【國(guó)有企業(yè)混合所有制治理問題探究：以中聯(lián)重科為例（開題報(bào)告+論文）13000字】

摘要：目前，國(guó)有企業(yè)必須深化改革，積極適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。他們應(yīng)該專注于優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，真正做到對(duì)國(guó)有企業(yè)有利的事情。規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)是實(shí)施國(guó)家改革19精神的重要一步。建立和董事會(huì)結(jié)構(gòu)的改善公司的法人，有利于企業(yè)的利益之間的良好關(guān)系他們所有的方面，為企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在新形勢(shì)下的光，并結(jié)合實(shí)踐的客觀分析，本文將國(guó)有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中存在的問題，幫助企業(yè)破解謎題，不斷改善公司治理結(jié)構(gòu)，不斷做強(qiáng)大。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)；問題研究一、前言習(xí)近平總書記近六年視察參觀過23個(gè)省、自治區(qū)、直轄市的近30家國(guó)有企業(yè)，在其過程中發(fā)表了一系列重要講話，形成一套思想深邃、內(nèi)容豐富、邏輯嚴(yán)密、科學(xué)完整的國(guó)有企業(yè)治理思路和框架，是實(shí)現(xiàn)中國(guó)特色社會(huì)主義思想理論體系的重要部分，是馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)原理和黨建學(xué)說與當(dāng)代國(guó)有經(jīng)濟(jì)和國(guó)有企業(yè)發(fā)展實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物。習(xí)近平關(guān)于國(guó)有企業(yè)治理的重要論述以問題為導(dǎo)向、重點(diǎn)突出、特征明顯，具有鮮明的政治性、先進(jìn)性和時(shí)代性，彰顯了中國(guó)特色，堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)；在中國(guó)建立社會(huì)主義現(xiàn)代商業(yè)體系，全面深化國(guó)有企業(yè)改革，鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展壯大，做好事等方面。作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱和具有中國(guó)特色的社會(huì)主義的重要基礎(chǔ)，國(guó)有企業(yè)的管理與國(guó)家制度和行政能力的現(xiàn)代化直接相關(guān)。“現(xiàn)代化”正是國(guó)有企業(yè)治理體系和治理能力建設(shè)的方向。學(xué)習(xí)管理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，并對(duì)有利于國(guó)有企業(yè)，來改革和更新現(xiàn)有的體制機(jī)制不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的和不能正常工作，來建立商業(yè)機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)作和科學(xué)決策，真正改善對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力量，在供應(yīng)鏈上的飛躍，關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng)新，市場(chǎng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)家資產(chǎn)的增值和經(jīng)濟(jì)政策的保障。二、文獻(xiàn)綜述（一）混合所有制及其改革的相關(guān)研究所有制是生產(chǎn)活動(dòng)中形成的人與人之間的物質(zhì)利益關(guān)系。所有制可分為單一所有制經(jīng)濟(jì)和混合所有制經(jīng)濟(jì)?；旌纤兄聘母镏傅氖歉淖?cè)械牟糠中再|(zhì)，促進(jìn)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，進(jìn)一步引入其他性質(zhì)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)其盈利能力與水平的提升?；旌纤兄聘母锫窂?，即實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的方法和途徑。因?yàn)榛旌纤兄拼嬖诤暧^層面和微觀層面，所以其路徑也可以兩個(gè)角度上觀察。從宏觀角度上看，國(guó)家制定了相關(guān)政策，為國(guó)企混改提出指導(dǎo)性意見，完善國(guó)企混改的頂層設(shè)計(jì)。從微觀角度上看，我國(guó)企業(yè)在實(shí)踐中不斷探索混合所有制改革的路徑和經(jīng)驗(yàn)，眾多的學(xué)者也提出了自己的觀點(diǎn)。（1）宏觀層面宏觀層面包括相關(guān)學(xué)者對(duì)于改革路徑和方向的理論研究，以及國(guó)家對(duì)于改革的政策制定和指導(dǎo)意見。在理論研究中，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究課題組（2014）提出新時(shí)期需要界定不同國(guó)企性質(zhì)，推進(jìn)分層分類改革，并且提出“上下結(jié)合、試點(diǎn)先行”的方式協(xié)同推進(jìn)改革，這樣不僅保持改革的有序進(jìn)行，而且激發(fā)基層改革的創(chuàng)新性，吸收更多經(jīng)驗(yàn)不斷完善頂層設(shè)計(jì)。在頂層設(shè)計(jì)層面，十八大以來，國(guó)家出臺(tái)了“1+N”政策體系（2015-2020），為國(guó)企改革提供政策依據(jù)。該政策體系的綱領(lǐng)文件是《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，核心文件是《國(guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》為核心，其余多個(gè)政策規(guī)定互為補(bǔ)充，形成了一套綜合性的政策法規(guī)體系。（2）微觀層面微觀層面的混改路徑更為具體，是企業(yè)在具體的實(shí)踐過程中探索出的混改道路，更具有實(shí)踐參考價(jià)值。一些學(xué)者總結(jié)了微觀層面混改的路徑。邱霞（2014）在產(chǎn)權(quán)制度改革層面，提出國(guó)企混改的四種基本路徑：整體上市、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)、民營(yíng)企業(yè)參股、員工持股，并提出整體上市是混改的首選路徑，其次在母公司層面選擇民營(yíng)企業(yè)參股，在子（孫）公司層面多采用國(guó)企并購(gòu)的方式，從而分析分層次進(jìn)行混改。綦好東（2017）提出可以通過公開上市、引入非國(guó)有資本、向外投資非國(guó)有資本、成立資本投資營(yíng)運(yùn)公司、員工持股等方式進(jìn)行混改，同時(shí)也應(yīng)該“因企施策”，并不局限于一種路徑，而采用多種方式推進(jìn)混合所有制改革。一些學(xué)者對(duì)于單一路徑的研究也很深入。王東京（2019）從操作層面對(duì)國(guó)有企業(yè)如何去行政化以及怎樣設(shè)計(jì)高管年薪制度提出了改革建議。何小剛（2017）發(fā)現(xiàn)采用設(shè)立國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司進(jìn)行混改的國(guó)有企業(yè)，表現(xiàn)出更高的利潤(rùn)率和資源整合能力，所以他認(rèn)為在后續(xù)深化改革中，可以通過國(guó)有企業(yè)設(shè)立國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)平臺(tái)來進(jìn)行改革，體現(xiàn)出國(guó)有企業(yè)資本層面的市場(chǎng)化，讓提高國(guó)有資本的配置效率。陳仕華和盧昌崇（2017）研究發(fā)現(xiàn)高管性質(zhì)在國(guó)企改革也扮演重要角色，具有跨體制聯(lián)結(jié)關(guān)系的高管作為信息的傳遞者，也扮演著國(guó)企民企的調(diào)和者，他們可以緩解兩者的意識(shí)形態(tài)障礙，促進(jìn)混合所有制改革的進(jìn)行。李姣姣，楊子墨（2018）分析了企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者和財(cái)務(wù)投資者的方式和影響，認(rèn)為兩者在實(shí)現(xiàn)路徑上并無差別，而在目的和成效上有所差異，戰(zhàn)投更關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期投資利益，會(huì)關(guān)注企業(yè)治理等問題，財(cái)務(wù)投資人者則更關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)下的資本增值，更追求高投資報(bào)酬率。（二）混合所有制公司治理的相關(guān)研究1932年，Berle和Means開創(chuàng)了公司治理理論的，在發(fā)展中形成了兩種核心理論，分別為“股東利益至上”理論以及“利益相關(guān)者”理論。其中，“股東利益至上”理論的代表人物Shleifer和Vishny認(rèn)為，企業(yè)的利益應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為企業(yè)所有權(quán)的利益，確保擁有公司所有權(quán)的人能夠從中獲益。而“利益相關(guān)者”理論的代表人物Blair和Porter則認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)責(zé)任主體，在保證股東權(quán)益的同時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮所有與企業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)益，確保利益相關(guān)者的權(quán)益最大化。本文主要討論的國(guó)有企業(yè)混合所有制改革相關(guān)的公司治理問題均基于“利益相關(guān)者”理論之下。關(guān)于國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的公司治理問題，目前學(xué)界的主流看法頗為一致，學(xué)者們均認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)混合所有制改革“混”只是第一步，而關(guān)鍵是在于“改”。項(xiàng)安波（2018）認(rèn)為，要發(fā)揮好混合所有制改革對(duì)國(guó)企深化改革的作用，關(guān)鍵在于國(guó)有企業(yè)在混改后要及時(shí)地調(diào)整和優(yōu)化完善其經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理機(jī)制。張文文（2020）認(rèn)為，混合所有制改革所帶來的協(xié)同效應(yīng)對(duì)于國(guó)有企業(yè)的公司治理體系改善以及財(cái)務(wù)績(jī)效提升起到了一定的推動(dòng)作用。具體來說，第一個(gè)問題是基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，國(guó)有企業(yè)要進(jìn)一步完善其董事會(huì)的決策機(jī)制。李文貴等（2019）認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)當(dāng)前外部董事的作用微乎其微，許多治理問題沒有得到根本的解決，應(yīng)當(dāng)通過引入外部董事，在一定程度上起到高效決策，制衡監(jiān)督的作用。逯東等（2019）認(rèn)為，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的非實(shí)際控制人在公司的決策管理沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的作用，給予非實(shí)際控制人董事會(huì)權(quán)力是提升非實(shí)際控制人決策權(quán)的重要途徑，而非實(shí)際控制人擁有董事會(huì)權(quán)力對(duì)于企業(yè)的效率有著正向的提升作用。謝海洋等（2020）認(rèn)為，在企業(yè)中，董事會(huì)治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系是相輔相成的，參與治理的非公有制股東來說能夠有效提升國(guó)有企業(yè)的效率，而且這種效率的提升會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)性的國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)得更為明顯。第二個(gè)問題是國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制。YuanDing等（2008）認(rèn)為，代理人問題是造成國(guó)有企業(yè)效率較低的主要問題。關(guān)于激勵(lì)機(jī)制，呂長(zhǎng)江等（2009）認(rèn)為，企業(yè)通過股權(quán)的方式進(jìn)行激勵(lì)有其差異性，這與公司治理結(jié)構(gòu)的安排的差異而不同。企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)當(dāng)基于公司治理結(jié)構(gòu)安排制定出真正具有激勵(lì)性質(zhì)的方案。關(guān)于約束機(jī)制，Shenetal.（2010）認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)管理層的薪酬與其權(quán)力是直接相關(guān)的，而當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)績(jī)效下滑時(shí)，管理層被解聘或者降薪的可能性也相對(duì)較小。這與國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的情況不謀而合。喬惠波（2017）認(rèn)為國(guó)有企業(yè)要利用好混合所有制改革的契機(jī)進(jìn)一步解決好企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制。通過逐步發(fā)展國(guó)有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，以公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效作為高管的薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步理清管理層和董事會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系。蔡貴龍等（2018）認(rèn)為，非國(guó)有股東通過委派高管的方式對(duì)于國(guó)企提高績(jī)效有明顯幫助，在市場(chǎng)化程度較低的行業(yè)會(huì)更加顯著，同時(shí)這種方式還能幫助國(guó)企抑制代理問題。三、國(guó)有企業(yè)相關(guān)概述（一）治理的概念在公共管理領(lǐng)域，治理的概念是20世紀(jì)90年代在全球范圍逐步興起的。\t"/item/%E6%B2%BB%E7%90%86/_blank"治理理論的主要?jiǎng)?chuàng)始人之一詹姆斯·N·羅西瑙認(rèn)為，治理是通行于規(guī)制空隙之間的那些制度安排，或許更重要的是當(dāng)兩個(gè)或更多規(guī)制出現(xiàn)重疊、沖突時(shí)，或者在相互競(jìng)爭(zhēng)的利益之間需要調(diào)解時(shí)才發(fā)揮作用的原則、規(guī)范、規(guī)則和決策程序。（二）公司治理的概念公司治理，是一套影響公司領(lǐng)導(dǎo)、管理和控制方式的程序、管理、政策、法律和制度。公司治理方式包括公司內(nèi)部的利益相關(guān)者以及不同的公司治理的目標(biāo)。從公司治理產(chǎn)生和發(fā)展來看，可以劃分為狹義公司治理和廣義公司治理兩個(gè)層面。狹義上的公司治理是指對(duì)所有者和經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行全面的定義和分配，同時(shí)也是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督和控制的機(jī)制。公司治理的目的是確保股東利益的最大化，避免經(jīng)營(yíng)者與所有者的利益發(fā)生分歧。其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)組成的公司治理系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部控制。從廣義上講，公司治理是指通過各種正式和非正式的、內(nèi)部的和外部的制度，使公司的利益與所有利益相關(guān)者的利益相一致，以確保公司決策的合理性和有效性，并最終保護(hù)公司內(nèi)部各方的利益。（三）國(guó)企混合所有制概念混合所有制指公有制和私有制混合的一種所有制經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)?；旌纤兄聘母镏竿ㄟ^定向增發(fā)，戰(zhàn)略投資等方式引入非國(guó)有資本，使國(guó)有資本與非國(guó)有資本交融、共存，實(shí)現(xiàn)不同所有制主體之間相互利益共享。國(guó)企通過混合所有制改革，在保留公有資本的基礎(chǔ)上，有效激發(fā)了企業(yè)的自主性，有助于建立現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)。從宏觀角度來看，混改有利于增強(qiáng)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的活力，優(yōu)化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)配置與運(yùn)行，使我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更加長(zhǎng)遠(yuǎn)健康地發(fā)展。四、國(guó)有企業(yè)所有制改革治理案例分析—以中聯(lián)重科為例（一）中聯(lián)重科概述中聯(lián)重科成立于1992年，2000年10月在深圳證券交易所上市，2010年12月在香港證券交易所上市。中聯(lián)重科從事研發(fā)和各種技術(shù)設(shè)備的生產(chǎn)。國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施，主要產(chǎn)品包括11個(gè)類別、51個(gè)產(chǎn)品線和1200多個(gè)品種，包括建筑、能源、環(huán)境和交通設(shè)備。中聯(lián)重科成立23年來，注冊(cè)資本為7706億美元，員工約3萬人。2014年全年，由于建筑行業(yè)收入整體下降，凈利潤(rùn)約5.94億元，總資產(chǎn)938億元。自上市以來，中聯(lián)重科已成為股票市場(chǎng)上最成功的公司之一。2013年4月18日，該公司在福布斯全球企業(yè)800強(qiáng)中排名第779位，成為全球第六大工程機(jī)械制造商，工程和環(huán)境領(lǐng)域在中國(guó)排名第一，農(nóng)業(yè)設(shè)備部門排名第一。它已成為生產(chǎn)高質(zhì)量設(shè)備的全球領(lǐng)先企業(yè)，將工程，環(huán)境工業(yè)，農(nóng)業(yè)機(jī)械和金融服務(wù)相結(jié)合。（二）中聯(lián)重科的混合所有制實(shí)踐長(zhǎng)沙建筑工程學(xué)院（以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)沙建筑工程學(xué)院）是中聯(lián)重科的前身。1992年，長(zhǎng)沙建筑工程學(xué)院投資創(chuàng)辦了長(zhǎng)沙工程機(jī)械制造公司，與常山建工學(xué)院建立了“兩板一套班”的關(guān)系。1997年，中新工程機(jī)械工業(yè)有限公司領(lǐng)導(dǎo)股份轉(zhuǎn)型，成立兩家子公司，分別為中新混凝土機(jī)械有限公司和中聯(lián)起重機(jī)械有限公司在1998年獲得建筑部的公共企業(yè)指數(shù)后，中聯(lián)重科進(jìn)行了一系列的改革，以吸引資金來籌集資金：首先，“獲獎(jiǎng)公司”是由工人創(chuàng)立的。然后是長(zhǎng)沙工程機(jī)械研究所。建筑機(jī)械工業(yè)有限公司為長(zhǎng)沙中聯(lián)重工業(yè)技術(shù)發(fā)展有限公司的有形資產(chǎn)提供融資。兩家公司的股份分別為74.75%和23.77%。最終，中聯(lián)重科于2000年10月在深圳證券交易所成功上市，發(fā)行了5000萬股a股，籌集了6.14億美元?？偣杀镜囊话胗蓢?guó)家資本和其他非國(guó)家資本基金組成。2004年5月，湖南省引進(jìn)了一些國(guó)有企業(yè)，并將長(zhǎng)沙建筑工程學(xué)院納入其發(fā)展和發(fā)展任務(wù)。明年5月，根據(jù)湖南省委員會(huì)的要求，省政府為國(guó)有企業(yè)的重組，長(zhǎng)沙建設(shè)設(shè)備研究所利用發(fā)展機(jī)遇成立了三方機(jī)構(gòu)。湖南省政府資產(chǎn)管理委員會(huì)湖南省土地資本。擁有國(guó)家絕對(duì)持股結(jié)構(gòu)的91.8％，5.9％，2.3％。2006年3月，長(zhǎng)沙建筑設(shè)備研究院二次重組：湖南省國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（SASAC）轉(zhuǎn)讓其91.8％股權(quán)的32.1％，最終導(dǎo)致湖南省監(jiān)督管理委員會(huì)國(guó)有資產(chǎn)減少省和加強(qiáng)公司管理。投資基金弘毅投資和湖南土地管理公司有新的持股結(jié)構(gòu)，分別為59.7％，30％，8％和2.3％。長(zhǎng)沙工程機(jī)械有限公司緊隨其后的發(fā)展，2007年和2008年，她完成了與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)出售招標(biāo)，以及取消中聯(lián)重科的工商業(yè)用途。2009年3月，41.86%的股份被股東收購(gòu)，其中24.99%在湖南國(guó)家資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，12.56%在管理團(tuán)隊(duì)和焦點(diǎn)員工。該基金持有12.36%的股份和50.09%的其他股東。2010年12月，中聯(lián)重科在香港證券交易所以每股14.98港元的價(jià)格發(fā)行了8.69億股h股。2011年1月，中聯(lián)重科發(fā)行了10億股h股，并通過再分配計(jì)劃籌集了150億港元。因此，湖南省國(guó)家資產(chǎn)監(jiān)測(cè)管理委員會(huì)成為香港中央結(jié)算公司和香港投資基金的主要股東，分別持有16.77%、16.48%和10.96%的股份，除管理團(tuán)隊(duì)外。而長(zhǎng)期雇員占8.50％，所有這些都被其他股東分散。（三）中聯(lián)重科混合所有制改革動(dòng)機(jī)1.外因近年來，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)遇到了種種問題，相比于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，國(guó)有企業(yè)活力不再。在目前的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)下，如果再不對(duì)管理效率進(jìn)行改進(jìn)，國(guó)有企業(yè)就有機(jī)會(huì)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到消極的作用。在面對(duì)經(jīng)濟(jì)增速下降，疫情影響下物質(zhì)總需求降低，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)需要調(diào)整的背景下，要提高經(jīng)營(yíng)效率，國(guó)企就需要從社會(huì)引入有效的資本。2.內(nèi)因?qū)χ新?lián)重科來說，可以發(fā)現(xiàn)存在著亟待混改解決的兩大問題：第一，業(yè)務(wù)單一，多元化迫在眉睫，渠道僵硬，引入可以幫助渠道改革、擴(kuò)展產(chǎn)品維度的戰(zhàn)略投資方迫在眉睫。雖然與其他家電品牌相比，格力電器的業(yè)績(jī)優(yōu)異，但是這僅僅是依靠空調(diào)這一產(chǎn)品所帶來的?？此浦新?lián)重科主營(yíng)業(yè)務(wù)工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械等高新技術(shù)裝備的研發(fā)制造。然而，中聯(lián)重科的機(jī)械業(yè)務(wù)收入占總收入達(dá)82%，這說明與其他高新技術(shù)企業(yè)相比，格力是較為純粹的機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)。盡管機(jī)械行業(yè)的毛利率較高，但中聯(lián)重科這種僅僅依靠單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式，會(huì)受到較為明顯的制約。具體表現(xiàn)為：抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、增長(zhǎng)存在天花板等第二，國(guó)資委的背景下，經(jīng)營(yíng)效率不高，需改善股權(quán)架構(gòu)。因?yàn)橹新?lián)重科與各級(jí)代理商之間只存在單一的商業(yè)合作關(guān)系，所以為了謀求自身利益，各級(jí)代理商可能會(huì)犧牲公司和消費(fèi)者利益。與此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況存在公司治理不順暢和活力不足等問題。曠日持久的控制權(quán)爭(zhēng)奪使中聯(lián)重科的經(jīng)營(yíng)效率不高，通過混合所有制改革建立合理的治理結(jié)構(gòu)迫在眉睫。在國(guó)有控股比例達(dá)到最高峰時(shí)，中聯(lián)重科的58%股票被集團(tuán)所持有，這就使政府擁有對(duì)企業(yè)的完全控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。（四）中聯(lián)重科公司治理安排1、借助混合所有制改革優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)1992年，為了更好的轉(zhuǎn)化科技成果，長(zhǎng)沙機(jī)械建設(shè)研究院的7名員工，在副院長(zhǎng)詹純新的帶領(lǐng)下籌集了50萬元資金，建成了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。在1997年，中聯(lián)建機(jī)公司順應(yīng)國(guó)企改革，接受國(guó)家建設(shè)部的指導(dǎo)，開始進(jìn)行股份制改造，并于1999年以發(fā)起人的身份，與另外5家公司一起創(chuàng)立了長(zhǎng)沙中聯(lián)重工發(fā)展有限公司，建機(jī)院成了中聯(lián)重科的第一大股東，占有74.75%的股權(quán)，剩余的25.25%的股權(quán)由另外5家公司持有。在2000年10月，中聯(lián)重科經(jīng)國(guó)家證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，在深圳證券交易所發(fā)行A股上市，此次上市共募集到了6.14億的資金，公司的總股本達(dá)到了1.5億股，建機(jī)院作為第一大股東占有了49.83%的股份，其余股東共占有50.17%股份，自此中聯(lián)重科在發(fā)展混合所有制的道路上邁出了重要的第一步。表4-12000年中聯(lián)重科股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然中聯(lián)重科在股份制改造以后股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)相對(duì)良好，但是建機(jī)院持有的國(guó)有股份遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他股東，國(guó)有股一股獨(dú)大依然阻礙著公司更好的發(fā)展，為此，中聯(lián)重科開始了混合所有制改革的第二步，對(duì)建機(jī)院進(jìn)行整體改制。2005年10月，建機(jī)院結(jié)束了所有權(quán)改造，國(guó)有資本占有了94.1%的股權(quán)，剩余作為國(guó)有資產(chǎn)增值獎(jiǎng)勵(lì)的5.9%的股權(quán)歸于建機(jī)院?jiǎn)T工聯(lián)合成立的長(zhǎng)沙一方科技投資有限公司，在2006年5月，建機(jī)院24.1%的股權(quán)被湖南國(guó)資委員會(huì)轉(zhuǎn)讓給管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工（長(zhǎng)沙一方科技和合盛科技），8%轉(zhuǎn)讓給弘毅投資，此次共轉(zhuǎn)讓了32.1%的股權(quán)，同月，佳卓集團(tuán)接受了中聯(lián)重科原來第二大股東的股份，成為中聯(lián)重科第二大股東。2007年，建機(jī)院實(shí)現(xiàn)了整體上市，相關(guān)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)被全部轉(zhuǎn)讓給了中聯(lián)重科。2009年3月，建機(jī)院股東按照各自的持股比例承繼了中聯(lián)重科41.86%的股權(quán)，湖南國(guó)資委員會(huì)從中占有了24.99%股權(quán)，建機(jī)院管理團(tuán)隊(duì)及骨干員工（長(zhǎng)沙一方科技和合盛科技）占有12.56%，弘毅投資（佳卓集團(tuán)與智真國(guó)際）占有12.36%，其他股東共同占有50.09%，中聯(lián)重科的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)也更趨合理。表4-22009年中聯(lián)重科股權(quán)結(jié)構(gòu)中聯(lián)重科混合所有制改革的第三步是實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際發(fā)展，推動(dòng)資本走向國(guó)際化。2010年12月，中聯(lián)重科在香港聯(lián)合證券交易所發(fā)行H股實(shí)現(xiàn)香港上市，此次上市共發(fā)行股票8.69億股，每股的價(jià)格達(dá)到了14.98港元，2011年1月又發(fā)行了10億股份的H股，將擁有的超額配售權(quán)共1.3億股份全部進(jìn)行了配售，此次共募集到150億港元。中聯(lián)重科的股權(quán)結(jié)構(gòu)再次改變，第一股東湖南國(guó)資委股份占比下降到了16.77%，香港中央結(jié)算公司成為公司第二大股東，占比16.48%，管理團(tuán)隊(duì)及骨干員工（長(zhǎng)沙一方科技和合盛科技）占有8.50%，弘毅投資共占有10.96%，其他股東占有剩余47.29%，香港上市使中聯(lián)重科進(jìn)入了國(guó)際化的資本市場(chǎng)，股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步混合，更加多元化。從混合所有制改革的過程來看，國(guó)有資本在中聯(lián)重科股權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例一直呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，從設(shè)立之初的74.75%的絕對(duì)控股地位逐步下降到目前的16.26%的參股地位。在這個(gè)過程中中聯(lián)重科通過募集設(shè)立公司、國(guó)內(nèi)IPO上市、管理者及員工持股、H股上市等多種方式，將國(guó)有資本與其他所有制性質(zhì)的資本有機(jī)融合，充分發(fā)揮不同所有制的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建了符合現(xiàn)代企業(yè)制度和公司法人治理標(biāo)準(zhǔn)的均衡的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，證明了實(shí)施混合所有制改革對(duì)于優(yōu)化國(guó)有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善國(guó)有企業(yè)公司治理的作用。2、完善公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制在2007年，為適應(yīng)公司混合所有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者采取了一系列舉措對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)控管理制度等內(nèi)容進(jìn)行了深度改革，從而平衡了股東、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)三者的權(quán)利分配，達(dá)到互相制約的效果；在2008年，中聯(lián)重科母公司實(shí)現(xiàn)整體上市，原來的公司被注銷，建立起了高透明度的信息披露體系，使利益輸送失去了生存的土壤，中聯(lián)重科實(shí)施的公司治理安排秉持了公開、公平、公正的管理原則，維護(hù)了股東的合法權(quán)益，其治理內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：第一，建立規(guī)范且注重實(shí)效的法人治理結(jié)構(gòu)，整改后治理結(jié)構(gòu)由四個(gè)層次組成，包括股東大會(huì)、董事、監(jiān)事會(huì)和管理層。其中享有最高權(quán)力的是股東大會(huì)，企業(yè)幾乎所有的重大決定都是通過股東大會(huì)予以表決才能通過；監(jiān)事會(huì)獨(dú)立行使對(duì)董事會(huì)和管理層的職責(zé)行為的合理監(jiān)督；董事會(huì)的主要職能就是為企業(yè)做出重大決策，為企業(yè)謀劃更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展；經(jīng)理層就是企業(yè)政策的執(zhí)行層面，運(yùn)用管理手段達(dá)到政策的合理作用效果。雖然在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)該保持一定的獨(dú)立性，但是二者具有相輔相成的關(guān)系，保障董事會(huì)對(duì)管理層執(zhí)行一系列決策、選擇、監(jiān)督、激勵(lì)、約束的權(quán)力，管理層對(duì)董事會(huì)定期報(bào)告，符合公司治理的具體目標(biāo)。第二，設(shè)立專業(yè)委員會(huì)強(qiáng)化董事會(huì)的決策能力。為了使公司董事會(huì)作出的重大決策能體現(xiàn)科學(xué)與民主相結(jié)合的原則，提高其戰(zhàn)略決策水平，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)公司長(zhǎng)久運(yùn)作的影響，另一方面合理有效地管控經(jīng)理層的短期經(jīng)營(yíng)行為，公司在組織結(jié)構(gòu)中還下設(shè)了薪酬考核、提名、審計(jì)、戰(zhàn)略等一系列的委員會(huì)來支撐董事會(huì)的決策的執(zhí)行力，并且在各個(gè)專業(yè)委員會(huì)中都包含了1名非執(zhí)行董事，以及一定量的獨(dú)立董事，這使得決策和執(zhí)行都具有更加完善的流程和制度，同時(shí)強(qiáng)化董事會(huì)的決策能力。第三，監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)雙重監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)事會(huì)主要是代表出資人接受公司股東大會(huì)的授權(quán)對(duì)公司管理情況進(jìn)行監(jiān)督的專職機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督權(quán)的實(shí)施不受制約具有極高的獨(dú)立性。審計(jì)委員會(huì)則是通過行使內(nèi)部控制職能，監(jiān)察財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況。公司的內(nèi)部審計(jì)員可以無限制地接觸到審計(jì)委員會(huì)的主席和委員，審計(jì)委員會(huì)的報(bào)告為董事會(huì)評(píng)價(jià)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提供保證。監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的雙重監(jiān)督機(jī)制保證了中聯(lián)重科董事會(huì)決策的透明度，通過對(duì)管理層業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)，避免了公司內(nèi)部出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。五、中聯(lián)重科公司治理存在的問題（一）獨(dú)董、監(jiān)事會(huì)履職存在不到位獨(dú)立董事現(xiàn)場(chǎng)參會(huì)的次數(shù)和比例不高，2014年公司獨(dú)立董事應(yīng)出席的7次董事會(huì)議中，只有錢世政與王志樂兩名獨(dú)董現(xiàn)場(chǎng)出席了1次會(huì)議，其余兩名獨(dú)董都是以通訊方式參加，超過半數(shù)以上會(huì)議沒有現(xiàn)場(chǎng)出席。獨(dú)立董事不在現(xiàn)場(chǎng)參加會(huì)議，很可能會(huì)妨礙對(duì)公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的準(zhǔn)確把握，也不能與經(jīng)營(yíng)管理層等利益相關(guān)人很好互動(dòng)，對(duì)于此種現(xiàn)象公司應(yīng)在薪酬方面予以激勵(lì)并提供便利條件。公司監(jiān)事會(huì)按規(guī)定履行職責(zé)，審查年度報(bào)告，但在監(jiān)督董事會(huì)和管理層方面未見積極表現(xiàn)。監(jiān)事會(huì)沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，由于監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成數(shù)量相對(duì)較少，僅有3人的監(jiān)事會(huì)受工作量和精力的限制難以對(duì)公司董事會(huì)和管理層的所有行為進(jìn)行監(jiān)督。此外監(jiān)事會(huì)中2名股東監(jiān)事均由國(guó)有股東派出，不利于其他非國(guó)有股東監(jiān)督權(quán)力的發(fā)揮。因此，中聯(lián)重科在今后的公司治理中還需在監(jiān)事會(huì)制度上做出更多努力。（二）缺乏良好的激勵(lì)約束機(jī)制對(duì)于中聯(lián)重科來說，其一是管理者的薪酬結(jié)構(gòu)過于單一，基本上沒有大的變化。長(zhǎng)期以來，從主管、經(jīng)理到總監(jiān)，KPI的考核經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，導(dǎo)致其難以在做好本職工作的同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)員工的業(yè)務(wù)管理。久而久之，管理層的職業(yè)倦怠加深，繼而影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其二是隨著時(shí)代的發(fā)展，工資制度開始改革，中聯(lián)重科的薪酬也開始變得多樣化起來，包括普通的月薪、月薪加獎(jiǎng)金、年薪制、風(fēng)險(xiǎn)抵押合同制、分紅加獎(jiǎng)金、期權(quán)股等形式，但單月薪所占比例較大。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要擺脫中聯(lián)重科公司自身存在的制度缺陷和內(nèi)在缺陷的困境，脫穎而出，需要付出巨大的努力，甚至是巨大的壓力。一旦失敗，他們將面臨解雇的壓力和風(fēng)險(xiǎn)與收益的不對(duì)稱，嚴(yán)重制約了中聯(lián)重科公司管理者的積極性。此外，企業(yè)員工的工作強(qiáng)度相比較來說較大。據(jù)相關(guān)在該公司內(nèi)部工作的員工爆料，加班是常態(tài)，白天見客戶，晚上開會(huì)，半夜寫工作匯報(bào)文書。甚至，企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)非常嚴(yán)格，極其容易導(dǎo)致員工缺乏工作的積極性，最終造成人才流失的后果。（三）公司股權(quán)架構(gòu)組成不合理香港中央結(jié)算（代理人）有限公司是中聯(lián)重科公司的大股東，沒有設(shè)置股東大會(huì)，也沒有召開過股東大會(huì)，可見公司的股權(quán)是非常集中的，而這種不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常容易引發(fā)各種問題，比如，由于股東對(duì)公司享有絕對(duì)的控制權(quán)，所以，他們可以對(duì)公司的所有經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行干涉，公司經(jīng)營(yíng)管理者完全是按照股東的意志來做出各種經(jīng)營(yíng)管理決策的，而由于股東在經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗(yàn)與能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如職業(yè)經(jīng)理人，就會(huì)導(dǎo)致公司做出的許多經(jīng)營(yíng)管理決策往往不符合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求，有時(shí)導(dǎo)致公司在管理中出現(xiàn)了很多被動(dòng)局面。而且公司的董事會(huì)也需要聽命于公司股東，股東直接決定公司的資本運(yùn)作、項(xiàng)目投資建設(shè)等重大決策，也就是更多的聽從高新區(qū)管委會(huì)這一級(jí)政府管理。另外，公司還存在國(guó)有資本所有者缺位的問題，由此使得公司的經(jīng)營(yíng)效率與效益長(zhǎng)期無法有效提升。（四）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制較弱作為上市公司，中聯(lián)重科的公司治理內(nèi)容應(yīng)符合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)公司治理法律的規(guī)定。因?yàn)楣旧鲜械丶{斯達(dá)克及其企業(yè)注冊(cè)地開曼群島允許中聯(lián)重科不設(shè)立監(jiān)事會(huì)，也不需要召開年度股東大會(huì)，這在很大程度上限制了中聯(lián)重科監(jiān)管機(jī)制股權(quán)結(jié)構(gòu)雙重化地風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事的不完善及其與雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的沖突已成為我國(guó)二元股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)用中必須解決的問題。在內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制方面，中聯(lián)重科公司執(zhí)行董事和董事會(huì)任命的管理層受董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的雙重約束，董事和監(jiān)事地提名由股東大會(huì)進(jìn)行。因此，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的正常決策或運(yùn)作與大股東關(guān)系密切。公司實(shí)行雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)后，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員大多由創(chuàng)辦人及其團(tuán)隊(duì)提名，這使得董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)難以正常形成法律監(jiān)督作用。此外，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的職權(quán)包括公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人地提名、公司財(cái)務(wù)的檢查和臨時(shí)股東大會(huì)的召開，這意味著一旦監(jiān)督機(jī)制失效，它將對(duì)公司的投融資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生全方位地影響。在勞動(dòng)力市場(chǎng)為買方市場(chǎng)的情況下，監(jiān)事會(huì)法定代表人在行使職權(quán)時(shí)，必然會(huì)受到創(chuàng)始人的影響。如果職工的權(quán)力有限，整個(gè)監(jiān)事會(huì)很難直接聯(lián)系到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)。然而，由于現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜性，監(jiān)事會(huì)難以及時(shí)獲得有效地監(jiān)管信息，監(jiān)督中聯(lián)重科的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。六、完善中聯(lián)重科公司治理的對(duì)策建議（一）構(gòu)建多元且適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)要構(gòu)建多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需要降低非國(guó)有資本進(jìn)入國(guó)有企業(yè)的門檻，可以通過上市，并購(gòu)重組，增發(fā)股票等方式引進(jìn)多種類型的外部投資者，包括民營(yíng)資本、外商資本、機(jī)構(gòu)投資者等不同性質(zhì)的股東，因?yàn)椴煌髽I(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)在條件不同，不同性質(zhì)的股東擁有自己所代表資本的不同特殊優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展帶來不同的資源，并且也可以分散大股東持股比例，實(shí)現(xiàn)多個(gè)股東之間的權(quán)利制衡。在形成多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)，兼顧國(guó)有股東和非公有資本股東的利益基礎(chǔ)上，還要保證股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理分散，避免出現(xiàn)美國(guó)式的松散股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得股東缺乏參與公司治理的動(dòng)力和能力，導(dǎo)致股東決策偏向于投機(jī)，過分追求短期收益和股票溢價(jià)。為此，要合理確定控股大股東的數(shù)量和股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，使大股東的數(shù)量在三到五家之間，過少容易出現(xiàn)利益合謀，過多則會(huì)加大決策成本，降低治理效率，各大股東之間持股比例可以存在一定的差異，第一大股東持股份額原則上可以超過其他幾個(gè)大股東，但不能高于其他大股東持股總和以達(dá)到制衡效果。（二）健全企業(yè)管理者激勵(lì)約束機(jī)制第一，改進(jìn)績(jī)效考核體制。切實(shí)強(qiáng)化內(nèi)控合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)的考核。中聯(lián)重科應(yīng)在績(jī)效考核方案中向全體員工傳達(dá)合規(guī)經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)化過程管理和行為管理的考核，讓所有員工做到自覺合規(guī)、我要合規(guī)。淡化規(guī)模和效益指標(biāo)的考核，注重日常引導(dǎo)，真正樹立風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)管理導(dǎo)向，真正建立起以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的綜合效益指標(biāo)為核心的考核體系。同時(shí)，我們可以借鑒美國(guó)地產(chǎn)行業(yè)公司治理的激勵(lì)與約束機(jī)制，美國(guó)地產(chǎn)行業(yè)高級(jí)管理人員的激勵(lì)機(jī)制主要由兩部分組成。一是薪酬方面，主要包括日常相對(duì)固定的工資、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作情況發(fā)放的績(jī)效、對(duì)家庭教育、醫(yī)療方面的福利補(bǔ)助等。二是企業(yè)型激勵(lì)機(jī)制，主要包括授予榮譽(yù)、終身就業(yè)和晉升。中聯(lián)重科可不斷探索多元化激勵(lì)約束機(jī)制，如對(duì)員工在職教育給予假期和學(xué)費(fèi)補(bǔ)助、推薦至省聯(lián)社對(duì)口管理部門進(jìn)行學(xué)習(xí)等。第二，真正落實(shí)延期支付要求。一是嚴(yán)格按照監(jiān)管規(guī)定設(shè)定延期支付的范圍。將總部的授信、用信部門的員工以及其他對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有重要影響的員工都認(rèn)定為需要實(shí)施延期支付的人員。二是延期支付真正實(shí)現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤?？梢詫⒀悠谥Ц兜狡诤髴?yīng)由審計(jì)部門進(jìn)行稽核，根據(jù)履職情況、經(jīng)營(yíng)成果及風(fēng)險(xiǎn)暴露情況確定返還比例，實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬支付與風(fēng)險(xiǎn)暴露期限匹配。（三）優(yōu)化利益相關(guān)者利益維護(hù)形式首先，狠抓關(guān)聯(lián)交易制度執(zhí)行力。一是不斷完善關(guān)聯(lián)交易管理架構(gòu)。中聯(lián)重科應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)關(guān)聯(lián)交易審批決策程序，加強(qiáng)對(duì)關(guān)聯(lián)交易各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和問責(zé)力度，確保已建立制度和機(jī)制真正發(fā)揮作用。二是以IT系統(tǒng)建設(shè)為抓手，整合全部關(guān)聯(lián)交易信息，中聯(lián)重科應(yīng)將相關(guān)管理要求全面嵌入信貸、資金等條線業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)，運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行識(shí)別和控制。其次，加大違法違規(guī)行為懲處力度。中聯(lián)重科要對(duì)排查出的關(guān)聯(lián)交易問題，建立整改問責(zé)臺(tái)賬，逐項(xiàng)跟蹤督促問題整改。對(duì)股東及關(guān)聯(lián)方以借名方式獲取的違規(guī)貸款，盡快與實(shí)際用款人溝通，對(duì)違規(guī)的股東關(guān)聯(lián)交易貸款及時(shí)制定清收計(jì)劃。對(duì)拒不償還違規(guī)獲取的貸款或不配合處置風(fēng)險(xiǎn)貸款的股東，限制股東分紅權(quán)、表決權(quán)等權(quán)利，