【HR體系人力資源】集團管控體系設(shè)計方案

青島新天地

集團管控體系設(shè)計——工作思路2024年5月21日第1頁

一、管控體系設(shè)計

二、實施前提和步驟

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第2頁

一、管控體系設(shè)計

1、管控模式選擇

2、管控權(quán)限劃分

3、管控方法設(shè)計二、實施前提和步驟

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第3頁按照業(yè)務(wù)相關(guān)度大小以及企業(yè)需要的干預(yù)度大小，母子（分）公司的管控可以分為三種不同的管控模式，分別對應(yīng)著不同程度的集分權(quán)程度和集團總部的定位財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股集團戰(zhàn)略型控股集團操作型控股集團集團總部定位管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型業(yè)務(wù)相關(guān)度低高2024年5月21日第4頁三種管控模式各有不同的管理重點財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，保證公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，集團無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，集團一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過集團職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)使用情況多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作2-3項相關(guān)型或不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作2024年5月21日第5頁不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度，決定了不同的業(yè)務(wù)應(yīng)該采用不同的管控模式?jīng)Q定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段2024年5月21日第6頁這三個維度，是集團管控模式選擇的依據(jù)財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點，選擇不同的管控模式2024年5月21日第7頁根據(jù)上述三個維度，可以建立如下的分析模型來對各業(yè)務(wù)板塊的管控模式做出合理選擇操作型管控戰(zhàn)略型管控財務(wù)型管控高中低資源相關(guān)性起步成長成熟發(fā)展階段高中低資源相關(guān)性起步成長成熟發(fā)展階段高中低資源相關(guān)性起步成長成熟發(fā)展階段操作型和戰(zhàn)略型操作型、戰(zhàn)略型和財務(wù)型戰(zhàn)略型和財務(wù)型戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)土壤修復(fù)項目2024年5月21日第8頁在戰(zhàn)略管控模式下，我們可以將集團功能定位成為戰(zhàn)略、投資決策中心和服務(wù)中心，行使戰(zhàn)略管理、資本運營、財務(wù)管理、資源共享和經(jīng)營協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略管理職能戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源共享中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃成員單位分子戰(zhàn)略的審批戰(zhàn)略實施監(jiān)控、結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理，包括投資論證決策、資本運作、兼并重組、產(chǎn)業(yè)退出等債權(quán)、股權(quán)融資管理集團非主業(yè)投資項目的管理資產(chǎn)保值增值

資金統(tǒng)一管理預(yù)算管理和控制稅務(wù)籌劃審計與稽核財務(wù)風(fēng)險管理和監(jiān)控企業(yè)文化管理集團品牌管理公共關(guān)系、政府資源管理人力資源開發(fā)與管理IT與信息管理客戶資源管理關(guān)聯(lián)交易價格決策和協(xié)調(diào)內(nèi)部交易規(guī)則制定和沖突協(xié)調(diào)客戶與采購渠道協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)分子公司間生產(chǎn)關(guān)系協(xié)調(diào)集團功能定位2024年5月21日第9頁

一、管控體系設(shè)計

1、管控模式選擇

2、管控權(quán)限劃分

3、管控方法設(shè)計二、實施前提和步驟

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第10頁在戰(zhàn)略管控模式下，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，主要對九類管控權(quán)限在集團和各子/分公司之間進行界定和劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略的研究制訂、審批的權(quán)限范圍資本運營權(quán)對集團資本運營和項目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限經(jīng)營管理權(quán)年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制訂和考核的權(quán)限范圍財務(wù)管理權(quán)財務(wù)管理和控制的權(quán)限、方式人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展采購管理權(quán)在公共用品、原料采購方面的管理，營銷管理權(quán)在統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求技術(shù)管理權(quán)新業(yè)務(wù)、技術(shù)的開發(fā)，引進，合作；技術(shù)管理工作集團總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表2024年5月21日第11頁戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)：集團總部負(fù)責(zé)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，子/分公司在集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃下制定本公司發(fā)展實施規(guī)劃，報集團公司審批集團公司負(fù)責(zé)研究并決策集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展、重大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大投資決策、核心競爭力提升、國際化、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入等方面的重大戰(zhàn)略議題；負(fù)責(zé)編制集團整體中長期發(fā)展規(guī)劃及實施綱要；負(fù)責(zé)審批子公司發(fā)展規(guī)劃；對集團和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過程實施監(jiān)督和效果評估；根據(jù)實施情況負(fù)責(zé)滾動調(diào)整集團整體中長期發(fā)展規(guī)劃；對下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)詢權(quán)。集團總部子/分公司在集團整體發(fā)展規(guī)劃及實施綱要的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)研究并決策本公司整體發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、主要產(chǎn)品競爭策略、營銷策略、核心競爭能力提升等戰(zhàn)略議題；負(fù)責(zé)編制/滾動調(diào)整本公司中長期發(fā)展規(guī)劃和年度發(fā)展計劃，報集團公司審批負(fù)責(zé)組織實施年度發(fā)展計劃；對集團戰(zhàn)略有建議權(quán)。下屬子/分公司2024年5月21日第12頁資本運營權(quán)：一、對外投融資與資本運營由集團公司統(tǒng)一運作管理統(tǒng)一管理集團公司及子/分公司對外股權(quán)投資統(tǒng)一建立資本市場研究體系，跟蹤研究資本市場政策、趨勢和投融資機會；統(tǒng)一組織、規(guī)劃、整合集團內(nèi)部資源，通過股份制改造、上市發(fā)行、增資擴股、企業(yè)債券、信托等方式進行資本市場融資；統(tǒng)一管理集團公司及子公司股權(quán)；審查子公司的投資計劃、股權(quán)（出資）轉(zhuǎn)讓、增減資本、彌補虧損、利潤分配等涉及資本權(quán)益的事項；對子/分公司資產(chǎn)通過重組、出售、合并、分立、聯(lián)合、解散、清算等方式進行優(yōu)化配置，促進資本向高效益領(lǐng)域流動，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。集團總部非重大投資項目的運作和管理權(quán)。下屬子/分公司2024年5月21日第13頁資本運營權(quán)：二、內(nèi)部投資和項目管理根據(jù)項目額度、重要性等由集團總部和子分公司分別決策集團公司為投資主體的投資項目，由集團公司統(tǒng)一組織論證、立項和設(shè)計審查，并下達投資計劃，統(tǒng)一安排項目施工管理、組織項目驗收與考核；項目考核：集團公司對所有投資項目（包括對外投資和內(nèi)部投資）進行投資后的考核和評估，考核指標(biāo)主要是可行性研究報告中的每年投資收益率，對達不到投資回報指標(biāo)、預(yù)期不能收回投資或造成投資損失的，集團公司將通過法定程序追究項目負(fù)責(zé)人、投資單位負(fù)責(zé)人及有關(guān)決策人員的責(zé)任。集團總部子/分公司生產(chǎn)性投資、技術(shù)改造及合作項目，經(jīng)集團公司審查后列入集團當(dāng)年建設(shè)項目總體計劃，投資額及占凈資產(chǎn)比例不超過集團規(guī)定的項目，由子/分公司組織項目論證、設(shè)計審查、并下達投資計劃，報集團公司備案；投資額及占凈資產(chǎn)比例超過集團規(guī)定的項目，集團公司組織論證和設(shè)計審查，集團公司論證和審查通過后，由子公司董事會/股東（大）會批準(zhǔn)下達；子/分公司凡屬新建、改建、擴建及投資達到或超過集團規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的項目，統(tǒng)一委托集團公司管理。其他技改、技措項目，由子/分公司組織實施，集團公司負(fù)責(zé)工程監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督及預(yù)決算指導(dǎo)。下屬子/分公司2024年5月21日第14頁資產(chǎn)管理權(quán)：集團公司對下屬公司資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理、監(jiān)督和處置，子分公司負(fù)責(zé)權(quán)屬內(nèi)資產(chǎn)的使用和經(jīng)營，在集團公司授權(quán)下進行固定資產(chǎn)的處置集團公司對其依法占有和受托經(jīng)營的資產(chǎn)及資產(chǎn)投資權(quán)益實行統(tǒng)一經(jīng)營管理。集團公司資產(chǎn)管理原則是：占用要有償、投資要回報、經(jīng)營要盈利、流失要追究；集團公司實施資產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控管理，建立并逐步完善資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核制度和資本保值增值評價考核制度，對集團公司統(tǒng)一管理的資產(chǎn)其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)運營、資產(chǎn)收益進行監(jiān)控、分析和評估，通過法定程序督促子/分公司提高資產(chǎn)運營效率，對負(fù)有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的人員通過法定程序進行獎懲集團公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)子/分公司資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)統(tǒng)計、清產(chǎn)核資和權(quán)屬資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、租賃、拍賣、委托經(jīng)營，審查子/分公司非權(quán)限范圍內(nèi)的資產(chǎn)購置與變更。集團總部子/分公司負(fù)責(zé)權(quán)屬內(nèi)資產(chǎn)的使用和經(jīng)營子/分公司跟據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，對一般性固定資產(chǎn)，可以在股東會授權(quán)范圍內(nèi)決定拍賣、出租或者有償轉(zhuǎn)讓；對關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、或者建筑物，須經(jīng)子公司董事會或股東會批準(zhǔn)，并報集團公司審批備案方可抵押、有償轉(zhuǎn)讓；子/分公司處置固定資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)按規(guī)定進行鑒定和資產(chǎn)評估；固定資產(chǎn)的大修、報廢或封存，應(yīng)報集團公司審批備案。國家有規(guī)定的從其規(guī)定。下屬子/分公司2024年5月21日第15頁經(jīng)營管理權(quán)：集團總部對下屬公司實施目標(biāo)和全面預(yù)算管理，對信息系統(tǒng)、QHSE（安健質(zhì)環(huán)）工作進行統(tǒng)一規(guī)劃集團總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂下屬公司的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)；總部對下屬公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對預(yù)算執(zhí)行進行過程控制和對執(zhí)行結(jié)果進行最終評價；總部通過下屬公司的董事會和相關(guān)職能部門加強對控股公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理；通過每月的經(jīng)營分析會和其他形式對各子/分公司生產(chǎn)經(jīng)營情況進行調(diào)節(jié)和監(jiān)控；集團公司負(fù)責(zé)制定集團質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系總體目標(biāo)并實施相應(yīng)的宏觀管理；負(fù)責(zé)對子/分公司的質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系進行總體評價和關(guān)鍵控制。集團總部負(fù)責(zé)組織本公司和下屬業(yè)務(wù)部門經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算計劃的編制和修訂；負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理下屬業(yè)務(wù)部門財務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況；子/分公司負(fù)責(zé)根據(jù)年度、季度、月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制定相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)計劃；配合集團公司做好統(tǒng)計管理工作；子/分公司負(fù)責(zé)各自質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系的建立和具體實施；負(fù)責(zé)內(nèi)部質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系的審核與評價；負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、環(huán)保事件或事故的處理以及相應(yīng)預(yù)警機制的建立。下屬子/分公司2024年5月21日第16頁財務(wù)管理權(quán)：一、集團總部負(fù)責(zé)基本財務(wù)制度、統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一對外融資和擔(dān)保集團公司負(fù)責(zé)建立健全集團財務(wù)管理基本制度（一級制度）；督促、檢查子/分公司貫徹、執(zhí)行集團財務(wù)管理基本制度；集團公司統(tǒng)一管理和調(diào)度各子/分公司的各項貨幣資金收入和支出，編制年度、月度貨幣資金預(yù)算，進行月度資金平衡；統(tǒng)一銀行賬戶和外匯賬戶管理；集團公司統(tǒng)一籌劃并組織實施子/分公司的融資，子/分公司按照規(guī)劃負(fù)責(zé)執(zhí)行；集團公司統(tǒng)一安排子/分公司的對外擔(dān)保，各子/分公司均不得自行決定對外擔(dān)保。集團總部子/分公司負(fù)責(zé)在集團公司基本財務(wù)管理制度下建立健全本公司財務(wù)管理二級制度；負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行集團公司及本公司的財務(wù)管理規(guī)章制度；各子分公司負(fù)責(zé)各自資金的具體使用管理；子分公司具有本公司權(quán)限范圍內(nèi)的費用審批權(quán)。下屬子/分公司2024年5月21日第17頁財務(wù)管理權(quán)：二、集團總部依法管理集團股權(quán)和資產(chǎn)收益，建立集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與防范機制，對集團與下屬子分公司進行合理稅務(wù)籌劃集團公司依法管理各子/分公司的資產(chǎn)收益和利潤分配；對子/分公司的資產(chǎn)經(jīng)營收益進行年度審查和考核，并于年中、年末進行審計；子/分公司的年度財務(wù)報告須經(jīng)有資格的會計師事務(wù)所審計，其財務(wù)決算和利潤分配預(yù)案，須經(jīng)董事會通過，股東會批準(zhǔn)后執(zhí)行；集團公司負(fù)責(zé)牽頭建立集團財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與防范機制；及時檢查、發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，提出相應(yīng)的防范措施；對發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，進行有效的危機處理；集團公司負(fù)責(zé)牽頭進行統(tǒng)一和專業(yè)的稅務(wù)籌劃以合理避稅。集團總部子/分公司負(fù)責(zé)建立各自的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警與防范機制，以防范自身可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。對發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，配合集團公司進行有效的危機處理；子公司應(yīng)積極配合集團公司進行集團整體稅務(wù)籌劃。下屬子/分公司2024年5月21日第18頁人事管理權(quán)：一、集團總部負(fù)責(zé)整體人力資源規(guī)劃、基本人力資源制度管理，集團負(fù)責(zé)審查子公司生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整方案集團公司負(fù)責(zé)制定集團總體人力資源規(guī)劃，包括：人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源未來需求分析；制定相應(yīng)的總體人力資源改進計劃；統(tǒng)一制定集團人力資源基本管理制度；規(guī)劃管理、技術(shù)崗位員工比例和技能要求；制定集團公司及子公司中層及以上管理者繼任計劃等；負(fù)責(zé)合理調(diào)整集團、集團所屬分/子公司總部組織架構(gòu)和高管層的確定，并進行相應(yīng)的定員定編定崗；負(fù)責(zé)審核子公司的重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。集團總部子公司在集團公司總體人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)制定并落實本公司的人力資源規(guī)劃；子公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要和有關(guān)規(guī)定自行設(shè)置和調(diào)整本公司生產(chǎn)組織機構(gòu)，并進行相應(yīng)的定員定編定崗，報集團公司人力資源部和運營管理部審核。其中，涉及組織機構(gòu)的重大調(diào)整，如技術(shù)崗位定員突破集團公司規(guī)定的比例，需總經(jīng)理辦公會審核通過。下屬子/分公司2024年5月21日第19頁人事管理權(quán)：二、集團總部負(fù)責(zé)集團整體用工總量，統(tǒng)一人力資源配置和基本制度、政策。子公司依法在其權(quán)限內(nèi)進行用工管理集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，統(tǒng)一控制各子公司用工總量，統(tǒng)一組織人力資源配置，統(tǒng)一制定人員招聘和勞動用工基本政策，統(tǒng)一組織人員內(nèi)部競聘和社會公開招聘政策；勞動合同文本由集團公司統(tǒng)一制定，子公司可跟據(jù)本公司實際，與員工協(xié)商對有關(guān)事項做出具體規(guī)定，并作為勞動合同的附加條款或附件；集團總部、集團所屬分公司及子公司管理層及技術(shù)關(guān)鍵崗位的人員，由集團公司統(tǒng)一配備。子公司其余崗位可由子公司招聘。集團總部子公司在集團公司宏觀指導(dǎo)下負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的人員招聘和用工管理事項；子公司依法獨立行使簽訂、續(xù)訂、變更、解除、終止勞動合同的權(quán)利。其中，終止、解除勞動合同的決定應(yīng)報集團公司備案。子公司按照管理權(quán)限行使處分、處理違規(guī)、違紀(jì)員工的權(quán)利，對除名及開除處理、處分的，報集團公司備案。對處理、處分有錯誤的，集團公司有權(quán)予以糾正。下屬子/分公司2024年5月21日第20頁人事管理權(quán)：三、集團負(fù)責(zé)公司整體培訓(xùn)的計劃和實施，制定薪酬政策和對子公司進行工資總量控制集團公司負(fù)責(zé)集團總體員工培訓(xùn)計劃制定；負(fù)責(zé)集團培訓(xùn)經(jīng)費的統(tǒng)籌管理；負(fù)責(zé)集團“三高”人才隊伍建設(shè)；負(fù)責(zé)員工進修管理及學(xué)歷認(rèn)定；負(fù)責(zé)技術(shù)職務(wù)（管理、技術(shù)、操作）任職資格評定、職業(yè)技能鑒定等；集團公司負(fù)責(zé)制定集團整體薪酬政策；按照國家規(guī)定確定集團最低工資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；集團公司對子公司的工資總額實行總量控制、年度考核批復(fù)；集團總部子公司負(fù)責(zé)制定本公司的員工培訓(xùn)計劃；負(fù)責(zé)相應(yīng)的培訓(xùn)經(jīng)費籌集與專項管理；負(fù)責(zé)本公司員工的針對性培訓(xùn)等；子公司按照集團公司制定的工資政策自主確定內(nèi)部分配制度，自主分配工資和獎金；子公司按照管理權(quán)限對本公司內(nèi)部中低層員工的考核和獎懲；下屬子/分公司2024年5月21日第21頁人事管理權(quán)：四、集團負(fù)責(zé)總部人員及所屬分公司人員任免，通過子公司董事會對子公司總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人任免與考核；集團負(fù)責(zé)總部人員和所屬分公司中層以上人員的考核；集團總部對集團公司和所屬分公司人員進行直接任免；集團總部負(fù)責(zé)對總部所有人員和所屬分公司中層以上人員考核；集團公司通過子公司董事會對下屬子公司總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人任免及考核；集團總部子公司總經(jīng)理對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成人員有提名權(quán)，經(jīng)子公司董事會審議通過，并報集團公司審批后任命。子公司負(fù)責(zé)子公司其他人員的任免與考核，報總部人力資源部備案；分公司負(fù)責(zé)中層以下人員的考核；下屬子/分公司2024年5月21日第22頁采購管理權(quán)：集團總部對具有杠桿采購效益的大宗原材料實施統(tǒng)一集中采購，子公司在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略采購下實施訂單采購集團公司負(fù)責(zé)制定大宗原料、燃料、材料、水、電、氣等物資需求的年度、季度、月度計劃，組織編制相應(yīng)的物資采購年度、季度、月度計劃；根據(jù)與子公司的權(quán)限劃分負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的大宗原、燃、輔、材料物資（不包括水電氣）的集中采購。集團總部子公司負(fù)責(zé)提報各自的大宗物資需求的年度、季度、月度計劃（包括水電氣等）根據(jù)權(quán)限劃分子公司負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的物資采購；權(quán)限范圍外的大宗原輔料、燃料和材料等物資交由集團公司相關(guān)部門/單位集中采購與配送。下屬子/分公司2024年5月21日第23頁營銷管理權(quán)：集團負(fù)責(zé)公司整體品牌的規(guī)劃和建設(shè)，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，擁有對重要產(chǎn)品的定價權(quán)，分/子公司在集團總部的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)進行市場營銷具體運作負(fù)責(zé)集團整體品牌建設(shè)和規(guī)劃；負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理，建設(shè)集團整體客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；負(fù)責(zé)集團整體客戶服務(wù)系統(tǒng)的規(guī)劃和實施；負(fù)責(zé)重大營銷策略的制定和組織實施；負(fù)責(zé)制定和調(diào)整主要產(chǎn)品的價格；負(fù)責(zé)集團層面銷售渠道的整體布局與整合負(fù)責(zé)集團層面企業(yè)形象和產(chǎn)品展示。集團總部權(quán)限范圍內(nèi)，各分/子公司在集團公司的宏觀指導(dǎo)下負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品的具體市場運作；制定各自的產(chǎn)品營銷策略，包括產(chǎn)品系列的組合、權(quán)限范圍內(nèi)的產(chǎn)品價格制定、分銷和直銷渠道建立以及市場營銷活動的開展；對列入集團公司定價的本公司產(chǎn)品就其價格制定和調(diào)整提出建議。下屬子/分公司2024年5月21日第24頁技術(shù)管理權(quán)：集團負(fù)責(zé)公司整體科技發(fā)展規(guī)劃和基本管理制度，負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織對外技術(shù)合作、引進，各子公司負(fù)責(zé)制定并實施本公司科技發(fā)展規(guī)劃集團公司負(fù)責(zé)制定并組織實施集團總體科技發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)制定并組織實施集團科研管理基本管理制度；負(fù)責(zé)組織實施國家級、集團公司級科研項目和技術(shù)儲備項目；負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、實施對外技術(shù)合作、引進；負(fù)責(zé)審批子公司的科技發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)對子公司的科研項目和科研管理進行宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。集團總部各子公司負(fù)責(zé)制定并實施本公司科技發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)制定并落實本公司的科研管理辦法或?qū)嵤┘?xì)則；負(fù)責(zé)實施本公司及本公司承擔(dān)的科研項目和技術(shù)儲備項目；負(fù)責(zé)本公司的具體科研管理。下屬子/分公司2024年5月21日第25頁其他權(quán)限劃分：企業(yè)文化、信息系統(tǒng)建設(shè)、法律事務(wù)由集團進行統(tǒng)一規(guī)劃與管理，子/分公司根據(jù)集團規(guī)劃實施集團總部各子分公司企業(yè)文化建設(shè)信息系統(tǒng)建設(shè)法律事務(wù)公共關(guān)系管理其他管理集團公司主導(dǎo)制定集團企業(yè)文化建設(shè)的整體規(guī)劃；主導(dǎo)制定集團公司及集團成員統(tǒng)一的理念、行為和視覺識別系統(tǒng)；負(fù)責(zé)本公司企業(yè)文化建設(shè)的管理和實施工作；集團公司負(fù)責(zé)集團信息管理系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計、實施與管理，發(fā)布集團公共信息資源；各子分公司按照集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃和要求建立各自的信息管理子系統(tǒng)；及時提供集團公司所需信息；負(fù)責(zé)涉及集團公司總體的法律事務(wù)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和參與各子分公司重大法律事務(wù)；負(fù)責(zé)本公司的具體法律事務(wù)，可委托集團公司統(tǒng)一管理公司法律事務(wù)；集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團企地關(guān)系，集團公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一向省、市政府和國家有關(guān)部門請示、匯報工作；統(tǒng)一上報有關(guān)信息、資料；參加有關(guān)部門組織的重要會議和活動；經(jīng)集團公司授權(quán)，可代表集團或集團公司參加有關(guān)會議和活動。子公司如需向省和國家有關(guān)部門上報重要信息、資料，須報集團公司審查。集團公司負(fù)責(zé)集團土地資源的總體規(guī)劃、征用、開發(fā)、投資、地籍管理以及土地糾紛的調(diào)解處理；集團公司統(tǒng)一管理集團的名稱、商標(biāo)、商譽、專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)；負(fù)責(zé)所使用土地的日常管理；子公司土地資源進行投資或改變土地用途等，須報集團公司批準(zhǔn)；子公司在集團統(tǒng)一管理下，使用集團無形資產(chǎn)；2024年5月21日第26頁以上集團與分子公司管理權(quán)限做了劃分，但因管理基礎(chǔ)和企業(yè)內(nèi)部資源儲備相對薄弱，戰(zhàn)略實施初期可采取先緊后松，先集權(quán)后分權(quán)的方式逐步推進，不能急于求成初步形成業(yè)務(wù)單元保證業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定建立初步管控體系成功的關(guān)鍵形成較規(guī)范的管理體系業(yè)務(wù)逐步發(fā)展逐步對某些職能放權(quán)提供高質(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力形成持續(xù)改進，穩(wěn)定發(fā)展的組織管理體系投入必要資源保證公司穩(wěn)定內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務(wù)重組的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響，須建立合適的管控體系分權(quán)過早，組織的運作不穩(wěn)定，資源利用效率低加強和調(diào)整新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平過于集權(quán)，不能對市場變化作出靈活反應(yīng)初期階段組織成熟階段穩(wěn)定增長階段分權(quán)集權(quán)2024年5月21日第27頁同時，需要通過一系列的管控系統(tǒng)流程實現(xiàn)對下屬公司的管控集團戰(zhàn)略規(guī)劃部集團計劃財務(wù)部集團人力資源部投資管理流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃部集團審計監(jiān)察部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程審計管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營管理權(quán)財務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計/監(jiān)察權(quán)人事管理權(quán)外派財務(wù)人員

管理流程達成對下屬公司的管控財務(wù)計劃／預(yù)算管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務(wù)規(guī)劃管理制度外派財務(wù)人員

管理制度投資管理制度審計工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事管理流程下屬公司高層考核流程外派人員管理流程財務(wù)日常工作管理流程效能監(jiān)察流程技術(shù)管理流程示例2024年5月21日第28頁

一、管控體系設(shè)計

1、管控模式選擇

2、管控權(quán)限劃分

3、管控方法設(shè)計二、實施前提和步驟

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第29頁為實現(xiàn)上述權(quán)限的落實，集團公司可采用多種管控方法，實現(xiàn)

管控合理、不缺位，管控合法、不越位監(jiān)察管理管控合理管控合法例行報表與專項檢查制度管控企業(yè)文化管控審計管理資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制經(jīng)營分析與經(jīng)營協(xié)調(diào)關(guān)鍵人員管理2024年5月21日第30頁委派產(chǎn)權(quán)代表

集團公司向下屬子公司委派產(chǎn)權(quán)代表。產(chǎn)權(quán)代表由集團公司確定人選，在授權(quán)范圍內(nèi)按照集團公司的意見行使資本表決權(quán)，并對是否忠實履行職責(zé)承擔(dān)責(zé)任；產(chǎn)權(quán)代表通過法定程序參加下屬子公司股東（大）會，表達集團公司意見，督促建立健全子公司股東（大）會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層的權(quán)力制衡機制和決策機制，審議子公司經(jīng)營方針和投資計劃、審議其董事會和監(jiān)事會報告、年度財務(wù)預(yù)決算方案等。外派董事、監(jiān)事

集團公司按照法定程序和下屬子公司章程規(guī)定向子公司外派董事、監(jiān)事。擬外派的董事、監(jiān)事由集團公司確定人選，經(jīng)子公司股東（大）會表決通過后任職；外派董事、監(jiān)事應(yīng)按照規(guī)定行使決策審議權(quán)或監(jiān)督權(quán)；認(rèn)真落實集團公司的整體戰(zhàn)略部署、經(jīng)營方針、投融資規(guī)劃；對屬于集團公司決策范圍內(nèi)或有關(guān)集團公司重大利益的事項，應(yīng)及時向集團公司請示匯報，并按照集團公司的決策意見表決；外派董事、監(jiān)事要對全體股東和所在公司負(fù)責(zé)，勤勉盡責(zé)，依法行使權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任。外派董事、監(jiān)事不得領(lǐng)取任職公司的任何報酬。外派財務(wù)負(fù)責(zé)人

集團公司依法或按照子公司章程規(guī)定向子公司外派財務(wù)負(fù)責(zé)人。擬外派的財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團公司確定人選，經(jīng)子公司董事會表決通過后任職；外派財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)在集團公司和任職公司董事會的共同領(lǐng)導(dǎo)下積極開展工作，執(zhí)行集團公司相關(guān)管理規(guī)定。關(guān)鍵人員管理的方法是指集團公司通過向下屬子分公司派駐人員擔(dān)任重要的、關(guān)鍵的職務(wù)，從而達到對下屬子分公司的管控目的2024年5月21日第31頁集團公司通過培養(yǎng)和形成整個集團共同的價值觀、共同的經(jīng)營理念的方式對下屬公司實施企業(yè)文化管控，并通過訂立明確的制度條文對下屬子分公司實施制度管控企業(yè)文化管控集團公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定集團企業(yè)文化，統(tǒng)一組織進行集團企業(yè)文化宣貫，通過文化統(tǒng)一來實現(xiàn)軟管控；下屬子分公司應(yīng)認(rèn)真貫徹集團企業(yè)文化統(tǒng)一的理念、行為和視覺識別系統(tǒng)，并具體落實到企業(yè)口號、企業(yè)銘、行為規(guī)范和制度中去。制度管控集團公司通過統(tǒng)一規(guī)劃集團整體制度體系，統(tǒng)一制定集團各項基本管理制度來實現(xiàn)對各子分公司的制度管控。集團基本管理制度由集團公司組織制定，并充分征求集團成員意見后頒布執(zhí)行；下屬子分公司在集團基本管理制度（一級制度）的規(guī)定下，制定相關(guān)的管理辦法、實施細(xì)則等二級制度。二級制度須報集團/集團公司相關(guān)部門審查通過后，由各企業(yè)頒布執(zhí)行。2024年5月21日第32頁經(jīng)營分析與經(jīng)營協(xié)調(diào)集團公司通過經(jīng)理辦公會、經(jīng)營分析會來協(xié)商集團生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題，協(xié)調(diào)相互關(guān)系。集團公司總經(jīng)理或委托副總經(jīng)理，通過定期和臨時協(xié)調(diào)會及定期經(jīng)營分析會，召集子分公司負(fù)責(zé)人研究協(xié)商集團整體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、投資方向、中長期發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營指導(dǎo)計劃、重大技術(shù)改造和技術(shù)引進、等重大問題，提出下屬子分公司經(jīng)營管理的指導(dǎo)意見，并協(xié)調(diào)各個子分公司之間生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作中的重大問題。資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制集團公司對子分公司實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，即集團公司同各子分公司簽訂《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》；《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》是集團公司作為所有者代表與子分公司經(jīng)營者在信任托管公司資產(chǎn)、依法自主經(jīng)營和管理的前提下，簽訂的關(guān)于子分公司經(jīng)營者責(zé)任和利益的契約，是集團公司對子分公司經(jīng)營者激勵、監(jiān)督、約束和選擇機制的實現(xiàn)形式；集團公司控股子公司、全資法人單位及受托管理的企業(yè)均需簽訂《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》。集團公司采取對下屬子分公司實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制以及對下屬子分公司進行經(jīng)營分析和經(jīng)營協(xié)調(diào)的形式對子分公司實施管控2024年5月21日第33頁對例行報表的檢查和各種專項檢查也是對子分公司進行管控的一種有效方法專項檢查和日常事項管理專項檢查。由集團公司組織相關(guān)部門對子分公司執(zhí)行集團基本管理制度和預(yù)算執(zhí)行情況進行定期或不定期檢查、監(jiān)督、考核；由集團公司法律事務(wù)管理部門對子分公司執(zhí)行重大合同情況進行定期檢查；日常事項管理。集團公司總經(jīng)理受理各個子分公司的報告和請示，并提出批復(fù)意見。屬于董事會決策事項，由總經(jīng)理擬定方案提交董事會決定。例行報表檢查集團公司通過報表、報告、報審、檢查、監(jiān)督等形式，對下屬子分公司的生產(chǎn)運營情況進行必要掌握，各個子分公司有義務(wù)及時報送相關(guān)報表；報表、報告、報審范圍：預(yù)算執(zhí)行情況月報/季報/年報（包括財務(wù)月報/季報/年報）、資產(chǎn)狀況報告、運營情況報告、統(tǒng)計報表、勞動工資報表、固定資產(chǎn)投資報表和其它文字材料。2024年5月21日第34頁審計管理集團公司通過集團審計監(jiān)察委員會對下屬子分公司經(jīng)營期中、期末進行資產(chǎn)經(jīng)營狀況審計；對有會計核算的子分公司行政主要負(fù)責(zé)人進行任期經(jīng)濟責(zé)任審計；對重點工程項目及內(nèi)部控制制度進行審計；各子公司董事會（含審計委員會）、監(jiān)事會以及董事長、總經(jīng)理可以委托集團公司審計部門對關(guān)注的問題進行專項審計。對審計中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違章行為，依照有關(guān)規(guī)定進行處理。

監(jiān)察管理集團公司通過行政監(jiān)察工作的管理、檢查與指導(dǎo)，監(jiān)督檢查下屬子分公司及其主要負(fù)責(zé)人貫徹執(zhí)行國家政策、法律法規(guī)和公司規(guī)章制度、決定、決議的情況；對不符合國家法律、法規(guī)的規(guī)章制度，提出修改、補充意見；通過宣傳行政監(jiān)察方針、政策和法律法規(guī)，開展廉政、效能監(jiān)察活動，教育監(jiān)察對象遵紀(jì)守法、廉潔勤政；通過案件處理，對違反法紀(jì)條規(guī)和公司制度規(guī)定的監(jiān)察對象進行行政紀(jì)律處分。集團公司通過對下屬子分公司實行監(jiān)察管理和審計管理的方式實施管控2024年5月21日第35頁

一、管控體系設(shè)計

二、實施前提和步驟

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、關(guān)鍵部門職責(zé)設(shè)計

4、關(guān)鍵流程設(shè)計

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第36頁首先，為適應(yīng)集團總部定位和管控模式的實施，需要對總部的組織機構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。市場導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對市場，并滿足客戶需要有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)精簡高效原則在保證完成公司任務(wù)的前提下，應(yīng)力求機構(gòu)簡練、人員精干、管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)分工與協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證約束和控制功能的實現(xiàn)管理明確原則避免多頭指揮、無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略導(dǎo)向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大核心原則2024年5月21日第37頁

一、管控體系設(shè)計

二、實施前提和步驟

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、關(guān)鍵部門職責(zé)設(shè)計

4、關(guān)鍵流程設(shè)計

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第38頁目前的公司治理結(jié)構(gòu)使得股東利益與企業(yè)經(jīng)營層（管理層）利益完全脫鉤，無法真正地實現(xiàn)股東利益目前治理結(jié)構(gòu)股東管理層經(jīng)營收入經(jīng)營費用經(jīng)營成果－＝經(jīng)營行為收入來源收入來源股東管理層經(jīng)營收入經(jīng)營費用經(jīng)營成果－＝經(jīng)營行為收入來源收入來源由于管理層的主要收入列支于經(jīng)營費用，而股東的收益來源于經(jīng)營成果，所以管理層的經(jīng)營行為并不是完全按照最大化經(jīng)營產(chǎn)出出發(fā)的，很難培育出一支和股東一樣為了公司長遠(yuǎn)利益經(jīng)營的管理者團隊。管理層的主要收入和股東的收益一樣都來自于經(jīng)營成果，這樣就確保了管理層能夠站在股東的利益上來經(jīng)營企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)2024年5月21日第39頁示例：集團治理結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略管理委員會薪酬與提名委員會審計委員會監(jiān)事會股東大會董事長2024年5月21日第40頁示例：戰(zhàn)略管理委員會職責(zé)和主要工作如下了解行業(yè)的發(fā)展趨勢、收集市場發(fā)展、競爭狀況、法規(guī)管制等方面的重大變化，為審核公司戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措做準(zhǔn)備；對非執(zhí)行董事就公司戰(zhàn)略議題進行介紹和培訓(xùn)；協(xié)調(diào)董事會全體成員，就公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和方向達成一致意見；積極與總經(jīng)理協(xié)調(diào)，參與戰(zhàn)略流程規(guī)劃，了解其進程，對關(guān)鍵戰(zhàn)略議題進行建議，但沒有決策權(quán)；質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃；組織董事會戰(zhàn)略溝通/決策會議；就總經(jīng)理的戰(zhàn)略提案提出自己的意見向董事會介紹總經(jīng)理提案，協(xié)助董事會作出批準(zhǔn)或否決的決策負(fù)責(zé)審批公司1000萬元以上的投資項目；監(jiān)督公司短期業(yè)績，審閱財務(wù)數(shù)據(jù)(整個公司以及各業(yè)務(wù)單元單獨的)和相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，提出質(zhì)詢，保證董事對公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)M意；決定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并定期追蹤安排有關(guān)管理人員參加董事會議回答質(zhì)詢，進行說明如有必要可通過董秘辦公室并通報董事長/總經(jīng)理組織有關(guān)部門開會。工作關(guān)系委員會負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，最終報董事會會議批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部定期向戰(zhàn)略管理委員會匯報公司戰(zhàn)略和投資的重大舉措及其執(zhí)行情況各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理負(fù)責(zé)接受戰(zhàn)略管理委員會的質(zhì)詢使命與職責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議主要工作示例2024年5月21日第41頁示例：審計委員會的職責(zé)和主要工作如下主要工作監(jiān)督財務(wù)匯報流程及重要規(guī)章制度，檢查和評估公司重大經(jīng)營活動的合規(guī)性和有效性；審核并監(jiān)督關(guān)鍵財務(wù)信息的報告體系，確保財務(wù)數(shù)據(jù)真實有效審核公司重要規(guī)章制度是否完善，有效監(jiān)督各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況及重大經(jīng)營決策的決策過程審核公司重大財務(wù)政策及其貫徹執(zhí)行，監(jiān)督財務(wù)運營狀況及風(fēng)險管理；制定并監(jiān)督主要會計、審計政策，保證其有效服務(wù)于股東利益檢查財務(wù)數(shù)據(jù)，評價公司財務(wù)健康狀況及財務(wù)決策規(guī)范合理性，并據(jù)此提出改進建議審閱財務(wù)及其它經(jīng)營風(fēng)險的控制報告，監(jiān)督管理人員采取適當(dāng)措施管理風(fēng)險對商業(yè)道德的監(jiān)督；設(shè)立管理人員道德行為準(zhǔn)則并不斷修正，以規(guī)范管理層行為指導(dǎo)、組織相關(guān)調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)存在問題并提出處理意見如有必要可通過董秘辦公室并通報董事長/總經(jīng)理組織有關(guān)部門開會。工作關(guān)系委員會負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，報董事會會議批準(zhǔn)委員會參與評估審計監(jiān)察工作，由審計監(jiān)察部提出決策所需相關(guān)信息委員會與監(jiān)事會無直接工作關(guān)系，包括信息溝通，人員管理等使命與職責(zé)審核和監(jiān)督財務(wù)匯報體系和財務(wù)運營狀況，并對公司高層管理人員行為進行監(jiān)控，提議聘請或更換外部審計機構(gòu)；監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施示例2024年5月21日第42頁示例：審計委員會的工作方式時間參與方式具體工作所需資料審閱信息內(nèi)部討論會董事會籌備董事會會議與管理層、審計監(jiān)察部的日常溝通每月上旬每季季報公布后，為期3-5小時(必要時也可按月召開)董事會前1周內(nèi)董事會期間為期3天左右不定時委員會成員獨立工作委員會負(fù)責(zé)人召集開會，委員會成員參與出現(xiàn)重大問題時，可臨時召集委員會負(fù)責(zé)人召集，委員會成員參與董事會召集，高層經(jīng)理匯報，全體董事參與，監(jiān)事列席總經(jīng)理、審計監(jiān)察部提出要求時了解財務(wù)現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題核實審計信息的準(zhǔn)確性匯總發(fā)現(xiàn)的問題進一步搜集信息擬定調(diào)查方案提出問題的初步處理意見追蹤遺留問題的處理意見總結(jié)上階段工作討論并擬定工作總結(jié)在11月時討論下一年工作計劃草案了解經(jīng)理層做出的重大決策聽取總經(jīng)理對財務(wù)狀況的解釋，進行質(zhì)詢向董事會匯報工作總結(jié)為審計監(jiān)察部工作提建議，幫助解決其難以獨立解決的問題公司財務(wù)月報、季報、年報內(nèi)部審計報告外部審計報告、經(jīng)審計的財務(wù)報表統(tǒng)計報告、調(diào)研報告、帳單、稅單公司財務(wù)月報、季報、年報內(nèi)部審計報告外部審計報告、經(jīng)審計的財務(wù)報表統(tǒng)計報告、調(diào)研報告、帳單、稅單總經(jīng)理工作報告財務(wù)信息委員會工作總結(jié)內(nèi)部會議記錄

示例2024年5月21日第43頁示例：薪酬與提名委員會職責(zé)和主要工作如下主要工作招聘與選擇總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高層管理人員，報股東大會批準(zhǔn)；設(shè)定并批準(zhǔn)總經(jīng)理及高層管理人員的崗位描述和職業(yè)發(fā)展道路；制定總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和其它高層管理人員的發(fā)展計劃。并負(fù)責(zé)關(guān)鍵后備人才的培養(yǎng)；系統(tǒng)地制定繼任計劃，保證在任何突發(fā)情況下總經(jīng)理后繼有人掌管管理層人員名單，包括內(nèi)部及外部候選人根據(jù)現(xiàn)任總經(jīng)理的業(yè)績或情況(年齡、遠(yuǎn)大目標(biāo)等)，快速采取措施保證總經(jīng)理在缺席時的連貫性制定高層管理人員的培訓(xùn)計劃評估總經(jīng)理及高層管理人員的業(yè)績及薪酬水平；審核并批準(zhǔn)業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)和具體流程領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的業(yè)績評估流程，通過訪談及評估業(yè)績記錄來進行評估或參加評估，然后董事會就評估結(jié)果達到共識定期追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況，對重大業(yè)績偏差進行質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)高層管理人員的薪酬框架聘請中介機構(gòu)來確定高層管理人員的市場價位，確定現(xiàn)有薪酬水平是否合理。依據(jù)高層管理人員業(yè)績對薪酬水平進行合理調(diào)整。此議題要上報給董事會，董事會來決定薪酬及獎勵水平如有必要可通過董秘辦公室并通報董事長/總經(jīng)理組織有關(guān)部門開會。使命與職責(zé)

負(fù)責(zé)總經(jīng)理和最高層管理人員的任命并評估業(yè)績，以及確定薪酬水平。該委員會還制訂管理層培養(yǎng)計劃并負(fù)責(zé)制訂管理層的接班計劃委員會負(fù)責(zé)提出、審核、質(zhì)詢相關(guān)議題，并給出建議，最終報董事會會議批準(zhǔn)公司人力資源部和財務(wù)部定期匯報關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況，以及對薪酬的相關(guān)影響公司人力資源部幫助協(xié)調(diào)關(guān)鍵管理職位的候選人的篩選及培訓(xùn)計劃工作關(guān)系示例2024年5月21日第44頁

一、管控體系設(shè)計

二、實施前提和步驟

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、關(guān)鍵部門職責(zé)設(shè)計

4、關(guān)鍵流程設(shè)計

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第45頁根據(jù)集團總部功能定位，以及戰(zhàn)略管控模式和管控權(quán)限的需要，集團總部各關(guān)鍵職能部門的基本權(quán)責(zé)界定

戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資本運營資產(chǎn)管理科技發(fā)展管理戰(zhàn)略規(guī)劃部

計劃預(yù)算管理資金管理財務(wù)管理融資管理會計核算稅務(wù)籌劃計劃財務(wù)部公司組織結(jié)構(gòu)、流程與制度管理

QHSE管理集中采購信息化法律事務(wù)工商與公共關(guān)系企業(yè)管理部

勞動關(guān)系管理后備人才管理薪酬管理培訓(xùn)管理經(jīng)營績效考核人力資源部

內(nèi)部審計經(jīng)營監(jiān)察審計監(jiān)察部

市場規(guī)劃品牌管理渠道管理客戶關(guān)系管理市場營銷部

行政管理公共事務(wù)管理后勤管理保衛(wèi)治安管理辦公室示例2024年5月21日第46頁

一、管控體系設(shè)計

二、實施前提和步驟

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、關(guān)鍵部門職責(zé)設(shè)計

4、關(guān)鍵流程設(shè)計

三、現(xiàn)階段過渡方案2024年5月21日第47頁示例：審計委員會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和公司審計監(jiān)察部在審計流程中的關(guān)系原則審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部雙重職能:協(xié)助總經(jīng)理進行內(nèi)部管理;向?qū)徲嬑瘑T會提供財務(wù)與審計信息審計監(jiān)察部業(yè)績由總經(jīng)理及審計委員會分別評估并任命、考核與薪酬業(yè)績委員會匯總審計委員會有權(quán)聘請、選擇外部會計師、律師進行獨立審計審計委員會審計委員會對內(nèi)外審計及其它統(tǒng)計與調(diào)研結(jié)果進行審核，評估公司行為及業(yè)績，以及內(nèi)審信息質(zhì)量審計委員會可就相關(guān)問題質(zhì)詢總經(jīng)理審計委員會不與監(jiān)事會直接接觸，董事會通過秘書辦公室向監(jiān)事會提供財務(wù)及審計信息審計委員會對審計監(jiān)察部無領(lǐng)導(dǎo)作用，但有權(quán)參與對審計監(jiān)察部的業(yè)績評估監(jiān)事會董事會審計委員會審計監(jiān)察部總經(jīng)理財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)信息其它需要信息工作報告財務(wù)報表綜合調(diào)查報告意見建議質(zhì)詢內(nèi)部審計報告內(nèi)部審計報告領(lǐng)導(dǎo)及信息信息2024年5月21日第48頁示例：審計委員會工作流程公司成立初工作報告形成與匯報調(diào)查研究與內(nèi)部商議關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)及決策信息收集、審閱年度審計計劃審批審計監(jiān)督體系確立追蹤問題的處理結(jié)果確保財務(wù)監(jiān)控與行為監(jiān)督體系的有效性和穩(wěn)定性明確審計工作目標(biāo)，在公司成立之初擬定內(nèi)部審計制度綱領(lǐng)，報董事會批準(zhǔn)確定內(nèi)部審計流程每年重新審核財務(wù)監(jiān)控體系及信息流程，必要時向董事會提出調(diào)整方案向高層管理解釋審計體系與流程，確保被正確理解審計綱領(lǐng)及長期計劃保證審計工作在短期內(nèi)的合理安排與高效運轉(zhuǎn)總結(jié)回顧上一年工作業(yè)績審議審計監(jiān)察部提出的年度工作計劃，提出相應(yīng)調(diào)整意見，報董事會批準(zhǔn)選擇外部獨立審計人確定衡量公司財務(wù)狀況的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)審計工作計劃獨立審計人合約及時獲得充分信息每個月收集并審閱審計監(jiān)察部、外部審計人和監(jiān)管部門報告檢查內(nèi)部審計的準(zhǔn)確性、可靠性在董事會上聽取關(guān)于重大經(jīng)營決策的匯報初步分析數(shù)據(jù)審批意見全套財務(wù)審計數(shù)據(jù)，初步分析對信息的有效、及時處理就需進一步獲取的信息向?qū)徲嫳O(jiān)察部或獨立審計人提出要求就需進一步澄清的問題質(zhì)詢總經(jīng)理結(jié)合財務(wù)狀況和公司內(nèi)外部規(guī)章制度，討論經(jīng)營中需特別關(guān)注或予以改進的領(lǐng)域，報董事會監(jiān)督協(xié)調(diào)特別調(diào)研行動的實施：召請外部審計人，律師委員會內(nèi)形成一致意見調(diào)查方案對公司財務(wù)狀況及審計工作狀況的一致意見對審計工作的成效與公司經(jīng)營業(yè)績提出專業(yè)意見總結(jié)工作結(jié)果，形成工作總結(jié)報董事會協(xié)助董事會完成對股東大會匯報報告的相關(guān)部分在董事會上提供財務(wù)與審計領(lǐng)域的專業(yè)性意見審計工作總結(jié)報告確保問題的實質(zhì)性解決訪談管理人員及外部調(diào)查人員監(jiān)督行動方案的實施索取并審閱關(guān)于問題處理結(jié)果的報告向董事會匯報關(guān)于重大問題追蹤調(diào)查的報告初次董事會上每月上旬內(nèi)部討論會、董事會例會及其籌備時董事會例會期間董事會例會后日期工作目標(biāo)主要工作工作成果示例2024年5月21日第49頁示例：董事會、薪酬與提名委員會、人力資源部、財務(wù)部在考核薪酬流程中的角色董事會的考核對象包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)人力資源部和財務(wù)部是薪酬與提名委員會的主要消息來源和執(zhí)行機構(gòu)(與總經(jīng)理所轄范圍的議題需與總經(jīng)理進行積極協(xié)調(diào))人力資源部協(xié)調(diào)每年董事會與主要管理人員(主要是總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān))的業(yè)績合同簽訂董事會薪酬與提名委員會人力資源部財務(wù)部財務(wù)部定期(每月)提供公司業(yè)績報告及主要管理人員等的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達成情況人力資源部有義務(wù)提供高層經(jīng)理后備人才培養(yǎng)計劃及發(fā)展道路的方案領(lǐng)導(dǎo)及信息信息原則2024年5月21日第50頁示例：薪酬與提名委員會的工作流程后繼制定領(lǐng)導(dǎo)人的后繼計劃評估考核高層管理人員的業(yè)績薪酬