績效考核與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新概述模板

績效考評力量

——創(chuàng)新力一、說說考評方法這東西

常規(guī)考評通常由人力資源部出臺一個考評制度，用條條框框畫出幾套表格套上所謂考評指標（或定性或定量）。好了，企業(yè)內全部部門人員對號入座考評吧，勿論是月度、季度、年度，這一考評制度、考評表格全能適用。

假如部門對這套制度表格有埋怨覺著標準不符合實際情況，行，我們能夠組成一個考評小組，由總經理掛帥、副總經理或總經理助理主管，表現考評公正嚴厲性，企管部、財務部、辦公室、銷售部等抽調組員，人力資源部考評主管統(tǒng)籌溝通協(xié)調，使考評標準貼合部門運作需求，成了，考評小組正式上臺唱戲，納眾家之所長總能夠處理考評標準化問題吧？

其實不然，考評小組組員假如來自最懂業(yè)務、經驗豐富管理層，往往繁忙工作影響她們真正參與考評小組職責工作。而考評小組如抽調部分沒事干、也干不了事人去基層進行考評，出現結果是考評小組成一草臺班子，頂多看以下指標完成沒有，再聽聽群眾意見，以自己主觀判定完成考評。一段時間后，只剩下考評主管有心無力奔走在考評小組組員和各部門責任人、職員之間。

換種考評措施吧。

試試360度考評。有很多企業(yè)現在逐步模擬做360度考評，項目包含部門評分、下屬評分、其它部門評分，甚至用戶打分，夠全方面考評了?？墒乾F在我們企業(yè)大部分處于成長久，可能今年年初剛定架構及人員，運作三到四個月后架構和人員又遭遇調整，人員走馬燈一樣更換，這種情況下360度考評根本行不通。

再看看平衡記分卡。Rockwater和FMC企業(yè)在平衡記分卡實踐中，提出了一個關鍵見解：績效評定指標必需和企業(yè)戰(zhàn)略一致。這個道理似乎淺顯明白，不過很多企業(yè)并不能做到。大多數企業(yè)全部會致力于現有步驟優(yōu)化，如強化責任、降低成本、縮短時間等；不過往往忽略那些戰(zhàn)略性步驟：那些必需表現優(yōu)異才能造成戰(zhàn)略成功步驟，尤其使部分創(chuàng)新性步驟。

所以，平衡記分卡必需表示企業(yè)戰(zhàn)略，作為企業(yè)"戰(zhàn)略地圖"，是企業(yè)戰(zhàn)略表述、澄清和溝通工具。好了，假如你老板經營企業(yè)是順應感覺，根本不知道她今天戰(zhàn)略發(fā)展方向，你也別象我一樣拽著平衡記分卡出來粉飾門面。

扯遠了，說到底，績效考評結果，是用來和發(fā)薪酬、獎金（分成）、人員晉升/降級、人員培養(yǎng)等人力資源開發(fā)掛鉤?；诠P者踏入人力資源工作幾年認識，從任職企業(yè)所使用過考評方法來探討，期望激發(fā)你對績效考評創(chuàng)新力，最終形成績效考評變革強大推進力量。

二、任職層面可使用考評方法

一個小規(guī)模企業(yè)最基礎架構設置以下：

在這個架構中，有部門經理以上高層人員、有市場一線人員，有行政后勤人員，從績效考評任職層面我們能夠來分析使用何種考評方法會更佳：

高層人員：指部門經理或總經理層任職人員。

部門經理以上高層人員薪金豐厚，薪金以年薪、年底分紅、月薪等形式發(fā)放。高薪代表著更高責任義務目標，考評意味著拿高薪做經理理所應該。

1、考評利用方法

絕對考評法：絕對考評法適適用于年薪制，我所在任職企業(yè)年初老板會和所聘總經理簽定《目標責任狀》，約定當年運行目標，依據目標達成，總經理領取自己酬勞，而總經理和老板簽定目標責任狀后，亦會將目標分解，和各部門經理簽定《分解目標責任狀》。

考評就根據責任狀中階段性目標達成來付薪。

2、考評產生結果

絕對考評法中目標責任狀方法，對老板和經理級人員來說全部是較實在，目標可見、可預、可防，老板和總經理簽代表著她認可此目標，至于企業(yè)賺不盈利，和總經理沒關系，你只要達成這個目標，我就付給你多少年薪。

對部門經理來說，部門標準是總經理給你設定目標，考評時也不會把你和她人比，她人是否完成目標全部不影響你薪酬，你只需要和自己簽定責任狀比。

3、考評時效性

目標責任狀通常以十二個月期，各企業(yè)可依據本身設定財政年期限設定具體時間。

行政后勤：指財務、行政、人事等管理、后勤保障人員。

行政后勤人員沒有獎金起源，部分企業(yè)會在基礎工資之外增置一個考評工資或年底獎，考評工資設置原因不外是為避免勞資糾紛及加班費用，降低企業(yè)損失，從工資總額中分離出來組成，而年底獎完全依靠當年企業(yè)經營效益，往往所得比之市場一線人員要少得多，也是任職人員十二個月到頭撫慰金。

這類工資怎樣考？考什么？

從考評工資來看，全部以月度發(fā)放為主，年底獎以年度發(fā)放為主，從考評利用看月度以定

量考評，年度以定性考評較佳。

1、考評利用方法

因為每十二個月發(fā)展要求不一樣，一是對《崗位說明書》有重審修改，工作內容有改變，二是年度工作計劃出臺，這時當年最好考評方法可采取績效合約：每個月初部門經理和下屬簽定績效合約，依據年度工作計劃運行，制訂當月下屬量化工作目標，根據目標達成結果發(fā)放考評工資。

年度考評除年底獎金發(fā)放外，還包含到第二年人員任用、晉升等人力發(fā)展計劃。

前面我們提到績效合約是定量考評，經過每個月考評，年度可用定性考評方法，對照任職人員崗位說明書，選擇關鍵工作描述，經過對工作描述包含個人能力要求如創(chuàng)新能力、開拓能力、實施能力、溝通能力等制訂考評標準。

2、考評產生結果

好結果：績效合約經過雙方溝通，上司幫助下屬找到短板，下次考評中作為考評標準，循環(huán)前進。

年度定性考評：在每個月上司和下屬溝通中，下屬比較輕易知道自己短處，定性考評可經過績效合約基礎更正確評判。

3、考評操作要求

可能有些人會說，管理后勤部門人員眾多，每個人全部對照崗位說明書設定考評標準，真叫人頭疼。而且也會產生壞結果：領導怎么想，就怎么打分，職員忿忿不平也沒措施，誰要她是領導。

在操作此考評方法關鍵點上是上司制訂考評標按時充足和下屬溝通，經過溝通，一讓下屬感知自己關鍵性、二是考評標準不會成為下屬不可能完成任務、三是每個月全部留下考評統(tǒng)計，為下屬做職業(yè)生涯計劃時更有針對性。

市場一線人員：指一線接觸用戶人員，包含銷售人員、策劃人員、售后人員等等

要問企業(yè)里除了當經理誰腰包最厚，通常所指肯定是市場一線人員，要問誰腰包最薄，也會指向市場一線人員，對市場一線人員來說業(yè)績就是她們荷包漲縮風向標，而引導風向標行動是企業(yè)對市場一線人員獎金（分成）考評。

1、考評利用方法選擇

對市場一線人員，我們不能帶著短視眼光看其產生業(yè)績，應關注其長線發(fā)展，要知道單純以銷量考評市場一線人員，會使她們采取多種威逼利銹措施，把產品轉移到經銷商倉庫，銷售大好背后是市場擁有率和購置率徘徊。

KPI（關鍵業(yè)績指標）在我實踐當中很好處理市場一線人員急功近利績效心態(tài)，KPI考評指標可從發(fā)展用戶指標、經銷商銷售率、鋪貨率、用戶投訴率、壞帳率等方面進行考評，指標設計目標激勵一線人員重視用戶市場。

2、考評產生結果

市場一線人員KPI考評結果和薪酬結合，獎金/分成根據季度發(fā)放。目標是經過一季度產品銷售及用戶反應了解產品真實銷售情況。

3、考評操作關鍵點

著眼于銷售指標后基礎，考評責任人除直屬主管外，可從市場稽核、審計、財務取得相關KPI指標數據，經過連續(xù)三個月市場改變情況，給一線人員正確評定。

三、人力資源部你要做什么

考評實施部門是人力資源部？考評標準制訂是人力資源部？誰又對人力資源部制訂考評標準、實施過程做考評？

審閱績效考評組織機構和考評步驟，通常中小型企業(yè)人力資源部模擬大企業(yè)全部設一名專職績效考評主管或專員。但現實操作中由專員負責考評體系實施、維護和改良，實施難度較大，而且不利于平衡出現矛盾和分歧，一樣即便由人力資源部以單部形式承攬，出現弊端如上所述，只不過影響力增強而已。

作好績效考評，人力資源部要做工作是：

1、團結協(xié)作部門，作好績效考評溝通獨木難成林，假如人力資源部在績效考評上唯我獨尊，死最難看想必是人力資源部同僚。

2、制訂合理績效考評標準

人力資源部有必需會同各部門共同就績效考評體系、步驟進行溝通，溝通內容包含：

考評權限

考評方法

考評步驟

考評指標

考評時效

考評結果使用

考評改善

3、提供考評訓練

考評者不光意味著權力還意味著責任，人力資源部為考評者提供培訓，使其做出比較公正、專業(yè)判定是績效考評體系中不可缺一環(huán)。

培訓內容包含：

考評者應持考關鍵態(tài)

考評和人事政策關系

考評時效和人員能力關系

考評者怎樣主持考評面談

考評者和下屬制訂考評指標技巧

考評改善計劃

4、把握考評尺度

考評尺度過寬，人情關系自然影響考評公正判定，考評尺度過窄，對職員形成束縛，不利職員發(fā)展。

考評尺度在于上司對下屬工作觀察，從而制訂。我是很贊成上司依據自己感覺和印象去確定績效考評標準，畢竟長久形成工作關系使得她們相互了解，下屬清楚上司要求，上司了解下屬優(yōu)缺。

假如這全部做不到，人力資源部作為外部門更別想正確把握，畢竟隔了一層。

5、調整適宜人事政策

績效考評和人事政策緊密聯絡，合理薪酬、對有才有德人員提升、為績優(yōu)人員準備進修資助等等。這些人事政策最關鍵是取得老板支持，要知道，假如老板不認可，按著她本人想法提拔人、獎勵人，那么人力資源部做出努力在企業(yè)內部職員看來還是一個屁。目標管理和績效考評1.企業(yè)使命推行范圍和對象最終送請最高管理階層核定目標管理MBO

ManagementByObjectives目標管理基礎觀念和做法某汽車制造企業(yè)整體計劃體系成本降低金額占

A案B案目標銷貨收入比率

銷貨收入60億50億50億

銷貨成本55億48億45.5億5%

銷貨毛利5億2億4.5億

推銷費用3.5億3.5億3億1%

管理費用1.5億1.5億1.5億

凈益(損)0(3億)06%總目標總經理本年度營業(yè)結果無虧損單位目標生產部副總經理總廠長降低制造成本5%

廠長處長

業(yè)務部副總經理經理降低推銷費用1%

行政部副總經理經理維持管理費用1.5億元部分目標生產部業(yè)務部依據單位目標實施

行政部所屬各科在設定成本或費用下

產量、銷貨收入及服務預算目標

直接原料34億32.5億

直接人工5.5億5.5億

制造費用8.5億7.5億

48億45.5億①不生產超出必需條件以上品質水準。1.目標必需是特定性，且須寫明應完成何事及應于何時完成，并盡可能給予數量化。3.目標必需分割成若干小部分,

以使其考評進度成為可能。6.目標定義:

目標必需用文字加以解釋以

免發(fā)生爭議。比如業(yè)績目標，

及預定數或出貨金額。1).產量目標：以機器設備全部能量來生產為

最終目標。4).投資目標：以擴充生產規(guī)模，增設銷售機構，

收購其它事業(yè)達成企業(yè)成長目

。將上級目標延伸為各項必需采取行動方案，而成為自已目標。通常，把此等部門（部、廠、處、室等）主管目標稱為“單位目標”，因其代表特定經管業(yè)務，且職掌涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門主管人員，必需配合企業(yè)總目標達成，決定最含有貢獻少數結果項目。自組織最高管理階層所訂全企業(yè)目標，和各部門主管“單位目標”，直至基層主管“部分目標”，一一根據組織結構層級串連起來，就形成息息相關目標體系圖?？偨浝砑?、生產部A廠長A科長

降低成本或1.降低制造成本1-1降低可控制1-1-1節(jié)省電力費用

費用6%(節(jié)5%(節(jié)省2.5制造費用10.5億元

省3億元)億元)億元1-1-2采取自動化機器

1-2降低直接原節(jié)省加工費用0.1

料0.5億元億元乙、業(yè)務部B廠長B科長

2.降低銷售費用1-3降低可控制1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃

1%(節(jié)省0.5制造費用料費用0.4億元

億元0.8億元丙、行政部C科長

3.維持管理費用1-4節(jié)省直接人

1.5億元(不超工費用0.2

過預算)億元目標必需和實施人職責相關

目標選擇需以關鍵性為考慮前提，不管該項目標是否為財務性目標或非財務性目標、輕易或不輕易數量化。

目標應設法加以數量化，以取得明確績效衡量指標。數量化方法能夠預算達成率、實績成長率、費用節(jié)省率、服務改善率、資產周轉率、勞動效率、管理進步率及安全衛(wèi)生指標等表示之。

目標內容應能顯示工作結果，而非工作過程以免發(fā)生勞而無功情形。a）比如“加強文書處理”，應將“加強”結果顯示出來，即“加強文書處理，使逾期回文每個月在2件以下”。

b）又如“提升品質水準”，應改成“提升品質水準，使產品不良率由5‰降至1‰”。不相干目標應分別設定，太大目標應細分為較小目標，方便實施及檢討。比如，不可將“降低材料成本5%”和“提升職員士氣”混合在同一目標項目內。不能為了達成一項目標，妨礙其它目標達成。換言之，各項目標應含有牽制作用。比如：訂出增加營業(yè)收入目標，同時訂出降低存貨及應收賬款目標。另外，上、下層目標應該連貫，避免脫節(jié)，若能建立目標體系圖，必能取得一致性。

目標設定，應以簡單文字或數量表示，換言之，撰寫目標是“造句”不是“作文”；

計算目標達成率公式，不宜包含太多變數，使得資料取得及計算過程太復雜、太花費時間。挑戰(zhàn)性（激勵性）

可行性（合理化）

比較性（應參考標準值、預算值或實績值。

進步性①×年×月底前做成草案；

②處理△△等問題點，以具體方法納入考評制度之中；

③要為大多數人員所贊同，實施后即調查意見。由上而下

由下而上

“由上而下”分配目標

“由下而上”達成目標目標過低=無目標，毫無意義

目標過高：達不到，打擊信心和主動性把目標種類濃縮在和5項之內（二八標準利用）

所定目標要和上級目標相關

各部門目標相互配合，相互平衡

有符合企業(yè)體目標體系

依關鍵次序，將目標加以排列并給出權重

目標項目盡可能具體化，達成基準盡可能數量化

Ex：目標：改善作業(yè)程序基準：良品率提升7%上級目標和方針，應明示部屬

部屬可質疑目標，相互充足討論

部屬設定本身目標

上級和部屬討論所訂定目標

目標體系之整理，將目標書面化并確定署名1、目標顯著

2、有挑戰(zhàn)性并可達成

3、立即有回饋合適授權

合適控制

適時適地交換意見

提升部屬工作意愿

必需支援和協(xié)調

目標追蹤，應由其實施人定時（每個月或每季）將工作實際進度及檢討結果，填列于目標卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。

目標修改，基礎上要在目標實施人因內部或外部不可控制原因影響以致目標窒礙難行時始得提出。

檢討和對策最高主管之支持結合職員前途教導適度獎勵磁機彈性利用

職員加薪

參與態(tài)度晉升選擇試行

機會部門

定時職員職員表彰

關切能力需求獎金重視部門

差異灌輸MBO關鍵性有挑

觀念戰(zhàn)性簡化早期不要

宣示推表單期望太高

擬訂具體行決心比較性定時

實施措施數量化電腦化檢討

可達成性教育選定合適目標精簡紙上作業(yè)不急功近利集中精力，完成幾項關鍵工作；群策群力，達致任務；自我管理，實施授權；公平績效考評。未能充足了解目標管理哲學；

文書作業(yè)令人厭煩；

相關目標設定問題；

組織上障礙；

達成目標計劃未能充足準備；

不妥領導形態(tài)。①合適授權

②提升部屬工作意愿

③給部屬支援和協(xié)調

④適時適地交換意見

⑤合適控制①確保目標標準；②效率標準；

③責任標準；④標準標準；

⑤關鍵原因標準；⑥例外標準；

⑦行動標準。數據搜集，觀察和做文檔使得績效建立在實際上

而不是感情上

再忙也要注意績效管理，不然你會更忙基于外界情勢改變而修正目標

因為企業(yè)內部原因而修正目標

遭遇突發(fā)事件，目標

達成受到阻礙時

研究資料顯示大家會工作得較

有效當：

她們事先知道要從事什么工作

她們知道工作標準要求是什么

她們在某個程度上能夠衡量自己工作表現1、說明預期績效

2、增加生產力

3、衡量工作績效

4、比較工作績效

5、人事計劃

6、職員發(fā)展

7、晉升決定

8、功績調薪

績效管理前應取集信息并對職員進行培訓1、估計企業(yè)成長及早厘定因應方法；

2、確定組織努力目標，提升工作效率；

3、降低生產成本，增加生產力；

4、目標管理是計劃和實施有效工具；

5、目標管理使組織所飾演角色更明確；

6、激發(fā)職員潛能，提升職員士氣；

7、促進溝通，全員參與，促進團結；

8、消除各部門本位主義；

9、激勵協(xié)商，集思廣義，追求良好經營計劃；

10、激勵職員自動自發(fā)精神，提升工作效率；

11、誘發(fā)職員之承諾，并誘導工作之實施；

12、目標管理使管理評定具體可行；

13、有利于經營者評核自己或下屬績效；

14、目標管理提供企業(yè)控制之道。

2、Do（實施）階段：

當事人自主其做法而付諸行動，常常自我檢討工作進度，依情況采取補救方法。上司飾演提供資源支持、授權、教導、幫助角色。問題：管理靠方法還是靠經驗？

一位從未見過掃描儀人，能否擔任并勝任掃描儀廠制造部經理職務？

正確觀念和心態(tài)關鍵性

●管理靠是方法，而不是經驗

●職業(yè)經理人只要擁有正確觀念，就肯定在管理中使用正確方法

●一個沒有正確觀念人，行事方法一定有問題

結論：成功者必需含有正確觀念

①你勤奮嗎？②你有雄心嗎？

③你持之以恒嗎？④你安排有序嗎？

⑤你有發(fā)明性嗎？⑥你注意力集中？

⑦你正直嗎？⑧你樂觀嗎？

問題：人生意義是什么？

1、正確觀念

1）每一個人全部要有一個使命感

人為使命而活著，并不為盈利而活著

2）每一個人全部必需有一個明確價值觀

你必需知道你到底要是什么？

作對社會有貢獻事情是大多數成功者價值觀

2、正確心態(tài)我們怎樣對待生活，生活就怎樣對待我們；

我們怎樣對待她人，她人就怎樣對待我們；我們在一項任務剛開始時心態(tài)決定了最終有多大成功，這比任何其它原因全部關鍵；大家在任何關鍵組織中地位越高，就越能找到最好心態(tài)。結論：你認為你行，你就行心態(tài)是我們命運控制塔，NMA是失敗、疾病和痛苦源流，而PMA是成功、健康、愉快確保！

有了PMA并一定能事事成功

但有了NMA幾乎是事事不成功IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）基礎關鍵更關鍵

人變得無能是因為她AQ低，增強AQ路徑是主動去面對逆境。

Ex1.平安企業(yè)晨歌

Ex2.在北京推銷噴霧口香糖每一個人全部以特定方法反應逆境

假如這些反應方法未被壓抑，那么它將落實你整個一生

這些反應方法是潛意識，所以，你并未意識到它使用

假如你能測度和加強你對逆境反應，那么，你將會享受到了不起活力。健康、行為、恢復力、改善、動機、學習和富裕和成功

選擇正確處世態(tài)度

問題：不管你采取哪一個處世態(tài)度，最終結果全部會歸結到Ⅰ、Ⅳ象限，這種說法對嗎？為何？雷鋒例子

貪官下場

企業(yè)中攜款潛逃者悲傷

善有善報，惡有惡報

通常損人事，最終必損己

問題：“拿多少錢，干多少事”這個觀念對不對？為何？

“只管耕耘，不問收獲”人將會取得最多收獲。

問題：一個人潛能有多大？

你認為你潛能發(fā)揮了多少？地震逃生小說

蘇軍炮兵小說

哮喘病人小說

潛意識是意識冰山水中部分

潛能開發(fā)通常人達不到1%據統(tǒng)計：成功人士潛能只發(fā)揮出10～20%；

成功職業(yè)經理人應發(fā)掘自己潛能；

成功管理者應發(fā)掘部屬潛能。用人三個檔次：

1）無法用盡她能力

2）用盡了她能力

3）發(fā)掘她潛能并應用之心理暗示能使人把面粉當藥劑治好了病，也使人把藥水當毒液喝送了命，這全部是心理暗示作用。

算命先生啟示

某校對學生試驗

對孩子教育

什么是工作分析？

工作分析是指對多種工作性質、任務、責任、相互關系和任職員作人員知識、技能、條件進行系統(tǒng)調查和研究分析，以科學系統(tǒng)描述并做出規(guī)范化統(tǒng)計過程。

部門工作職責

部門工作職責

崗位工作說明書

崗位工作說明書

推行方法

①委托顧問師全程指導

②委托顧問師進行教育訓練、自行推行

③全部自行推行貴司在進行目標管理和績效考評時，是否有上下級之間溝通和面談？溝通和面談難點和迷惑有哪些？績效面談

⊙回饋和肯定⊙改善和發(fā)展

⊙溝通和激勵⊙公正和客觀績效面談目標

⊙了解工作得失⊙提供溝通機會

⊙共同研討目標⊙提供幫助提議績效面談準備

﹡避免干擾﹡準備充足時間

﹡選擇合適時間﹡選擇合適地點績效面談技巧

﹡傾聽﹡提問﹡同理心

﹡雙向溝通﹡信賴﹡問題處理導向

﹡優(yōu)缺點并重

﹡善用自我評定洞察部屬自我防衛(wèi)

先處理相互情緒

給部屬來客“三明治”

九、績效評定①達成結果評價（績效高低？結果滿意否？偏差程度多少？

②達成過程評價（達成目標活動是否順利進行？是否按進度行之？當環(huán)境變動時怎樣處理？……）依據評定向度之評價標準，階段進行評量，用以決定職員績效表現應得分數和等級1、評定過程要完全依據評定標準量，使個人主觀對

考評結果影響減至最低。2、評定過程：一則要站在組織立場，以公平、客

觀態(tài)度將職員實際績效表現反應出來；

二則在評定過程中亦應考量部屬發(fā)展，確實地

將職員發(fā)展?jié)摿︼@現在評定結果中。3、將績效評定看成管理職務之一，并對自己評定

結果負責。

調整

聚集直屬主管所評定之第一次績效評定結果和上一級和（或）上二級主管所評定之績效評定結果，并參攝影關職員績效評定成績，將職員考評成績做一適度調整。

1、充份了解部門（中心）人員表現發(fā)展現況

2、利用綜合判定力

結果回饋和追蹤

把最終評價結果回饋給職員本人，同時要給指導幫助，使能在以后日常業(yè)務上活用您意見

1、以長久性展望來指導部屬，并表現出為部屬

發(fā)明良好成長環(huán)境

2、以關愛和能力提升幫助來進行回饋工作

問題：

寬松偏誤

評定者在評量過程中犯下寬大為懷錯誤稱之為“寬松偏誤”。寬松評定者所給分數，往往高于職員真實能力水準。

1、以具體事實為依據。

2、根本和評定標準做對照，實施所謂“絕對評價”。

3、評定者在進行評量時，要不停地留心有沒有陷入寬大化隱阱之中。

嚴苛偏誤

和“寬松偏誤”相反，評定在評量過程中過于嚴厲則稱之為“嚴苛偏誤”嚴厲評定者所給評定成績，往往會低于職員真實能力水準。

1、以具體事實為依據。

2、根本和評定標準做對照，實施所謂“絕對評價”。

3、評定者在進行評量時，要不停地留心有沒有陷入嚴苛化隱阱之中。

趨中偏誤

所謂“超中偏誤”意指考評者不特意給職員極端分數，所以，在這些評定者眼中，每個人全部是表現平平。尤其是在評定者對所欲評量工作表現向度不是很熟悉時，就更輕易發(fā)生這種錯誤。

1、日常工作期間要親密地和部屬接觸、觀察并做統(tǒng)計；

2、要根本和評定標準做對比；

3、要認真地實施對部屬指導、培養(yǎng)工作。

月暈偏誤

“部份性印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評量決議時最好寫照，所謂”月暈偏誤“是評定者僅以職員表現中某一向度就形成”整體正向或負向態(tài)度）擴展到對這名職員全部評定上，即犯“月暈錯誤”評定者無法區(qū)分職員工作表現中各個向度。

1、設定多種不一樣著眼點，實施從多種角度進行所謂“分析評定”。

2、要根本和評定標準做對比

3、日常工作期間要親密地和部屬接觸、觀察并做統(tǒng)計

4、評定者在進行評量時，要不停地留心有沒有陷入“月暈偏誤”陷阱之中。

邏輯偏誤

所謂“邏輯性偏誤”是指當評定者順著評定向度逐一進行評量到某項評定原因正要評定時，忽然想起前面也有類似向度，認為這一個向度若和該相同向度有太大差異就沒有道理，所方便對兩項評定向度做成類似評量，在這種情況下，考評向度解釋變成了問題，而真正要緊被評定者卻被丟在一邊。1、要根本和評定標準做對比，不要用“自認為是”頭腦來分析。

2、根本相信“事實資料”。

3、了解人行為有時不能以道理來說明。相反地，有時作看矛盾行動，卻是事實。

對比偏誤

部分評定者往往會以自己能力或行為做標準來評價部屬，在這種情況之下，會產生富于主動性主管會認為全部部屬全部是消極；而專業(yè)知識豐富主管會認為部屬對于專業(yè)全部沒有什么概念，但這種評定標準，對部屬而言卻不甚公平。1、了解自己和部屬是不一樣個人

2、要正確地表示對每一個部屬所期待水準

3、不要過分自信，應主動培養(yǎng)有彈性心態(tài)

近時偏誤

通常，評定對象期間平均大約是六個月，不過拿來作為評價參考情報大多數是靠近評定時部分訊息。假如在這個時候，部屬則有一項很特殊表現話，主管就很輕易將這個訊息給較重百分比評價，這么偏誤，就稱之為“近時偏誤”

1、根當地針對被評定者全期表現做全盤性評量。

2、日常若有觀察到評定者特殊表現，切記要以書面統(tǒng)計下來。

3、進行評定時，要重新依每個評定向度逐一檢視。適應組織變遷薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

一、薪酬是企業(yè)為勞動者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調動職員主動性一個關鍵手段

一個有效薪酬戰(zhàn)略，能夠在企業(yè)不增加成本情況下提升職員對酬勞滿意度。伴隨組織變遷和管理不停創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也肯定要和時俱進。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略受到它和其它人力資源子系統(tǒng)怎樣匹配影響。這種匹配關鍵性能夠經過招聘、錄用和晉升關系來說明，和職務提供和晉升相聯合薪酬肯定能夠受到認可。以后角度而言，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略往往難認為其它企業(yè)所模擬。所以，一個有效薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且應能提升連續(xù)性競爭優(yōu)勢。相反，假如一個企業(yè)在技能層次、責任層改沒有維持應有薪酬差異，也就失去了對職員學習更多知識和技能激勵作用，這將挫傷職員主動性或造成人才流失。在工作滿意度方面起決定作用原因中，雇主認為職員高質量工作、忠誠和獻身精神很關鍵，而職員則更為關注和挑戰(zhàn)性工作相對應酬勞，經過培訓增強本身能力和很多彈性福利。

美國斯坦福大學教授J。Pfeffez在其著作《經理人員取得競爭優(yōu)勢》中，較系統(tǒng)描述了提升企業(yè)競爭優(yōu)勢16種人力資源管理實踐，其中有5種就是相關薪酬管理實踐，而有效薪酬管理實踐源于和企業(yè)經營戰(zhàn)略目標親密相關薪酬戰(zhàn)略。她認為薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢作用，關鍵表現在以下幾方面：

(1)增值功效。即使薪酬本身不能直接帶來效益，但能夠經過有效薪酬戰(zhàn)略及其實踐，經過薪酬來交換勞動者活勞動，勞動力和生產資料結合能發(fā)明出企業(yè)財富和經濟效益。這么，薪酬不僅關系到企業(yè)成本控制，還和企業(yè)產出或效益親密相關，對企業(yè)含有增值功效。

(2)激勵功效。管理者能夠經過有效薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反應和評定職員工作績效，立即職員表現出來不一樣工作績效，報以不一樣薪酬，從而促近職員工作數量和質量提升，保護和激勵職員工作主動性，以提升企業(yè)生產效率。

(3)配置和協(xié)調功效。企業(yè)能夠發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略導向功效，經過薪酬水平變動，結合其它管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部人力資源和其它資源，并將企業(yè)目標傳輸給職員，促進職員個人行為和組織行為相融合。

(4)幫助職員實現自我價值功效。薪酬可用于取得“實物、保障、社會關系和尊重需求，對這些需求滿足，在某種程度上也能滿足自我實現需求”。所以，經過有效薪酬戰(zhàn)略及其實踐，表現薪酬不再僅僅是一定數目標金錢，它還反應職員在企業(yè)中能力、品行和發(fā)展前景等，從而充足發(fā)揮職員潛能和能力，實現其本身價值。

日本經濟日益衰落，有些人歸于日本式企業(yè)經營三根支柱中兩根即終生雇傭制和年功序列制不能適應變革時代要求。這就要求我們回復一個問題：是不是終生雇傭在全部組織全部過時了呢?其實并不是，很多企業(yè)尤其是大型企業(yè)，仍然需要職員從一而終奮斗精神。對于這類組織，基于績效酬勞和和生產效率相聯絡激勵酬勞概念將可能在很長時期能滿足雇傭雙方需要。在組織內似乎發(fā)展是職員多樣性，而這更不一樣程度地依靠于組織內同盟和建立親密關系，為了提升組織績效，采取酬勞和福利來確保職員為企業(yè)服務，就必需進行酬勞戰(zhàn)略創(chuàng)新。

二、薪酬戰(zhàn)略必需服從企業(yè)整體戰(zhàn)略

當企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)生改變時，薪酬戰(zhàn)略必需隨之而變。代表性例子是IBM企業(yè)戰(zhàn)略和文化變革。當企業(yè)經營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場領導地位時，為取得很高邊際利潤，企業(yè)強調內在一致性，開發(fā)良好職務評價計劃、等級化決議程序和基于終生雇傭政策薪酬戰(zhàn)略，這些全部很好地服務于企業(yè)當初經營戰(zhàn)略。但到了20世紀80年代后期，這一戰(zhàn)略因為缺乏靈活性，不能適應市場快速改變。IBM重新設計了其經營戰(zhàn)略，強調成本控制、風險意識、用戶至上；對應地，IBM轉變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中獎金權重，以支持已改變經營戰(zhàn)略，從而促進企業(yè)得到連續(xù)發(fā)展。

在建立薪酬制度之時，我們就應該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)整體經營戰(zhàn)略中去。方向性經營戰(zhàn)略高兩種表現形式分別為成長;戰(zhàn)略(內部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略匹配如表一所表示。

通常情況下，成長戰(zhàn)略強調創(chuàng)新、風險負擔和市場開發(fā)，和此匹配薪酬戰(zhàn)略就是和雇員共同分享風險，同時還使得她們能夠經過分享企業(yè)來來成功而有機會在未來我得較高收入，所以在短期內實施提供水平相對較低固定工資，不過同時實施股票期權計劃，從而使得雇員們能長久得到慷慨回報。股票期權計劃因被蘋果企業(yè)(Apple)、太陽微系統(tǒng)企業(yè)(SunMicrosystems)和硅谷其它部分企業(yè)所采取而被描述為一個“建造硅谷”酬勞方案，成長型企業(yè)也一樣被認為能夠從官僚主義習氣減弱中獲益，這在酬勞方面表現為在薪酬決議中深入分權，含有更大靈活性，認可個人技能。而采取集中戰(zhàn)略企業(yè)則是極為不一樣薪酬管理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)成長率較低，勞動力隊伍較為穩(wěn)定，所以對于薪酬決議中連續(xù)性和標準化要求較高。

三、職員績效必需服從組織績效

傳統(tǒng)績效工資再一個關鍵特點：績效加薪通常只依據個人績效。當然企業(yè)利潤總體水平可能影響績效加薪基金規(guī)?！，F在，企業(yè)更多地使用績效工資改善形式，把績效工資用個人和組織績效相掛鉤。

每一個成功組織，全部有企業(yè)發(fā)展遠景目標、關鍵哲學和價值觀，而中國企業(yè)缺乏也正是這些遠景目標。人力資源部應設有運作計劃，不能把職員認為是“鐵打營盤，流水兵”，是不停更新財產，這是極端錯誤，其實企業(yè)戰(zhàn)略和人管理就是“人盡真才，才盡其用”戰(zhàn)略。

必需含有和企業(yè)目標相適應能力。很多扁平式組織是評定每個職員所需技能，對于很多組織，這種統(tǒng)一方法不能真正有效。組織可能會發(fā)覺使企業(yè)部門更富彈性設計和采取酬勞來達成特定目標，可能能更有效地提升生產效率和整個組織績效。

對于大多數組織，企業(yè)模式從1965年到80年代中申期全部是基于工業(yè)在經濟中主體地位而備受青睞。其經典特征是企業(yè)期望值不停增加，經過依靠廣告和價格戰(zhàn)來建立和維持市場份額，經過保持贏利來取得資金。

到90年代，成功組織含有部分根本不一樣特征，包含經過戰(zhàn)略使命來達成規(guī)模，經過滿足用戶需求來分享市場份額，強調資金貯備和高效職員和機構持大股。

我們通常認為提升績效努力應在組織基層。真假設認為倘若每一個職員績效全部是最好，那么就會直接對組織產生影響，并表現為增加收入、降低成本和增加用戶服務。而實際上，個人績效努力不能達成組織目標。我們企業(yè)體系設計是和工業(yè)時代相一致，所以肯定是低效率。

四、薪酬戰(zhàn)略必需和組織變遷相適應

除傳統(tǒng)組織外，其它三個基礎類型