業(yè)績，對銷售人員在一定的時間段的銷售指標達成情況進行考察，將考核結果僅作為工資和獎金發(fā)放依據，很少應用于員工技能素質提升培訓上。結合期望理論和需要層次理論分析，A公司的績效考核結果應用不全面，無法起到提高工作效率和激發(fā)員工主動性的作用。要合理利用考核結果，達到激發(fā)銷售人員工作熱情，加強員工與公司聯(lián)系的效果，如作為培訓計劃制定、榮譽表彰、晉升儲備及精神福利關懷等的發(fā)放依據。圖4.5績效考核后是否對銷售人員進行培訓圖4.6績效考核后銷售人員是否明確自身問題五、A公司銷售人員績效考核優(yōu)化方案（一）周期優(yōu)化設計因為職位工作職責不一樣，考核周期也不同?？冃Э己撕唵蔚膷徫?，考核周期相對較短；指標性質不同考核周期也不一樣，性質比較穩(wěn)定的，考核周期會相對較長；還要考慮到與績效標準的適當聯(lián)系，可以確保員工努力后能夠實現。銷售人員就需要應用到累計設計法設計考核周期。所謂的累計設計法是指通過業(yè)績周期進行不斷的累計，在一個月度或者一個季度的時候進行考核。例如，銷售一般會采取累計設計法，因為每個員工的績效會有很大的不同，如有的員工一個月能完成20000的業(yè)績，而有的員工一個月只能完成5000的業(yè)績。很多銷售工作都會出現這種情況，只采取月度考核會使員工差距越來越大，既降低了銷售人員積極性，問題得不到及時反饋，季度考核更合適銷售業(yè)績評估。公司為了能及時得到業(yè)績反饋并進行改進，最好將月度考核與季度考核結合起來。根據上面對A公司的考核方法及指標選擇設計，考核周期的設計要與平衡記分卡內容和指標性質一致，除了月度考核外，考核周期設計如表5.1所示。表5.1四個維度考核周期表四個維度月度季度年度財務▲▲▲內部運營▲▲▲客戶▲▲▲學習成長▲▲財務方面采用月度、季度、年度進行考核，主要為了降低銷售與管理成本，通過不同周期預測任務完成情況，依據銷售人員的表現進行打分；在內部運營方面，每月、季度、年度對銷售人員成交量及交易違規(guī)率進行考核；客戶層面每月度、季度、年度調查客戶對銷售服務的滿意度，以及對投訴事件收集處理，以提高客戶回頭率；在學習成長方面，每季度和年度銷售人員的培訓次數統(tǒng)計，同時讓銷售人員對于自身的發(fā)展前景及滿意度做出評價。（二）有效績效溝通績效溝通是四階段循環(huán)過程，如圖5.2所示：圖5.2績效溝通四階段模型1.績效制定及實施溝通在績效目標制定與實施階段，讓銷售人員主動參與目標制定中明確整體與個人目標、員工對目標的期望、公司對員工的標準、目標實施的方法手段及后果是什么，進而提高對績效計劃的認可與配合，結合目標確定努力方向。在實施過程中對銷售人員的表現與工作效率進行全方面的監(jiān)督指導，對表現好的員工給予肯定與表揚，表現不好的應該幫助他們及時調整方向，制止不利行為，像優(yōu)秀員工靠齊。2.績效面談溝通面談是績效考核不可缺少的環(huán)節(jié)之一，要想得到反饋結果，領導、考核者就要對被考核員工進行計劃、指導、考評面談，面談內容主要針對被考核對象的績效業(yè)績與表現進行分析評價，讓銷售人員全面認識到自身績效存在的不足，找出導致績效不佳的原因，面談結束后針對面談結果制定改進計劃并執(zhí)行跟進，達到消除差距，提高績工作效率的作用，同時將面談記錄進行存檔。3.績效改進溝通績下一次考核的執(zhí)行主要依據。面談過程中要針對銷售人員的過去表現與未來發(fā)展進行溝通，雙方在溝通的基礎上共同制定出合理的績效改進計劃。如果是因為銷售人員專業(yè)知識技能或者經驗欠缺無法達成考核目標，領導需要制定相應的技能提升培效考核結束不僅是對此次考核進行完善，也是訓與指導；假如是銷售人員自身工作態(tài)度有問題，上級要給予批評改進，嚴重時進行相應處罰；但如果是公司內部原因，完善與改進制度迫在眉睫。對績效改進計劃執(zhí)行情況進行跟進，包括銷售人員是否明確改進目標、公司改進實施措施是否落實、改進后是否有效果等，及時與銷售人員進行反饋，確保改進計劃順利進行。在監(jiān)督追蹤過程中，應該建立溝通渠道讓員工及時反饋自己遇到的障礙，申訴渠道有線上如微信、QQ、電話、郵箱等，線下可以通過提交申訴表等形式。（三）把握績效考核結果應用1.績效工資發(fā)放與調整公平的績效考核結果可以反映出員工的工作態(tài)度與能力，將考核得分作為工資發(fā)放的依據是績效考核最關鍵的作用。另外指標過于簡單工資支付成本高，但是收益卻很低，說明績效指標設置不合理，所以通過績效工資也可以判斷績效考核的合理性。2.評優(yōu)和表彰銷售人員每個月度、季度、年度都要對銷售業(yè)績排名冠亞季軍的人員頒發(fā)現金獎及獎杯進行表彰，表彰依據也是根據績效考核結果進行的。具體計算如下：月度表彰依據：月度績效得分=月指標績效*月考核權重季度表彰依據：季度績效得分=月度績效指標之和年度表彰依據：年度績效得分=季度績效指標之和3.職業(yè)規(guī)劃指導銷售人員最基本目的是讓自己的生存與生活得到保證，在此基礎上實現自己的人生規(guī)劃?？冃Э己送瓿珊罂冃Э荚u小組應利用好考核結果及時對銷售人員愛好、性格、特長展開分析，并以此為依據為銷售人員量身定制培訓發(fā)展計劃，指導幫助其職業(yè)生涯發(fā)展。六、結論本文主要以A公司銷售人員為研究對象，通過問卷和訪談形式調查A公司銷售人員對于公司績效考核的評價，在借鑒相關文獻閱讀相關資料的基礎上，發(fā)現A公司績效考核過程主要存在三大問題，分別是考核周期不合適、考核過程缺乏溝通、結果應用不到位。目前采用KPI考核法選取關鍵考核指標進行考核設計，周期為月度考核，在考核制定前只有領導層進行績效指標選取，銷售人員未參與其中，考核后沒有針對績效差的員工進行面談及相應培訓提升。在此分析基礎上，結合平衡計分卡選取出考評維度對公司績效考核的流程進行重新分析設計，通過職位、指標、標準的性質，并依據累計設計法確定合理的考核周期；根據績效溝通對績效考核前中后進行追蹤反饋，確?？己擞媱濏樌M行；績效結果應用除了獎金發(fā)放之外，還應用在員工的職業(yè)規(guī)劃及職業(yè)技能提升上。

參考文獻[1]李霞.淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考