證券公司有效風(fēng)險管理體系研究探討

PAGEPAGE2證券公司有效風(fēng)險管理體系研究探討摘要：全面、有效的風(fēng)險管理是現(xiàn)代金融機構(gòu)獲得成功的一個重要因素。而要對風(fēng)險進行全面有效的管理，就必須有與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)作為保障。本文從全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵出發(fā)，并借鑒美國投資銀行的經(jīng)驗和結(jié)合我國證券公司的現(xiàn)狀，對國內(nèi)證券公司如何建立一個相對科學(xué)的風(fēng)險管理組織架構(gòu)進行了探討并提出了一些建議。全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵及其基本要求作為資本市場主要的中介機構(gòu)之一，證券公司核心業(yè)務(wù)的基本職能就是吸收客戶的風(fēng)險，充當(dāng)風(fēng)險的調(diào)解者或是向客戶提供有關(guān)風(fēng)險的咨詢意見并獲得相應(yīng)的收入，因此它在經(jīng)營過程中必須持有和庫存各種風(fēng)險。但是，證券公司必須有效管理客戶和自身的各種風(fēng)險，并通過金融創(chuàng)新等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險，這樣才能保證所承擔(dān)的各種風(fēng)險不會危及到自身的支付能力，否則將可能會招致重大損失。過去幾年國際金融市場發(fā)生的一系列重大虧損事件，如LTCM、美國橘郡破產(chǎn)事件、霸菱銀行事件、大和銀行舞弊案、MGRM避險虧損案、Hammersmith&Fulham訴訟案以及國內(nèi)市場中一些大型證券公司發(fā)生的重大虧損甚至遭遇被托管的命運，都充分證明了風(fēng)險管理對證券公司生存和發(fā)展的極端重要性。一、從內(nèi)部控制到全面風(fēng)險管理在20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)對所面臨的風(fēng)險所采取的措施基本是以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的、對不同風(fēng)險的逐一控制。內(nèi)部控制理論的發(fā)展經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制整體框架四個階段。其中內(nèi)部控制整體框架是對內(nèi)部控制是全面的論述。根據(jù)COSO（TheCommitteeofSponsoringOrganizationoftheTreadwayCommission）組織的《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》，內(nèi)部控制首先要強調(diào)控制目標(biāo)，即合理確保經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性和經(jīng)營的合規(guī)性；內(nèi)部控制框架則包括五個要素即“控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和交流、自我評估和內(nèi)部監(jiān)督”。在20世紀(jì)90年代后，企業(yè)在風(fēng)險管理實踐中逐漸認識到，一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險。即要實行全面風(fēng)險管理（EnterpriseRiskManagement，簡稱ERM）。根據(jù)COSO組織2003年7月完成的《全面風(fēng)險管理框架（草案）》（下稱ERM框架），"全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。"ERM框架有三個維度，第一維是企業(yè)的目標(biāo)；第二維是全面風(fēng)險管理要素；第三維是企業(yè)的各個層級。第一維企業(yè)的目標(biāo)有四個，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。第二維全面風(fēng)險管理要素有8個，即控制環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。第三個維度是企業(yè)的層級，包括整個企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險管理的8個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的四個目標(biāo)；每個層次都必須從以上8個方面進行風(fēng)險管理。該框架適合各種類型的企業(yè)或機構(gòu)的風(fēng)險管理。從COSO的ERM框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又有重要差異。從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定，事件識別和風(fēng)險對策三個要素。因此，全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，兩者存在以下幾項重要差異。一是內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理屬于風(fēng)險范疇，貫穿于管理過程的各個方面。二是在全面風(fēng)險管理框架中，由于把風(fēng)險明確定義為"對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性"（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機會），因此，該框架可以涵蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險及業(yè)務(wù)風(fēng)險等各種風(fēng)險；內(nèi)部控制框架沒有區(qū)分風(fēng)險和機會。三是由于全面風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險偏好相一致，增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系，進行經(jīng)濟資本分配及利用風(fēng)險信息支持業(yè)務(wù)前臺決策流程等，從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的四項目標(biāo)。這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。二、全面風(fēng)險管理對風(fēng)險管理組織框架的基本要求從ERM框架可以看出，證券公司要做到全面風(fēng)險管理，其風(fēng)險管理的組織架構(gòu)必須具備如下特征：一是公司董事會和決策高層的積極參與和對風(fēng)險管理工作堅定的承諾與支持，這是風(fēng)險管理工作效果好壞的關(guān)鍵。首先全面風(fēng)險管理框架中第一維度中的各個目標(biāo)和第二維度中風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定都是需要董事會和決策高層進行決策的。其次，負責(zé)具體操作的風(fēng)險管理部門要完成風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險管理、風(fēng)險報告與響應(yīng)的各個流程，就必須跨越公司部門的限制，匯總公司各部門的交易數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析公司的風(fēng)險現(xiàn)況，以提供決策層與公司各部門參考，各部門如有超越風(fēng)險限額的事項發(fā)生，風(fēng)險管理部還擔(dān)任監(jiān)督及監(jiān)控業(yè)務(wù)部門風(fēng)險，以符合風(fēng)險規(guī)范的角色。這一角色并不受業(yè)務(wù)部門歡迎，如果公司決策層沒有給予風(fēng)險管理部門足夠的職權(quán)與支持，風(fēng)險管理工作將非常難以落實。二是風(fēng)險管理部門要有高度的獨立性。即風(fēng)險管理部門必須獨立于業(yè)務(wù)部門，這樣才能避免“球員兼裁判”的情形發(fā)生，以免因利益沖突而無法客觀執(zhí)行風(fēng)險管理工作。三是協(xié)調(diào)性。這表現(xiàn)兩方面，一方面，由于風(fēng)險管理過程貫穿于從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直到企業(yè)的各項活動中，因此風(fēng)險管理的組織和部門雖然具有獨立性質(zhì)，但只有能夠全盤了解業(yè)務(wù)及相關(guān)作業(yè)流程，才能勝任其職責(zé)；另一方面，風(fēng)險管理的組織和部門必須有能力協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門，才能有效監(jiān)控和管理各項風(fēng)險。四是全面性。從執(zhí)行層面來看，若是風(fēng)險管理部門無法將對公司風(fēng)險的分析結(jié)果迅速而有效地向高層決策部門反映，風(fēng)險管理工作的效果將大打折扣，所以風(fēng)險管理部門必須有可直接與決策高層溝通的地位。五是在公司層面風(fēng)險決策和經(jīng)營決策的一致性。如果公司層面風(fēng)險決策和經(jīng)營決策有沖突，則全面風(fēng)險管理將無法開展。美國投資銀行風(fēng)險管理架構(gòu)的經(jīng)驗借鑒本文詳細考察了美國著名的三大投資銀行即摩根斯坦利、高盛和美林風(fēng)險管理的組織架構(gòu)（詳見附錄1-3）后發(fā)現(xiàn)，盡管3家公司由于各自的經(jīng)營風(fēng)格和企業(yè)管理文化不同，因而風(fēng)險管理組織的設(shè)置存在一定差異；但總體而言，其風(fēng)險管理組織的架構(gòu)都可以分成四個層級，見圖1。三家投資銀行風(fēng)險管理組織的架構(gòu)的最高層面都是董事會下屬的執(zhí)行機構(gòu)。其中，摩根斯坦利是董事會下屬的、全部由獨立董事構(gòu)成的審計委員會；美林是董事會下屬的審計委員會和由公司的高層管理人員組成的執(zhí)行委員會；高盛是董事會下屬的、由包括公司首席執(zhí)行官、首席運營官在內(nèi)的高層管理人員組成的管理委員會。摩根斯坦利和美林的審計委員會主要職責(zé)是授權(quán)第二層級的風(fēng)險（監(jiān)視）委員會負責(zé)風(fēng)險管理工作中的各種決策；審核、批準(zhǔn)風(fēng)險監(jiān)視委員會的章程和定期提交的風(fēng)險報告；定期評估公司風(fēng)險管理的整個流程等。高盛的管理委員也主要是通過對風(fēng)險委員會的授權(quán)，對公司的風(fēng)險進行管理。風(fēng)險管理組織架構(gòu)的最高層由董事會下屬的執(zhí)行機構(gòu)擔(dān)當(dāng)體現(xiàn)了前文所提的全面風(fēng)險管理的組織架構(gòu)必須具備的第一個特征，即董事會與公司決策高層的積極參與和對風(fēng)險管理工作堅定的承諾與支持；處于第二層級的風(fēng)險（監(jiān)視）委員會主要職責(zé)是根據(jù)授權(quán)，具體負責(zé)風(fēng)險管理工作中各種重大事項的決策。包括確定公司的風(fēng)險管理政策（RiskPolicy）、確定公司所允許承受的最大風(fēng)險限額或風(fēng)險容忍度（RiskTolerance），評估公司總的風(fēng)險態(tài)勢（RiskProfile）并做出應(yīng)變的決策；監(jiān)控公司重大的財務(wù)、運營和其它特定風(fēng)險；評估公司風(fēng)險管理的效果等。各個公司還根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)的特點，賦予了風(fēng)險（監(jiān)視）委員會其它一些職能。風(fēng)險（監(jiān)視）委員會直接向董事會下屬的執(zhí)行機構(gòu)負責(zé)，體現(xiàn)了全面風(fēng)險管理的組織架構(gòu)必須具備的第二個特征，即風(fēng)險管理部門高度的獨立性。而風(fēng)險委員會主要由公司高層人員組成也使其及下屬的風(fēng)險管理部門具備了協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的能力。第四層級各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險管理組織各風(fēng)險管理部門（摩根斯坦利）各風(fēng)險管理部門（美林）各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險委員會承擔(dān)風(fēng)險管理職能的各部門（高盛）第三層級公司風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會（高盛）公司風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會（美林）首席風(fēng)險管理官（摩根斯坦利）業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險第二層級最高層級風(fēng)險委員會或風(fēng)險監(jiān)視委員會圖1美國投資銀行風(fēng)險管理的組織架構(gòu)董事會的審計委員會（摩根斯坦利）董事會的審計委員會、公司執(zhí)行委員會（美林）公司管理委員會（高盛）第四層級各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險管理組織各風(fēng)險管理部門（摩根斯坦利）各風(fēng)險管理部門（美林）各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險委員會承擔(dān)風(fēng)險管理職能的各部門（高盛）第三層級公司風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會（高盛）公司風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會（美林）首席風(fēng)險管理官（摩根斯坦利）業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險第二層級最高層級風(fēng)險委員會或風(fēng)險監(jiān)視委員會圖1美國投資銀行風(fēng)險管理的組織架構(gòu)董事會的審計委員會（摩根斯坦利）董事會的審計委員會、公司執(zhí)行委員會（美林）公司管理委員會（高盛）三家公司的風(fēng)險管理組織架構(gòu)在第三層級和第四層級出現(xiàn)了一些差異。第三層級的組織主要負責(zé)對各種業(yè)務(wù)風(fēng)險和特定風(fēng)險的評估和管理政策的制定。在美林公司，這一職能是由公司風(fēng)險委員會下屬的各種專業(yè)委員會包括權(quán)益資本承諾委員會、負債資本承諾委員會、不動產(chǎn)資本委員會、新產(chǎn)品評估等委員會、信用政策委員會、儲備金委員會承擔(dān)的。在高盛公司則也主要由風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會包括資本委員會、信用政策委員會、委托責(zé)任委員會、操作風(fēng)險委員會、財務(wù)委員會、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品委員會等承擔(dān)；屬于第四層級的各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險委員會也承擔(dān)一些職能。而在摩根斯坦利，該職能則部分由上一層級的風(fēng)險管理委員會承擔(dān)，部分由首席風(fēng)險管理官承擔(dān)，另一部分由下一層級的組織共同承擔(dān)。專業(yè)委員會的建立使風(fēng)險決策更為科學(xué)。第三層級的組織的差異一定程度上決定了第四層級組織的差異。第四層級的組織通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險委員會監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險。在美林公司，第四層級的組織只由全球流動性管理組、風(fēng)險管理組和操作風(fēng)險管理組等專門的風(fēng)險管理部門組成；在摩根斯坦利，各事業(yè)部內(nèi)有相應(yīng)的風(fēng)險管理組織配合市場風(fēng)險管理部、信用風(fēng)險管理部、財務(wù)控制部門、法律部門等專門的風(fēng)險管理部門做好風(fēng)險管理工作。而在高盛，風(fēng)險的監(jiān)控職能分散于其它的控制部門而不是專門的風(fēng)險管理部門，如市場風(fēng)險的監(jiān)控和管理由財務(wù)部門負責(zé)；同時，各事業(yè)部內(nèi)部也設(shè)有風(fēng)險委員會，承擔(dān)部分風(fēng)險管理職能。相比較而言，美林采取的是相對集中的風(fēng)險管理模式，即風(fēng)險管理的職能全部集中于公司層面，各事業(yè)部內(nèi)部沒有相應(yīng)的風(fēng)險管理組織，我們認為，這可能歸因于其建立有公司風(fēng)險管理工作系統(tǒng)平臺（RiskFramework）的緣故。國內(nèi)券商目前無法滿足全面風(fēng)險管理的要求在過去的幾年中，市場的大幅下跌使國內(nèi)證券公司逐漸認識到了風(fēng)險管理的重要性，部分公司建立了自己的風(fēng)險管理組織架構(gòu)。但我們認為，目前這些公司風(fēng)險管理的組織架構(gòu)還存在一些不足，不能保證各種風(fēng)險的真正有效管理。這主要體現(xiàn)在：一是風(fēng)險管理組織的獨立性不夠。我們考察了國內(nèi)一些大型證券公司的組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)，盡管這些公司也設(shè)有專門的風(fēng)險控制委員會，但這些風(fēng)險控制委員會的定位無外乎以下兩種情形。一是作為董事會的專門委員會。由于董事會的專門委員會大都由董事組成，它不能成為一個常設(shè)機構(gòu)；而更重要的是它只是一個提供建議的機構(gòu)而不是執(zhí)行機構(gòu)，因此對公司風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)有限。另一種情形是風(fēng)險控制委員會作為公司內(nèi)部的一個執(zhí)行機構(gòu)，這雖然解決了第一種情形下存在的一些問題；但其中一個重要的缺陷是這些風(fēng)險控制委員會接受公司經(jīng)營管理層的領(lǐng)導(dǎo)而不是直接向董事會負責(zé)。這樣，在缺乏董事會有效支持的情形下，風(fēng)險管理部門的獨立性將削弱。二是風(fēng)險管理組織的協(xié)調(diào)性不強。在缺乏類似美國投資銀行中的風(fēng)險管理委員會支持和幫助的情形下，風(fēng)險管理部門僅作為一個與業(yè)務(wù)部門一樣共同對經(jīng)營層負責(zé)的部門，很難有能力協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門。因為無論是在國外的投資銀行還是國內(nèi)的證券公司，風(fēng)險管理部門的角色都是不太受業(yè)務(wù)部門歡迎的。如果沒有協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的能力，風(fēng)險管理部門的工作可能會難以深入。三是風(fēng)險管理組織中缺乏專業(yè)性委員會的指導(dǎo)。風(fēng)險管理組織要對公司的各種風(fēng)險進行全面管理，必須對各種業(yè)務(wù)及其存在的風(fēng)險有深入了解。而這僅靠風(fēng)險控制委員會和風(fēng)險管理部并不容易做好。由于組織架構(gòu)存在不足，國內(nèi)證券公司目前無法控制一些重大風(fēng)險，特別是大股東利益輸送和內(nèi)部人控制風(fēng)險。對于國內(nèi)證券公司存在的內(nèi)部人控制風(fēng)險，有一個事例可以說明。目前已在中國貨幣網(wǎng)公布了2004年經(jīng)審計的報告的51家國內(nèi)證券公司中，有38家公司04年年報顯示的03年未分配利潤與其03年當(dāng)年公布的數(shù)據(jù)不符，其中31家公司有隱瞞虧損的嫌疑，13家公司03年隱瞞的虧損超過1億元，最高的達到近40億元。而且，這還不包括其余10多家至今無法公布04年經(jīng)審計的報告的公司。對國內(nèi)券商風(fēng)險管理組織架構(gòu)的一個設(shè)想在前文分析的基礎(chǔ)上，以全面風(fēng)險管理為出發(fā)點，本文提出搭建國內(nèi)證券公司風(fēng)險管理的組織架構(gòu)的如下設(shè)想（見圖2）。公司風(fēng)險管理委員會公司風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會操作風(fēng)險評估委員會………證券發(fā)行風(fēng)險評估委員會資金運營風(fēng)險評估委員會對外投資風(fēng)險評估委員會風(fēng)險管理總部風(fēng)險經(jīng)理業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險董事會圖2國內(nèi)券商風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計公司風(fēng)險管理委員會公司風(fēng)險委員會下屬的各專業(yè)委員會操作風(fēng)險評估委員會………證券發(fā)行風(fēng)險評估委員會資金運營風(fēng)險評估委員會對外投資風(fēng)險評估委員會風(fēng)險管理總部風(fēng)險經(jīng)理業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險董事會圖2國內(nèi)券商風(fēng)險管理組織架構(gòu)設(shè)計本文認為，國內(nèi)證券公司風(fēng)險管理的組織架構(gòu)應(yīng)該有如下四個層級。第一層級是董事會，它應(yīng)對公司的風(fēng)險管理負最終責(zé)任?？紤]到董事會并不是常設(shè)機構(gòu)，因此，它需要在證券公司內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險管理委員會并授權(quán)風(fēng)險管理委員會全面負責(zé)公司的風(fēng)險管理工作。第二層級是董事會授權(quán)的風(fēng)險管理委員會，它應(yīng)該是一個常設(shè)的執(zhí)行機構(gòu)。其職責(zé)是根據(jù)董事會的授權(quán)全面負責(zé)公司的風(fēng)險管理工作，對公司風(fēng)險管理的重大事項如公司允許最大風(fēng)險限額、各部門風(fēng)險限額的分配、各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險的評估、例外情形的處理、風(fēng)險的測量方法、風(fēng)險管理的流程、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的風(fēng)險管理等做出決策。首先需要說明的是，這里的風(fēng)險管理委員會并不是董事會的一個專業(yè)委員會。因為如果它是董事會下屬的專門委員會，那么它的成員需要是公司董事，這樣就不能成為一個常設(shè)機構(gòu)，而且國內(nèi)董事會下屬的專門委員會并不是一個執(zhí)行機構(gòu)，從而不能勝任所賦予它的職責(zé)。風(fēng)險管理委員會的成員應(yīng)該包括董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事長和風(fēng)險管理部門的負責(zé)人等公司的高級管理人員；同時考慮到國內(nèi)證券公司一定程度上存在內(nèi)部人控制的現(xiàn)實，還需要包括除董事長外的股東方代表，這樣可以借此解決了公司股東擔(dān)心的內(nèi)部人控制問題。第三層級是風(fēng)險管理委員會下屬的各專業(yè)委員會，如對外投資風(fēng)險評估委員會、資金運營風(fēng)險評估委員會、證券發(fā)行風(fēng)險評估委員會和操作風(fēng)險評估委員會等。其人員可以包括風(fēng)險管理委員會成員、各業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人和其它專業(yè)人員等。其職責(zé)是協(xié)助風(fēng)險管理委員，對業(yè)務(wù)風(fēng)險和特定風(fēng)險進行評估等。之所以要設(shè)立這一層級的組織，其原因如前所言，主要是為了使風(fēng)險委員會對各項業(yè)務(wù)的理解更深入，風(fēng)險管理工作更有效。第四層級是獨立于其它業(yè)務(wù)部門的、專門的風(fēng)險管理部門。其職責(zé)是通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險委員會監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險?？梢钥吹剑诒疚脑O(shè)計的組織架構(gòu)中，沒有像摩根斯坦利、高盛及國內(nèi)部分公司一樣，在各業(yè)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立部門內(nèi)的風(fēng)險管理組織，這主要是考慮到與國際大型的投資銀行相比，一方面國內(nèi)證券公司各業(yè)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)要簡單的多；另一方面，在部門規(guī)模較小的情形下，設(shè)立的內(nèi)部風(fēng)險管理組織很難有獨立性。但是，我們認為，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)指定高級人員負責(zé)同風(fēng)險管理部門的溝通也許是必要的。國內(nèi)證券公司在設(shè)立如圖2所示的風(fēng)險管理組織架構(gòu)后，要想使風(fēng)險管理工作有效開展，還必須做到在公司層面風(fēng)險決策與投資決策的統(tǒng)一。因為風(fēng)險委員會的風(fēng)險決策包括了對公司所允許承受的最大風(fēng)險限額的設(shè)定、各部門風(fēng)險限額的分配、各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險的評估、例外情形的處理等決策，這些都與公司層面的投資決策緊密聯(lián)系在一起。正如本文開頭指出的，證券公司實際是一種經(jīng)營風(fēng)險的中介機構(gòu)，其經(jīng)營活動中的大部分決策也就是對風(fēng)險的決策。因此，如果公司總體層面的風(fēng)險決策與投資決策不一致，風(fēng)險管理及公司的總體發(fā)展都會受影響。附錄1摩根斯坦利的風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)附錄1摩根斯坦利的風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)資料來源：MorganStanleyannualreport2004管理路線事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)部門事業(yè)部內(nèi)的風(fēng)險管理組織各事業(yè)部內(nèi)部都設(shè)有風(fēng)險委員會、操作和信息技術(shù)控制組等內(nèi)部風(fēng)險管理組織。事業(yè)部的內(nèi)部控制組與公司控制組一起評估本事業(yè)部各項風(fēng)險監(jiān)控和管理的政策和流程。另外，控制組的高級管理人員要確保事業(yè)部風(fēng)險管理的政策和流程、風(fēng)險超限的例外原則、新產(chǎn)品的推出、有重大風(fēng)險的交易等經(jīng)過了事業(yè)部風(fēng)險委員會和公司風(fēng)險委員會的全面評估。各事業(yè)部公司內(nèi)部審計部門公司內(nèi)部審計部門在行政上由公司的首席法律官領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)是定期對公司的運營和控制環(huán)境進行檢查，對公司所有類別的風(fēng)險進行審計，并向?qū)徲嬑瘑T會提供獨立的風(fēng)險控制評估報告。公司風(fēng)險委員會由公司大部分主要高級管理人員組成，負責(zé)監(jiān)督公司風(fēng)險管理的各個部門，其自身也接受公司董事會下屬的審計委員會監(jiān)督。其職責(zé)主要包括：制定或?qū)徍斯撅L(fēng)險管理的原則、流程和公司所允許承受的最大風(fēng)險限額監(jiān)控公司重大的財務(wù)、運營和其它特定風(fēng)險。如對新推出的產(chǎn)品進行風(fēng)險評估、有重大風(fēng)險的交易的審核等。公司的首席法律官業(yè)務(wù)路線公司控制組：市場風(fēng)險管理部信用風(fēng)險管理部財務(wù)控制部門法律部門公司控制組的各部門都嚴格獨立于其它業(yè)務(wù)部門。它們的主要職責(zé)是，通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險委員會監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險。首席風(fēng)險管理官公司風(fēng)險委員會的成員。其主要職責(zé)是：監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險使之不超過既定的限額批準(zhǔn)公司所承擔(dān)的風(fēng)險在一定范圍內(nèi)的超限評估重大的市場、信用、流動性等風(fēng)險與審計委員會一起就公司風(fēng)險管理過程的效果進行評估公司資本委員會負責(zé)從戰(zhàn)略角度，對公司資源進行配置。其具體職責(zé)主要包括：批準(zhǔn)公司的合并、分立和向董事會提出合并、分立的提議批準(zhǔn)公司的減資負責(zé)資金在不同事業(yè)部間的分配通過公司和各事業(yè)部資金的配置方法董事會的資料來源：MorganStanleyannualreport2004管理路線事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)部門事業(yè)部內(nèi)的風(fēng)險管理組織各事業(yè)部內(nèi)部都設(shè)有風(fēng)險委員會、操作和信息技術(shù)控制組等內(nèi)部風(fēng)險管理組織。事業(yè)部的內(nèi)部控制組與公司控制組一起評估本事業(yè)部各項風(fēng)險監(jiān)控和管理的政策和流程。另外，控制組的高級管理人員要確保事業(yè)部風(fēng)險管理的政策和流程、風(fēng)險超限的例外原則、新產(chǎn)品的推出、有重大風(fēng)險的交易等經(jīng)過了事業(yè)部風(fēng)險委員會和公司風(fēng)險委員會的全面評估。各事業(yè)部公司內(nèi)部審計部門公司內(nèi)部審計部門在行政上由公司的首席法律官領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)是定期對公司的運營和控制環(huán)境進行檢查，對公司所有類別的風(fēng)險進行審計，并向?qū)徲嬑瘑T會提供獨立的風(fēng)險控制評估報告。公司風(fēng)險委員會由公司大部分主要高級管理人員組成，負責(zé)監(jiān)督公司風(fēng)險管理的各個部門，其自身也接受公司董事會下屬的審計委員會監(jiān)督。其職責(zé)主要包括：制定或?qū)徍斯撅L(fēng)險管理的原則、流程和公司所允許承受的最大風(fēng)險限額監(jiān)控公司重大的財務(wù)、運營和其它特定風(fēng)險。如對新推出的產(chǎn)品進行風(fēng)險評估、有重大風(fēng)險的交易的審核等。公司的首席法律官業(yè)務(wù)路線公司控制組：市場風(fēng)險管理部信用風(fēng)險管理部財務(wù)控制部門法律部門公司控制組的各部門都嚴格獨立于其它業(yè)務(wù)部門。它們的主要職責(zé)是，通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險委員會監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險。首席風(fēng)險管理官公司風(fēng)險委員會的成員。其主要職責(zé)是：監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險使之不超過既定的限額批準(zhǔn)公司所承擔(dān)的風(fēng)險在一定范圍內(nèi)的超限評估重大的市場、信用、流動性等風(fēng)險與審計委員會一起就公司風(fēng)險管理過程的效果進行評估公司資本委員會負責(zé)從戰(zhàn)略角度，對公司資源進行配置。其具體職責(zé)主要包括：批準(zhǔn)公司的合并、分立和向董事會提出合并、分立的提議批準(zhǔn)公司的減資負責(zé)資金在不同事業(yè)部間的分配通過公司和各事業(yè)部資金的配置方法董事會的審計委員會附錄2附錄2美林的風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)首席財務(wù)官操作風(fēng)險管理組該小組職責(zé)包括開發(fā)操作風(fēng)險管理的各種方法和工具，監(jiān)測和匯報操作風(fēng)險的損失。小組在其它控制部門的參與下，消除操作風(fēng)險和使各項業(yè)務(wù)操作符合法律規(guī)范各事業(yè)部公司其它的控制部門公司的內(nèi)部審計、財務(wù)和法律事務(wù)辦公室等部門，與全球流動性和風(fēng)險管理組相互溝通，建立和維護風(fēng)險管理和控制的整個流程。全球流動性和風(fēng)險管理組全球流動性和風(fēng)險管理組由市場風(fēng)險組、信用和債務(wù)風(fēng)險組等構(gòu)成。各小組獨立于公司的各業(yè)務(wù)部門，其負責(zé)人直接向副首席財務(wù)官匯報工作。全球流動性和風(fēng)險管理組利用RiskFramework平臺，具體各事業(yè)部內(nèi)部及事業(yè)部之間的市場風(fēng)險和信用風(fēng)險的管理。涉及風(fēng)險治理的其它委員會包括權(quán)益資本承諾、負債資本承諾、新產(chǎn)品評估等委員會。它們通過制定政策、評估業(yè)務(wù)活動等確保公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的風(fēng)險從一開始就處在既定的風(fēng)險承受水平內(nèi)。公司執(zhí)行委員會由公司的高層管理人員組成，其職責(zé)包括：必須批準(zhǔn)風(fēng)險監(jiān)視委員會提出的公司所允許承受的最大風(fēng)險限額和風(fēng)險政策重大變化的提議。將風(fēng)險限額分配到不同的事業(yè)部對風(fēng)險管理工作平臺RiskFramework進行評估和批準(zhǔn)其重大的變化重點關(guān)注公司的風(fēng)險集中度和流動性審計委員會審計委員會由公司全部的獨立董事構(gòu)成，其職責(zé)包括：授權(quán)風(fēng)險監(jiān)視委員會建立公司的風(fēng)險管理政策。審核、批準(zhǔn)風(fēng)險監(jiān)視委員會的章程評估公司風(fēng)險管理工作平臺RiskFramework涉及的的主要參數(shù)。審閱風(fēng)險監(jiān)視委員會定期提交的風(fēng)險報告定期評估公司風(fēng)險管理的整個流程風(fēng)險監(jiān)視委員會公司監(jiān)視委員會由各事業(yè)部的負責(zé)人、事業(yè)部和控制部門的高層人員組成，其主席由公司首席財務(wù)官擔(dān)任。監(jiān)視委員會根據(jù)審計委員會的授權(quán)，履行如下職責(zé)：建立公司的風(fēng)險管理政策確定公司所允許承受的最大風(fēng)險限額，批準(zhǔn)公司風(fēng)險概貌的重大變化確保公司所承受的風(fēng)險在既定的限額內(nèi)，并確認公司對所承受的風(fēng)險采取了合適的政策和進行了有效管理監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險使之不超過既定的限額幫助公司執(zhí)行委員會確定各事業(yè)部的風(fēng)險限額。向執(zhí)行委員會和審計委員會匯報重大問題和重大交易。副首席財務(wù)官直接領(lǐng)導(dǎo)全球流動性和風(fēng)險管理組業(yè)務(wù)路線管理路線資料來源：MerrillLynch’sannualreport2004首席財務(wù)官操作風(fēng)險管理組該小組職責(zé)包括開發(fā)操作風(fēng)險管理的各種方法和工具，監(jiān)測和匯報操作風(fēng)險的損失。小組在其它控制部門的參與下，消除操作風(fēng)險和使各項業(yè)務(wù)操作符合法律規(guī)范各事業(yè)部公司其它的控制部門公司的內(nèi)部審計、財務(wù)和法律事務(wù)辦公室等部門，與全球流動性和風(fēng)險管理組相互溝通，建立和維護風(fēng)險管理和控制的整個流程。全球流動性和風(fēng)險管理組全球流動性和風(fēng)險管理組由市場風(fēng)險組、信用和債務(wù)風(fēng)險組等構(gòu)成。各小組獨立于公司的各業(yè)務(wù)部門，其負責(zé)人直接向副首席財務(wù)官匯報工作。全球流動性和風(fēng)險管理組利用RiskFramework平臺，具體各事業(yè)部內(nèi)部及事業(yè)部之間的市場風(fēng)險和信用風(fēng)險的管理。涉及風(fēng)險治理的其它委員會包括權(quán)益資本承諾、負債資本承諾、新產(chǎn)品評估等委員會。它們通過制定政策、評估業(yè)務(wù)活動等確保公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的風(fēng)險從一開始就處在既定的風(fēng)險承受水平內(nèi)。公司執(zhí)行委員會由公司的高層管理人員組成，其職責(zé)包括：必須批準(zhǔn)風(fēng)險監(jiān)視委員會提出的公司所允許承受的最大風(fēng)險限額和風(fēng)險政策重大變化的提議。將風(fēng)險限額分配到不同的事業(yè)部對風(fēng)險管理工作平臺RiskFramework進行評估和批準(zhǔn)其重大的變化重點關(guān)注公司的風(fēng)險集中度和流動性審計委員會審計委員會由公司全部的獨立董事構(gòu)成，其職責(zé)包括：授權(quán)風(fēng)險監(jiān)視委員會建立公司的風(fēng)險管理政策。審核、批準(zhǔn)風(fēng)險監(jiān)視委員會的章程評估公司風(fēng)險管理工作平臺RiskFramework涉及的的主要參數(shù)。審閱風(fēng)險監(jiān)視委員會定期提交的風(fēng)險報告定期評估公司風(fēng)險管理的整個流程風(fēng)險監(jiān)視委員會公司監(jiān)視委員會由各事業(yè)部的負責(zé)人、事業(yè)部和控制部門的高層人員組成，其主席由公司首席財務(wù)官擔(dān)任。監(jiān)視委員會根據(jù)審計委員會的授權(quán)，履行如下職責(zé)：建立公司的風(fēng)險管理政策確定公司所允許承受的最大風(fēng)險限額，批準(zhǔn)公司風(fēng)險概貌的重大變化確保公司所承受的風(fēng)險在既定的限額內(nèi)，并確認公司對所承受的風(fēng)險采取了合適的政策和進行了有效管理監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險使之不超過既定的限額幫助公司執(zhí)行委員會確定各事業(yè)部的風(fēng)險限額。向執(zhí)行委員會和審計委員會匯報重大問題和重大交易。副首席財務(wù)官直接領(lǐng)導(dǎo)全球流動性和風(fēng)險管理組業(yè)務(wù)路線管理路線資料來源：MerrillLynch’sannualreport2004附錄3高盛的風(fēng)險治理結(jié)構(gòu)資料來源：GoldmanSachsannualreport2004業(yè)務(wù)路線管理路線承擔(dān)風(fēng)險管理職能的其它部門公司的財務(wù)部、法律部、審計部、操作風(fēng)險部和客戶投訴部等部門都承擔(dān)有風(fēng)險管理的責(zé)任。市場風(fēng)險限額執(zhí)行情況的監(jiān)控由財務(wù)部負責(zé)，相關(guān)的委員會定期對此進行評估。當(dāng)業(yè)務(wù)單位風(fēng)險超限時，財務(wù)部要向相關(guān)的風(fēng)險委員會和相關(guān)部門的經(jīng)理做出匯報。對特定業(yè)務(wù)單位庫存證券限額執(zhí)行情況的監(jiān)控也由財務(wù)部負責(zé)。當(dāng)超限的情形出現(xiàn)時，要向財務(wù)委員會和相關(guān)部門的經(jīng)理匯報。操作風(fēng)險部對公司的操作風(fēng)險負責(zé)財務(wù)委員會財務(wù)委員會的職責(zé)有：制定公司的流動性政策并保證政策的執(zhí)行，對某些證券的庫存頭寸設(shè)定限額，對公司的流動性風(fēng)險、信用評級負責(zé)；定期評估公司的資金頭寸和資本價值并根據(jù)評估結(jié)果和風(fēng)險敞口做出調(diào)整其它委員會主要包括負責(zé)結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品風(fēng)險管理的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品委員會和負責(zé)與公司聲譽有關(guān)的投訴的商業(yè)慣例委員會。各事業(yè)部各事業(yè)部及事業(yè)部下屬一級單位的風(fēng)險限額由各種風(fēng)險委員會決定。下屬一級單位的負責(zé)人再將風(fēng)險限額分配到各個交易組。委托責(zé)任委員會負責(zé)審批證券承銷、配售活動；制定和完善承銷活動的政策、流程以使得承銷活動符合法律和商業(yè)規(guī)范，并保護公司的聲譽部門風(fēng)險委員會其職責(zé)是在公司既定的風(fēng)險總限額下，設(shè)定各事業(yè)部的市場風(fēng)險限額并交公司風(fēng)險委員會審核。其中，在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門，還有控制監(jiān)視委員會、投資政策組和評估委員會監(jiān)督各種操作、信用和商業(yè)慣例等問題。操作風(fēng)險委員會該委員會負責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)與操作風(fēng)險相關(guān)的管理政策、管理框架和管理方法的完善，以保證操作風(fēng)險監(jiān)控和管理的有效性信用政策委員會負責(zé)建立和評估主要的信用政策和參數(shù)。資本委員會資本委員會負責(zé)評估和審批一切涉及公司資本義務(wù)的交易，包括信用擴張、流