成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-沃爾瑪課件講解

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理-----戰(zhàn)略選擇目錄什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論分析案例分析——沃爾瑪

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership，也稱低成本戰(zhàn)略）是指在內(nèi)部通過(guò)成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃和成本控制等一系列成本管理流程,在市場(chǎng)定位、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、規(guī)模生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等領(lǐng)域把成本降到最低限度,成為產(chǎn)業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。

一、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、國(guó)外研究綜述20世紀(jì)80年代末至90年代初，繼波特提出三種基本戰(zhàn)略之后，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者在此礎(chǔ)上對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究。其中代表性的觀點(diǎn)有：1、成本領(lǐng)先的市場(chǎng)占有和后動(dòng)優(yōu)勢(shì)研究。2、批判波特的“成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異不可兼得”及“夾在中間”論。3、兩種戰(zhàn)略融合新觀點(diǎn)。二、國(guó)內(nèi)研究綜述國(guó)內(nèi)對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究多是對(duì)國(guó)外基本理論的介紹，主要可以概括為以下幾個(gè)方面:實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（趙淑惠，2004；凌力，2004；趙天明，2005；張波，2007；劉中剛2008；聶朝云，2009；）、存在的風(fēng)險(xiǎn)（高翔，高樹(shù)林，2006）、認(rèn)識(shí)的誤區(qū)（李公璞，2003），成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的關(guān)系（仲偉林，2003；黃德忠，2004；李雋波，2005；王德祿2006）。二、國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想1、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。2、節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)力。3、全員參與思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。4、全過(guò)程控制思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。三、相關(guān)理論分析

(二)、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；三、相關(guān)理論分析（三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。三、相關(guān)理論分析（四）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、充分利用生產(chǎn)能力3、產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)4、降低輸入成本造成的原因有：a.由于地域原因造成的輸入成本上的差異。b.擁有低成本的供應(yīng)來(lái)源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑。C.討價(jià)還價(jià)能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)的重要途徑。d.穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本又一途徑。5、采用先進(jìn)的工藝技術(shù)三、相關(guān)理論分析（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以低于購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困難。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。這一戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為下述幾個(gè)方面：生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資源。行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本—價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。三、相關(guān)理論分析（六）企業(yè)采取成本戰(zhàn)略時(shí)最常見(jiàn)的錯(cuò)誤

1、集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本，別無(wú)他顧2、忽視采購(gòu)3、忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)

4、對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

5、無(wú)法利用聯(lián)系

6、成本降低中的相互矛盾

7、無(wú)意之中的交叉補(bǔ)貼

8、增值的考慮

9、損害別具一格的形象三、相關(guān)理論分析案例分析——沃爾瑪山姆·沃爾頓：1918年出生于美國(guó)阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)得一個(gè)普通農(nóng)家。1940年6月山姆從密蘇里大學(xué)畢業(yè)，取得工商學(xué)士學(xué)位。同年，山姆就到彭尼公司在艾奧瓦州達(dá)摩因的分店上班，月薪75美元。1962年，山姆開(kāi)了一家連鎖性質(zhì)的零售后，取名為沃爾瑪。1900年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商。1922年3月，山姆·沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布會(huì)頒發(fā)的自由勛章。四、案例分析公司概況沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。總部位于美國(guó)的沃爾瑪公司是全球最大的零售商，連續(xù)幾年位居世界500強(qiáng)之首。沃爾瑪在全球的業(yè)務(wù)類型主要有四種，即沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店，其中尤以沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店的數(shù)量占絕大多數(shù)。2005年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到3124億美元，曾連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)”的排行榜。沃爾瑪在全球16個(gè)國(guó)家共開(kāi)設(shè)了6600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。1996年進(jìn)入中國(guó)深圳，目前在我國(guó)有30個(gè)城市有60家商場(chǎng)。四、案例分析發(fā)展背景早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立起了計(jì)算機(jī)配售體系，該系統(tǒng)與4000多家供貨商實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委托美國(guó)休斯頓公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沃爾瑪共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不斷作業(yè)，每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程高達(dá)6.5億公里。

“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)宗旨之一就是幫顧客省錢，每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘轭櫩褪″X，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、優(yōu)于對(duì)手的服務(wù)去贏得顧客的青睞，這可以說(shuō)是沃爾瑪連鎖網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張的首要原因。四、案例分析沃爾瑪成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.貫徹節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實(shí)施載體3.利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實(shí)施的基本保障4.對(duì)日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制5.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系四、案例分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下“沃爾瑪模式”VS“家樂(lè)福模式”四、案例分析沃爾瑪模式家樂(lè)福模式采購(gòu)的統(tǒng)一性采購(gòu)的統(tǒng)一性沃爾瑪采取直接買斷購(gòu)貨政策，由總部統(tǒng)一向工廠直接購(gòu)貨這樣繞開(kāi)中間商，不但節(jié)約了不必要的支出，而且巨大的采購(gòu)量可以獲得價(jià)格優(yōu)惠。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%～6%。直接向供應(yīng)商采購(gòu)利用大規(guī)模采購(gòu)獲得較低的采購(gòu)價(jià)格，這與沃爾瑪做法相同高效的物流管理沃爾瑪擁有自己的車隊(duì)，并輔之全球定位技術(shù)，保證車隊(duì)總是處在一種高效快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%～5%。嚴(yán)格控制管理費(fèi)用同行業(yè)的管理費(fèi)用一般占銷售收入的4％～5％，家樂(lè)福管理費(fèi)用的目標(biāo)為2％利用網(wǎng)絡(luò)科技實(shí)施戰(zhàn)略沃爾瑪于1987年花費(fèi)約7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并結(jié)合電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)控制庫(kù)存和進(jìn)貨量。網(wǎng)絡(luò)科技的運(yùn)用，使沃爾瑪可以對(duì)庫(kù)存有效的管理，并降低了庫(kù)存管理費(fèi)用。向上游供應(yīng)商收取利益向上游供應(yīng)商收取利益即向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。資金有效周轉(zhuǎn)是企業(yè)生存發(fā)展的根本，沃爾瑪?shù)倪@種做法兼顧供應(yīng)商的利益贏得了供應(yīng)商的信任，為今后的互利合作奠定基礎(chǔ)。家樂(lè)福則和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為60天。沃爾瑪?shù)某晒?duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示

四、案例分析我國(guó)零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，與國(guó)際上巨大商業(yè)集團(tuán)相比,國(guó)內(nèi)零售企業(yè)存在著明顯的