人力資源管理在企業(yè)的企業(yè)運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)模板

圖文并茂人力資源管理學(xué)(附:人力資源管理在企業(yè)企業(yè)利用實(shí)戰(zhàn)手冊(cè))第一章:人力資源管理概論【案例】香格里拉，一個(gè)耳熟能詳名字。從1971年新加坡第一間香格里拉酒店開始，香格里拉不停向國際前進(jìn)；以香港為大本營，今天香格里拉已成為亞洲地域最大豪華酒店集團(tuán)。以下是深圳香格里拉大酒店總經(jīng)理王德賢接收深圳商報(bào)記者采訪。問：香格里拉一直提倡要發(fā)明一個(gè)現(xiàn)有利于職員事業(yè)發(fā)展，又有利于實(shí)現(xiàn)她們個(gè)人生活目標(biāo)環(huán)境，您是怎樣幫助職員發(fā)展？答：酒店業(yè)是一門相關(guān)人生意，我們要充足照料是我們客人、職員和經(jīng)營伙伴。以人為本，以客為先，公平、公正和透明管理是我標(biāo)準(zhǔn)。在香格里拉，大家全部是領(lǐng)導(dǎo)者。即使不領(lǐng)導(dǎo)她人，也在領(lǐng)導(dǎo)自己。我們深知職員是酒店最關(guān)鍵資產(chǎn)，是我們內(nèi)部客人，因?yàn)橹挥杏淇炻殕T才能有滿意客人。集團(tuán)建立職員發(fā)展機(jī)制并開展多種活動(dòng)，爭取成為備受擁戴雇主。如人才當(dāng)?shù)鼗?、?nèi)部招聘、職員進(jìn)行跨部門/跨酒店培訓(xùn)、職員授權(quán)體系、有效工作表現(xiàn)評(píng)定系統(tǒng)及接班人計(jì)劃，等等，將酒店事業(yè)和個(gè)人發(fā)展更緊密地聯(lián)絡(luò)在一起。我們還不停培養(yǎng)當(dāng)?shù)芈殕T，一則我們確信當(dāng)?shù)厝瞬拍芰?，再則我們重視和日俱增中國客人，并期望經(jīng)過本土化服務(wù)吸引更多當(dāng)?shù)乜腿?。我們?duì)于中國市場(chǎng)緊鑼密鼓拓展工作更充足說明了我們對(duì)中國客人這一巨大市場(chǎng)重視。王德賢，出生于1960年，新加坡國籍。在香格里拉工作21年，曾就職于全球多處香格里拉酒店，從禮賓部服務(wù)員到前廳部經(jīng)理到房務(wù)總監(jiān)直到總經(jīng)理，擔(dān)任過多個(gè)職務(wù)。由此可見：1.人力資源被看成企業(yè)一項(xiàng)資產(chǎn)來進(jìn)行管理，而不僅僅是流動(dòng)工具。2.人力資源作為企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢(shì)一個(gè)戰(zhàn)略性資源，能夠比其它競爭手段更為有效，因?yàn)樗芾韺?shí)踐是很難以看見和難以模擬。

3.除了和企業(yè)明確戰(zhàn)略保持一致以外，人力資源部門還應(yīng)該尤其關(guān)注企業(yè)文化對(duì)職員影響，隱含文化網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)對(duì)職員往往有著更深層影響。

在企業(yè)不停提升競爭力和努力完成多種使命過程中，人力資源管理起著至關(guān)關(guān)鍵作用。以上案例是含有經(jīng)典服務(wù)業(yè)行人力資源管理案例。它說明：香格里拉酒店人力資源管理理念是視“職員是酒店最關(guān)鍵資產(chǎn)”，認(rèn)可提供讓用戶滿意服務(wù)來自于“愉快職員”。酒店本身是不會(huì)帶來財(cái)富，只有經(jīng)過酒店靈魂也是最寶貴資產(chǎn)“職員”提供人性化服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值?！爸挥凶屄殕T一直愉快”，酒店高附加價(jià)值才源源不停發(fā)明出來。其實(shí)，人性化人力資源管理這才是香格里拉在經(jīng)營中競爭優(yōu)勢(shì)。3.1.1

人力資源發(fā)展回顧現(xiàn)在中國耳熟能詳人力資源管理，其實(shí)是個(gè)很美國化概念，從理論構(gòu)架到技術(shù)方法，從高校教材到培訓(xùn)講義，從咨詢機(jī)構(gòu)到專業(yè)人士，主流派是一色“美式”。面對(duì)民營企業(yè)管理幼稚和國有企業(yè)管理僵化，大家呼叫新管理理論。人是管理關(guān)鍵，而中國企業(yè)人問題又如此突出，促進(jìn)中國企業(yè)強(qiáng)烈關(guān)注人管理；但舊人事管理理論服務(wù)和黨政管理，難以適應(yīng)中國企業(yè)發(fā)展要求。美國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、美國文化強(qiáng)勢(shì)地位和美國企業(yè)成功案例，讓苦苦探求管理之道中國各界心悅誠服。和此同時(shí)，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。人力資源管理理論在美國興起是20世紀(jì)80、90年代事。20世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)迅猛崛起，對(duì)美國形成巨大沖擊。美國管理學(xué)者經(jīng)過深入分析日本和全球績優(yōu)企業(yè)，發(fā)覺了人和文化等軟要素硬作用。高科技企業(yè)高速成長、實(shí)證了人極端關(guān)鍵性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)人力資本和行為學(xué)派對(duì)組織行為研究，有力推進(jìn)了美國人力資源管理理論發(fā)展。這種理論建立在工業(yè)文明和美國文化基礎(chǔ)之上，繼承和延續(xù)了美國企業(yè)人事管理精神內(nèi)核：物質(zhì)主義、組織至上和效率導(dǎo)向，而所謂對(duì)人重視帶有鮮明功利色彩。一句話，人是管理對(duì)象而不是主體。3.1.2

中國人力資源管剪發(fā)展和現(xiàn)實(shí)狀況在西方打造工業(yè)文明之時(shí)，中國正堅(jiān)守著曾有過輝煌歷史農(nóng)業(yè)文明。在傳統(tǒng)和優(yōu)異、封閉和開放、保守和革命之間，中國苦苦探索生存和發(fā)展之路。近20年來，中國加緊改革開放進(jìn)程，致力于探求適合本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)，再到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。和此同時(shí)，中國企業(yè)從國營到國有(民營)，再向國際企業(yè)演進(jìn)。人和組織關(guān)系和對(duì)人管理隨之不停發(fā)生深刻改變，從政府人事管理到企業(yè)人事管理，再到人力資源管理。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)處于經(jīng)典轉(zhuǎn)軌期，所以中國企業(yè)及其人力資源管理形態(tài)就展現(xiàn)出復(fù)雜、多元和過渡特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國家直接經(jīng)營企業(yè)，政府直接管理企業(yè)甚至于個(gè)人。國營企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)布局中棋子，沒有自主權(quán)，其使命就是實(shí)施國家計(jì)劃和政府政策，企業(yè)中人和組織關(guān)系實(shí)質(zhì)是人和國家和政府關(guān)系，面對(duì)強(qiáng)有力國家和政府，人只能成為“螺絲釘”，在另一個(gè)極端上，人所擁有國家身份和所感受國家意識(shí)，給予其強(qiáng)烈主人翁責(zé)任感。政府人事管理特點(diǎn)，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制訂企業(yè)人事管理政策和制度。這種模式適適用于特定歷史時(shí)期要求，有效地支持國家工業(yè)化戰(zhàn)略；但也埋下了平均主義和效率低下種子。從有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，國家不再直接經(jīng)營企業(yè)；政企分開，政府也不再直接管理企業(yè)。國家以宏觀手段調(diào)控，政府以產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)，國有企業(yè)則面向市場(chǎng)自主運(yùn)行和管理。人和組織關(guān)系，必將從人和“政府化”組織關(guān)系向人和“市場(chǎng)化”組織關(guān)系轉(zhuǎn)變，但這是一個(gè)痛苦變革過程?！敖?jīng)濟(jì)承包責(zé)任制”、“砸三鐵”、“三項(xiàng)制度改革”，政府推出種種人事改革舉措，無非想重塑人和組織關(guān)系，打造現(xiàn)代企業(yè)。在此背景下，國有企業(yè)本身也在重新審閱原有些人事管理模式，不停調(diào)整或創(chuàng)新管理方法和管理制度。直面外資企業(yè)和新興民營企業(yè)競爭，國有企業(yè)越來越需要新人力資源管理理論和方法。和國有企業(yè)并存是外資企業(yè)和民營企業(yè)。外資企業(yè)進(jìn)入中國，即使管理方面不得不做些本土化，但從本質(zhì)上是全盤照搬，企業(yè)追求利益最大化，人和組織關(guān)系就是人力資源(或資源)投入和經(jīng)濟(jì)回報(bào)關(guān)系；人力資源管理沿用國外總部模式，含有鮮明本國文化特征。民營企業(yè)一出生就是市場(chǎng)化，從單純追逐利潤到負(fù)擔(dān)社會(huì)責(zé)任再到追求事業(yè)理想，逐步走向成熟。從人管理方面，民營企業(yè)發(fā)覺，國營企業(yè)養(yǎng)懶人老模式肯定不行，為老板打工掙錢模式難以支持長久發(fā)展，外資企業(yè)模式又不太適合中國特點(diǎn)。于是，一批優(yōu)異民營企業(yè)邊實(shí)踐邊思索，在同外企競爭和合作中學(xué)習(xí)，融會(huì)貫通，創(chuàng)新適合本身發(fā)展人力資源管理體系。3.1.3

全球人力資源管理趨勢(shì)保留關(guān)鍵人才對(duì)于現(xiàn)今管理者含有深遠(yuǎn)意義(1)80%企業(yè)經(jīng)理人全部認(rèn)為，同三年前相比現(xiàn)今在企業(yè)中“人”原因更為關(guān)鍵。(2)67%企業(yè)經(jīng)理人相信保留適宜人才比起吸納生力軍更為關(guān)鍵。怎樣吸納和保留優(yōu)異職員是全球經(jīng)理人首要問題(1)現(xiàn)今企業(yè)產(chǎn)品已較少局限在單純傳統(tǒng)意義上產(chǎn)品，而更多是職員掌握知識(shí)。(2)企業(yè)文化和關(guān)鍵能力極難復(fù)制，是企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵起源。不一樣國家職業(yè)經(jīng)理人怎樣制訂計(jì)劃來吸納和保留優(yōu)異職員?

美國職員保留(68%)。?

英國維護(hù)靈活性/對(duì)于企業(yè)適應(yīng)性(61%)。?

德國領(lǐng)導(dǎo)能力和管理(64%)。?

法國技能發(fā)展(65%)。?

意大利職員保留(57%)。?

西班牙領(lǐng)導(dǎo)能力和管理(68%)。?

澳大利亞維護(hù)靈活性/對(duì)于企業(yè)適應(yīng)性(61%)。?

日本維護(hù)靈活性/對(duì)于企業(yè)適應(yīng)性(46%)。亞太地域人力資源指數(shù)HCI調(diào)查結(jié)果總?cè)肆Y源指數(shù)增加1單位(股東價(jià)值增加了78.7%)，其中：?

人力資源功效效益(股東價(jià)值提升31.5%)。?

平等、彈性和用戶導(dǎo)向工作環(huán)境(股東價(jià)值提升21.5%)。

?

清楚獎(jiǎng)酬和權(quán)責(zé)分明管理(股東價(jià)值提升17.7%)。?

招聘和保留優(yōu)異人才(股東價(jià)值增加5.4%)。?

充足交流(股東價(jià)值提升2.6%)。參與調(diào)查亞洲國家：馬來西亞、菲律賓、新加坡、澳大利亞、新西蘭、中國/香港、臺(tái)灣省地域、印度、印度尼西亞。中國企業(yè)平均水平和亞太地域其它國家進(jìn)行對(duì)照參見圖3-1。圖3-1

中國企業(yè)平均水平和亞太地域其它國家進(jìn)行對(duì)照

入世后中國市場(chǎng)觀察參見表3-1。表3-1

入世后中國市場(chǎng)觀察機(jī)

遇外部挑戰(zhàn)市場(chǎng)觀察加入WTO以后，中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)將納入國際競爭軌道。市場(chǎng)運(yùn)行相對(duì)規(guī)范，為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。外資大量涌入，優(yōu)異管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)出現(xiàn)和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。競爭壓力使中國企業(yè)向市場(chǎng)化機(jī)制轉(zhuǎn)變，不停提升企業(yè)運(yùn)作效率、降低管理成本、提升用戶滿意度。加入WTO以后，中國企業(yè)感受到了和跨國企業(yè)相比對(duì)于資金、技術(shù)、人才、管理等方面全部存在相當(dāng)程度上差距。傳統(tǒng)企業(yè)客理模式和人事管理制度將面臨巨大挑戰(zhàn)。同時(shí)，中西方文化和價(jià)值觀差異將對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人才保留、內(nèi)部管理方法等產(chǎn)生一定影響。在全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，中國企業(yè)要發(fā)覺、積累企業(yè)本身獨(dú)特資源優(yōu)勢(shì)，形成特有競爭能力。未來競爭，是關(guān)鍵能力競爭。部分中國企業(yè)選擇了資產(chǎn)重組、戰(zhàn)略性并購和資源整合方法，以此來獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，吸納和發(fā)展新關(guān)鍵能力以壯大其在市場(chǎng)上擁有率和競爭能力。

人力資源正在向人力資本轉(zhuǎn)變并探索企業(yè)增值處理方案“商業(yè)運(yùn)作”人力資源特點(diǎn)：管理成本

以更低成本提供愈加好服務(wù)。善用技術(shù)

應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新提升人資能力、質(zhì)量、速度和成本。保留適宜職員

保留適宜職員，獲取知識(shí)資本尤為關(guān)鍵。評(píng)價(jià)績效

企業(yè)必需發(fā)明可供衡量績效結(jié)果。變革管理

發(fā)明企業(yè)彈性和快速回應(yīng)商業(yè)形式改變。職員績效最大化

善用新知和技術(shù)支撐職員學(xué)習(xí)環(huán)境。對(duì)人力資源組織含義：人力資源運(yùn)作如同商業(yè)運(yùn)作(RUNSHRLIKEABUSINESS!)，以職員為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)“事業(yè)伙伴”。新型態(tài)服務(wù)模式：新應(yīng)用技術(shù)，大量降低人資行政人力。變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)：人資功效轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本結(jié)構(gòu)，來滿足多變需求。外包戰(zhàn)略：非關(guān)鍵人資功效，由優(yōu)良廠商委外經(jīng)營?，F(xiàn)今，人力資本管理圍繞在三個(gè)關(guān)鍵議題見圖3-2。圖3-2

人力資本管理圍繞在三個(gè)關(guān)鍵議題人力資源管理和競爭優(yōu)勢(shì)人力資源管理意義人力資源管理直接影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營情況。影響可能是正面也可能是負(fù)面，其效果怎樣取決于人力資源具體政策、系統(tǒng)和實(shí)施。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個(gè)企業(yè)里不一樣發(fā)展階段，人力資源常常處于為充足利用狀態(tài)，其表現(xiàn)在職員工作成效往往低于其潛在能力。人力資源管理任務(wù)之一，就是基于崗位職責(zé)或能力模型經(jīng)過進(jìn)行有效選聘、連續(xù)培訓(xùn)、貫性激勵(lì)等手段在確?；蛱嵘渲R(shí)、技能、價(jià)值觀和企業(yè)發(fā)展和要求相吻合，來調(diào)動(dòng)職員產(chǎn)生主動(dòng)性和提升工作績效，形成關(guān)鍵競爭力參見圖3-3。

圖3-3

以能力為基礎(chǔ)人力資源管理人力資源管理角色從人力資源管理演變上看，存在著兩種職能：戰(zhàn)略性職能和行政職能。其中戰(zhàn)略性職能和日俱增。人力資源管理角色愈加明確、戰(zhàn)略地位上升、管理責(zé)任下移，人力資源經(jīng)理和人力資源管理者要飾演多重角色，負(fù)擔(dān)多個(gè)責(zé)任，概括起來關(guān)鍵有4個(gè)方面，參見表3-2所表示。?

戰(zhàn)略伙伴?

教授(顧問)?

職員服務(wù)者?

變革推進(jìn)者表3-2

人力資源管理者在組織中新角色角

色行

為結(jié)

果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決議參與者，提供基于戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃及系統(tǒng)處理方案將企業(yè)人力資源納入企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理活動(dòng)中，使人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合教授(顧問)利用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題處理提供咨詢提升組織人力資源開發(fā)和管理有

效性職員服務(wù)者和職員溝通，立即了解職員需求，為職員立即提供支持提升職員滿意度、增強(qiáng)職員忠誠度

角

色行

為結(jié)

果變革推進(jìn)者參與變革和創(chuàng)新、組織變革(并購和重組、組織裁員、業(yè)務(wù)步驟再造等)過程中人力資源管理實(shí)踐提升職員對(duì)組織變革適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中多種人力資源問題，推進(jìn)組織變革進(jìn)程企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門責(zé)任，也是全體管理者及全體職員責(zé)任，尤其是企業(yè)高層管理者必需負(fù)擔(dān)對(duì)企業(yè)人力資源管理責(zé)任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上能夠分為三個(gè)部分：一是專業(yè)職能部門人力資源；二是高、中、基層領(lǐng)導(dǎo)者怎樣負(fù)擔(dān)人力資源管理責(zé)任；三是怎樣實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門一項(xiàng)根本任務(wù)就是：怎樣推進(jìn)、幫助企業(yè)各層管理者及全體職員去負(fù)擔(dān)人力資源開發(fā)和管理責(zé)任。通常情況下，營業(yè)廳最高管理者即是本廳人力資源經(jīng)理。我們相信發(fā)明競爭優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵是人力資源管理第二章:人力資源管理基礎(chǔ)框架

人力資源管理關(guān)鍵內(nèi)容，參見圖3-4。圖3-4

人力資源管理基礎(chǔ)框架人力資源管理關(guān)鍵內(nèi)容包含。?

組織設(shè)計(jì)?

人員配置

-工作分析和職位描述

-人力計(jì)劃

-職員招聘

-內(nèi)部轉(zhuǎn)崗

-退出機(jī)制?

招聘和甄選?

薪酬福利?

職員滿意度和企業(yè)文化?

績效管理?

培訓(xùn)?

職員激勵(lì)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)是為每個(gè)組織單元制訂清楚績效目標(biāo)，并幫助組織作出高效決議以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。(1)組織設(shè)計(jì)需考慮關(guān)鍵問題?

最適合組織結(jié)構(gòu)是什么？戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元？以產(chǎn)品為主？以職能為主？以區(qū)域?yàn)橹?？?duì)于每個(gè)組織單元績效期望是什么？?

高級(jí)管理層職責(zé)和角色是什么？?

要制訂關(guān)鍵決議是什么？產(chǎn)品決議？產(chǎn)品計(jì)劃？物流計(jì)劃？營銷計(jì)劃？企業(yè)計(jì)劃？財(cái)務(wù)計(jì)劃？人力資源計(jì)劃？?

這些決議怎樣制訂？怎樣協(xié)調(diào)？?

每個(gè)組織單元績效怎樣評(píng)定？(2)組織組成部分?

結(jié)構(gòu)?

體系、程序和過程?

文化人員配置(1)工作分析工作分析是指對(duì)多種工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系和任職人員知識(shí)、技能、工作條件驚醒系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)描述并做出規(guī)范化統(tǒng)計(jì)過程。工作分析是一個(gè)關(guān)鍵而基礎(chǔ)管理工具，進(jìn)行工作分析目標(biāo)是為了回復(fù)以下很關(guān)鍵而基礎(chǔ)問題。?

完成什么樣體力和腦力勞動(dòng)？?

工作在什么時(shí)候完成？?

職員怎樣完成此項(xiàng)工作？?

工作在那里完成？?

為何要完成此項(xiàng)工作？?

完成工作需要什么條件？常見工作分析方法。①工作觀察法是指對(duì)該職位職員整個(gè)工作日或固定工作周期工時(shí)利用情況，按時(shí)間消耗次序，進(jìn)行觀察、統(tǒng)計(jì)和分析一個(gè)方法。工作觀察法依據(jù)觀察對(duì)象和目標(biāo)不一樣可分五種：個(gè)人、小組、設(shè)備儀器、自我和特殊工作觀察法。②問卷調(diào)查法關(guān)鍵用于定量分析，問卷由人力資源部事先設(shè)計(jì)好，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化高，避免主觀和人文原因?qū)π畔⑺鸭^程影響。優(yōu)點(diǎn)在于：直接、快捷、合理、正確、具體、具體及針對(duì)性強(qiáng)、易操作。以下介紹是極為常見工作分析問卷調(diào)查表。工作分析6步驟：進(jìn)行工作分析時(shí)，應(yīng)該根據(jù)以下步驟來進(jìn)行。①確定工作分析信息作用。②搜集和工作相關(guān)背景信息，設(shè)計(jì)組織圖和工作步驟圖。組織圖不僅確定了每一職位名稱，而且用相互連接直線明確表明了誰應(yīng)該向誰匯報(bào)工作，和工作負(fù)擔(dān)者將同誰進(jìn)行信息交流，等等。工作步驟圖則提供了和工作相關(guān)更為具體信息。③選擇有代表性工作進(jìn)行分析。④搜集工作分析信息。⑤同負(fù)擔(dān)工作人共同審查所搜集到工作信息。⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范。大多數(shù)情況下，在完成了工作分析以后全部要編寫工作描述和工作說明書。工作描述就是對(duì)相關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件和工作對(duì)人身安全危害程度等工作特征方面信息所進(jìn)行書面描述。工作說明書則是在工作分析、工作描述基礎(chǔ)上，全方面反應(yīng)該工作崗位職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件、工作步驟和對(duì)從業(yè)人員品質(zhì)、特點(diǎn)、技能和工作背景或經(jīng)歷等方面要求書面文件。工作分析調(diào)查問卷表，參見表3-3。表3-3

工作分析調(diào)查問卷表①通常資料姓名

薪級(jí)

職位名稱

工作年限

②工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)具體描述工作時(shí)間百分比工作關(guān)鍵性很關(guān)鍵→低

54321

累計(jì)：

100%

③組織關(guān)系匯報(bào)給：

(職位名稱)下屬職位名稱：(

)、(

)、(

)、(

)

外部聯(lián)絡(luò)用戶：(

)、(

)、(

)、(

)內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門及職位名稱：(

)、(

)、(

)、(

)④權(quán)限人員管理：(

)級(jí)或以下職員招聘/解聘審批權(quán)限/績效考評(píng)財(cái)務(wù)：(

)元審批權(quán)限；(

)元借用權(quán)限設(shè)備或機(jī)器：(

)、(

)、(

)、(

)文件審批：(

)、(

)、(

)、(

)⑤工作環(huán)境：□當(dāng)?shù)毓ぷ?；□異地工?

)；□當(dāng)?shù)匾罁?jù)工作需要出差⑥工作時(shí)間：□正常無加班；□正常有加班；□需倒班

：(

)班制

⑦任職資格：學(xué)歷：專業(yè)：培訓(xùn)經(jīng)歷：技能：工作年限：性格特點(diǎn)：能力：電腦水平：外語案例】第一洲際銀行企業(yè)職位分析問卷調(diào)查表姓名：職位名稱：隸屬于：部門/組/單位：城市和州：直接領(lǐng)導(dǎo)：總體說明：這份問卷是為了提供你現(xiàn)在職位相關(guān)信息而設(shè)計(jì)，其目標(biāo)不是衡量你業(yè)績和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你工作一個(gè)工具。這份問卷有6個(gè)部分組成第I部分包含組成你工作任務(wù)和活動(dòng)。第II部分請(qǐng)你比較若干組類似任務(wù)工作范圍。第III部分包含完成崗位任務(wù)和活動(dòng)所需知識(shí)、技能。第IV部分衡量你崗位具體范圍。第V部分著重于因?yàn)槟銈€(gè)人原因而給工作帶來影響。第VI部分包含可能對(duì)崗位產(chǎn)生影響其它原因。因?yàn)檫@份問卷包含機(jī)構(gòu)和工作范圍較廣，所以很多問題可能不適適用于你現(xiàn)在崗位。假如你完成任務(wù)不在問卷包含范圍內(nèi)，請(qǐng)將內(nèi)容填在預(yù)留空白處。你負(fù)擔(dān)任務(wù)多少并不關(guān)鍵，關(guān)鍵是你應(yīng)回復(fù)問卷提出全部問題(比如，你可能從事某種財(cái)物管理工作，但卻在營銷部門任職)，而且以一個(gè)最能表現(xiàn)你崗位特點(diǎn)方法往返復(fù)這些問題。在回復(fù)問題時(shí)，請(qǐng)使用下列定義----隸屬于市直屬于哪個(gè)私人銀行，如亞利桑那第一洲際銀行(FirstInterstateBankofArizona)或非銀行子企業(yè)，如第一洲際服務(wù)企業(yè)(FirstInterstateServicesCompany)。用戶是指企業(yè)內(nèi)外、作為你用戶或用戶性質(zhì)對(duì)待任何個(gè)人或團(tuán)體。如，一家銀行分行可能是一個(gè)信息處理單位用戶；一家小企業(yè)可能是某投資集團(tuán)用戶；一個(gè)人或一家企業(yè)可能是銀行用戶。單位是指你必需向其匯報(bào)或?qū)ζ湄?fù)責(zé)一個(gè)組織。她可能是一個(gè)職能小組，一個(gè)部門或企業(yè)分部。比如，對(duì)于一個(gè)出納員職位來說，單位可能是一個(gè)出納部門；對(duì)于一個(gè)VP操作員來說，單位可能是一個(gè)操作部門；對(duì)VP管理者來說，則單位可能是管理分部；對(duì)一個(gè)總裁來說，單位將是整個(gè)銀行。這份問卷將直接反饋給托爾斯、佩林、福斯特和克羅斯比(Towers,Perrin,Forster&Crosby)(TPF&C)，所以相關(guān)這份表格回復(fù)將是保密。不過，為了確保相關(guān)你崗位信息正確性和一致性，你和你直接上司要檢驗(yàn)一下TPF&C對(duì)問卷做出分析結(jié)果。請(qǐng)根據(jù)每部分開頭列出說明，在填寫問卷之前閱讀全部內(nèi)容，以確?；貜?fù)盡可能正確。很感謝你對(duì)這項(xiàng)研究參與。各項(xiàng)說明：若工作不屬于你工作一部分，請(qǐng)?jiān)诘谝粋€(gè)方格里填“×”若工作屬于你工作一部分，請(qǐng)?jiān)u出等級(jí)：相對(duì)時(shí)間占用

相對(duì)關(guān)鍵性1=極少許

A不關(guān)鍵2=極少許

B不太關(guān)鍵3=極少許

C關(guān)鍵4=極少許

D很關(guān)鍵5=極少許

E至關(guān)關(guān)鍵

A計(jì)劃

不是工作一部分相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)關(guān)鍵性1開發(fā)企業(yè)計(jì)劃活動(dòng)

2指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃活動(dòng)

3制訂年度單位目標(biāo)

4同意年度單位目標(biāo)

5制訂長久戰(zhàn)略目標(biāo)

6同意長久戰(zhàn)略目標(biāo)

7為單位制訂具體戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃

8同意單位具體戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃

9審閱、同意和指揮企業(yè)計(jì)劃

10準(zhǔn)備利潤計(jì)劃和更新計(jì)劃

11同意利潤計(jì)劃和更新計(jì)劃

12準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算

13同意經(jīng)營預(yù)算

14同意非預(yù)算項(xiàng)目標(biāo)要求

15制訂提升管理效率計(jì)劃

16同意提升管理效率計(jì)劃

17綜合組織中其它單位計(jì)劃

18和其它單位協(xié)調(diào)，以滿足預(yù)定時(shí)間計(jì)劃要求

19提出新計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究

20同意新計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究

21確定外部條件對(duì)單位影響

22在計(jì)劃和項(xiàng)目開發(fā)中協(xié)調(diào)各單位行動(dòng)

23指揮具體項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)展

24對(duì)單一組織結(jié)構(gòu)提出修正計(jì)劃

25同意對(duì)單一組織結(jié)構(gòu)修正計(jì)劃

26評(píng)價(jià)和提議同意隸屬設(shè)施項(xiàng)目

27提議有可能合并、吞并和再定位

28同意有可能合并、吞并和再定位

29請(qǐng)列出其它任務(wù)并填寫在下面方格內(nèi)

a

b

c

依據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)列出三項(xiàng)最關(guān)鍵任務(wù)

1

2

3

B標(biāo)準(zhǔn)和程序

不是工作一部分相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)關(guān)鍵性1制訂和提議其它應(yīng)遵守標(biāo)準(zhǔn)和程序

2同意其它應(yīng)遵守標(biāo)準(zhǔn)和提議

3檢驗(yàn)協(xié)議和文件是否和適用標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)相符

4指導(dǎo)建立檢驗(yàn)和控制程序

5評(píng)價(jià)和所期望目標(biāo)不一致經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)和步驟

6制訂或保持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

7制訂質(zhì)量控制計(jì)劃和步驟

8同意質(zhì)量控制計(jì)劃和步驟

9制訂定價(jià)策略

10同意定價(jià)策略

11開發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略方法和程序

12建立計(jì)劃指導(dǎo)準(zhǔn)則和程序

13指導(dǎo)正式統(tǒng)計(jì)創(chuàng)建和處理

14指揮統(tǒng)計(jì)和文件保護(hù)工作

15同意實(shí)現(xiàn)有些人工系統(tǒng)自動(dòng)化程序

16請(qǐng)列出其它任務(wù)并填寫在方格

a

b

c

依據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)列出三項(xiàng)最關(guān)鍵任務(wù)

1

2

3

第三部分職位技能和知識(shí)這部分著重：1)完成你工作所必需。

2)你本身所含有技能和知識(shí)種類及程度。對(duì)于列出每項(xiàng)技能，請(qǐng)你對(duì)下面兩項(xiàng)內(nèi)容做出評(píng)價(jià)：所要求水平和你含有水平。依據(jù)下列等級(jí)，在對(duì)應(yīng)方格中填上最能反應(yīng)你知識(shí)和技能水平數(shù)字符號(hào)：0=工作不要求，我也不含有技能/知識(shí)1=熟悉技能/知識(shí)2=通常性工作技能/知識(shí)3=高級(jí)技能/知識(shí)4=尤其擅長技能/知識(shí)在第一欄中，確定你能成功完成現(xiàn)在工作所必需技能/知識(shí)水平。在第二欄中，確定不管工作是否需要，你本身已含有技能/知識(shí)水平。在第三欄到第七欄中，確定知識(shí)/技能起源，說明你在什么地方取得了完成現(xiàn)在工作所需各項(xiàng)技能/知識(shí)，所確定起源不得超出兩個(gè)。在方框中標(biāo)出“1”代表最初起源，“2”代表第二起源。

表3-4

第一洲際銀行企業(yè)職位分析問卷調(diào)查A計(jì)劃、政策、程序

職位要求水平你具備水平在職培訓(xùn)學(xué)院/大學(xué)正式銀行項(xiàng)目內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目外部培訓(xùn)項(xiàng)目1組織設(shè)計(jì)

2短期計(jì)劃(制訂預(yù)算、目標(biāo)等)

3戰(zhàn)略計(jì)劃

4定價(jià)

B企業(yè)開發(fā)/市場(chǎng)營銷1組織設(shè)計(jì)

2市場(chǎng)研究(市場(chǎng)識(shí)別、競爭分析和評(píng)價(jià))

3市場(chǎng)分析(用戶需求，趨勢(shì)，戰(zhàn)略等)

4營銷手段(廣告、促銷等)

5產(chǎn)品/服務(wù)(銀行單一服務(wù)，系統(tǒng)等)

6營銷/銷售

C用戶關(guān)系1用戶行業(yè)(目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)、趨勢(shì)等)

2用戶意見/處理問題

3賬目管理

4利潤分析

【案例】表3-5

中國某電信分企業(yè)客服中心業(yè)務(wù)管理崗位職責(zé)及任職資格說明書部門名稱用戶服務(wù)中心崗位名稱客服中心業(yè)務(wù)管理直接上級(jí)中心主任崗位等級(jí)主管直接下級(jí)

工作職責(zé)1、負(fù)責(zé)制訂、完善用戶投訴閉環(huán)管理步驟及有效運(yùn)轉(zhuǎn)；2、負(fù)責(zé)處理疑難投訴和關(guān)鍵投訴用戶回復(fù)和回訪；3、負(fù)責(zé)立即分析影響用戶投訴關(guān)鍵原因、幫助制訂有效處理方案；4、負(fù)責(zé)制訂質(zhì)檢管理、綜合管理工作標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)督考評(píng)；5、為系統(tǒng)建設(shè)提出業(yè)務(wù)需求；6、幫助完成信息采編和職員培訓(xùn)工作；7、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦其它事項(xiàng)。任職資格1、學(xué)歷要求本科及以上(第一學(xué)歷)2、專業(yè)要求通信、計(jì)算機(jī)、管理等專業(yè)3、年紀(jì)要求30歲以下4、崗位經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)要求三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)5、知識(shí)技能要求含有通信、計(jì)算機(jī)、用戶服務(wù)技巧等知識(shí)6、能力要求基礎(chǔ)要求計(jì)算機(jī)操作、協(xié)調(diào)溝通和文字處理能力特殊要求較強(qiáng)發(fā)覺處理問題能力7、職業(yè)操守嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)職業(yè)發(fā)展一、可晉升崗位

二、可輪換崗位

(2)人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃是在整合人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，依據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出年度計(jì)劃及階段性調(diào)整。人力資源計(jì)劃體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，將受到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和現(xiàn)有人力資源情況影響。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃和人力資源現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行信息搜集和分析，分析企業(yè)需求對(duì)人力資源計(jì)劃要求，并考察企業(yè)外在環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境，并參考行業(yè)最好實(shí)踐資料，制訂一套怎樣對(duì)人力資源需求供給進(jìn)行分析、進(jìn)而制訂和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系相對(duì)應(yīng)人力資源計(jì)劃體系。怎樣進(jìn)行人力計(jì)劃：①在明確人力資源發(fā)展策略基礎(chǔ)上，確定對(duì)應(yīng)人力資源年度計(jì)劃；人力資源年度計(jì)劃應(yīng)包含未來十二個(gè)月人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃。②依據(jù)未來人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門，對(duì)比分析目前人力資源情況，尋求差距，并由此作出部門人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、計(jì)劃。③對(duì)所制訂人力資源年度計(jì)劃，經(jīng)過定時(shí)回顧(如每三個(gè)月)、調(diào)整，和和各部門連續(xù)溝通，不停適應(yīng)改變中外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。④營業(yè)廳人力資源計(jì)劃應(yīng)依據(jù)營業(yè)廳發(fā)展戰(zhàn)略、選址、規(guī)模、面積、用戶數(shù)量等原因確定人力配置和人員編制。招聘和甄選招聘和甄選是基于任職資格人力資源管理內(nèi)容之一。任職資格是指從事某一職種任職角色所必需知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)和行為之總和。(1)怎樣進(jìn)行年度招聘計(jì)劃及調(diào)整?

基于某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過人力資源計(jì)劃步驟，確定年度招聘計(jì)劃。?

用人部門在年度招聘計(jì)劃基礎(chǔ)上，提出具體用人需求，并由人事部審核，必需時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。(2)怎樣擴(kuò)展招聘渠道

依據(jù)招聘目標(biāo)對(duì)象，選擇最有效招聘信息傳輸方法；尤其是對(duì)高級(jí)人才招聘，能夠考慮利用獵頭企業(yè)、人才推薦制度。(3)完善招聘步驟激勵(lì)用人部門主動(dòng)參與完善現(xiàn)有招聘步驟?

用人部門參與年度招聘計(jì)劃制訂和階段性調(diào)整。?

由用人部門提出具體招聘需求，并依據(jù)未來崗位能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位給予具體描述。?

用人部門參與考評(píng)和面試過程，并最終決定是否錄用。(4)人員立即補(bǔ)充機(jī)制建立人員立即補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下用人需求，合適時(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包。(5)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是企業(yè)關(guān)鍵人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有以下多個(gè)形式轉(zhuǎn)崗?

部門間職員調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。?

崗位性質(zhì)要求：如市場(chǎng)監(jiān)察部、企業(yè)管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求職員定時(shí)轉(zhuǎn)崗。?

基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合職員個(gè)人績效考評(píng)，完善企業(yè)“職員內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理措施”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制。(6)立即篩選不適合人員，提升招聘有效性?

依據(jù)工作需求，對(duì)應(yīng)聘簡歷進(jìn)行初選。?

在面試前優(yōu)異行背景調(diào)查。?

同時(shí)對(duì)正負(fù)面特征進(jìn)行測(cè)試。?

在面試前進(jìn)行電話交談。?

為面試作充足準(zhǔn)備。(7)確保招聘符合相關(guān)法律、法規(guī)?

為招聘人員取得適宜法律資訊。?

對(duì)招聘選擇步驟進(jìn)行存檔。?

保持工作統(tǒng)計(jì)適合。?

確保職員招聘沒有任何歧視政策。(8)有效招聘和面試技巧?

在新職員招錄過程中，激勵(lì)現(xiàn)有職員參與。?

采取多輪面試，使招聘小組中不一樣組員分別和候選者見面，取得多方面了解和評(píng)定。?

建立候選人才庫，以供最好甑選。?

經(jīng)過職員推薦，建立含有對(duì)應(yīng)專業(yè)技能，了解企業(yè)文化候選人才庫。?

內(nèi)部職員推薦：美國加州計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家SGI企業(yè)65%新聘人員為職員推薦。?

建立正式、周密面試步驟。?

不局限于簡歷，經(jīng)過有效提問，對(duì)候選者作全方位考察。職員滿意度調(diào)查和企業(yè)文化“資源總是會(huì)枯竭，唯有文化生生不息”。企業(yè)文化是企業(yè)靈魂，是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競爭一項(xiàng)新智力投入、新效益增加點(diǎn)、新競爭優(yōu)勢(shì)，良好企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展原動(dòng)力。所謂企業(yè)文化就是全體職員所共有一套觀念、信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，和由此造成行為模式，它是和制度管理相對(duì)而又相互補(bǔ)充管理方法。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范圍，它含有剛性管理所無法替換作用，且起到根本、長久效果。所以，高明企業(yè)全部十分重視文化建設(shè)。通常來說，有競爭力、有活力企業(yè)，肯定有精粹文化。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化有主動(dòng)文化也有消極文化。主動(dòng)文化氣氛對(duì)形成職員正確價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則或提倡價(jià)值觀有事半功倍作用。而怎樣發(fā)掘和提煉組織內(nèi)部獨(dú)有主動(dòng)文化呢？職員滿意度管理是建設(shè)企業(yè)文化一個(gè)方法或手段，對(duì)提煉企業(yè)文化或提升企業(yè)文化有很主動(dòng)意義和促進(jìn)作用。職員滿意度調(diào)查經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化或用戶化調(diào)查問卷，了解企業(yè)職員對(duì)企業(yè)內(nèi)特定管理領(lǐng)域見解和意見。調(diào)查匯報(bào)將為管理者進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域管理決議和管理變革提供關(guān)鍵參考信息。調(diào)查匯報(bào)內(nèi)容包含：?

組織結(jié)構(gòu)?

工作質(zhì)量和用戶服務(wù)?

溝通?

績效管理?

團(tuán)體合作?

決議制訂?

督導(dǎo)管理?

管理有效性?

薪資?

福利?

職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)?

職位內(nèi)容和滿意度?

企業(yè)形象?

企業(yè)變革?

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格那么，怎樣實(shí)施職員滿意度調(diào)查呢？(1)調(diào)查部門或人員人力資源部是負(fù)責(zé)調(diào)查關(guān)鍵單位，調(diào)查人員可全部由人力資源部專員擔(dān)任或成立項(xiàng)目小組以人力資源部為主導(dǎo)聯(lián)合各部門委派人員負(fù)責(zé)具體實(shí)施調(diào)查。部分企業(yè)專門成立企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)定時(shí)研討相關(guān)事宜；而有些外資企業(yè)設(shè)置組織績效發(fā)展部(OPD：OrganizationalPerformanceDevelopmentDepartment)負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、績效管理及包含組織文化建設(shè)等組織發(fā)展相關(guān)工作任務(wù)。(2)調(diào)查周期每十二個(gè)月一次或兩次，通常在年底展開實(shí)施。(3)調(diào)查內(nèi)容依據(jù)行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)，由人力資源部或相關(guān)專業(yè)部門組織設(shè)計(jì)調(diào)查內(nèi)容。另外，參與政府部門或咨詢管理顧問企業(yè)組織，如國際著名翰威特(HEWIIT)和華信惠悅(WATSONWYATT)等咨詢管理顧問企業(yè)組織每十二個(gè)月一次【最好雇主】或【work@china】專業(yè)調(diào)查。(4)調(diào)查方法：抽樣調(diào)查法和面談法相結(jié)合。(5)調(diào)查方法電腦化充足利用企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，電子化隨機(jī)調(diào)查，有調(diào)查普及面廣、采集數(shù)據(jù)快捷、真實(shí)性強(qiáng)、提升效率、節(jié)省時(shí)間等人工無可比擬特點(diǎn)。(6)調(diào)查對(duì)象依據(jù)工作職務(wù)和工作年限分層分類按百分比抽樣調(diào)查。(7)結(jié)果使用任何調(diào)查結(jié)果全部要經(jīng)過匯總、分析、評(píng)定和縱橫對(duì)比及提議等步驟形成完整匯報(bào)，以作企業(yè)管理層改善管理依據(jù)尤其是為第二年經(jīng)營管理決議關(guān)鍵依據(jù)之一。當(dāng)今，入世后中國企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組織文化建設(shè)在企業(yè)中對(duì)企業(yè)競爭力作用，以下介紹一個(gè)組織文化調(diào)查案例，供借鑒?！景咐?.深圳**企業(yè)企業(yè)文化調(diào)查表，參見表3-6。表3-6

深圳中國**企業(yè)企業(yè)文化調(diào)查表序號(hào)問

題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4很1絕大多數(shù)職員工作全部很投入。

2企業(yè)進(jìn)行決議時(shí)，全部廣泛地征求了職員意見。

3企業(yè)資訊被廣泛共享，所以每個(gè)人全部能從中得到自已需要信息。

4企業(yè)職員全部相信自已能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生主動(dòng)影響。

5營運(yùn)計(jì)劃制訂是連續(xù)，并包含到每個(gè)職員。

6跨部門合作在企業(yè)被大力提倡。

7在企業(yè)工作，能讓職員認(rèn)為自已是企業(yè)一分子

序號(hào)問

題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4很8企業(yè)運(yùn)作更倚重各部門間橫向式合作，而非單純縱向隸屬關(guān)系。

9團(tuán)體是企業(yè)基礎(chǔ)。

10合理安排工作，使每位職員全部能了解相互間工作關(guān)系及企業(yè)目標(biāo)。

11企業(yè)充足授權(quán)，讓被授權(quán)者能充足發(fā)揮自已職能。

12企業(yè)不停培養(yǎng)貯備人才。

13企業(yè)不停投資于職員技能更新。

14企業(yè)視人才為競爭關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

15因?yàn)闆]有掌握實(shí)施某項(xiàng)工作所必需含有技能，所以企業(yè)常常出問題。

16企業(yè)經(jīng)理人能做到言行一致。

17企業(yè)有獨(dú)特管理模式及顯著管理成效。

18

19忽略企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值將給自已帶來麻煩。

20企業(yè)有明確道德觀念指導(dǎo)我們行為及怎樣明辨是非。

21

22企業(yè)有濃厚文化氣氛。

23我們很輕易達(dá)成共識(shí)，包含部分比較困難問題也一樣。

24在關(guān)鍵問題上，我們會(huì)盡可能達(dá)成共識(shí)。

序號(hào)問

題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4很

25明確知道什么是正確做事方法。

26企業(yè)營運(yùn)方法是一貫一致。

27不一樣部門人能夠分享共同前景。

28跨部門溝通協(xié)作很輕易。

29企業(yè)內(nèi)跨部門合作和跨企業(yè)合作是一樣。

30企業(yè)從上到下全部有著共同目標(biāo)。

31企業(yè)對(duì)外界事物改變反應(yīng)快速，且輕易做調(diào)整。

32企業(yè)對(duì)競爭者即外部商業(yè)環(huán)境改變有極強(qiáng)應(yīng)變能力。

33企業(yè)不停吸收新技術(shù)及改善做事方法。

34試圖尋求改革時(shí)常常碰到阻力。

35不一樣部門常常協(xié)力尋求改善。

36用戶意見和提議通常指導(dǎo)我們改善工作。

37用戶介入直接影響我們決議。

38全部職員全部很了解用戶想法和需求。

39消費(fèi)者愛好常常被忽略。

40我們激勵(lì)職員和用戶直接接觸。

41我們視失敗為學(xué)習(xí)提升機(jī)會(huì)。

42企業(yè)激勵(lì)創(chuàng)新改革并獎(jiǎng)勵(lì)勇于冒險(xiǎn)者。

43企業(yè)里組織和管理仍不夠完善。

44學(xué)習(xí)成為我們?nèi)粘９ぷ鲿r(shí)關(guān)鍵目標(biāo)。

45部門間相互了解成為肯定。

序號(hào)問

題強(qiáng)烈反對(duì)2中立3贊同4很

46企業(yè)有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和方向。

47我們企業(yè)發(fā)展策略總造成行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)改變其競爭模式。

48

49對(duì)于未來，企業(yè)有明確策略。

50我不太清楚企業(yè)策略及發(fā)展方向。

51企業(yè)目標(biāo)被廣泛宣傳并認(rèn)可。

52

53對(duì)于我們努力要達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層全部有確切統(tǒng)計(jì)。

54我們不停追求進(jìn)步。

55

56我們?nèi)壳宄髽I(yè)未來發(fā)展前景。

57企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)全部能長久定位。

58臨時(shí)決議會(huì)常常影響我們長遠(yuǎn)計(jì)劃。

59長遠(yuǎn)目標(biāo)不停激勵(lì)著職員。

60在和長遠(yuǎn)目標(biāo)不抵觸情況下，我們有能力達(dá)成短期要求。

累計(jì)

2.企業(yè)文化調(diào)查匯總和各項(xiàng)目比較：經(jīng)理級(jí)，見表3-7。

表3-7

企業(yè)文化調(diào)查(經(jīng)理級(jí))匯總

形

式性

質(zhì)序

號(hào)序號(hào)得分均衡線

1-30項(xiàng)對(duì)外形式1-15項(xiàng)靈活性A區(qū)：1-5項(xiàng)授權(quán)13.603.08

22.803.08

33.203.08

42.603.08

53.203.08

B區(qū)：6-10項(xiàng)團(tuán)體導(dǎo)向63.203.32

73.203.32

82.203.32

94.203.32

103.803.32

C區(qū)：11-15項(xiàng)技巧發(fā)展113.603.32

123.403.32

133.403.32

143.603.32

152.603.32

16-30項(xiàng)連續(xù)性D區(qū)：16-20項(xiàng)關(guān)鍵價(jià)值163.803.20

172.803.20

182.403.20

193.403.20

203.603.20

E區(qū)：21-25項(xiàng)協(xié)同一致性213.803.64

223.603.64

233.203.64

243.603.64

254.003.64

F區(qū)：26-30項(xiàng)合作262.802.72

273.002.72

283.002.72

292.402.72

302.402.72

小計(jì):96.403.211、數(shù)據(jù)搜集時(shí)間為11月23日至30日。

2、數(shù)據(jù)起源：抽樣調(diào)查。

調(diào)查方法:問卷。

3、調(diào)查人數(shù)：經(jīng)理級(jí)共6人次，5份答卷合格。合格率為83%。此次調(diào)查人數(shù)占企業(yè)經(jīng)理級(jí)總?cè)藬?shù)50%。3.企業(yè)文化依據(jù)各級(jí)職員及各項(xiàng)目對(duì)比，參見表3-8和表3-9。

表3-8

企業(yè)文化各級(jí)職員及各項(xiàng)對(duì)比(一)平均分區(qū)A區(qū)L區(qū)B區(qū)K區(qū)C區(qū)J區(qū)等級(jí)授權(quán)遠(yuǎn)景計(jì)劃團(tuán)體導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)技巧發(fā)展戰(zhàn)略方向經(jīng)理級(jí)3.082.843.322.923.322.80主管級(jí)2.953.003.002.652.752.85一般職員3.303.363.593.203.323.08平均分3.113.07

3.302.92

3.132.91

表3-9

企業(yè)文化各級(jí)職員及各項(xiàng)對(duì)比(二)D區(qū)I區(qū)E區(qū)H區(qū)F區(qū)G區(qū)關(guān)鍵價(jià)值組織學(xué)習(xí)協(xié)同一致性用戶服務(wù)合作創(chuàng)新變革3.203.323.643.322.723.123.103.453.253.252.302.503.243.263.433.412.953.073.183.34

3.443.33

2.662.90

4.企業(yè)文化分析和提議摘要。從文化調(diào)查圖解中亦顯示:各項(xiàng)匹配指標(biāo)“內(nèi)外原因”和對(duì)應(yīng)關(guān)系:如授權(quán)/遠(yuǎn)景計(jì)劃(A/L)、團(tuán)體導(dǎo)向/目標(biāo)任務(wù)(B/K)、技巧發(fā)展/戰(zhàn)略方向(C/J)、關(guān)鍵價(jià)值/組織學(xué)習(xí)(D/I)、協(xié)同一致性/用戶服務(wù)(E/H)、合作/創(chuàng)新變革(F/G)等一一對(duì)應(yīng)關(guān)系結(jié)果資料趨近一致，差異并不顯著,說明匹配程度均為1:1，相對(duì)合理。參見表3-10，橫向評(píng)測(cè)結(jié)果。表3-10

橫向測(cè)評(píng)結(jié)果經(jīng)理級(jí)1、合

作2.72分2、戰(zhàn)略方向2.8分3、遠(yuǎn)景計(jì)劃2.84分4、目標(biāo)任務(wù)2.92分主管級(jí)1、合

作2.3分2、創(chuàng)新變革2.5分3、目標(biāo)任務(wù)2.65分4、技巧發(fā)展2.75分一般職員1、戰(zhàn)略方向2.9分2、創(chuàng)新變革2.94分3、授

權(quán)2.99分4、關(guān)鍵價(jià)值3.03分

資料表明：全部最弱項(xiàng)分布集中在“使命”區(qū)(L/K/J)，(遠(yuǎn)景計(jì)劃、目標(biāo)任務(wù)、戰(zhàn)略方向3項(xiàng))。而“使命”一一對(duì)應(yīng)“靈活”區(qū)(關(guān)鍵價(jià)值、協(xié)同一致性、合作)，因?yàn)樗鼈兪且蚬壿嬯P(guān)系，企業(yè)文化中“靈活”性匱乏是“使命”模糊造成，其次“使命”模糊亦對(duì)其它項(xiàng)：如連續(xù)性、適應(yīng)性造成影響.相對(duì)而言最優(yōu)項(xiàng)：協(xié)同一致性3.37分；團(tuán)體導(dǎo)向、關(guān)鍵價(jià)值和技巧發(fā)展卻揭示我企業(yè)文化當(dāng)中最寶貴一面：基于職員本身素質(zhì)或現(xiàn)今“沉淀”下老職員是深圳中國xx企業(yè)“連續(xù)性”發(fā)展良好基因。這方面優(yōu)勢(shì)可促進(jìn)對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力。如：組織學(xué)習(xí)3.31分，用戶服務(wù)3.25分，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關(guān)系左證。總而言之《深圳中國xx企業(yè)企業(yè)文化調(diào)查圖解》中不難發(fā)覺,各項(xiàng)比較無大差異，說明企業(yè)文化各項(xiàng)原因發(fā)展均衡,但因趨向低值顯示處于弱勢(shì)文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。不然因?yàn)槿鮿?shì)制約本企業(yè)其它文化原因提升，從而造成企業(yè)經(jīng)營能力下降。對(duì)策討論：針對(duì)以上結(jié)論而言，企業(yè)各級(jí)職員應(yīng)齊心協(xié)力共建企業(yè)文化深入提升企業(yè)競爭力?？冃Ч芾怼敖?jīng)營者首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效”。

彼得·德魯克指揮是交響樂團(tuán)“靈魂”，而指揮棒是指揮關(guān)鍵工具，可想而知：假如一個(gè)交響樂團(tuán)，沒有了指揮是無法想象；假如一個(gè)交響樂團(tuán)有了指揮而少了指揮棒，一樣是不可想象”。精明經(jīng)營者善抓“績效管理”。假如把經(jīng)營者比作指揮家，那“目標(biāo)績效”就是經(jīng)營者要演奏“樂章”，而績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)好比是經(jīng)營管理中“指揮棒”?！爸笓]棒”所指示方向就是關(guān)鍵業(yè)績范圍，各部門努力實(shí)現(xiàn)績效正是由樂隊(duì)中指定演奏組演奏“樂段”，可能是主旋律，也可能是“協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。不然，演奏是不完整。(1)什么是績效管理?

對(duì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有實(shí)際意義工作成效。?

可連續(xù)發(fā)展利潤達(dá)成。?

為達(dá)成績效全過程管理。(2)績效管理過程績效管理是系統(tǒng)復(fù)雜過程?？冃Ч芾硪⒆闫髽I(yè)愿景、使命和關(guān)鍵價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)高度，以企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA，見表3-11)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，見表3-12)為基礎(chǔ)，人力資源建設(shè)為關(guān)鍵企業(yè)管理平臺(tái)。其關(guān)鍵內(nèi)容包含①梳理確定戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標(biāo)。②建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KRA、KPI)。③審核和確定組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟，建立職位體系。④進(jìn)行職位分析，明確職位職責(zé)。⑤進(jìn)行職位評(píng)定，明確各職位相對(duì)價(jià)值大小，為職能薪酬提供依據(jù)。⑥設(shè)計(jì)業(yè)績管理體系，提升職員能力和業(yè)績，為績效薪酬提供依據(jù)。⑦設(shè)計(jì)整體薪酬和福利體系，設(shè)計(jì)長久激勵(lì)機(jī)制和短期激勵(lì)相結(jié)合起來激勵(lì)體系，吸引及留住企業(yè)關(guān)鍵職員。【案例】表3-11

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)舉例關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域財(cái)務(wù)支撐資金充足收益業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)多元化市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)控制管理提升隊(duì)伍建設(shè)制度和步驟建設(shè)IT技術(shù)應(yīng)用用戶服務(wù)

企業(yè)

KPI

指標(biāo)營業(yè)收入額利潤融資額度舊資產(chǎn)清收額費(fèi)用成本各業(yè)務(wù)類收入增加率關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入

比率新業(yè)務(wù)收入比率市場(chǎng)擁有率及增加率新用戶增加率應(yīng)收賬款逾期率骨干職員流失率后備人才貯備數(shù)量制度和步驟建設(shè)力度制度和步驟實(shí)施力度企業(yè)管理信息化建設(shè)進(jìn)度用戶滿意度戰(zhàn)略用戶管理有效上述關(guān)鍵績效指標(biāo)中帶下劃線字指標(biāo)為導(dǎo)向型指標(biāo)；粗體字指標(biāo)為宣傳性指標(biāo)。表3-12

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)解釋評(píng)估方法業(yè)務(wù)拓展各業(yè)務(wù)類收入增加率各企業(yè)要求當(dāng)年各業(yè)務(wù)類收入額/上年各業(yè)務(wù)類收入額關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入比率企業(yè)界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額新業(yè)務(wù)收入比率企業(yè)界定新業(yè)務(wù)收入額/業(yè)務(wù)總收入額市場(chǎng)擁有率及增加業(yè)務(wù)量全國市場(chǎng)排名及某一業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量全國市場(chǎng)占有比率當(dāng)年業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國業(yè)務(wù)總量VS上年業(yè)務(wù)量/上年全國業(yè)務(wù)總量當(dāng)年各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)量/當(dāng)年全國各業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)總量新用戶增加率各企業(yè)要求新用戶數(shù)量/上年用戶總數(shù)量新用戶業(yè)務(wù)量/上年總業(yè)務(wù)量

(3)績效考評(píng)方法?

平衡計(jì)分卡【案例】平衡計(jì)分卡在電信業(yè)應(yīng)用選擇業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全方面評(píng)價(jià)電信企業(yè)關(guān)鍵競爭力是對(duì)電信企業(yè)一個(gè)挑戰(zhàn)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在制訂戰(zhàn)略、評(píng)定企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性作用?？墒?，現(xiàn)在中國絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)企業(yè)下達(dá)統(tǒng)一考評(píng)指標(biāo)(如中國電信，中國移動(dòng)給各省企業(yè)考評(píng)指標(biāo)體系)。這么考評(píng)指標(biāo)體系首先被人為分割成按各個(gè)部門考評(píng)指標(biāo)，部門間指標(biāo)缺乏溝通和有效聯(lián)絡(luò)；其次，全國統(tǒng)一考評(píng)指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大差異帶來市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)覺真正市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可連續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)在現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)體系中無法反應(yīng)出來，比如用戶滿意度，職員素質(zhì)，企業(yè)運(yùn)行效率，等等?？梢姡娦牌髽I(yè)現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)體系無法正確反應(yīng)企業(yè)關(guān)鍵競爭力，更無法依據(jù)市場(chǎng)需求改變調(diào)整考評(píng)指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提升企業(yè)發(fā)展速度。那么怎樣全方面評(píng)價(jià)電信企業(yè)關(guān)鍵競爭力呢？最好方法之一就是引入平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)管理方法。平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)兩位管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出?，F(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用企業(yè)發(fā)展評(píng)定方法。大約40%財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)全部應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績考評(píng)和管理控制系統(tǒng)基礎(chǔ)是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)而建立，而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全方面反應(yīng)企業(yè)運(yùn)行全方面情況，這些財(cái)務(wù)目標(biāo)并和企業(yè)長久戰(zhàn)略目標(biāo)沒有合適聯(lián)絡(luò)。這么，企業(yè)對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)和企業(yè)長久戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)之間形成了差距。部分研究機(jī)構(gòu)對(duì)美國大量企業(yè)調(diào)查發(fā)覺，大多數(shù)經(jīng)理對(duì)她們?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)感到不滿意。她們認(rèn)為那種評(píng)價(jià)系統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)收入、賬面收益等財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了用戶和雇員滿意度、創(chuàng)新和質(zhì)量等價(jià)值促進(jìn)原因。實(shí)際上，平衡記分卡是經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)(Financial)，用戶(Customer)，內(nèi)部運(yùn)行(Internal財(cái)務(wù)(Financial)方向財(cái)務(wù)方向反應(yīng)了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面情況。它包含了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產(chǎn)，負(fù)債等多個(gè)方面關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容全部很相同。實(shí)際上，企業(yè)一直全部把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個(gè)關(guān)鍵位置上。對(duì)于電信企業(yè)來說，關(guān)注不一樣產(chǎn)品/服務(wù)給企業(yè)帶來收益，關(guān)注任何一筆支出帶往返報(bào)，是財(cái)務(wù)方向關(guān)鍵內(nèi)容。薪酬管理(1)為何要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)從企業(yè)角度：?

降低了人員流動(dòng)率，尤其是預(yù)防高級(jí)人才流動(dòng)。?

吸引高級(jí)人才，短期激勵(lì)和長久激勵(lì)相結(jié)合，更輕易吸引高級(jí)人才。?

降低內(nèi)部矛盾，薪酬包含到每位職員切身利益，極易引發(fā)職員不滿和不公平感。從職員角度：?

短期激勵(lì)，滿足自己生存需要。?

長久激勵(lì)，滿足職員發(fā)展需要。(2)酬勞和薪酬區(qū)分廣義上講，酬勞分為經(jīng)濟(jì)類酬勞和非經(jīng)濟(jì)類酬勞兩種。經(jīng)濟(jì)類酬勞是指職員工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類酬勞是指職員取得成就感、滿足感或良好工作氣氛等。本書中所使用是酬勞狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類酬勞。也叫薪酬。(3)薪酬設(shè)計(jì)意義在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難管理任務(wù)。它困難性在于：1)職員對(duì)薪酬極大關(guān)注和挑剔。2)薪酬管理依據(jù)實(shí)際情況不一樣，沒有一個(gè)統(tǒng)一模式。對(duì)多數(shù)職員而言，她們會(huì)很關(guān)心自己薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到她們生存質(zhì)量。

3)企業(yè)中薪酬管理誤區(qū)。企業(yè)對(duì)薪酬管理也是很重視。企業(yè)為了讓薪酬愈加合理，愈加能反應(yīng)職員工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制訂很復(fù)雜和繁瑣(而且還有繼續(xù)復(fù)雜下去趨勢(shì))。實(shí)際上，過于復(fù)雜薪酬管理和過于簡單薪酬管理一樣會(huì)降低薪酬激勵(lì)作用。

(4)什么是好薪酬體系一套良好薪酬體系，能夠讓企業(yè)在不增加成本情況下提升職員對(duì)薪酬滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對(duì)薪酬外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評(píng)定，其次要設(shè)計(jì)合適薪酬結(jié)構(gòu)，然后確定薪酬等級(jí)和范圍，最終制訂薪酬調(diào)整政策。(5)薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可連續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。(6)薪酬分配依據(jù)貢獻(xiàn)、能力、態(tài)度和責(zé)任。(7)職能工資制，參見圖3-5。圖3-5

職能工資制職能工資制是一個(gè)以任職資格系統(tǒng)和薪點(diǎn)制基礎(chǔ)，依據(jù)職員能力和業(yè)績支付酬勞形式，激勵(lì)和支持每個(gè)職員發(fā)展和提升。職能工資制出發(fā)點(diǎn)是：激勵(lì)職員在不停提升本身知識(shí)、技能和專長同時(shí)，提升企業(yè)關(guān)鍵能力。薪點(diǎn)制是一個(gè)參與分配權(quán)力分配機(jī)制，可應(yīng)用于工資、獎(jiǎng)金福利和股票權(quán)分配。職員薪點(diǎn)數(shù)決定她從企業(yè)取得回報(bào)多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)概念。職員個(gè)人薪點(diǎn)由其所在職種薪資區(qū)間、個(gè)人任職資格等級(jí)和業(yè)績共同決定。薪點(diǎn)和薪表反應(yīng)職員所含有知識(shí)、技能和能力，和對(duì)企業(yè)價(jià)值，由固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)組成。企業(yè)依據(jù)職員薪點(diǎn)數(shù)向其支付對(duì)應(yīng)酬勞，薪點(diǎn)是薪酬分配基礎(chǔ)。薪點(diǎn)表反應(yīng)企業(yè)整體薪點(diǎn)分布情況由若干薪等組成，每個(gè)薪等又分為若干薪級(jí)，參見圖3-6。圖3-6

職種薪等區(qū)間圖職種薪等區(qū)間：每個(gè)職種在薪點(diǎn)表中對(duì)應(yīng)薪等范圍，反應(yīng)了該職種職員所能取得薪酬范圍。工資：指按月發(fā)給職員收入，由固定工資和浮動(dòng)工資組成。

圖3-7

工資水平調(diào)整三種形式獎(jiǎng)金：包含兩部分，一部分指年底時(shí)依據(jù)企業(yè)利潤情況發(fā)給職員獎(jiǎng)金；另一部分指因?yàn)椴糠痔厥馇闆r發(fā)給職員收入(比如項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì))。固定薪點(diǎn)數(shù)：薪點(diǎn)數(shù)中不和企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤部分，它決定職員每個(gè)月固定工資。固定薪點(diǎn)值：固定薪點(diǎn)每個(gè)點(diǎn)數(shù)所對(duì)應(yīng)貨幣價(jià)值，和固定薪點(diǎn)數(shù)共同決定職員每個(gè)月固定工資。浮動(dòng)薪點(diǎn)值：薪點(diǎn)數(shù)中和企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤部分，它決定職員每個(gè)月浮動(dòng)工資。工資計(jì)提百分比：企業(yè)每十二個(gè)月工資支出占年度銷售收入百分比。(8)薪酬確定薪酬確實(shí)定關(guān)鍵考慮職員負(fù)擔(dān)某一任職角色所需含有條件和在工作中所表現(xiàn)出來能力。努力在統(tǒng)一架構(gòu)下，對(duì)各職種、職層人員任職角色、績效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，給貢獻(xiàn)者以回報(bào)。(9)職能工資制薪酬體系職能工資制薪酬體系通常包含工資、獎(jiǎng)金和福利三部分，但也可依據(jù)企業(yè)實(shí)際要求，制訂職員持股計(jì)劃。?

職類、職種劃分依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將職員分為若干類：如管理、管理服務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)和作業(yè)類。?

職層劃分將職員按一定標(biāo)準(zhǔn)分為高層、中層和基層。?

職種薪等區(qū)間?

薪點(diǎn)表?

職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間為每一個(gè)職種確定了調(diào)資空間。圖3-6是一個(gè)職種薪等區(qū)間示例。圖中設(shè)計(jì)了12個(gè)薪等，不一樣職種薪等區(qū)間是不一樣。經(jīng)營職種薪等區(qū)間是10~12等，即使區(qū)間較短，但這一職種薪等位置很高；營銷職種薪等區(qū)間是1~10等，這個(gè)職種薪等區(qū)間很長，但進(jìn)入這個(gè)職種起點(diǎn)卻很低。①職種薪等區(qū)間確實(shí)定對(duì)各職種任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)所反應(yīng)知識(shí)、技能和能力價(jià)值用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定，確定各職種對(duì)企業(yè)范圍。②薪點(diǎn)表在企業(yè)內(nèi)部職員工資水平以薪點(diǎn)數(shù)代表，薪點(diǎn)越高，工資水平越高；反之越低。薪點(diǎn)本身沒有單位，隨給予每個(gè)薪點(diǎn)貨幣價(jià)值大小而代表不一樣金額。薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)使用重合式結(jié)構(gòu)，確保它適應(yīng)性和靈活性。薪等越高，相鄰薪等等差越大，每個(gè)薪等內(nèi)部級(jí)差也越大，以確保處于較高薪等上職員能夠得到足夠激勵(lì)。參見表3-13和表3-14。

表3-13

營業(yè)廳常見崗位職級(jí)表職級(jí)基礎(chǔ)職位管理職種銷售職種用戶服務(wù)職種01經(jīng)理營業(yè)廳主任

02副經(jīng)理值班經(jīng)理

03高級(jí)主管行政、人事高級(jí)主管出納、會(huì)計(jì)前臺(tái)引導(dǎo)銷售崗高級(jí)主管后臺(tái)支持崗主管、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理高級(jí)主管、投訴挽留崗高級(jí)主管04主管行政、人事主管、出納員、會(huì)計(jì)員前臺(tái)引導(dǎo)銷售崗主管后臺(tái)支持崗主管、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理主管、投訴挽留崗主管05事物助理行政、人事助理、收銀員前臺(tái)引導(dǎo)銷售崗助理后臺(tái)支持崗助理、前臺(tái)業(yè)務(wù)受理助理、投訴挽留崗助理

表3-14

營業(yè)廳各崗位工資水平

單位(元)職級(jí)職位工資社會(huì)保險(xiǎn)福利實(shí)發(fā)工資(未扣除個(gè)人所得稅)適用崗位0518834001300提前轉(zhuǎn)正職員0422164001600前臺(tái)業(yè)務(wù)受理崗、投訴挽留崗等客服職員

0324384001800前臺(tái)銷售職員、后臺(tái)支持職員

0227714002100值班經(jīng)理、前臺(tái)銷售職員、后臺(tái)支持職員

0132154002500營業(yè)廳主任、表現(xiàn)優(yōu)異值班經(jīng)理

(10)薪酬組成及百分比設(shè)計(jì)經(jīng)過建立在任職資格基礎(chǔ)上薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制。薪酬組成及百分比(圖3-8所表示)：總現(xiàn)金收入組成X%+非現(xiàn)金形式福利Y%+現(xiàn)金福利Z%?

標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入①進(jìn)入職能工資體系標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)職員現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)月工資，平穩(wěn)進(jìn)入到職能工資體系，經(jīng)過任職資格等級(jí)，績效考評(píng)等方法使職員收入水平逐步達(dá)成公平合理。②標(biāo)準(zhǔn)月工資標(biāo)準(zhǔn)月工資是指除了加班工資以外，職員全部收入(包含崗位工資、基礎(chǔ)工資、年功工資、專技津貼、誤餐費(fèi)、夜班費(fèi)、月獎(jiǎng)金、企業(yè)代繳所得稅、年底獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)，具體包含哪些項(xiàng)目需要決議)月度平均值。③標(biāo)準(zhǔn)月工資進(jìn)入到薪點(diǎn)表方法一依據(jù)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)職員任職資格等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。依據(jù)職員所在職種及其任職資格等級(jí)，確定對(duì)應(yīng)薪等。依據(jù)職員現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)月收入，在該薪等找到和其對(duì)應(yīng)薪級(jí)。假如標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個(gè)薪級(jí)之間，就高取級(jí)。方法二將職員劃分為高、中、基層，在各層所對(duì)應(yīng)薪等中就低取等，然后依據(jù)職員現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)月收入在該薪等找到和其對(duì)應(yīng)基礎(chǔ)薪級(jí)。假如標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個(gè)薪級(jí)之間，就高取級(jí)。試用期工資額度：通常為標(biāo)準(zhǔn)月工資80%~90%。④總現(xiàn)金收入組成?

基礎(chǔ)工資——工資結(jié)構(gòu)受當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平影響。?

固定現(xiàn)金補(bǔ)助——月補(bǔ)助,現(xiàn)金福利。?

短期獎(jiǎng)金——年底獎(jiǎng),季度獎(jiǎng)/年,“明星”獎(jiǎng)。?

長久獎(jiǎng)金——獎(jiǎng)勵(lì)福利基金。?

膳食津貼?

交通津貼圖3-9

薪酬和福利組成非現(xiàn)金形式福利：?

社會(huì)保障(企業(yè)部分)——養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。?

商業(yè)保險(xiǎn)——補(bǔ)充醫(yī)療、商務(wù)差旅、人身意外傷害、補(bǔ)充養(yǎng)老。?

工會(huì)組織——中國、外旅游。現(xiàn)金福利：現(xiàn)金福利發(fā)放是否依據(jù)企業(yè)績效而定。以下為常見現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。節(jié)日費(fèi)及生日費(fèi)發(fā)放項(xiàng)目：?

春節(jié)

?

元旦

?

元宵節(jié)

?

中秋節(jié)

?

國慶節(jié)

?

勞動(dòng)節(jié)

?

職員生日累計(jì)__元/人服裝費(fèi)：每十二個(gè)月發(fā)放一次，職位職級(jí)不一樣發(fā)放金額不一樣。營業(yè)廳工資管理舉例參見表3-15。表3-15

營業(yè)一線工資組成項(xiàng)目工資預(yù)算總額預(yù)留基金(過節(jié)費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)基金)勞務(wù)企業(yè)稅金社保福利(轉(zhuǎn)正人均400/月左右)崗位工資浮動(dòng)工資百分比100%15%10%15%30%30%【案例】?

美國90%企業(yè)有正式培訓(xùn)預(yù)算。?

雇員每十二個(gè)月平均接收15個(gè)小時(shí)培訓(xùn)；每十二個(gè)月美國用于培訓(xùn)小時(shí)數(shù)總計(jì)為150億小時(shí)。?

大企業(yè)每十二個(gè)月平均花費(fèi)52.7萬美元用于培訓(xùn)和開發(fā)，小企業(yè)平均花費(fèi)21.8萬美元。?

在全美范圍內(nèi)，每十二個(gè)月花費(fèi)300億美元用于正式培訓(xùn)方案；1800億美元用于非正式培訓(xùn)。?

《商業(yè)周刊》報(bào)道稱，1998年，世界500強(qiáng)企業(yè)平均每十二個(gè)月用于人才培訓(xùn)費(fèi)用是1000萬美元。?

藍(lán)色巨人IBM：職員每十二個(gè)月必需接收不得低于40小時(shí)培訓(xùn)。?

對(duì)職員培訓(xùn)投資1美元，能夠發(fā)明50美元收益，投入產(chǎn)出比為1:50。(1)培訓(xùn)定義：培訓(xùn)是經(jīng)過學(xué)習(xí)進(jìn)行正式、系統(tǒng)化行為糾正，它是教育、指導(dǎo)、發(fā)展和有計(jì)劃經(jīng)歷和結(jié)果。(2)培訓(xùn)目標(biāo)及意義：培訓(xùn)根本目標(biāo)是經(jīng)過對(duì)組織關(guān)鍵資源它雇傭人員增值來幫助組織達(dá)成目標(biāo)。培訓(xùn)意味著對(duì)人員進(jìn)行投資以使她們能表現(xiàn)更佳并使她們能最大程度利用她們能力。?

培訓(xùn)8大目標(biāo)①傳輸企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀。②溝通企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。③在變革期改變職員觀念。④幫助新項(xiàng)目推廣、處理眼前問題。⑤提升職員崗位工作技能。⑥推廣新觀念、知識(shí)和技能。⑦提升團(tuán)體整體素質(zhì)水平。⑧有利于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。?

培訓(xùn)9大好處①快出人才、多出人才、出好人才。②提升職員士氣。③降低職員流動(dòng)率。④讓管理者更易督導(dǎo)。⑤節(jié)省成本。⑥提升企業(yè)文化。⑦使用戶滿意。⑧勝過競爭對(duì)手。⑨展現(xiàn)愈加好企業(yè)形象和取得愈加好經(jīng)濟(jì)效益。(3)以結(jié)果為導(dǎo)向培訓(xùn)策略和方法培訓(xùn)必需從策略角度考慮企業(yè)所期望達(dá)成效果及產(chǎn)生價(jià)值，尤其是對(duì)企業(yè)職員知識(shí)、技能所產(chǎn)生影響。培訓(xùn)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該是管理過程一個(gè)完整部分?？冃Ч芾眄氁芾碚叨〞r(shí)同團(tuán)體和職員個(gè)人共同評(píng)審和制訂績效目標(biāo)，和分析影響績效原因和培訓(xùn)需求。這些需求滿足是以訓(xùn)練、咨詢及相關(guān)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動(dòng)和干預(yù)性方法存在于管理者、團(tuán)體和個(gè)體之間一個(gè)聯(lián)合過程。常見策略思維落實(shí)到具體操作需要差異化處理方案。表3-16是一對(duì)一策略和具體作法組合。表3-16

一對(duì)一策略上具體作法結(jié)合培訓(xùn)策略思維對(duì)應(yīng)培訓(xùn)作法培訓(xùn)品質(zhì)找對(duì)講師切合需求課程設(shè)計(jì)利用資源善用顧問企業(yè)關(guān)鍵能力加強(qiáng)關(guān)鍵專長訓(xùn)練降低干擾利用外界場(chǎng)地經(jīng)驗(yàn)傳承部門內(nèi)加強(qiáng)在職培訓(xùn)關(guān)鍵投資增加項(xiàng)目訓(xùn)練擴(kuò)大培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)部講師強(qiáng)化團(tuán)體加強(qiáng)團(tuán)體訓(xùn)練要求效果導(dǎo)入行動(dòng)學(xué)習(xí)教學(xué)自動(dòng)化導(dǎo)入e-learning績效導(dǎo)向重視問題處理之培訓(xùn)(4)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作模型構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)需從三個(gè)層面進(jìn)行，圖3-9所表示。圖3-9

培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)內(nèi)在結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式運(yùn)作層面。企業(yè)需要以任職資格系統(tǒng)為基礎(chǔ)，對(duì)各職系、職種和職層職員任職資格情況、業(yè)績情況、潛在職業(yè)情況進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各類職類職種專業(yè)能力要求及其職員個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃，明確企業(yè)各職類、職層培訓(xùn)需求，編制培訓(xùn)計(jì)劃，有組織、有計(jì)劃地對(duì)職員實(shí)施培訓(xùn)。培訓(xùn)效果評(píng)定也按職類、職種和職層進(jìn)行。資源層面。資源是培訓(xùn)系統(tǒng)硬件。培訓(xùn)系統(tǒng)有效運(yùn)行，需要有基于職類、職種、職層培訓(xùn)需求課程體系、教材體系、師資、教學(xué)設(shè)備及學(xué)員等教學(xué)資源支持。有針對(duì)性、有策略性使教學(xué)資源支撐培訓(xùn)目標(biāo)，互為促進(jìn)。制度層面。制度是培訓(xùn)系統(tǒng)軟件。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)作和培訓(xùn)資源管理，需要建立一套完善培訓(xùn)管理制度體系。這套培訓(xùn)管理制度體系包含：?

組織學(xué)習(xí)體系?

人力資源發(fā)展和職業(yè)生涯計(jì)劃體系?

培訓(xùn)需求調(diào)查體系?

培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、開發(fā)和管理體系?

機(jī)構(gòu)和講師篩選和內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系?

培訓(xùn)資格審查和報(bào)名體系?

培訓(xùn)行政支持體系?

培訓(xùn)效果評(píng)定和跟蹤教導(dǎo)體系?

培訓(xùn)預(yù)算控制體系資源層面和制度層面全部是為運(yùn)作層面服務(wù)和提供確保。(5)培訓(xùn)管理4個(gè)關(guān)鍵步驟?

培訓(xùn)需求分析和計(jì)劃制訂?

培訓(xùn)實(shí)施和過程控制?

培訓(xùn)評(píng)定和反饋?

培訓(xùn)需求分析職層任職資格差異決定培訓(xùn)需求差異。通常職員、基層主管、中高層主管培訓(xùn)需求差異表現(xiàn)在：要求其所應(yīng)該掌握技能、基礎(chǔ)知識(shí)、營運(yùn)功效相關(guān)知識(shí)、管理技能和處理人際關(guān)系能力不一樣。圖3-10是以職層比較培訓(xùn)需求分析曲線。圖3-10

以職層比較培訓(xùn)需求分析曲線從企業(yè)角度看職員培訓(xùn)需求，見圖3-11。圖3-11

從企業(yè)角度看職員培訓(xùn)需求O型職員：能力有缺點(diǎn)，工作沒有信心，也沒有主動(dòng)性。M型職員：花費(fèi)企業(yè)大量成本，使你失去耐心。T型職員：新職員或接收新任務(wù)者。缺乏處理問題方法?！锩餍锹殕T：能獨(dú)立工作，無須監(jiān)督。是企業(yè)最期望類型。以上圖所表示，同職層、同級(jí)職員，因?yàn)榇嬖谀芰蛻B(tài)度兩方面差異，造成工作績效有高有低?？蓮目冃Э荚u(píng)結(jié)果來分析不一樣培訓(xùn)需求和確定相關(guān)計(jì)劃。針對(duì)受訓(xùn)者上司關(guān)鍵調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包含：企業(yè)相關(guān)此次培訓(xùn)目標(biāo)，期望結(jié)果，期望處理什么問題，受訓(xùn)者工作表現(xiàn),受訓(xùn)者優(yōu)點(diǎn)、不足及存在具體問題等。針對(duì)培訓(xùn)部主管關(guān)鍵調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包含：企業(yè)背景資料，學(xué)員背景資料(如：學(xué)員人數(shù)、工作崗位、年紀(jì)、學(xué)歷、受訓(xùn)經(jīng)歷、工作情況等)，企業(yè)企業(yè)文化，企業(yè)培訓(xùn)體系，企業(yè)存在問題，相關(guān)課程目標(biāo)、內(nèi)容、形式，和和相關(guān)課程關(guān)連性研討等。針對(duì)受訓(xùn)者本人關(guān)鍵調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包含：受訓(xùn)者基礎(chǔ)情況，存在問題、期望，針對(duì)課程相關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)先了解受訓(xùn)者現(xiàn)實(shí)狀況，盡可能多地搜集受訓(xùn)者和課程相關(guān)具體案例。培訓(xùn)需求分析4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和技巧。分析培訓(xùn)需求，要把注意力集中在目前生成問題，所以要注意多個(gè)問題：第一，重視培訓(xùn)能夠處理問題，培訓(xùn)是處理存在問題首選措施。第二，重視現(xiàn)實(shí)狀況和需求，然后考慮怎樣經(jīng)過培訓(xùn)來填補(bǔ)缺口，怎樣處理問題。第三，重視改善業(yè)績，是否需要改善工作以處理問題，沒有問題，是否能夠提升生產(chǎn)力以提升競爭。第四，重視簡練。?

把注意力放在培訓(xùn)能夠處理問題。?

抵制一次處理全部問題誘惑。?

確定費(fèi)用不大而又處理問題培訓(xùn)方法。?

不要生搬硬套。?

把確定培訓(xùn)需求分解為最小原因。?

確保你所發(fā)覺全部需求為每一個(gè)相關(guān)人員所了解。?

怎樣做培訓(xùn)后跟蹤。①培訓(xùn)后跟蹤目標(biāo)：深化培訓(xùn)效果。促成學(xué)員將想法變成行動(dòng)，將行動(dòng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。②跟蹤對(duì)象：受訓(xùn)者本人。受訓(xùn)者上司及主管領(lǐng)導(dǎo)。?

企業(yè)培訓(xùn)部主管。③課后跟蹤形式?

訓(xùn)后小結(jié)表(訓(xùn)后即日)?

訓(xùn)后心得匯報(bào)(訓(xùn)后一周內(nèi))?

電話跟蹤(訓(xùn)后一周至30天左右)?

走訪、面談跟蹤(訓(xùn)后30天內(nèi))?

訓(xùn)后匯報(bào)會(huì)跟蹤(訓(xùn)后兩周左右)?

訓(xùn)后研討會(huì)跟蹤(訓(xùn)后30天左右)?

訓(xùn)后“行動(dòng)承諾”跟蹤(連續(xù)三個(gè)月至十二個(gè)月)④跟蹤內(nèi)容?

學(xué)員對(duì)課程印象、評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)?

學(xué)員對(duì)課程是否在應(yīng)用，用在哪里，結(jié)果怎樣?

學(xué)員“行動(dòng)承諾”計(jì)劃實(shí)施情況?

學(xué)員工作績效改善?

學(xué)員在工作中碰到什么新問題⑤

何深化培訓(xùn)效果?

填寫訓(xùn)后小結(jié)表(訓(xùn)后即日)?

制訂訓(xùn)后行動(dòng)計(jì)劃。(訓(xùn)后三天內(nèi))?

向企業(yè)上交訓(xùn)后心得匯報(bào)。(訓(xùn)后一周內(nèi))?

電話跟蹤(訓(xùn)后一周后)。?

企業(yè)或部門組織訓(xùn)后匯報(bào)會(huì)。匯報(bào)會(huì)參與對(duì)象能夠是學(xué)員和學(xué)員之間，?

但最好是受訓(xùn)者利用課程方法去教授未受訓(xùn)下屬或同事。(訓(xùn)后兩周至30天左右)?

訓(xùn)后研討會(huì)。參與對(duì)象是學(xué)員、培訓(xùn)組織者、企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)、講師。(調(diào)后30天左右)?

“行動(dòng)承諾”跟蹤。(可連續(xù)三個(gè)月至十二個(gè)月左右)?

復(fù)訓(xùn)。(訓(xùn)后三至六個(gè)月左右)?

獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)受訓(xùn)表現(xiàn)主動(dòng)者及受訓(xùn)應(yīng)用績效顯著者。經(jīng)過培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)，形成企業(yè)重視培訓(xùn)，提倡以培訓(xùn)帶動(dòng)工作績效文化氣氛。怎樣評(píng)定培訓(xùn)績效①什么是培訓(xùn)評(píng)定？培訓(xùn)評(píng)定就是對(duì)已實(shí)施培訓(xùn)效果進(jìn)行分析，以判定其價(jià)值過程。②培訓(xùn)評(píng)定意義?

證實(shí)培訓(xùn)滿足了某種需求，處理了工作中問題，把握了了職員得以提升機(jī)會(huì)。?

證實(shí)培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及被培訓(xùn)者能夠達(dá)成企業(yè)期望目標(biāo)。?

提升培訓(xùn)質(zhì)量，改善培訓(xùn)過程?

使培訓(xùn)有放矢?

分析被培訓(xùn)者在培訓(xùn)前后改變情況?

確定被培訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)滿意程度③培訓(xùn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)?

含有良好評(píng)定工具?

正確評(píng)定態(tài)度?

完備反饋系統(tǒng)?

評(píng)定連續(xù)性和長久性④培訓(xùn)評(píng)定模式見表3-17。表3-17

培訓(xùn)評(píng)定模式

4個(gè)方面(1)(2)(3)(4)問題學(xué)員是否滿意，若不滿意，原因是什么？培訓(xùn)是否符合預(yù)期目標(biāo)，若不符合，為何？所學(xué)技能和概念是否新奇，假如不是，為何？技能概念應(yīng)用是否有利于企業(yè)經(jīng)營管理？若沒有，為何？測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

數(shù)據(jù)起源

數(shù)據(jù)搜集

怎樣有效評(píng)定培訓(xùn)怎樣量化評(píng)定培訓(xùn)績效，到現(xiàn)在為止，仍然是一個(gè)世界性難題，因?yàn)榕嘤?xùn)僅是企業(yè)眾多經(jīng)營活動(dòng)中一個(gè)步驟，而且是軟性。它績效要受到諸如產(chǎn)品、利益、制度、決議、市場(chǎng)行情、市場(chǎng)運(yùn)作、緊急事務(wù)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個(gè)人了解及應(yīng)用程度等原因共同制約，以致于難以量化評(píng)定出它直接結(jié)果。盡管如此，評(píng)定培訓(xùn)績效，仍有很多規(guī)律可循A、現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)評(píng)定評(píng)定對(duì)象包含：講授質(zhì)量、教材、教學(xué)內(nèi)容和形式、場(chǎng)地、設(shè)施、時(shí)間控制、組織工作、食宿交通等。評(píng)定方法：通常有問卷調(diào)查、訪談、觀察等方法。評(píng)定內(nèi)容：通常包含滿意率、心得體會(huì)、行動(dòng)計(jì)劃、意見提議等。B、學(xué)習(xí)結(jié)果評(píng)定

包含考試、測(cè)驗(yàn)、心得匯報(bào)、專題論文、研討結(jié)論、實(shí)踐應(yīng)用結(jié)果等。C、行為改變?cè)u(píng)定包含觀察法、自我表現(xiàn)量化統(tǒng)計(jì)法、訪談法、統(tǒng)計(jì)法等。D、績效改善評(píng)定對(duì)照“行動(dòng)計(jì)劃書”逐項(xiàng)評(píng)定實(shí)施結(jié)果，設(shè)置多個(gè)和課程相關(guān)績效點(diǎn)，在合理時(shí)間內(nèi)對(duì)每個(gè)受訓(xùn)個(gè)人及全球?qū)W員行為結(jié)果進(jìn)行觀察，并統(tǒng)計(jì)出結(jié)果，分析績效改善程度。注：得出結(jié)論時(shí)應(yīng)充足考慮到很多非訓(xùn)練原因綜合作用。激勵(lì)并留住人才(1)采取合理用人機(jī)制，留住企業(yè)急需人才。(2)提供充足崗位培訓(xùn)，以提升職員滿意度和職員雇用率。①對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行周密地考慮。給職員恰如其份培訓(xùn)，周密考慮何時(shí)、何地、何人需要何種培訓(xùn)，避免培訓(xùn)過分。②培訓(xùn)對(duì)象需有針對(duì)性③除正式培訓(xùn)以外，工作手冊(cè)能夠幫助職員提升工作技能④培訓(xùn)一定是從提升績效出發(fā)，而不應(yīng)單純從獲取知識(shí)角度出發(fā)⑤確保外派培訓(xùn)職員將其培訓(xùn)所學(xué)習(xí)知識(shí)經(jīng)過傳輸方法，帶回企業(yè)⑥征求職員意見，了解其培訓(xùn)真實(shí)需求香港匯豐銀行針對(duì)其“管理培訓(xùn)生”流向競爭對(duì)手現(xiàn)象，經(jīng)過改善培訓(xùn)質(zhì)量，加強(qiáng)招聘步驟，提升對(duì)應(yīng)薪酬和福利政策，極大地降低了流失率。(3)采取職責(zé)下放、團(tuán)體自治機(jī)制，以確保對(duì)職員最優(yōu)激勵(lì)①經(jīng)過調(diào)查了解職員對(duì)本身工作態(tài)度②改變觀念純粹由決議層制訂方案，并由職員具體實(shí)施

做法，不是成功做法過去管理模式是要求職員解讀/了解管理者想法去完成工作伴隨責(zé)任逐步下放，職員對(duì)工作責(zé)任態(tài)度將逐步改變不管自下而上，或從上而下，職員和管理者間相互信任很關(guān)鍵拋開組織架構(gòu)、等級(jí)差異，代之以職責(zé)分明工作步驟③管理者應(yīng)學(xué)習(xí)怎樣領(lǐng)導(dǎo)職員④努力發(fā)明重視職員責(zé)任、重視主人翁意識(shí)工作環(huán)境和企業(yè)文化

(4)建立具吸引力新酬福利機(jī)制，吸引并留住人才①重視以多個(gè)激勵(lì)方法發(fā)放獎(jiǎng)金②嘗試經(jīng)過不一樣路徑提供職員福利③在法定福利之外，提供利于職員家庭、兒女福利

(5)跟蹤并評(píng)定人才流動(dòng)①建立人才流失跟蹤機(jī)制②注意