2022年管理學原理試題及答案

2022年管理學原理試題及答案

管理學原理試題及答案（一）：

決定題

1、主管人員在領導組織成員實現組織目標時，下達的各種命令越一致，領

導和被領導雙方對最終成果的職責感也就越大。（J）

2、所謂管理，其實質就是組織中的領導者對被領導者實施影響的過程。

（X）

3、管理幅度管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組

織規(guī)模務必時，管理幅度與管理層次成正比關系。（X）

4、職能制組織結構形式是按照

5、由于管理職能過于專業(yè)化，導致綜合性的管理人才難以選取訓練和培

養(yǎng)，這是按產品劃分部門方法的局限性。（X）

6、對于組織活動而言，控制的重要性主要體此刻對組織成員行為的規(guī)范和

約束。（X）

7、非正式溝通是組織之外的溝通，對組織有害無利。（X）

8、非正式組織與正式組織根本的區(qū)別在于是否得到多數人的認同。（X）

9、主管人員所處管理層次越高，概念技能要求越低。（X）

10、民主型領導方式是比專制型領導方式更有效的領導方式。（X）

11、按職能劃分部門的方法是指遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質

為基礎劃分部門。（J）

12、權變管理理論的創(chuàng)始人是巴納德。（X）

13、對于組織活動而言，組織的目標就是組織的計劃。（X）

14、非正式組織只存在與個別組織內。（X）

15、作為一種現代組織結構形式，事業(yè)部制的主要特點是“集中決策，分

散經營”。（J）

16、由上層管理人員制定的，涉及組織長遠發(fā)展方向和資源分配方針和方

案的計劃是戰(zhàn)略計劃。（J）

17、科學決策追求的并不是最優(yōu)最好方案。（J）

18、目的或任務是指社會賦予一個組織的基本職能，它要回答組織是干什

么的和就應干什么的問題。（V）

19、統(tǒng)一指揮原則要求每個下屬應當而且只能由一個上級主管直接負責。

（V）

20、領導者不務必就是管理者。（J）

21、管理者就是組織中的領導者。（X）

22、現代沖突理論認為，沖突是完全能夠避免的。（X）

23、法約爾認為，對于經營性組織而言，經營比管理資料更廣泛。（J）

24、滾動計劃法一般遵循“遠粗近細”的原則制定組織計劃。（J）

25、菲德勒的領導權變理論認為決定領導方式的主要因素是環(huán)境這一變

量。（V）

26、風險型決策指的是不能預先確知未來環(huán)境條件和可能出現的狀態(tài)的一

種決策類型。（X）

27、一般而言，任務型領導比俱樂部型領導風格更有效率。（J）

管理學原理試題及答案（二）：

單選題

1、企業(yè)中管理者的管理幅度，是指他_A

（A）直接管理的下屬數量

（B）所管理的部門數量

（C）所管理的全部下屬數量

（D）B和C

2、群體的發(fā)展一般經歷四個明顯的階段，它們是—B—

（A）初創(chuàng)、動蕩、有序、衰亡

（B）構成、動蕩、規(guī)范、表現

（C）構成、有序、規(guī)范、成熟

（D）構成、動蕩、規(guī)范、成熟

3、從組織外部招聘管理人員能夠帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部_B_

（A）沒有歷史包袱（B）能為組織帶來新鮮空氣

（C）能夠迅速開展工作（D）具有廣告效應

4、下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結構—Bo

(A)紡織廠(B)電視劇制作中心(C)醫(yī)院(D)學校

5、某公司隨著經營范圍的擴大，其由總經理直轄的營銷隊伍人員也從3人

增加到100人，最近，公司發(fā)現營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一些做法也

有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認為出現這種狀況的最

大原因可能在于—D—

(A)營銷人員太多，產生了魚龍混雜的狀況

(B)總經理投入的管理時光不夠，致使營銷人員產生了看法

(C)營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無法與營銷人員有效溝通

(D)總經理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理

6、某技術專家，原先從事專業(yè)工作，業(yè)務志精，績效顯著，近來被提拔到

所在科室負責人的崗位。隨著工作性質的轉變，他今后應當注意把自我的工作

重點調整到：—CO

(A)放下技術工作，全力以赴，抓好管理和領導工作

(B)重點仍以技術工作為主，以自身為榜樣帶動下級

(C)以抓管理工作為主，同時參與部分技術工作，以增強與下級的溝通和

理解

(D)在抓好技術工作的同時，做好管理工作

7、美國學者肯尼迪和迪爾認為，企業(yè)文化除了價值觀、英雄人物、文化網

絡因素外，還包括_C—

(A)組織結構(B)領導方式(C)禮儀和慶典(D)企業(yè)行為

8、—D—是日常工作中為提高生產效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，

只對組織產生局部影響。

(A)戰(zhàn)略決策(B)戰(zhàn)術決策(C)管理決策(D)業(yè)務決策

9、根據馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列

的—A—o

⑴就業(yè)保障。⑵上司對自我工作的贊揚。⑶工作的挑戰(zhàn)性。

⑷同鄉(xiāng)聯誼會。⑸滿足標準熱量攝入量的食品。

(A)⑸⑴⑷⑵⑶(B)⑸⑷⑴⑶⑵

(C)⑸⑷⑴⑵⑶(D)⑸⑴⑶⑷⑵

10、在菲德勒模型中，下列哪種狀況屬于較好的領導環(huán)境_D.

（A）人際關系差，工作結構復雜，職位權力強;

（B）人際關系差，工作結構簡單，職位權力強;

（C）人際關系好,工作結構復雜，職位權力弱;

（D）人際關系好,工作結構復雜，職位權力強。

11、環(huán)境研究對組織決策有著十分重要的影響，具體表此刻能夠提高組織

決策的—C—

（A）有效性、及時性、穩(wěn)定性

（B）前瞻性、有效性、穩(wěn)定性

（C）正確性、及時性、穩(wěn)定性

（D）有效性、正確性、及時性

12、俗話說：

A在領導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。

B對于需要高度集權管理的組織不能允許有多個直線領導核心。

C一個組織中的能人太多必然會造成內耗增加從而導致效率下降。

D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。

13、中層管理者比低層管理者更多地依靠_A—

（A）正式權力與溝通技巧

（B）個人權力與技術技能

（C）人際關系技能與技術技能

（D）溝通技能與人際關系技能

14、下列西方管理學家中，提出權變理論的是Bo

（A）吉沙利（B）菲德勒（C）布萊克（D）施米特

15、針對當前形形色色的管理現象，某公司的一位老處長深有感觸地說：

“有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能

推動磨盤?！边@句話反映的狀況證明：—A

A.個人性權力所產生的影響力有時會大于職務性權力所產生的影響力

B.個人性權力所產生的影響力并不比職務性權力所產生的影響力小

C.非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用

D.那里所描述的只是一種偶然的管理現象，并不具有任何實際好處

16、菲德勒權變理論認為，如果一個工作只能用一種方式來完成，這件工

作就叫做—C—

（A）單一任務結構（B）標準任務結構

（C）高任務結構（D）低任務結構

17、某化工企業(yè)的目標是追求盡可能大的長期利潤，下列哪項可能削弱這

一目標？_B_

（A）資助教育事業(yè)

（B）對銷售人員采用極具刺激性的激勵政策，以便迅速提高企業(yè)的銷售量

（C）調整組織結構，使之適應管理信息系統(tǒng)的建立

（D）增加職工工資和福利待遇

18、_C是管理發(fā)展的一種新趨勢。

（A）從強調直覺到重視理性

（B）從小公司到集團化（從分散到集中）

（C）從外延式管理到內涵式管理

（D）從軟管理到硬管理

19、某企業(yè)的員工在工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突

的命令，以下哪種說法指出了導致這種現象的本質原因_B_。

（A）該公司在組織設計上采取了職能結構

（B）該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則

（C）該公司的組織層次設計過多

（D）該公司在組織運作中出現了越權指揮的問題

20、在決策中喜好風險的人往往會選取風險程度A而收益

的行動方案。

（A）較高，較高（B）較高，較低

（C）較低，較低D不確定

21、管理方格圖中，9。1型對應的是A領導方式。

（A）任務型（B）俱樂部（C）中庸之道型（D）貧乏型

22、人員配備的工作包括—B.

（A）制定工作規(guī)范，選配、培訓組織成員

（B）確定人員需用量、選配、培訓組織成員

（C）確定人員結構、選配、培訓組織成員

（D）確定人員需用量、選配、考核、晉升組織成員

23、南方某廠訂立有嚴格的上、下班制度并一向遵照執(zhí)行。一天深夜突降

大雪，給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定

對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業(yè)內部職工議論紛紛。在下列議論中，你

認為哪種說法最有道理—D

A。該廠長濫用職權。

Bo該廠長執(zhí)行管理制度應征詢大部分職工的意見。

Co該廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權隨便變動。

Do規(guī)章制度應有必須的靈活性，特殊狀況能夠特殊處理。

24、一家產品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公

司的組織結構應思考按什么因素來劃分部門？—C_

（A）職能（B）產品（C）地區(qū)（D）矩陣結構

25、梅奧透過霍桑試驗得出，人是B_o

（A）經紀人（B）社會人（C）理性人（D）復雜人

26、某企業(yè)多年來任務完成得都比較好，職工經濟收入也很高，但領導和

職工的關系卻很差，該領導很可能是管理方格中所說的：_CO

（A）貧乏型（B）俱樂部型（C）任務型（D）中庸型

27、80年代，應對日本所取得的經濟成就，日本企業(yè)管理模式一時光引起

了世界各國企業(yè)的關注和借鑒。但最近幾年，個性是東南亞金融風暴出現之

后，一方面顯示了美國經濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經濟脆弱的

一面。此時，許多人又下結論，日本企業(yè)管理模式已經過時，美國企業(yè)管理模

式更加有效。對于這種狀況，你贊同以下哪種說法？—B—

A。對管理模式的評價務必隨世界經濟的發(fā)展而變

Bo每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應性與局限性

C0美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀

Do日本的管理模式不適應知識經濟時代的需要

28、管理方格圖中，9o9型對應的是_C領導方式。

(A)任務型(B)鄉(xiāng)村俱樂部(C)團隊型(D)貧乏型

29、霍桑試驗證明—D—

(A)非正式組織對組織目標的達成是有害的

(B)非正式組織對組織目標的達成是有益的

(C)企業(yè)應采取一切措施來取締非正式組織

(D)企業(yè)就應正視非正式組織的存在

30、—B—應對未來可能呈現的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈

現何種狀態(tài)，但可決定各種狀態(tài)出現的概率。

(A)確定型決策法

(B)風險型決策法

(C)非確定型決策法

(D)追蹤決策法

31、下方哪些不是人本管理的觀點—Bo

(A)職工是企業(yè)的主體

(B)人是“經濟人”，所以是要給予足夠的物質激勵，就能讓他為企業(yè)賣

力

(C)職工參與是有效管理的關鍵

(D)服務于人是管理的根本目的

32、雙因素理論中的保健因素，指Co

(A)能影響和促進職工工作滿意度的因素

(B)能保護職工心理健康的因素

(C)能影響和預防職工不滿意感發(fā)生的因素

(D)能預防職工心理疾病的因素

33、某總經理把產品銷售的職責委派給一位市場經營的副總經理，由其負

責所有地區(qū)的經銷辦事處，但同

時總經理又要求各地區(qū)經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每一天的

銷售數字，而總會計師也能夠直接向各經銷辦事處經理們下指令。總經理的這

種做法違反了什么原則—Bo

A.權責對等原則

B.命令統(tǒng)一原則

C.集權化原則

D.職務提高、職能分散原則

34、根據馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能是安全需

要D_o

（A）總經理

（B）失業(yè)人員

（C）剛剛參加工作的大學生

（D）工廠的一線操作工人

35、“激勵力=效價X期望”，此模式來自西方激勵理論中的—Bo

A.馬斯洛的“需要層次理論”

B.弗洛姆的“期望理論”

C.麥克萊蘭的“成就需要理論”

D.亞當斯的“強化理論”

36、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于—D—

（A）需要與他人配合完成組織目標；

（B）需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；

（C）需要對自我的工作成果負責

（D）需要協(xié)調他人的努力以實現組織目標

37、日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有100

人時，你務必站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1,000人，

你就不可能留在第一線，而是身居其中。當企業(yè)增至10,000名職工時，你就

務必退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明：_C—

（A）企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬

親

Bo企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結果，對此，老板應心存感激

C0企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復雜性隨之增大，管理者也應有所分工

Do管理規(guī)模越大，管理者越需注意自我對下屬的態(tài)度

38、作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一向都在尋找時光來思考一下公

司的長遠發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從這

天開始他準備不受干擾地集中思考重大問題。一大早他就坐在辦公室思考這個

問題。但好境不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或

者請示。王晶十分惱火。你認為這種狀況的原因最可能是：—B—。

(A)這天企業(yè)中出現了緊急狀況

(B)王晶可能比較集權

(C)企業(yè)中的其他管理者都不能負起職責來

(D)企業(yè)中沒有良好的計劃

39、在集權制的組織結構中，職能管理人員沒有直線指揮和命令的權力，

而只能擔負參謀職能的組織結構形式是_CO

(A)直線制(B)職能制

(C)直線一參謀制(D)事業(yè)部制

40、作為一名中層管理人員，要肩負許多方面的管理職責。下列幾項職責

中，哪項通常不屬于中層管理者的工作范圍？―B—

(A)下級談心，了解下級的工作感受

(B)親自制定有關考勤方面的規(guī)章制度。

(C)經常與上級部門溝通，掌握上級部門對自我的要求

(D)對下級的工作表現給予評價并及時反饋給本人

41o下列幾項活動中，哪一項不屬于管理活動？—C—

(A)部隊中的班長與戰(zhàn)士談心

(B)企業(yè)的總會計師對財務部門進行檢查

(C)鋼琴家制定自我的練習計劃

(D)醫(yī)院的外科主任主持會診

42、管理的職能也就是管理工作所包含的幾類基本活動。這些基本活動具

有以下的性質：―C—

(A)彼此獨立，分別由不一樣部門的人員擔任

(B)各不相同，分別由不一樣層次的人員擔任

（C）在空間和時光上彼此交融，每一個主管人員都要承擔這些活動

（D）形式不一樣但本質相同

43、某合資企業(yè)剛成立不久，該企業(yè)引進了世界一流的設備，并招收了一

大批優(yōu)秀的專業(yè)人才。然而，該企業(yè)的經營業(yè)績卻一向不佳，職工的工作用心

性普遍不高，并且接連發(fā)生管理人員和技術人員辭職的事件。從管理職能的角

度，你認為該企業(yè)最有可能在哪一方面存在問題：—C—

（A）計劃職能（B）組織職能（C）領導職能（D）控制職能

44、在管理人員的下列工作中，哪一項最不需要概念技能？—A_

（A）團隊建設（B）制定企業(yè)戰(zhàn)略

（C）企業(yè)文化建設（D）非程序化決策

45、下述表述中那些依據是不正確的？—B

（A）決策是識別尋求解決問題方案的過程

（B）一般說來，大多數決策關注的是尋找和選取解決問題的最佳方案

（C）決策不是某個時點的拍板決定，而是一個從有關信息收集一向到決策

結果的過程

（D）管理中決策具有普遍性，決策貫徹管理的各個層次、各個方面和全過

程

46、以下何類決策最不適于采取程序性決策法：—D

（A）車間作業(yè)的安排（B）常規(guī)物資的訂購

（C）財務報表的分析（D）組織結構的改變

47、某公司在組織結構上采用的是職能型，這種組織結構可能帶來的最大

缺陷是什么？_B

（A）多頭指揮（B）各部門之間難以協(xié)調

（C）高層管理者難以控制（D）職權職責不清

48、以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法？

_C

（A）采取了多種有利于提高員工個人潛力的做法

（B）努力使上級領導集中精力于高層管理

（C）更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出

（D）采取用心措施減輕上級領導的工作負擔

49、只從內部提升主管人員的做法存在著若干弊端。在下方所列出的幾條

中，哪一條的缺點是并不屬于內部提升制度的？_A—

（A）容易過多地重視學歷、資歷等而忽視實際工作潛力

（B）可能造成“近親繁殖”

（C）會造成同事之間的緊張關系

（D）有可能會得不到第一流的人才

50、某民營企業(yè)一位車間主任，手下有十幾個工人，他對自我“獨有”的

領導方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家

去，干好了月底拿獎金?！蹦軌蛘J為，該主任把他手下的工人都看作是：

_A

（A）只有生理需要和安全需要的人

（B）只有生理需要和歸屬需要的人

（C）只有歸屬需要和安全需要的人

（D）只有安全需要和尊重需要的人

51、下方哪種理論不屬于激勵理論？_B

（A）雙因素理論（B）權變理論

（C）需求層次理論（D）期望值理論

52、某食品公司的人力資源部經理決定采取措施提高全體員工的工作用心

性。經過調查發(fā)現，同行業(yè)的企

業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)15類左右。為此，他認為就應透過這一問

題的解決實現對員工的激勵。你認為這個舉措會產生什么影響？_B—

（A）能夠實現對員工的激勵作用

（B）只能夠降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用

（C）可能會產生影響，取決于綜合分析

（D）根據上述信息，無法做出有效決定

53、根據領導者運用職權方式的不一樣，能夠將領導方式分為專制、民主

與放任三種類型。其中民主式領導方式的主要優(yōu)點是：_D_

（A）紀律嚴格，管理規(guī)范，賞罰分明

（B）組織成員具有高度的獨立自主性

（C）按規(guī)章管理，領導者不運用權利

（D）員工關系融洽，工作用心負責，富有創(chuàng)造性

54、一公司出臺了“帶薪休假時光一律不得超過一星期”的規(guī)定，這一規(guī)

定遭到多數職工的群眾反對，他們向公司經理提出一份全體簽署的陳情書，要

求廢止這一規(guī)定。事實上，這個規(guī)定就是為了不給員工取巧的機會而作出的。

你認為經理該如何處理這一事件？_B—

（A）這是大多數人的意見，就應理解職工們的請求，立即廢止這一規(guī)定

（B）聲明如果上班狀況有改善的話，將很樂意廢止這一規(guī)定

（C）為了避免將來的麻煩，設法調查這一事件的發(fā)起人

（D）堅決執(zhí)行規(guī)定，對繼續(xù)反對者予以開除

55、組織根據內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性的變革，

以適應未來組織發(fā)展的要求，稱為_D—。

（A）組織設計（B）組織再設計（C）組織創(chuàng)新（D）組織變革

56、決策的依據是_B_o

（A）超多的信息（B）適量的信息（C）資源（D）績效

57、從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間構成必須層次，這

稱為—Bo

（A）組織的層級化（B）組織層級（C）管理層級（D）管理幅度

58、”三個和尚沒水吃”的原因用管理學解釋是：_B—

（A）人多了辦不成事（B）職責不清

（C）無人領導（D）沒有監(jiān)督

59、企業(yè)管理者能夠分為基層管理者、中層管理者、高層管理者三種，高

層管理者主要負責制定：_B—

（A）日常程序性決策（B）長遠全局性決策

（C）局部程序性決策（C）短期操作性決策

60、根據領導者運用職權的方法不一樣能夠將領導方式分位專制、民主與

放任三種類型。其中民主式領導方式的優(yōu)點是：_D_

（A）紀律嚴明，管理規(guī)范，賞罰分明（B）組織成員具有高度的獨立自主

性

（C）按規(guī)章管理，領導者不運用權力（D）員工關系融洽，工作用心主

動，富有創(chuàng)造性

61、企業(yè)管理人員的來源能夠采用外部選聘與內部培養(yǎng)這樣兩種不一樣的

做法，從對企業(yè)長期發(fā)展的影響來看，其中內部培養(yǎng)做法所存在的主要問題

是：―D__

（A）會打擊外埠人員的應聘用心性（B）不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定

（C）不利與對選聘對象的全面了解（D）會引起同事不滿并造成近親繁殖

62、對于業(yè)務廣泛的中型公司，要應付復雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織

形式是最適宜的—C

（A）直線職能制（B）矩陣制（C）事業(yè)部制（D）委員會制

63、曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持《紅樓夢》的創(chuàng)作，是出于其：-C

（A）自尊需要（B）情感需要（C）自我實現的需要（D）以上都不是

64、某公司不一樣品牌產品由不一樣部門負責生產和銷售，請問該公司是

按什么方式劃分組織部門的

（A）企業(yè)職能（B）顧客特點（C）不一樣產品（D）不一樣區(qū)域

管理學原理試題及答案（三）：

名詞解釋

1、企業(yè)文化

答：企業(yè)文化主要是由企業(yè)有最高目標或宗旨'共同價值觀'作風和傳統(tǒng)習

慣'行為規(guī)范，規(guī)章制度等構成。它是一種以價值言核心的對全職工進行企業(yè)

意識教育的微觀文化體系。

2、主觀決策法

答:主觀決策法，是指在決策過程中，決策都根據已掌握的狀況和現有的資

料，直接利用專家們的知識和經驗，提出決策目標和實施目標，并作出評價和

選取的方法。

3、直線職權

答:直線職權即指揮權，是指管理者指揮其下屬工作的權力。

4、職能制組織結構

答：職能制組織結構也稱為多線性組織結構。職能制的特點是采用按職能

分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線制的全能管理者。

5、管理幅度

答:管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)管，管理其直接下屬的人數。

管理學原理試題及答案(四)：

簡答題

1、人員配備工作的基本原理。

人員配備工作的基本原理有：

(1)職務要求明確原理。

(2)責權利一致原理。

(3)公開競爭原理。

(4)用人之長原理。

(5)不斷培養(yǎng)的原理。

2、決策的類型和特征。

決策就是為到達必須的目標，從兩個以上的可行方案中選取一個方案的分

析決定過程。決策能夠按不一樣標志劃分多種類型。

各類決策的共同特征或要求可概括為：

(1)決策要有明確而具體的決策目標。

(2)決策要以充分的信息為基礎。

(3)決策要有兩個以上的備選方案。

(4)決策時要對每個方案進行可行性研究。

(5)決策追求的是最可能的優(yōu)化效應，而不是最理想的效應。

管理學原理試題及答案(五)：

論述題

1、有人認為“人力資本=熱情X潛力”。請運用領導和激勵的有關理論評

述上述公式。

參考答案：該公式是弗魯姆的期望理論的翻版。期望理論認為人們在預期

他們的行動將會有助于到達某個目標的狀況下才會被激勵起來去做某些事情以

到達這個目標。即乂=丫乂￡。個人工作業(yè)績的大小，不僅僅取決于個人潛力的大

小，而且也取決于工作中的激勵程度。作為領導者，一項十分重要的任務就是

如何應用激勵手段來充分調動部下的用心性。

2、試述激勵的理論依據。

答：激勵是以激勵理論為依據進行的，主要有：

①人的本性假設。人性是指人與動物相區(qū)別的全部基本屬性，它包括人的

自然屬性、社會屬性和精神屬性等多方面的資料。人性假設正確與否，直接關

系著管理的有效性。四種“人性假設”是指“經濟人”假設、“社會人”假

設、“自我實現人”假設、“復雜人”假設。根據對人性的不一樣假設，激

勵的方法手段不一樣。

②人的需要理論。需要是人們在必須的時光、地點和條件下，對物質、社

會或精神渴求和欲望的一種主觀感受，在本質上是一種心理狀態(tài)。從不一樣的

角度，按照不一樣的標準，能夠把需要分為不一樣的類型：根據需要的起源，

能夠把需要分為自然性需要和社會性需要；根據需要的對象，能夠把需要分為

物質的需要和精神的需要；按需要等級分類，需要由低到高可分為五個層次，

即生理需要、安全需要、社會交往與歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。人

的行為一般規(guī)律表現為：“需要一一動機一一行為一一目標一一新的需要”的

循環(huán)過程。

③環(huán)境激勵理論。環(huán)境激勵是管理者探索如何構造激勵環(huán)境，利用激勵客

體與周邊環(huán)境的聯系，對激勵客體施加影響，引起激勵客體反應，并使其做出

貼合管理者意圖的行為。激勵環(huán)境包括自然環(huán)境和社會環(huán)境兩大類。影響環(huán)境

激勵的主要因素有公平因素、工作及環(huán)境因素、強化因素。

管理學原理試題及答案（六）：

案例選取題

案例1：韓老板的經營策略

韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農民。他祖輩一向以開小餐館為生，直至20

世紀50年代初他父親還一向在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑

前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一

種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后

實行社會主義改造，小餐館搞了合作經營，他父親不久去世了。韓老四成了人

民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。

改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經

營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省

城，儼然成了連鎖網絡。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產品品種增

加，連鎖店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了

富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”

韓老板認為，公司創(chuàng)出牌子、經營成功的關鍵是靠韓家的獨門絕技，這包

括原料選取、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術。因此，持續(xù)這種獨特風味，既

是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產品的顧客所應負的職責。所以，

他提出“質量第一，服務為本”的口號，高價聘請品嘗師把關，十分重視對企

業(yè)中廚工、技師、采購員等與產品品質密切相關工種的職工廠技術培訓與考

核。在擴充新產品及增設新的連鎖店上韓老板極為謹慎，實行寧缺毋濫方針，

決不為盲目擴張規(guī)模而損害產品質量與特色。

之后，經人引薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經營多家風味

食品店與餐館，近年還將業(yè)務擴展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識

廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，表現出極大的熱情與誠

意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對此，韓老板也表現出不小的興趣。在談

及合資后的打算時，李先生認為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結

構，太落后于形勢，應當改為按不一樣產品性質而劃分的事業(yè)部制結構，以適

應公司進一步發(fā)展的需要。他還推薦韓老板借產品暢銷、名氣日盛的大好形

勢，不失時機地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進而向港、澳地區(qū)及東南亞華人

眾多的國家拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質量，應將重點

轉到擴大規(guī)模上來，并應利用名牌優(yōu)勢，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀

酒等相關行業(yè)擴展。

對于李先生的想法，韓老板聽后不以為然，面顯慍色道：“我們韓家產

品，靠的就是傳家獨特風味吸引顧客，為顧客帶給優(yōu)質的服務。你這種快速擴

展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經營道德，萬萬不可行?！眱?/p>

人因看法分歧，引起了爭辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫

道：“你真是個頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財的機會不利

用，真是不可理喻！”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道，我韓

某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自我去賺好了。你走你的陽關道，我過

我的獨木橋”。說罷叫聲“送客”，轉身走向內室。李先生悻悻然拂袖而去。

請根據以上狀況，回答以下問題：

1、在決定企業(yè)經營戰(zhàn)略過程中，經營者主要就應思考(D)

(A)經營者的文化與學識水平

(B)經營者的個性與價值觀等特點

(C)經營者個人成長經歷與知識背景

(D)企業(yè)內在與外在等系列因素的綜合作用

2、以下關于本案例中，韓老板企業(yè)經營成功決定因素的論述中，哪一條最

完整(A)

(A)產品的獨特風味與專門的生產技術

(B)韓本人注重質量與服務，與顧客間的人緣關系好

(C)改革開放政策及市場中的需求與機會

(D)“天時”、“地利”、“人和”等內外部、主客觀因素的有利結合

3、李先生推薦韓老板采取的事業(yè)部制結構的特點是：(D)

A,對有獨立市場、獨立利益的產品實行分權管理

(B)各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，成為利潤中心

(C)公司總部保留重要人事任免、預算審批及方針政策等重大問題決策權

(D)以上三者都是

4、觀察韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認為他們主要缺

乏哪類管理技能(D)

(A)概念技能(B)人際技能(C)技術技能(D)技術與概念技能

5、韓老板與李先生產生分歧意見的根本原因在于：(B)

(A)追求社會效益與追求經濟效益思想的對立(B)兩種不一樣經營價值

觀的沖突

(C)兩位企業(yè)家個性上的差異(D)兩種不一樣經營做法上的矛盾

6、從企業(yè)未來經營成功的可能性來看，你認為以下哪一回答更為適當

(C)

（A）李先生的主張必能取勝，因為他靈活進取

（B）長遠看韓老板會成功，因為他對顧客負責

（C）需要結合政府政策、市場競爭、需求變化等因素變化狀況綜合思考

（D）以上三條全不對

案例2：湯姆的目標與控制

湯姆擔任這家工廠的廠長已經一年多了。他剛看了工廠有關今年實現目標

狀況的統(tǒng)計資料，廠里各方面工作的進展出乎意料之外，他為此氣得說不出一

句話來。他記得就任廠長后的第一件事就是親自制定了工廠的一系列計劃目

標。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減

少廢料的運輸費問題。他具體規(guī)定：在一年內要把購買原材料的費用降低

10獷15%；把用于支付工人超時工作的費用從原先的11萬美元減少到6萬美

元，要把廢料運輸費用降低3隊他把這些具體目標告訴了下屬有關方面的負責

人。

然而，他剛看過的年終統(tǒng)計資料卻大大出乎他的意料之外。原材料的浪費

比去年更為嚴重，原材料的浪費率竟占總額的16姒職工超時費用亦只降到9

萬美元，遠沒有到達原定的目標；運輸費用也根本沒有降低。

他把這些狀況告訴了負責的生產副廠長，并嚴肅批評了這位副廠長。但副

廠長爭辯說：“我曾對工人強調過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會

按我的要求去做的?！比耸虏块T的負責人也附和著說：“我已經為削減超時的

費用作了最大的努力。只對那些務必支付的款項才支付?！倍撠熯\輸方面的

負責人則說：“我對未能把運輸費用減下來并不感到意外，我已經想盡了一切

辦法。我預測，明年的運輸費用可能要升3獷4%?！?/p>

在分別與有關方面的負責人交談之后，湯姆又把他們召集起來布置新的要

求，他說：“生產部門必須要把原材料的費用降低10%人事部門必須要把超

時費用降低到7萬美元；即使是運輸費用要提高，但也決不能超過今年的標

準。這就是我們明年的目標。我到明年底再看你們的結果！”

1、湯姆就任廠長后制定的計劃屬于一種：（C）

（A）長期計劃（B）短期計劃

（C）業(yè)務計劃（D）人事計劃

2、下述各條列舉了導致湯姆控制的失敗的一些原因，除了（D）

（A）缺乏一個詳細的控制過程

（B）控制目標不明確

（C）矯正措施缺乏針對性

（D）職責分解模糊

3、湯姆的控制標準屬于：（D）

（A）時光標準（B）數量標準（C）質量標準（D）成本標準

4、湯姆所制定的明年目標能完成嗎？（B）

（A）能（B）不能（C）視環(huán)境變化狀況而定（D）難以預料

5、從生產副廠長的回答能夠看出，他屬于：（C）

（A）專制式領導（B）民主式領導（C）放任式領導（D）難以確定

案例3：三個老同學的討論

三個20世紀60年代名牌大學的大學生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某

天在黨校學習時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領導崗

位，分別在三個局擔任局長工作。B約A、C兩位老同學星期日到家一敘。老同

學聚會，自然談起了各自走立刻任后的狀況。

A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機關處室負責人的座談會，透

過這種座談形式，讓大家了解自我，也使自我熟悉各處室負責人，從而對局內

的整個狀況有個大概了解。B與A的狀況不一樣，他選取的第一件事是，與局

領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的狀況，同時也談了自我新上

任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了

基礎。

C走立刻任后的第一件事是，透過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展

調查研究，在較短的時光內，基本上掌握了該局的歷史、現狀以及當前面臨的

問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯系。A

與B兩人對C的做法很感興趣。C之后說，他上任后的第二件事是，要求全局

各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位職

責制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項工

作，他與各處室領導密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位職責

制、獎懲制、職位分類規(guī)范，使大家明確，局機關是為基層服務的。透過“兩

制一規(guī)范”的制定，局機關全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現象，

獎懲分明。這樣，逐步建立起一支素質好，技術過硬，清正廉潔，效率高，有

實績的干部隊伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報，他與

大家一齊討論辦報方針和信息輸信息輸出渠道等事宜，透過討論使小報修改人

員明確，這是一張信息快報，要求修改人員把從國外書報雜志中看到的有關新

技術、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經濟、科學、規(guī)劃、管理等新

動向的信息，要及時反映給局領導。

C談完了，三個老同學展開了熱烈的討論。

請根據上述狀況，回答下列問題：

1、A、B、C三位局長上任后，A、B兩人透過接觸領導，C透過各種形式廣

泛調查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（D）

（A）A局長的方式（B）B局長的方式

（C）C局長的方式（D）沒有最好，關鍵在于適合本單位的具體狀況。

2、根據你的認識，A和B借鑒C的經驗，上任后就應做的第一件事是什

么？（A）

（A）廣泛開展調查研究，了解狀況，溝通思想。

（B）制定配套的規(guī)章制度，嚴格管理。

（C）辦一份通信小報，加強溝通。

（D）不分先后，全面鋪開，同時進行。

3、總結C的經驗，你認為下列表述哪一條最準確？（B）

（A）嚴字當頭，快字領先，狠抓落實。

（B）摸清狀況，制定措施，加強溝通。

（C）以身作則，嚴于律己，寬以待人。

（D）從調查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設。

4、從管理知識和實際經驗來看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根

本的？（C）

（A）抓調查研究（B）抓制度建設

（C）抓信息建設（D）抓身體力行

5、A、B、C三位局長之所以都被推上局級領導崗位，不是偶然的。從上述

案例帶給的信息分析，你認為下述原因哪一種原因更重要？（B）

（A）他們都是名牌大學畢業(yè)生。

（B）他們年齡適宜，有實際工作經驗，工作努力。

（C）他們工作有思路，都注重溝通。

（D）他們有敬業(yè)精神，注重學習，包括學習別人的領導工作經驗。

6、如果你參加三位局長的討論，從領導的只能出發(fā)，你認為C在其所做的

三件事之后還就應做的一項工作是什么？（D）

（A）決策（B）用人（C）溝通（D）激勵

管理學原理試題及答案（七）：

一、單項選取題

1、管理者的管理目標（）

A、組織資源B、提高效率C、正確決策D、有效領導

2、管理者的首要職能是（）

A、計劃B、領導C、控制D、組織

3、高層管理者的主要工作是（）

A、領導B、協(xié)調C、決策D、控制

4、與基層管理者和高層管理者相比，高層管理者更需要的技能是（）

A、人際技能B、領導技能C、技術技能D、概念技能

5、管理者在最為組織代表履行禮儀性和象征性義務時，其扮演的主角是

（）

A、人際系方面B、信息傳遞方面C、決策制定方面D、組織管理方面

6、對基層管理人員而言，其管理技能側重于（）

A、談判技能B、技術技能C、人際關系技能D、財務技能

7、有效的管理者在其管理活動中花費最多時光的是（）

A、傳統(tǒng)管理B、人力資源管理C、網絡管理D、溝通

8、管理學家西蒙認為“管理就是決策”，其含義是（）

A、決策的正確就意味著管理的成功

B、管理潛力對于管理的成功起著很重要的作用

C、管理是在多個方案中選取一個正確方案

D、管理是一個協(xié)調工作活動的過程

9、研究發(fā)現，一位管理者花費13%的時光在傳統(tǒng)管理上，28%的時光在溝

通上，1建的時光在人力資源管理上，48%的時光在網絡聯系上。根據這一研究

結果，如下結論那種是正確的（）

A、一般管理者將主要精力集中在網絡聯系上

B、維護網絡關系對管理者的成功貢獻最大

C、從事人力資源管理活動對有效管理者相對共享較小

D、成功管理者與有效管理者的管理風格相似

10、在企業(yè)制企業(yè)中，公司總經理與部門總經理的考核有什么不一樣的標

準，已下那種標準更能體現二者的區(qū)別（）

A、總經理比部門經理掌握公司經營方面的信息更全面

B、總經理比部門經理參加公司的會議更多

C、總經理比部門經理掌握的資金更多

D、總經理不部門經理對環(huán)境的洞察力更強

11、領班是屬于下述管理人員中的（）

A、基層第一線管理人員B、中層管理人員C、高層管理人員D、操作人員

12、管理的核心是處理（）

A、人與物關系B、財與物關系C、各種人際關系D、隸屬關系

13、溝通、了解、激勵下屬的管理技能是（）

A、技術技能B、診斷技能C、人際關系技能D、分析技能

14、管理者在進行經營決策時扮演的主角是（）

A、企業(yè)家B、糾紛調解者C、信息傳遞者D、組織發(fā)言者

15、中層管理者的主要職能是（）

A、戰(zhàn)略管理B、現場管理C、組織管理D、技術管理

16、構成推動現代社會經濟發(fā)展的“兩個車輪”分別是（）

A、科學和技術B、先進的科學和先進的技術

C、技術和人才D、先進的管理和先進的科學技術

17、管理者主角強調的重點會隨組織的層次不一樣而變化，在低層管理者

身上表現的更加顯著的主角是（）

A、掛名首腦B、談判者C、領導者D、發(fā)言人

18、雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行計劃、組織、領導和控制四項基本職

能，但處于不一樣的層次的管理者在這四項職能上耗費的時光是不一樣的。對

于基層管理者來說，更多的時光耗費在（）職能上。

A、計劃B、領導C、控制D、組織

19、成功的管理者在對于所從事的管理活動強調的重點上與有效的管理者

不一樣之處在于：成功的管理者認為（）

A、人力資源的相對貢獻最大B、傳統(tǒng)管理的相對貢獻最大

C、網絡聯系的相對貢獻最大D、溝通的相對貢獻最大

20、一般來說，作為管理者需要具備的技術技能、人際關系技能和概念技

能這三項基本技能，而對于管理者處于不一樣管理層次，對這三項技能的掌握

和應用又有所不一樣。當一名管理者由低到高晉升時，這三種技能相對重要性

的變化狀況是（）

A、概念技能急需增強，其次是技術技能，最后是人際技能

B、人際技能急需增強，其次是概念技能，最后是技術技能

C、概念技能增強，人際技能降低，技術技能持續(xù)不變

D、三種技能同時增加

二、多項選取題

1、管理的二重性（）

A、科學性B、藝術性C、自然屬性D、社會屬性E、實踐性

2、管理的科學性強調（）

A、管理具有系統(tǒng)性B、管理學是完整獨立的學科C、管理具有實踐性

D、管理具有藝術性E、管理具有隨機性

3、管理職能包括（）

A、計劃職能B、組織職能C、激勵職能D、領導職能E、控制職能

4、管理者在管理中承擔的職責是（）

A、提出目標B、制定計劃C、合理組織D、指揮部署E、協(xié)調統(tǒng)一

5、管理人員所從事的工作的領域，能夠分為（）

A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、綜合管理者E、專業(yè)管理

6、在組織中扮演決策指揮者的主角是指（）

A、傳播者B、談判者C、資源分配者D、企業(yè)家E、障礙處理者

7、在組織中扮演信息傳遞方面的主角是指（）

A、聯絡者B、監(jiān)聽者C、傳播者D、談判者E、發(fā)言人

8、作為高層管理者所應掌握和應用的技能，按照重要性排列（）

A、技術技能B、人際技能C、計劃技能D、演說技能E、概念技能

9、皮特由于做過酒店管理工作很出色，被某家電公司聘為總經理，上任兩

年后使這家瀕臨倒閉的企業(yè)變?yōu)橛髽I(yè)。皮特的成功說明（）

A、成功的管理者經驗具有普遍適用性

B、最高管理者不需要專業(yè)知識

C、成功的管理者的關鍵是搞好人的管理

D、管理者需要有較強的環(huán)境適應潛力

E、高層管理者需要有較高的概念技能

10、一項研究結果證明，在有效的管理者中，用于傳統(tǒng)管理的時光為

19%,網絡聯系的時光為H%,人力資源的時光為26%,溝通的時光為44虬根

據這一研究結果，能夠得出如下結論（）

A、溝通對有效管理者的相對貢獻最大

B、溝通對成功管理者來說相對貢獻最大

C、維護網絡關系對有效管理者來說相對貢獻較小

D、維護網絡關系對成功管理者來首相對貢獻較小

E、成功管理者與有效管理者的管理風格沒有明顯影響

三、決定題

1、任何管理都是某一特定組織進行的，是為特定組織服務的。（）

2、管理的有效性在于充分利用各種資源，以最小的消耗正確的實現組織目

標。（）

3、管理的對象是組織的全體成員。（）

4、企業(yè)的超多日常管理在很大程度上要由中層管理人員直接負責進行。

()

5、管理普遍適用于任何類型的組織。（）

6、管理者和我們常說的干部是一個概念，都是對他人工作進行計劃、組

織、領導和控制，以期實現組織目標的人（）

7、領導工作涉及為各項職務配備適宜的人選，并透過激勵調動各方面的用

心性。（）

8、基層管理者用在組織時光最多。（）

9、領導是指一種影響群體實現目標的潛力，其生產于正式的組織中。（）

10、優(yōu)秀的管理者的技能是一種稀缺的商品，較高的薪酬是組織對這種稀

缺商品價值的衡量。（）

答案：

一、單項選取

1-5BACDA6-10BDBBD11-16ACCAC16-20DCBCB

二、多項選取

1、CD2、ABC3、ABDE4、ABCDE5、DE6、BCDE7、BCE8、EBA9、ACDE

10、AC

三、決定

1-5TTFFT6-10FTFFT

管理學原理試題及答案（八）：

案例分析題

1、難忘的禮品

趙義是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受

過勞動教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊

裝配任務中，優(yōu)質高效的完成了任務，獲得了車間一致好評，獲得了優(yōu)秀突擊

隊員的光榮稱號。廠部決定給裝配車間每人獎勵1000元。

別人的獎勵都不成問題，趙義的獎勵可讓車間領導犯了難。直接發(fā)錢吧，

趙義肯定會帶幾個哥們去飯館吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領導經

過反復商量，決定給趙義買一套高檔運動衣，因為他個性喜歡打球。前胸上印

著一個大大的獎字，后背上印著生產能手。趙義接到這件禮品，愛不釋手。他

說:

加體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼光。慢慢的他的

愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例后回答下列問題：

（1）車間領導對趙義采用的是什么激勵方式？

（2）這種激勵方式運用了什么激勵理論

解答題提示：

（1）車間領導對趙義采用的是獎勵的激勵方式，并且是物質的和精神的獎

勵相結合的方式，尤其突出了精神獎勵的效果，比如

（2）車間主任對趙義得獎勵運用了需求層次理論或激勵強化理論。

需求層次理論主張根據員工不一樣層次的需求，引導員工實現其要求。

也能夠認為運用了激勵強化理論。

還能夠認為運用了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發(fā)揮。

（為什么說該案例運用了或體現了上述激勵理論呢？請同學們從案例中找

出具體依據來。）

2、集權與分權

美國某某汽車公司歷史上最初采用的是分權制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入

了某某汽車公司，并且允許它們的經營一如從前，只要在很模糊的好處上有一

點公司的整體觀念就行了。這點兒整體的觀念能夠在現金的控制方法上窺見一

斑。每一個業(yè)務單位均自行管理本身的現金，所有收入都存在本單位的帳戶名

下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接收入，也沒有實在的現金調撥程

序。它不能隨便命令一個部門調出現金給另一個需要現金的部門。如果公司需

要用現金來支付股息、稅款或其他費用，那么公司的司庫便只有向各業(yè)務單位

提出索取現金的要求以敷急用。但是，各個單位均期望持續(xù)盡可能多的現金來

滿足自身的需要，而且它們的所有財會人員都十分精于拖延向上級匯報手頭現

金余額的伎倆。因此，司庫就只好自我推測一個部門手里有多少現金，以此決

定他能向這個索取的數額。他得去抓到這些部門的負責人，先討論一些其他的

一般問題，然后在談話快結束時假裝漫不經心地提起關于現金的話題。他們永

遠會對他提出的索取數額表示吃驚，有時候還會試圖抵制，借口拿不出如此巨

額的現款。由于存在著討價還價，相互扯皮的局面，要使公司能以一個整體有

效的作出全部現金的決策是件傷腦筋的事，事實上，各部門主管都像是獨立部

落的酋長，完全

不聽“王命”了，某某公司那時的組織簡直是一盤散沙。

之后，某某公司不得不建立一個高度集權的現金管理體制。即以某某汽車

公司的名義開帳戶，由總會計室負責控制，所有收入一律計入公司貸方，所有

支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會計之間便能夠在

全國范圍內迅速而簡便地調撥現金。當一個單位急需現金時，就從另一個存有

現金的單位調撥過去。至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定，公司間結算手

續(xù)的簡化，以及現金預約計劃的制定等業(yè)務，全部都在公司總會計室的控制之

下。

請回答下列問題：

1、你如何認識某某公司這次的分權到集權？

答：某某汽車公司從實際工作中認識到分權的弊端，由分權改為集權，從

而提高了管理效率。這一做法是正確的。

2、該案例給你什么啟示？

答：該案例給我們的啟示是：

（1）集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說

下級部門和結構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動務必服從上

級指揮。分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

（2）集權與分權沒有那個絕對的好或絕對的壞。集權與分權各有其優(yōu)缺

點。

（3）企業(yè)應根據實際狀況靈活選用集權或分權方式。某某汽車公司從實際

狀況出發(fā)由分權改為集權，只要效果好即可。

3、小劉的疑惑

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏

捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年

中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研制新產品，以

保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在

著不

同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰

柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不

僅僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠

產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品

的聲譽。究其原因，原先問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年

前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口

才好，有必須的社交潛力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產潛力欠缺，

該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其

是外協(xié)件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收

入，原先較好的產品形象也有必須程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠

幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，

但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上方聯系密切，并且她也沒犯

什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸

屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可

能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某

大學王

教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不

如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便

按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王

教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原先他推薦該廠再設一個生產指揮部，

把李英升為副指揮長，另命一懂生產有潛力的趙翔為生產指揮長主管生產，而

讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企

業(yè)的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，

調動了兩人的用心性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，

于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設

置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設

置方面的知識，從理論上講組織設置就應是‘因事設人'，咱們廠怎樣是‘因

人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍

拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得

都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？問題：

1.企業(yè)應如何設置組織結構？到底就應“因事設人”還是“因人設事”？

（10分）

2.你認為王教授的推薦是否適宜？（5分）

3.你怎樣看待小劉的疑問？（5分）

參考答案：

（答案僅供參考，案例分析只要緊密結合案例和相應的管理原則，即可得

分。能夠有不一樣見解，但要自圓其說）

1.企業(yè)設置組織結構的原則。

依據教材上的觀點，企業(yè)設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；

權責利相結合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)

一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。依據組織結構設置的目標任

務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備

適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環(huán)境的變化，適

應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織

結構設置原則的靈活運用。

2.王教授的推薦比較適宜，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論

就應隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。

3.關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經驗，難免事事唯

書為上，理論與實踐相脫節(jié)。

4、誰是最適合人選

某公司為了適應日益激烈的市場競爭，決定在一年內投資1000萬元開發(fā)并

向市場推出一種新的產品。為了提高成功率，公司領導決定按照項目制的方式

運作，從各部門抽調了專業(yè)人才組成了項目組。對項目經理的人選，公司領導

顯得格外謹慎，透過推薦評議產生了4位候選人：張濤，52歲，擔任公司質量

保障部經理已有14年，此前為工藝部工藝員。他工作勤