【分解麥當(dāng)勞在中國地區(qū)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及優(yōu)化策略1500字（論文）】

分解麥當(dāng)勞在中國地區(qū)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及優(yōu)化策略1.分解其在中國地區(qū)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計麥當(dāng)勞是全球最大的連鎖快餐企業(yè)，是由麥當(dāng)勞兄弟和RayKroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。麥當(dāng)勞公司在全球大約每隔15小時，麥當(dāng)勞公司就要開一家新的分店。自1990年麥當(dāng)勞第一家連鎖店在深圳開張以來，已在中國40多個城市開設(shè)530多家連鎖店。麥當(dāng)勞在中國的組織結(jié)構(gòu)圖如下：麥當(dāng)勞總麥當(dāng)勞總部組織結(jié)構(gòu)加盟店開發(fā)和培育部市場營銷和操作部勞務(wù)和新加盟店選定部設(shè)計和建筑部訓(xùn)練部總務(wù)部廣告宣傳部研究和開發(fā)部店面營運(yùn)指導(dǎo)部2.分析其組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢及劣勢麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu)的一個優(yōu)勢即總部管理者直接管理加盟店等多部門結(jié)構(gòu)，這種橫向組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于一方面，使得管理者可以迅速面對市場的最新形勢作出最快的判斷，另一方面，可以使得公司決策者對于公司的決策有著綜合性的了解和判斷，便于其作出最符合公司業(yè)務(wù)經(jīng)營實際的判斷，便于決策的執(zhí)行和貫徹，方便公司戰(zhàn)略政策的實施，提高公司戰(zhàn)略實施的成功性。但是我們在討論麥當(dāng)勞這種橫向組織架構(gòu)的優(yōu)勢時，卻也不能忽視，麥當(dāng)勞組織架構(gòu)方面也有著其本身無法避免的缺陷。隨著麥當(dāng)勞市值的增長、以及公司員工人數(shù)翻倍式增長的前提下，公司在組織架構(gòu)也必須隨之作出反應(yīng)和更新，因此，決定如何組織專業(yè)領(lǐng)域，以實現(xiàn)最佳協(xié)作和快速決策，一直是麥當(dāng)勞總部管理者的一項重要職責(zé)。而且在加盟店等不斷擴(kuò)大的前提下，原有的組織架構(gòu)優(yōu)勢無法發(fā)揮，隨著規(guī)模和員工數(shù)量的增長，橫向且扁平化的組織架構(gòu)在一定程度上會使得決策效率變得低下，如事無巨細(xì)均匯報至CEO處，將在一定程度上對公司的決策效率產(chǎn)生掣肘作用，阻礙發(fā)展。因此，在這種橫向的組織架構(gòu)之內(nèi)如何實現(xiàn)決策權(quán)和自由裁量權(quán)的權(quán)力下放也成為麥當(dāng)勞發(fā)展成熟期所必須考慮的一個問題。3.另外，如果你是該企業(yè)的負(fù)責(zé)人，你會如何優(yōu)化現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在不同發(fā)展階段，具體到不同戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)形態(tài)，應(yīng)根據(jù)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展需求以及集合公司當(dāng)前戰(zhàn)略規(guī)劃選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)。符合麥當(dāng)勞內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃的組織架構(gòu)在極大程度上將有助于麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)的增長和市值上升，最終對麥當(dāng)勞戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生助力作用，但，如選擇不符合麥當(dāng)勞發(fā)展需求的組織架構(gòu)也可能在一定程度上阻礙麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)增長，使得麥當(dāng)勞戰(zhàn)略發(fā)展受阻，更有甚者，可能會使得一個發(fā)展欣欣向榮的公司走向消亡。建立健全的制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)良性變革的潤滑劑。在麥當(dāng)勞組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，要同步制定、修訂和完善管理制度，以此來保證變革后的組織結(jié)構(gòu)能夠得到有效地發(fā)揮。首先，從制度層面對組織結(jié)構(gòu)變革制定一套詳細(xì)完備的流程，規(guī)范加盟店的管理，避免因無需變革導(dǎo)致的混亂；其次，要對管理層、開發(fā)部以及營銷部的職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，明確各自的權(quán)責(zé)利，擺脫內(nèi)容與形式相分離的現(xiàn)象；再次，建立績效考核制度，明確考核體系和考核方法，對開發(fā)部和營銷組進(jìn)行獨(dú)立考核。另外，要做好動員工作，鼓勵全員參與。組織結(jié)構(gòu)變革是一項系統(tǒng)工程，僅靠領(lǐng)導(dǎo)層推進(jìn)肯定無法完成，為此需要在變革前動員公司全部員工參與其中，不僅能夠提高員工對組織結(jié)構(gòu)變革重要性和迫切性的認(rèn)識，而且能夠為組織結(jié)構(gòu)變革出謀劃策。加強(qiáng)教育和溝通。一方面，公司要做好組織結(jié)構(gòu)變革的教育培訓(xùn)工作，增強(qiáng)員工理解和適應(yīng)組織變革的能力；另一方面，公司要暢通溝通機(jī)制，消除變革過程中信息傳遞不暢與失真的情況，做好工作解釋、計劃宣傳和信息反饋工作，具體可以利用座談會、專題報告以及小組討論等溝通形式。三是促進(jìn)與強(qiáng)制相結(jié)合。除了保證因組織結(jié)構(gòu)變革而帶來的崗位調(diào)整對所有人員一律公平且保證工資待遇只升不降外，還需要對個別阻礙變革的員工做