績效管理書稿題庫1-6章全課后習題參考答案全書章節(jié)練習題答案含原題

一、名詞解釋績效（performance）答案要點：應簡要答出績效的含義與影響因素績效評價（performanceappraisal）答案要點：應簡要答出績效評價的定義以績效評價與績效管理的區(qū)別績效管理（performancemanagement）答案要點：應答出績效管理的定義及理解績效管理的四個要點戰(zhàn)略性人力資源管理（strategichumanresourcemanagement）答案要點：應簡要答出戰(zhàn)略性績效管理的定義及戰(zhàn)略性績效管理的框架二、簡答和論述1．談談你對績效的理解。答案要點：績效的定義、全面理解績效的幾點建議、學術界界定績效的視角、影響績效的因素2．績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？答案要點：績效管理的定義、績效評價的定義、績效評價與績效管理之間的四點區(qū)別3．談談你對績效管理的內(nèi)涵和特點的認識。答案要點：績效管理的定義、特點4．談談你對績效管理系統(tǒng)模型的認識。答案要點：績效管理系統(tǒng)模型的定義、模型各個部分的介紹5．談談績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理體系的其他職能模塊的關系。答案要點：績效管理的定義、戰(zhàn)略性績效管理的定義、績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理中的地位、績效管理與各職能模塊的關系（工作設計與工作分析、招募與甄選、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、薪酬管理、勞動關系管理）。三、案例分析美林公司：從績效評價到績效管理的轉變美林公司（MerrillLynch）是一家全球知名的財富管理、資本市場服務和咨詢公司。美林公司為全球范圍內(nèi)的私人客戶、中小企業(yè)、機構和公司客戶提供資本市場服務、投資銀行和咨詢服務、財富管理、投資管理、保險、銀行和相關產(chǎn)品及服務。作為投資銀行，美林公司還是證券和資產(chǎn)等衍生品的交易商和承銷商，是公司、政府、機構和個人的戰(zhàn)略顧問。美林公司的總部位于美國紐約。美林公司在全球150多個國家和地區(qū)設有分支機構，管理的客戶總資產(chǎn)約為2.2萬億美元。美林公司過去的績效管理的重點仍停留在對員工進行簡單評價，而轉變之后的重點則著眼于提高員工績效。為此，美林公司在績效管理過程中非常重視績效輔導、績效反饋以及管理者與員工之間的績效溝通?？冃гu價在美林公司的績效管理系統(tǒng)中仍然占有一席之地，但已不再是關注的唯一重點。每年年初，美林公司的員工要與其管理者共同制定工作目標；到了年中，管理者要對工作目標進行評價，并對員工行為適時做出調(diào)整從而確保其能夠達成工作目標。同時，管理者還關注員工個人發(fā)展計劃的實施情況；到了年底，管理者會對員工的績效進行評價，并結合360度反饋獲得的信息對員工需要改進的地方提出建議。在整個績效管理周期內(nèi)，管理者會給予員工持續(xù)的績效反饋，以幫助其順利完成工作目標。為了適應績效管理體系上的變化，美林公司出臺了一系列的舉措：一方面，美林公司將績效評價結果的等級從五個縮減為三個，這樣就避免了管理者在與員工面談時總是要解釋為什么將其評價為某一等級，而能夠將時間和精力放在如何提高員工績效上；另一方面，美林公司加強了對管理者面談技巧方面的培訓。美林公司一直將管理者與員工的有效溝通視為績效管理成功的重要基礎。因此，為了讓管理者在績效管理周期內(nèi)與員工持續(xù)不斷地進行良好溝通，美林公司制訂了全方位的培訓計劃。例如，對管理者如何開展面談的培訓、如何與員工共同協(xié)商從而制定目標的培訓等。分析與思考：1．你認為美林公司轉變之后的績效管理系統(tǒng)有哪些特點？答題思路：該題的核心點在于績效管理系統(tǒng)具有哪些特點。案例是可以靈活變化的，但是其所涉及的知識點是相對固定的。美林公司績效管理的特點包括關注多個環(huán)節(jié)而不僅僅是績效評價環(huán)節(jié)，注重開發(fā)目的等等。學生應根據(jù)課本知識內(nèi)容進行仔細挖掘。言之成理即可。2．試結合美林公司的實際，談談績效管理與績效考核的區(qū)別在哪些方面。答題思路：該題的核心點在于績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己司褪撬^的績效評價。學生在答題時可以按照書中所列四項區(qū)別進行。但在論述時需要結合案例進行討論。若學生提出課本以外的其他觀點，并且言之成理，應予以鼓勵和認可。第2章課后習題答案一、名詞解釋目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）答題要點：目標管理的起源（提出者、提出時間、相關著作）、目標管理的定義、目標管理的主要意義標桿管理（Benchmarking）答題要點：標桿管理的起源、標桿管理的定義、標桿管理的類型關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators，KPI）答題要點：關鍵績效指標的定義、關鍵績效指標的類型平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）答題要點：平衡計分卡的定義、特點，戰(zhàn)略地圖和狹義平衡計分卡簡要介紹二、簡答和論述1．談談績效管理工具和技術的發(fā)展和演變。答題要點：說清時間線索、應提到每一種績效管理工具并簡要說明其主要特征、應說清分類標準2．目標管理的內(nèi)涵是什么？如何認識和評價目標管理的歷史地位？答題要點：簡要說明目標管理起源（提出者、提出時間、相關著作）、定義、從目標管理特征與管理學流派的發(fā)展歷史角度說明目標管理的歷史地位3．談談標桿管理的含義和類型以及實施步驟。答題要點：標桿管理的起源、標桿管理的定義、標桿管理的實施步驟4．關鍵績效指標設計的理念和思路是什么？答題要點：關鍵績效指標的定義、二八原則、簡要介紹關鍵績效指標設計的思路5．談談你對平衡計分卡的特點與功能的認識。答題要點：平衡計分卡的起源（提出者、提出時間、相關著作）、平衡計分卡的特點、從描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略的角度說明平衡計分卡的功能6．談談你對平衡計分卡的框架與要素的認識。答題要點：依據(jù)書中知識點，簡要回答框架和要素三、案例分析美國教育的平衡計分卡體系美國教育（TeachforAmerica，TFA）成立于1989年，是一個近年來最為成功的非營利組織。其創(chuàng)始人溫迪·科普的愿望是確保這個國家的所有孩子總有一天都有機會獲得優(yōu)秀的教育。TFA從有才能的、士氣高昂的、面臨畢業(yè)的高年級學生中招聘教師，這些學生承諾在城市和農(nóng)村的公立學校任教兩年。在過去幾年中，雖然面臨過非營利組織的投資減少和檢查增加等挑戰(zhàn)，但是TFA始終保持繁榮發(fā)展狀態(tài)。2001年，其教員人數(shù)不到5000人；2002年，超過1.3萬名年輕人已經(jīng)作為教師成員為TFA提供了服務，TFA在16個城市和農(nóng)村中有100萬名學生；2003年，TFA的教員人數(shù)接近1.6萬，收入超過2.8億美元。TFA在明晰戰(zhàn)略和確定戰(zhàn)略優(yōu)先任務上表現(xiàn)突出，為開發(fā)組織的戰(zhàn)略地圖奠定了堅實的基礎。反過來，TFA在溝通和闡明未來挑戰(zhàn)和關鍵流程以及衡量優(yōu)先任務方面有效運用了戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，這又為TFA的戰(zhàn)略成功提供了保障。1．戰(zhàn)略TFA的戰(zhàn)略基于一個清晰的社會變革模式，即TFA將使現(xiàn)在的學生積累兩年的教學經(jīng)驗和生活體驗，這些學生通過隨后的職業(yè)選擇和志愿者活動，將影響未來的教育改革”?；诖?，TFA確立了五個戰(zhàn)略優(yōu)先任務，具體如下。（1）確保教員在縮小他們的學生和更有特權地區(qū)的學生之間的成績差距方面體驗真正的成功。（2）在追求系統(tǒng)性變革時培養(yǎng)畢業(yè)生的領導力。（3）確保TFA的行動盡可能大規(guī)模，盡可能是種族和民族多樣化的。（4）開發(fā)一個持續(xù)性的基金庫來支持TFA的事業(yè)。（5）構建一個繁榮的多樣化組織，使其自始至終都能產(chǎn)生突出的業(yè)績。2．戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡由于對戰(zhàn)略及愿景目標有了清晰的了解，TFA的高級主管在開發(fā)組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡時就顯得得心應手了。他們根據(jù)非營利組織的特性對戰(zhàn)略地圖的通用模板進行了調(diào)整，具體如圖2-27所示。圖2-27美國教育戰(zhàn)略地圖為了便于管理和考核，針對戰(zhàn)略地圖中的每個目標，TFA都設計了衡量指標和目標值，從而形成了組織的平衡計分卡，其平衡計分卡如表2-14所示。表2-14美國教育平衡計分卡要素層面目標指標目標值社會影響提高今天學生的教育業(yè)績教員效率指標略接受服務的孩子數(shù)量略定期研究結果略教員完全承諾百分比/教員數(shù)量略為明天的學生增加教育機會對畢業(yè)生事業(yè)機會的影響略在特殊行動方面的成長略以前研究的結果略利益相關者通過學生成績提高而產(chǎn)生影響滿意度略感受到TFA努力價值的百分比略通過影響社會變革而產(chǎn)生影響滿意度略參與指數(shù)略內(nèi)部業(yè)務流程培育教員的規(guī)模、口才并使其多樣化高素質(zhì)申請者數(shù)量略選擇高素質(zhì)申請者加入組織教員素質(zhì)指標略首次研究精確的百分比略提高培訓機構效率教員對培訓的滿意度略教員排名續(xù)表要素層面目標指標目標值內(nèi)部業(yè)務流程提高地區(qū)支持網(wǎng)絡效率教員支持網(wǎng)絡百分比略聚類指標建立一個繁榮的畢業(yè)生網(wǎng)絡溝通渠道效率略畢業(yè)生參與事務百分比略財務收入基礎擴大和多樣化總收入略個人捐贈者數(shù)目略獲得公眾資助的地區(qū)數(shù)目略通過財務管理和對成本增長的控制保證可行的財政地位高于/低于預算的資金略單位教員成本略經(jīng)營儲備規(guī)模略學習與成長構建多樣化的天才團隊潛在申請渠道數(shù)量略被保留的高業(yè)績者百分比略教員多樣化略員工滿意度略在組織內(nèi)保證高效管理滿足關鍵年度目標百分比略接受培訓的管理者百分比略提高技術能力教員對技術的滿意度略及時實施新項目百分比略執(zhí)行巧妙的體驗已實施戰(zhàn)略體驗百分比略培育國內(nèi)董事會能力從國內(nèi)董事會成員處籌措的資金略為擴張而準備新址數(shù)量略已建新機構數(shù)量略（1）社會影響層面。在社會影響層面，TFA設置了兩個目標，即“提高今天學生的教育業(yè)績”和“為明天的學生增加教育機會”。其衡量目標的指標既有客觀指標，也有主觀判斷指標，例如“教員人數(shù)”和“對畢業(yè)生事業(yè)機會的影響”等。（2）利益相關者層面。TFA的利益相關者主要有兩類，第一類是現(xiàn)在的教員，第二類是畢業(yè)生（從前的教員）。這兩個群體都是TFA對社會產(chǎn)生影響的依靠力量，通過前者的教學而提高孩子成績，能夠使其對社會產(chǎn)生影響；通過后者對社會變革的影響能使其間接影響社會。其衡量指標包括“滿意度”“感受到TFA努力價值的百分比”“參與指數(shù)”等。為了實現(xiàn)對社會產(chǎn)生間接影響這個目標，TFA鼓勵畢業(yè)生按照以下四條路徑來選擇職業(yè)或謀求發(fā)展：第一，競選公職或在公共政策辦公室工作；第二，進入學?；虻貐^(qū)領導層；第三，成為表現(xiàn)突出的教師；第四，發(fā)表關于教育和低收入地區(qū)的文章。（3）內(nèi)部業(yè)務流程層面。在內(nèi)部業(yè)務流程層面，TFA確定了三個與戰(zhàn)略優(yōu)先任務緊密連接的戰(zhàn)略主題，分別是“提高教員數(shù)量基礎”“提高教員效率”和“催化畢業(yè)生運動”。其中第一個主題設置了一個戰(zhàn)略目標，即“培育教員的規(guī)模、口才并使其多樣化”，其衡量指標是“高素質(zhì)申請者數(shù)量”；第二個主題包括三個戰(zhàn)略目標，具體是“選擇高素質(zhì)申請者加入組織”“提高培訓機構效率”和“提高地區(qū)支持網(wǎng)絡效率”，其相應的衡量指標有“教員素質(zhì)指標”“教員對培訓的滿意度”“教員排名”“聚類指標”等；第三個主題設置了一個戰(zhàn)略目標，即“建立一個繁榮的畢業(yè)生網(wǎng)絡”，其衡量指標是“溝通渠道效率”和“畢業(yè)生參與事務百分比”。（4）財務層面。由于TFA是非營利組織，因此財務被作為驅動因素看待，相應的層面位置也就在戰(zhàn)略地圖的底部。該機構設置了兩個財務目標，即“收入基礎擴大和多樣化”和“通過財務管理和對成本增長的控制保證可行的財政地位”，其相應的衡量指標有“總收入”“個人捐贈者數(shù)目”“獲得公眾資助的地區(qū)數(shù)目”“單位教員成本”等。（5）學習與成長層面。為了建立一個繁榮而多樣化的組織，TFA在學習與成長層面精心設置了一系列目標，具體包括“構建多樣化的天才團隊”“在組織內(nèi)保證高效管理”“提高技術能力”“執(zhí)行巧妙的體驗”“培育國內(nèi)董事會能力”和“為擴張而準備”。針對每個目標，TFA都設計了相應的衡量指標，包括“潛在申請渠道數(shù)量”“接受培訓的管理者百分比”“從國內(nèi)董事會成員處籌措的資金”“新址數(shù)量”等。資料來源：改編自羅伯特·S.卡普蘭，戴維·P.諾頓.戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2005.分析與思考：1．試比較美國教育的戰(zhàn)略地圖與我國公共組織戰(zhàn)略地圖的異同。答題要點：不同點：層面數(shù)量（美國教育是五個層面，我國公共組織戰(zhàn)略地圖是三個層面）；層面內(nèi)涵（中國公共部門只有利益相關者、實現(xiàn)路徑和保障措施三個層面）；是否與使命、核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略相連接，等等相同點：通過不同層面間的邏輯關系將目標進行了整合、均以利益相關者層面為結果性層面、區(qū)分了不同的戰(zhàn)略主題等等言之成理即可。2．你認為美國教育在推動戰(zhàn)略落地的過程中需要關注哪些重點問題？答題要點：首先要準確描述戰(zhàn)略，第二要為目標設施合理的指標與目標值，要在組織內(nèi)部對公司及的目標進行有效地分結合承接，做好組織的績效監(jiān)控、考核和反饋工作等等。言之成理即可。3．請你嘗試以自己了解的某一組織為例，繪制該組織的戰(zhàn)略地圖，并制作對應的平衡計分卡。答題要點：此題屬于自由發(fā)揮性題型，學生應根據(jù)課本中所述經(jīng)典的戰(zhàn)略地圖的各個層面，依據(jù)各層面間邏輯關系，結合具體單位繪制戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡。言之成理即可。一、名詞解釋績效計劃（performanceplanning）答題要點：績效計劃的定義、績效計劃的內(nèi)容績效目標（performanceobjective）答題要點：績效目標的內(nèi)涵、類型績效指標（performanceindicators）答題要點：績效指標的內(nèi)涵、類型SMART原則（SMARTprinciple）答題要點：簡要介紹五點原則二、簡答和論述1．談談績效計劃的內(nèi)涵。答題要點：績效計劃的定義、績效計劃的準備、績效計劃的內(nèi)容、2．談談績效計劃制訂的步驟。答題要點：制定績效計劃的準備、績效計劃的制訂、績效協(xié)議的審核與簽訂3．談談制訂組織績效計劃主要做哪些準備。答題要點：績效計劃的定義、明晰使命、提煉核心價值觀、描述愿景、制定戰(zhàn)略4．談談一份完整的績效計劃一般應包含哪些基本內(nèi)容。答題要點：績效計劃的定義、績效目標、績效指標、績效標準、行動方案5．談談績效計劃體系設計的一般步驟有哪些。答題要點：績效計劃的定義、績效計劃體系的總體設計、組織績效計劃、部門績效計劃、個人績效計劃6．談談部門級管理人員個人績效計劃開發(fā)的步驟有哪些。答題要點：開發(fā)總公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡、開發(fā)分公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡、開發(fā)部門戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡、開發(fā)部門管理者平衡計分卡三、案例分析華鶴集團績效計劃體系的設計華一。作為我國家具業(yè)的領頭羊，如何設計科學合理的績效計劃體系，既能夠管理和提升企業(yè)整體績效，又能夠實現(xiàn)集團內(nèi)各部門、各子公司之間的有效協(xié)同，是擺在公司高層管理者面前的一道難題。為此，公司高層管理者以平衡計分卡為系統(tǒng)工具，自上而下設計了一套涵蓋集團所有部門、子公司及個人的績效計劃體系。華鶴集團績效計劃體系的構建分為五個步驟。第一，開發(fā)總公司的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，形成集團總部的績效計劃。華鶴集團的高層管理者在專家團隊的指導下，明確了公司的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，并將這些要素轉化為四個層面的目標、指標、行動方案、預算，為集團績效計劃體系的建立奠定了基礎。華鶴集團總部的績效計劃如表3-29所示。表3-29華鶴集團總部績效計劃體系（示例）要素層面目標指標目標值行動方案財務F1：提升長期股東價值F1-1：投資回報率（ROI）略略F2：持續(xù)降低成本基數(shù)F2-1：總成本基數(shù)略略F3：提高資產(chǎn)利用率F3-1：總資產(chǎn)周轉率略略F4：有效管控財務風險F4-1：壞賬比率略略……續(xù)表要素層面目標指標目標值行動方案客戶C1：統(tǒng)籌子公司形成協(xié)同的客戶價值主張C1-1：子公司客戶價值主張清晰度金鶴略略華美略略華鶴略略C2：提升分支品牌價值C2-1：分支品牌市場占有率金鶴略略華美略略華鶴略略C3：為客戶提供最佳的整體價值C3-1：客戶滿意度略略……內(nèi)部業(yè)務

流程I1：實現(xiàn)對流程和技術的優(yōu)化管理I1-1：共享流程數(shù)量略略I1-2：共享技術數(shù)量略略I2：高度整合企業(yè)價值鏈I2-1：協(xié)同銷售收入略略I2-2：共同客戶人數(shù)略略I3：平衡發(fā)展戰(zhàn)略和風險掌控力I3-1：自我識別的風險問題個數(shù)財務風險略略技術風險略略管理風險略略……學習與成長L1：提升與整合戰(zhàn)略執(zhí)行能力L1-1：人力資本準備度略略L1-2：交叉提升高管人次略略L2：建立關鍵崗位儲備計劃L2-1：已儲備人員的崗位比率略略……第二，設計總公司職能部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，形成集團總部支持單元的績效計劃。在實施平衡計分卡體系的過程中，華鶴集團將總部職能部門（如財務部、人力資源部等）的角色定位由傳統(tǒng)的純費用中心轉變?yōu)閼?zhàn)略伙伴，在充分理解公司戰(zhàn)略并將其行動與公司戰(zhàn)略緊密連接的基礎上，使總部職能部門的工作變得更有成效。因此，在設計職能部門的績效計劃時，華鶴集團充分考慮了其與集團總部績效計劃之間的協(xié)同，將公司戰(zhàn)略轉化為各職能部門的具體政策，確保了職能部門的績效計劃能夠支持總公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。華鶴集團質(zhì)量管理部的績效計劃如表3-30所示。表3-30華鶴集團質(zhì)量管理部績效計劃（示例）要素層面目標指標目標值行動方案財務F1：控制質(zhì)量成本F1-1：外部故障成本損失率略略F1-2：內(nèi)部故障成本損失率略略F2：擴大合理化建議收益F2-1：合理化建議收益略略……續(xù)表要素層面目標指標目標值行動方案客戶C1：提供卓越的產(chǎn)品/服務C1-1：完工產(chǎn)品合格率略略C1-2：客戶滿意度略略C2：提供專業(yè)化的質(zhì)量指導C2-1：子公司滿意度略略C3：提供有效的決策支持C3-1：上級認可度略略……內(nèi)部業(yè)務流程I1：完善質(zhì)量管理體系I1-1：內(nèi)/外審整改完成率略略I2：加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理I2-1：5S檢查整改完成率略略I3：強化質(zhì)量/客服監(jiān)督I3-1：重大質(zhì)量/客服事故次數(shù)略略……學習與成長L1：提高質(zhì)量管控能力L1-1：培訓考核達標率略略L2：塑造追求卓越的企業(yè)文化L2-1：文化認知度略略……第三，確定各子公司的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，形成子公司的績效計劃。各子公司不僅要為滿足客戶需求從事價值創(chuàng)造活動，從而在市場中脫穎而出，而且要為達成集團總體的協(xié)同效應做出貢獻。因此，華鶴集團根據(jù)子公司的不同特點及定位，在集團總部績效計劃的基礎上，開發(fā)了各子公司的績效計劃，既體現(xiàn)了各子公司的獨立性和針對性，也確保了總公司的戰(zhàn)略優(yōu)先工作逐層分解到子公司，形成在財務層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務流程層面、學習與成長層面的全面協(xié)同。華鶴集團子公司金鶴門業(yè)的績效計劃如表3-31所示。表3-31金鶴門業(yè)績效計劃（示例）要素層面目標指標目標值行動方案財務F1：提升利潤總額F1-1：利潤增長率略略F2：控制生產(chǎn)成本F2-1：材料成本降低率略略F2-2：制造費用降低率略略F2-3：期間費用降低率略略F3：提高資產(chǎn)利用率F3-1：流動資產(chǎn)周轉率略略……客戶C1：提供高品質(zhì)產(chǎn)品C1-1：無缺陷訂單交付率略略C2：提供差異化的客戶服務C2-1：客戶滿意度略略……內(nèi)部業(yè)務流程I1：實現(xiàn)對流程和技術的優(yōu)化管理I1-1：優(yōu)化的流程數(shù)量略略I1-2：技術標準化目標達成率略略I2：強化產(chǎn)品質(zhì)量管控I2-1：完工產(chǎn)品合格率略略I2-2：內(nèi)部故障成本損失率略略I2-3：外部故障成本損失率略略……續(xù)表要素層面目標指標目標值行動方案學習與成長L1：提升與整合戰(zhàn)略執(zhí)行能力L1-1：人力資本準備度略略L2：建立關鍵崗位儲備計劃L2-1：已儲備人員的崗位比率略略……第四，子公司職能部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，形成子公司職能部門的績效計劃。子公司職能部門除了要對子公司提供支持外，也需要對總部所對應的職能部門負責。因此，華鶴集團在為各子公司的職能部門設計績效計劃時，充分考慮了如何從自身職能定位出發(fā)為其所在子公司的戰(zhàn)略服務，也綜合了集團總部對應職能部門的相關要求。金鶴門業(yè)技術研發(fā)部的績效計劃如表3-32所示。表3-32金鶴門業(yè)技術研發(fā)部績效計劃（示例）要素層面目標指標目標值行動方案財務F1：控制產(chǎn)品研發(fā)成本F1-1：產(chǎn)品研發(fā)周期成本略略F2：降低產(chǎn)品成本F2-1：技改收益略略……客戶C1：確保新產(chǎn)品市場領先C1-1：新產(chǎn)品上市提前期（與競爭對手相比）略略C1-2：新產(chǎn)品鋪樣率略略C2：提供良好的技術指導與服務C2-1：相關部門滿意度略略……內(nèi)部業(yè)務流程I1：整合資源開發(fā)新產(chǎn)品I1-1：開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量略略I1-2：新增專利個數(shù)略略I2：實現(xiàn)對流程和技術的優(yōu)化管理I2-1：技術標準化目標達成率略略I2-2：研發(fā)流程是否優(yōu)化略略……學習與成長L1：提升與整合戰(zhàn)略執(zhí)行能力L1-1：員工勝任度略略L1-2：組織培訓的次數(shù)略略L2：建設先進適用的信息系統(tǒng)L2-1：綜合評價指數(shù)略略……第五，制作個人平衡計分卡，形成個人績效計劃。為了切實有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，華鶴集團在制訂完上述組織與部門的績效計劃之后，依據(jù)個人職責和分工，繼續(xù)將績效計劃體系向下延伸到個人層面，真正做到化戰(zhàn)略為全體員工的行動。華鶴集團運用平衡計分卡將集團的戰(zhàn)略通過分解、承接等方式落實到集團內(nèi)各部門、子公司，乃至每個員工，形成了一套完整的績效計劃體系，讓集團上下統(tǒng)一思想、明確目標、促進協(xié)同，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下了堅實的基礎。分析與思考：1．請你運用相關理論，對華鶴集團績效計劃體系構建過程進行評價。答題要點：此題的核心點在于績效計劃體系構建的過程，依據(jù)教材理論，這一過程應當是從使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，在企業(yè)各個層級逐層傳遞，并要注意組織各個部分之間的有機協(xié)同。同時，績效計劃的重點是大量的目標、指標與標準的設計。學生回答此題可以引用本章整體框架作為答題思路，也可以按照績效計劃制訂部分的內(nèi)容進行作答。但必須理論與案例有機結合且言之成理。2．你認為華鶴集團在實施績效計劃時需要注意哪些問題？答題要點：從使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，在企業(yè)各個層級逐層傳遞，并要注意組織各個部分之間的有機協(xié)同。同時，績效計劃的重點是大量的目標、指標與標準的設計。一、名詞解釋績效監(jiān)控（performancemonitoring）答題要點：績效監(jiān)控的定義、目的、掌握該概念的幾點注意績效溝通（performancecommunication）答題要點：績效溝通的定義、掌握該概念的幾點注意績效輔導（performancecoaching）答題要點：績效輔導的定義、掌握該概念的幾點注意二、簡答和論述1．績效監(jiān)控的方法有哪些？答題要點：績效監(jiān)控的定義、書面報告、績效會議、走動式管理2．談談你對績效溝通原則的認識。答題要點：績效溝通的定義、對事不對人原則、責任導向原則、事實導向原則、3．談談你對管理者領導風格選擇和績效輔導的理解。答題要點：領導風格的定義、績效輔導的定義、要從領導風格的特征與績效輔導類型特征的匹配入手進行分析，言之成理即可4．績效信息收集的內(nèi)容和方法有哪些？答題要點：績效信息收集的含義與意義、績效信息收集的內(nèi)容、績效信息收集的方法三、案例分析安德莉亞的績效溝通與輔導安德莉亞是一家總共只有五名員工的小零售商店的經(jīng)理。作為一位管理者，她需要觀察員工的具體績效事件，然后向他們提供反饋。馬特是其中一位員工。由于雇用的員工人數(shù)很少，因此，安德莉亞每周都會找一些機會指導下屬。今天安德莉亞與馬特在一起工作，她剛剛親眼看著馬特完成了一筆銷售業(yè)務。但是，她發(fā)現(xiàn)馬特并沒有按照在每一次銷售活動中都必須遵循的規(guī)定步驟去做。由于現(xiàn)在商店里沒有顧客，因此，安德莉亞認為這是對馬特進行輔導的最佳時機。安德莉亞：嘿！馬特，你總算幫那位客人找到了尺寸合適的牛仔褲，做得非常棒。謝謝你為此付出了這么多的時間。馬特：謝謝，安德莉亞，這沒什么。安德莉亞：我想和跟你再重新回顧一遍剛才的銷售過程。馬特：沒問題。安德莉亞：在你幫助那位女士找到她想要的牛仔褲之后，你能夠很快說服她買下這條仔褲，并讓她馬上付了錢，這一單做得確實不錯，要知道，那件牛仔褲可是沒有折扣的。不過，你在結束銷售活動時卻并沒有完成所有的銷售任務。在上周所做的培訓中，我們曾經(jīng)討論過增加額外銷售額的重要性，其中的要求之一就是要把客人的個人聯(lián)系方式錄入到我們的計算機中，這樣才可以讓他們知道我們以后會引進哪些新產(chǎn)品。馬特：哦，對了，我剛想起來我們是學過這個。不過當看到有些客人似乎很著急要走時，我就不太好意思再耽誤他們更多的時間去問些別的事情了。安德莉亞：你能夠注意到這種情況是非常好的。不過，我們可不可以想想別的辦法來提高辦事的效率，從而將這些步驟穿插到銷售和交易的過程之中，從而使你將來在完成這些任務時不會再感到不舒服呢？在這個問題上我很樂意幫你，我們馬上就要開展銷售競賽了，如果你能在每一次交易中增加銷售的件數(shù)，那會有利于你在競賽中獲勝的。馬特：那可太好了，我特別想找到一些有利于增進與客人溝通和交流的新辦法。安德莉亞：沒問題，我知道你是一位非常稱職的促銷員，你有非常好的客戶服務技巧，我想你有能力再進一步提高自己的銷售額，并且能在接下來的這些競賽中獲獎。后來，安德莉亞和馬特一起想出了很多可以幫助馬特提高績效的方法。資料來源：赫爾曼·阿吉斯.績效管理.3版.北京：中國人民大學出版社，2013：227.分析與思考：1．試運用績效溝通的相關理論，對安德莉亞的行為進行評價。答題要點：應從績效溝通的內(nèi)容、方式、原則和技巧等角度結合理論進行分析，言之成理即可。2．你認為安德莉亞在績效輔導過程中選擇的是哪種領導風格？答題要點：學生可結合情景理論和目標路徑理論進行分析，言之成理即可。但答案應傾向于參與、支持等風格。一、名詞解釋績效評價（performanceappraisal）答題要點：績效評價的定義、內(nèi)容和類型評價主體（performanceappraiser）答題要點：評價主體的類型、各類主體的主要優(yōu)勢評價方法（appraisalmethod）答題要點：評價方法的定義、評價方法的類型比較法（comparisonmethod）答題要點：定義（說明其所屬類別）、比較法的類別量表法（scalingmethod）答題要點：量表法的定義、量表法的類型描述法（essaymethod）答題要點：描述法的定義、描述法的類型二、簡答和論述1．試述績效評價的過程模型。答題要點：績效評價的定義、確立目標、建立評價系統(tǒng)、整理數(shù)據(jù)、分析判斷、輸出結果2．績效評價的內(nèi)容有哪些？各自具有什么樣的特征？答題要點：績效評價的定義、工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價3．常見的評價主體誤區(qū)主要有哪幾種？請結合實踐中的情況，解釋不同評價主體誤區(qū)的含義和可能產(chǎn)生的原因。答題要點：評價主體的定義、簡要說明各類評價主體誤區(qū)的含義和產(chǎn)生原因、并要就各類評價主體誤區(qū)結合實際案例進行分析，言之成理即可4．評價主體主要有哪幾種類型？試對不同的主體進行比較。答題要點：評價主體的定義、評價主體的類型、各主體的功能和優(yōu)缺點5．試述主要的評價方法及各方法之間的區(qū)別。答題要點：評價方法的定義及類型的總體介紹、比較法、量表法和描述法；說明各類方法下所包含的具體類型，并說明大類間的區(qū)別，及各種具體方法的主要特征6．在選擇評價方法時需要考慮哪些影響因素？試結合實例，解釋各個因素是如何影響評價方法的選擇的。答題要點：評價指標特性、績效數(shù)據(jù)的可獲得性、評價結果的應用目的、評價方法的使用成本三、案例分析荷蘭皇家殼牌石油公司管理人員的績效評價荷蘭皇家殼牌石油公司（Shell）是目前世界上第一大石油公司，其總部位于荷蘭海牙，由荷蘭皇家石油與英國殼牌公司合并組成。殼牌公司是全球主要的石油、天然氣和石化產(chǎn)品生產(chǎn)商，同時也是國際主要的石化產(chǎn)品、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料和液化氣銷售商。殼牌公司組建于1907年，經(jīng)歷百年的發(fā)展，已經(jīng)成為一家全球化的能源和化工集團，其業(yè)務遍布90多個國家和地區(qū)，員工人數(shù)超過10萬。2014年，殼牌公司在《財富》雜志發(fā)布的2014年度世界500強企業(yè)中排名第二，僅次于沃爾瑪，實現(xiàn)營業(yè)收入4595.99億美元，利潤163.71億美元。在評價內(nèi)容方面，殼牌對管理人員的績效評價是業(yè)績與勝任力的結合。在業(yè)績評價方面，在結合職位分析、個人發(fā)展計劃和組織經(jīng)營發(fā)展計劃的基礎上，管理人員需要提出年度工作目標，從而確保公司的整體業(yè)務績效和經(jīng)營發(fā)展計劃的順利達成。殼牌公司將這一評價統(tǒng)稱為目標和業(yè)績評價（GoalsandPerformanceAppraisal，GPA）。在勝任力評價方面，管理人員的領導力是殼牌公司關注的核心，其主要目的是為了實現(xiàn)管理人員的個人發(fā)展，因此殼牌公司將勝任力評價稱之為個人發(fā)展計劃（IndividualDevelopmentPlan，IDP）。殼牌公司的勝任力模型關注管理人員的基本能力、執(zhí)行能力和處理關系能力。為此，殼牌公司專門創(chuàng)建了適應自身需要的管理人員素質(zhì)勝任力模型，它包括能力（Capacity）、成就力（Achievement）和關系力（Relationships）三個方面，簡稱CAR模型。在評價主體方面，殼牌公司從多元視角對管理人員進行評價，從上級、協(xié)作者到下屬和客戶，全方位收集考核信息，考察管理人員的工作表現(xiàn)，以保證考核信息的完整和客觀性。在考核過程中，管理人員必須進行自我評價。然后，管理人員的上級、同事、下屬和客戶等，都會對管理人員進行匿名考核。最后，由管理人員的直接上級根據(jù)相關人員對其的考核，對比管理人員的自我評價，向管理人員提供反饋，以幫助管理人員提高其業(yè)績和能力水平。在評價周期方面，殼牌公司管理人員的評價周期分為定期評價和不定期的平時考核。定期評價就是對包括業(yè)績和個人發(fā)展勝任力的全面評價，往往每年評價兩次，一般在每年的6月和12月進行。不定期的平時考核是在動態(tài)中進行的，因為殼牌公司不僅對常規(guī)工作目標和內(nèi)容進行評價，還對管理人員的流動工作進行考核。無論管理人員到哪里工作，即使是短期外派工作，也必須跟蹤評價，隨時隨地觀察其工作表現(xiàn)。管理人員在每次短期工作結束后，其臨時上級和合作者都要對其進行評價。這種無處不在的評價方式保證了管理人員績效評價的有效性和連續(xù)性。在評價結果應用方面，殼牌公司將評價結果廣泛運用在個人發(fā)展、績效薪酬和晉升決策等方面。首先，管理人員的個人發(fā)展計劃在殼牌公司的績效管理中發(fā)揮著重要的作用，尤其在促進績效不斷提升方面作用更大。殼牌公司通過績效考核將管理人員的個人發(fā)展與績效管理緊密相連，從而構成十分有效的績效支持結構。其次，為了充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，殼牌公司在通過職級和平衡機制等薪酬體系要點設計保證內(nèi)部公平性的同時，將個人薪酬與實際績效掛鉤，從而確保管理人員的薪酬不僅與個人績效考核相關，而且與部門、企業(yè)的績效逐層掛鉤，使每一位管理人員重點關注個人工作的同時也關注部門和企業(yè)的績效，從而培養(yǎng)管理人員的整體意識。殼牌公司管理人員的評價結果與薪酬的聯(lián)系主要體現(xiàn)在年終獎和對基本工資的調(diào)整兩個方面。最后，殼牌公司管理人員績效考核結果與其在職業(yè)生涯上的晉升緊密相關，最典型的就是殼牌公司管理人員的機會晉升。機會晉升通常意味著崗位的變動，當出現(xiàn)空缺職位的時候，公司會根據(jù)管理人員的業(yè)績和能力評價結果、工作背景和工作意愿，將其調(diào)整到該空缺職位上來，這種晉升形式可以將績效突出者提拔起來。資料來源：黃玉玲.殼牌:以管理者能力為核心的考核[J].企業(yè)管理,2014(11):68-69.（部分內(nèi)容略有改動）分析與思考：1．試運用相關理論，對殼牌公司管理人員績效評價的做法進行分析。答題要點：應從評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價結果應用幾個方面結合理論進行評價，言之成理即可。2．你認為殼牌公司在管理人員的績效評價方面有哪些成功經(jīng)驗？答題要點：結合理論與案例，只要言之成理即可。一、名詞解釋績效反饋（performancefeedback）答題要點：績效反饋的定義、績效反饋的主要方法與類型績效改進（performanceimprovement）答題要點：績效改進的定義績效薪酬（performance-relatedpay）答題要點：績效薪酬的定義、績效薪酬的類型二、簡答和論述1．如何理解績效反饋的重要性？答題要點：績效反饋的定義、績效反饋的意義2．請自擬情境設計一個績效反饋面談計劃。答題要點：以績效反饋面談的原則、實施、和應注