《業(yè)務(wù)價(jià)值鏈底層邏輯解析、繪制方法與案例》研究報(bào)告

業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的底層邏輯、分析方法及實(shí)踐應(yīng)用CONTENTS1業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的重要性2業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的內(nèi)容3業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析4業(yè)務(wù)價(jià)值鏈應(yīng)用業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的重要性業(yè)務(wù)價(jià)值鏈作為一種思考模式價(jià)值鏈思考模式1.明確業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)2.分析業(yè)務(wù)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 3.探討戰(zhàn)略的有效性和改善方向業(yè)務(wù)價(jià)值鏈對(duì)于各層級(jí)的重要性與應(yīng)用價(jià)值?快速、全面理解業(yè)務(wù)，找到戰(zhàn)略與組織建設(shè)的突破口，配置資源，增加價(jià)值創(chuàng)造決策層：洞察行業(yè)，鎖定戰(zhàn)略控制點(diǎn)?通過(guò)詳細(xì)的價(jià)值鏈分析，揭示哪里是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、哪里存在不必要的投入，揭示利潤(rùn)產(chǎn)生方式?提升業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效控制費(fèi)用，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率管理層：提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?理解業(yè)務(wù)運(yùn)作的邏輯與規(guī)律，有效傳遞專(zhuān)業(yè)價(jià)值執(zhí)行層：理解業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律，傳遞專(zhuān)業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的內(nèi)容與底層邏輯什么是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈如果把“企業(yè)”的“黑匣子”打開(kāi)，就可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（或稱(chēng)之為“增值活動(dòng)”），其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價(jià)值鏈（ValueChain）”。價(jià)值鏈的理論，最早由邁克爾·波特1985年在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了“傳統(tǒng)單體價(jià)值鏈”。邁克爾·波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、進(jìn)料物流、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等。邁克爾·波特（Michael

E.

Porter，1947—）哈佛商學(xué)院教授波特業(yè)務(wù)價(jià)值鏈模型p業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)活動(dòng)所生成的一種增值鏈。是原材料和設(shè)備的采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流、流通渠道等的附加值不斷增加的過(guò)程；p如何組織業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)制定差異化戰(zhàn)略的核心課題。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上的差異化要素一旦構(gòu)建并整合成功，就會(huì)構(gòu)成公司的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)來(lái)源，成為戰(zhàn)勝其他公司的武器；?通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，可以計(jì)量并管理差異化的邊際利潤(rùn)：分析組織如何增加價(jià)值、成本如何構(gòu)成，即分析差異化的邊際成本的邊際收入利潤(rùn)利潤(rùn)支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)基本活動(dòng)有效/迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過(guò)迅速開(kāi)發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特斯拉波特業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠С中曰顒?dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：汽車(chē)行業(yè)、能源行業(yè)、CEO、CFO、董事人力資源管理：吸引和留住優(yōu)秀的工程師和制造商、埃隆·馬斯克研究與開(kāi)發(fā)：電池與動(dòng)力總成、車(chē)輛控制、自動(dòng)駕駛開(kāi)發(fā)、太陽(yáng)能系統(tǒng)、儲(chǔ)能產(chǎn)品采購(gòu)：松下、單源直接供應(yīng)商進(jìn)料后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 發(fā)貨后勤 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)基本活動(dòng)?車(chē)輛儲(chǔ)存?直接運(yùn)輸?太陽(yáng)能電力單元儲(chǔ)存?線上購(gòu)買(mǎi)?直接銷(xiāo)售?旗艦店?網(wǎng)頁(yè)?埃隆·馬斯克“品牌”?內(nèi)部客戶服務(wù)部?接觸公司高層?增壓器站?遠(yuǎn)程高速公路故障利潤(rùn)?原材料儲(chǔ)存（鋼、銅、鈷等）?美國(guó)、臺(tái)灣和荷蘭倉(cāng)庫(kù)單位?數(shù)百個(gè)單源直接供應(yīng)商?美國(guó)基地“超級(jí)工廠“?弗里蒙特，加利福尼亞州特斯拉波特業(yè)務(wù)價(jià)值鏈解析橫向主要特點(diǎn) 縱向基本特點(diǎn)1.通過(guò)長(zhǎng)期合作綁定保證上游制造供應(yīng)暢通特斯拉通過(guò)與松下合作建立Gigafactory，極大地降低了電池生產(chǎn)成本，從而克服原材料的挑戰(zhàn)。特斯拉還與戴姆勒和豐田建立了伙伴關(guān)系，以交換標(biāo)準(zhǔn)的汽車(chē)零部件、知識(shí)，并為其電池和動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)提供資金。該公司還收購(gòu)了SolarCity。這些太陽(yáng)能系統(tǒng)生產(chǎn)商為電動(dòng)汽車(chē)充電器增加了知識(shí)和安裝設(shè)施，也幫助特斯拉實(shí)現(xiàn)了加速世界向可持續(xù)能源過(guò)渡的目標(biāo)。2.將核心技術(shù)研發(fā)和制造握在自己手中同樣，與傳統(tǒng)的汽車(chē)制造商相反，特斯拉在自己的設(shè)施內(nèi)垂直整合了電池單元和能源管理系統(tǒng)的包裝和組裝（現(xiàn)在越來(lái)越多的生產(chǎn)）。他們還內(nèi)部管理車(chē)身設(shè)計(jì)、裝配和充電系統(tǒng)。這些步驟都被放在同一個(gè)工廠內(nèi)來(lái)保證流程的順暢3.直營(yíng)式銷(xiāo)售模式在交付汽車(chē)方面，特斯拉從傳統(tǒng)的基于經(jīng)銷(xiāo)商的分銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)為直接交付。4.線上和社交媒體為主的市場(chǎng)方案特斯拉的營(yíng)銷(xiāo)策略基本基于"零元營(yíng)銷(xiāo)"。顧名思義，他們能夠（主要得益于埃隆-馬斯克的推特賬戶）吸引廣泛的媒體報(bào)道，以提高他們的品牌知名度并增加銷(xiāo)售。5.縱深的售后服務(wù)主要就是它的超級(jí)充電網(wǎng)絡(luò)。"特斯拉的25,000多個(gè)超級(jí)充電站位于便利設(shè)施附近的主要路線上，是世界上最大的全球快速充電網(wǎng)絡(luò)。"它們對(duì)特斯拉車(chē)主來(lái)說(shuō)也是完全免費(fèi)的。對(duì)SolarCity的收購(gòu)使這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的安裝變得更加容易，并可能最終成為他們的一個(gè)重要戰(zhàn)略舉措。購(gòu)買(mǎi)電動(dòng)汽車(chē)的障礙之一是害怕或焦慮耗盡電量......1.基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)特斯拉的公司基礎(chǔ)設(shè)施分為汽車(chē)能源發(fā)電兩個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)。汽車(chē)分部包括電動(dòng)汽車(chē)的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售和租賃。能源發(fā)電和儲(chǔ)能部門(mén)包括太陽(yáng)能發(fā)電和儲(chǔ)能產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、安裝、銷(xiāo)售和租賃以及相關(guān)服務(wù)和太陽(yáng)能系統(tǒng)的銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)。2.人事建設(shè)以馬斯克為中心輸出核心價(jià)值觀，但在技術(shù)方面通過(guò)公司的愿景和文化留住和激勵(lì)核心的人才3.技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)是特斯拉驅(qū)動(dòng)的最強(qiáng)核心。他們專(zhuān)有的動(dòng)力總成系統(tǒng)（根據(jù)車(chē)輛的不同，用戶最多可以有三種）是高效、可靠和具有成本效益的。其他的技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)還包括鋰離子電池單元、雷達(dá)傳感器、FSD計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛控制系統(tǒng)、太陽(yáng)能產(chǎn)品、為了減少客戶對(duì)長(zhǎng)距離電池的焦慮，特斯拉與電信合作伙伴分享其汽車(chē)數(shù)據(jù)，使車(chē)輛能夠與維修中心和超級(jí)充電站網(wǎng)絡(luò)連接。特斯拉在研發(fā)方面進(jìn)行了大量投資。4.采購(gòu)和縱向的上游原材料特點(diǎn)高度重合，主要依靠和原材料供應(yīng)商的強(qiáng)綁定合作，以及收購(gòu)活動(dòng)現(xiàn)代業(yè)務(wù)價(jià)值鏈隨著企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的變化，企業(yè)贏利的思維發(fā)生變化，不僅是圍繞企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，直正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶才會(huì)來(lái)照顧生意，這樣才能賺到更多的錢(qián)。與波特傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈相比較，現(xiàn)代業(yè)務(wù)價(jià)值鏈有以下幾個(gè)主要特征和作用:第一、客戶分析引入業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈把客戶獨(dú)立于價(jià)值鏈之外，現(xiàn)代把客戶的分析引入業(yè)務(wù)價(jià)值鏈范圍。第二，思維方式轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)且栽牧蠟槠瘘c(diǎn)、銷(xiāo)售或服務(wù)為終點(diǎn)的鏈條，現(xiàn)代業(yè)務(wù)價(jià)值鏈則以客戶為分析起點(diǎn)，考慮客戶是誰(shuí)?客戶的價(jià)值主張是什么?企業(yè)的贏利點(diǎn)在哪里?企業(yè)如何運(yùn)營(yíng)？第三，突顯業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)作中的戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)。即考慮如何設(shè)計(jì)差異化的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，以保留利潤(rùn)流和贏利持續(xù)性。同時(shí)，考慮實(shí)現(xiàn)這些運(yùn)營(yíng)過(guò)程所需要的資源和能力有哪些。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、組織結(jié)構(gòu)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理等采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等客戶?客戶是誰(shuí)?客戶偏好?客戶價(jià)值價(jià)值獲取?贏利點(diǎn)?如何傳遞價(jià)值戰(zhàn)略控制點(diǎn)?差異化?贏利持續(xù)性企業(yè)運(yùn)作?生產(chǎn)銷(xiāo)售?能源?能力支持性活動(dòng)基本活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)虛擬業(yè)務(wù)價(jià)值鏈：從傳統(tǒng)到虛擬的關(guān)系模型圖p虛擬價(jià)值鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)價(jià)值鏈在市場(chǎng)空間中的延伸，是傳統(tǒng)價(jià)值鏈在信息領(lǐng)域的新發(fā)展。傳統(tǒng)價(jià)值鏈上每一價(jià)值活動(dòng)的信息都可以通過(guò)收集、組織、挑選、合成和分配這五個(gè)步驟的加工過(guò)程來(lái)構(gòu)成虛擬價(jià)值鏈上相應(yīng)的信息增值活動(dòng)。虛擬價(jià)值鏈源于傳統(tǒng)價(jià)值鏈，而又在理念上有所提高，它把企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從物質(zhì)資源的利用轉(zhuǎn)向了對(duì)信息的捕獲、加工和利用。p將實(shí)物價(jià)值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價(jià)值鏈，就是企業(yè)的虛擬價(jià)值鏈。虛擬價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)物價(jià)值鏈的信息化反映，它有別于虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈。盡管虛擬價(jià)值鏈以實(shí)物價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，是實(shí)物價(jià)值鏈的信息化反映，但是它又高于實(shí)物價(jià)值鏈。傳統(tǒng)管理認(rèn)為，虛擬價(jià)值鏈只是幫助管理者管理實(shí)物價(jià)值鏈的一種工具，只是創(chuàng)造附加價(jià)值。但是，現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)和人們對(duì)數(shù)據(jù)化信息商品的需求，使得虛擬價(jià)值鏈管理不僅可以創(chuàng)造附加價(jià)值，而且還可以創(chuàng)造價(jià)值。p不同于實(shí)物價(jià)值鏈的是，它的每一個(gè)價(jià)值增值環(huán)節(jié)都可以創(chuàng)造價(jià)值，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理采購(gòu)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)收集信息組織信息選擇信息合成信息分配信息網(wǎng)上供貨管理虛擬生產(chǎn)網(wǎng)上庫(kù)存管理網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)在線服務(wù)&eCRM網(wǎng)上采購(gòu)研究與開(kāi)發(fā)人力資源管理系統(tǒng)信息技術(shù)平臺(tái)新產(chǎn)品新市場(chǎng)機(jī)會(huì)新服務(wù)研究與開(kāi)發(fā)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)虛擬業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的特點(diǎn)非物質(zhì)性 靈活性 獨(dú)特性 持久性在虛擬價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，價(jià)值活動(dòng)的對(duì)象不再是物質(zhì)資源，而是信息。信息資源則以爆炸般的速度遞增。信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業(yè)的成本，使企業(yè)能夠以很低的成本甚至零成本對(duì)信息進(jìn)行加工利用。虛擬價(jià)值鏈的靈活性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)可以對(duì)信息進(jìn)行靈活、多層次和不同類(lèi)型的加工，從而為客戶提供多樣化的服務(wù)；二是企業(yè)在虛擬價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上都可以向客戶提供有價(jià)值的信息，即有多個(gè)可以向客戶提供價(jià)值的增值點(diǎn)。不同企業(yè)可以設(shè)計(jì)同樣的產(chǎn)品線，生產(chǎn)式樣和功能類(lèi)似的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。然而，在利用信息創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)域，由于信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個(gè)企業(yè)的虛擬價(jià)值鏈都是獨(dú)一無(wú)二的，并且不可能為對(duì)手所模仿。虛擬價(jià)值鏈不是技術(shù)的綜合，而是企業(yè)內(nèi)隱性經(jīng)驗(yàn)與技能在信息利用方面的顯性表現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展歷程的不同決定了企業(yè)內(nèi)隱性經(jīng)驗(yàn)與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價(jià)值鏈在保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面具有持久性。虛擬業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的市場(chǎng)特征無(wú)形性——虛擬企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造?虛擬價(jià)值鏈可構(gòu)造虛擬空間的價(jià)值鏈合作模型。虛擬價(jià)值鏈的每個(gè)價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)都可以無(wú)限地重復(fù)與更改，以較低的使用成本便可滿足客戶多樣化的需求。敏捷性——伙伴式合作?資源的重組在信息流的支持下速度加快，效率得以提高。靈活性——不同環(huán)節(jié)均可實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值?虛擬價(jià)值鏈的靈活性主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是因企業(yè)采用價(jià)值鏈的價(jià)值分解模式，因此在價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上均可為客戶提供有價(jià)值的信息。二是因信息的可復(fù)制性，企業(yè)可以靈活地對(duì)同一信息從不同的角度進(jìn)行不同程度和不同類(lèi)型的加工。異質(zhì)性——核心競(jìng)爭(zhēng)力的耦合?虛擬價(jià)值鏈將虛擬企業(yè)二次虛擬為個(gè)人，按照價(jià)值鏈的分解合作方式共同完成價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)信息的豐富性和加工方式隨著企業(yè)的不同價(jià)值定位決定了每個(gè)虛擬企業(yè)都具有異質(zhì)性，難以為對(duì)手所模仿。范圍經(jīng)濟(jì)——多角度的信息加工?企業(yè)作為價(jià)值鏈上提供價(jià)值增值的模塊，由于沒(méi)有建設(shè)其他非核心能力的包袱，可以靈活便捷地與其他核心模塊耦合，從而擴(kuò)展企業(yè)能力的適用范圍。另外，虛擬企業(yè)對(duì)信息的多層次、多角度的加工與處理可以在不增加原料成本的前提下生產(chǎn)出多樣的信息產(chǎn)品，從而滿足客戶多樣化的需求。同時(shí)，多樣的信息產(chǎn)品不需要實(shí)物資源作為生產(chǎn)原料，可以以較低的成本同時(shí)提供給不同行業(yè)、不同需求的客戶。規(guī)模經(jīng)濟(jì)——價(jià)值鏈的共享模式?在信息技術(shù)的支持下，虛擬企業(yè)可以在市場(chǎng)空間里建立虛擬價(jià)值鏈，并通過(guò)共享價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬價(jià)值鏈中的共享作為取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速學(xué)習(xí)曲線下降或在單一行業(yè)界限之外充分利用生產(chǎn)能力的潛在途徑，可以支持不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在不同時(shí)間和不同地點(diǎn)對(duì)價(jià)值活動(dòng)提出需求，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)一起完成，其工作模式趨向于扁平。虛擬業(yè)務(wù)價(jià)值鏈：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈客戶偏好 營(yíng)銷(xiāo)渠道 產(chǎn)品/服務(wù) 投入要素、原材料資產(chǎn)/核心能力價(jià)值鏈 傳統(tǒng) 互聯(lián)網(wǎng)客戶偏好 訪談、行為分析 數(shù)據(jù)收集分析、建模營(yíng)銷(xiāo)渠道 大量廣告投入 大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)投放產(chǎn)品/服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā) 客戶需求角度出發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈理論的發(fā)展將企業(yè)的價(jià)值鏈內(nèi)嵌在企業(yè)的整個(gè)活動(dòng)流中，即為價(jià)值體系用以分析、判斷所有商業(yè)活動(dòng)參與者之間關(guān)系的模型，是對(duì)波特五力模型的拓展為拓展波特單體價(jià)值鏈的邊界，出現(xiàn)了空間維度、虛擬維度等的補(bǔ)充鏈條價(jià)值鏈維度拓展 價(jià)值網(wǎng) 價(jià)值體系價(jià)值鏈利潤(rùn)鏈利潤(rùn)鏈 知識(shí)鏈行業(yè)鏈區(qū)域鏈服務(wù)鏈空間鏈供應(yīng)鏈客戶公司 互補(bǔ)者供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者xxxx供應(yīng)商價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買(mǎi)方價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買(mǎi)方價(jià)值鏈*單個(gè)行業(yè)企業(yè)*多元化企業(yè)業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈在波特業(yè)務(wù)價(jià)值鏈歷經(jīng)30多年的發(fā)展后，價(jià)值鏈理論體系日趨完善，出現(xiàn)了“供應(yīng)鏈”“行業(yè)鏈”“價(jià)值網(wǎng)”“價(jià)值體系”等諸多概念。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈維度的拓展1.上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)間存在的行業(yè)價(jià)值鏈；2.企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)構(gòu)成的企業(yè)價(jià)值鏈；3.企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的協(xié)作構(gòu)成的運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈。行業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分析方法價(jià)值鏈分析的三個(gè)層次行業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析的三個(gè)層次：示例1供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷(xiāo)商/零售商）消費(fèi)（最終用戶）市場(chǎng)分析客戶需求調(diào)查物流路線設(shè)計(jì)分供方采購(gòu)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)操作客戶服務(wù)提貨轉(zhuǎn)關(guān)手續(xù)配貨運(yùn)輸出口報(bào)關(guān)空運(yùn)配倉(cāng)航空運(yùn)輸國(guó)外運(yùn)作銜接分析內(nèi)容ü戰(zhàn)略供應(yīng)商ü行業(yè)劃分ü成本分析ü競(jìng)爭(zhēng)差異化ü流程再造ü成本分析ü競(jìng)爭(zhēng)差異化行業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析的三個(gè)層次：示例2供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷(xiāo)商/零售商）消費(fèi)（最終用戶）研發(fā) 采購(gòu)/采購(gòu)物流營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售分銷(xiāo)/分銷(xiāo)物流制造/運(yùn)行客戶服務(wù)行業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈分析內(nèi)容ü戰(zhàn)略供應(yīng)商ü行業(yè)劃分ü成本分析ü競(jìng)爭(zhēng)差異化ü流程再造ü成本分析ü競(jìng)爭(zhēng)差異化材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成型品質(zhì)保證包裝價(jià)值鏈分析的三個(gè)層次行業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈分析供應(yīng)商（資源提供商，成本構(gòu)成）上游經(jīng)銷(xiāo)商（溝通渠道）中游核心客戶群體下游行業(yè)鏈能反映各環(huán)節(jié)的價(jià)值占比(控制風(fēng)險(xiǎn))行業(yè)鏈應(yīng)該能反映出各環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)格局以及進(jìn)入壁壘下游要具體到細(xì)分用戶群(不同類(lèi)型)行業(yè)價(jià)值鏈分析核心要點(diǎn)各環(huán)節(jié)的附加值構(gòu)成及分配各環(huán)節(jié)的可替代性、稀缺性各環(huán)節(jié)市場(chǎng)集中度及主要企業(yè)各環(huán)節(jié)內(nèi)部可能的博弈各環(huán)節(jié)的價(jià)格與成本行業(yè)價(jià)值鏈決定了企業(yè)與買(mǎi)方和供應(yīng)方之間的議價(jià)關(guān)系，主要體現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值鏈的設(shè)置以及在企業(yè)與買(mǎi)方、供應(yīng)商和聯(lián)盟合作伙伴之間的利潤(rùn)分割上。行業(yè)價(jià)值鏈分析案例：發(fā)現(xiàn)行業(yè)利潤(rùn)區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)以汽車(chē)行業(yè)為例：分析方法行業(yè)價(jià)值鏈 利潤(rùn)率 戰(zhàn)略控制點(diǎn)零部件整車(chē)生產(chǎn)整車(chē)銷(xiāo)售/物流售后服務(wù)123？%？%？%？%？%？%將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開(kāi)后對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析。企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來(lái)鞏固其在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位。p利潤(rùn)和生產(chǎn)力比以前更頻繁、迅速地沿著行業(yè)價(jià)值鏈移動(dòng)p從行業(yè)價(jià)值鏈角度，研究利潤(rùn)與價(jià)值的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，是戰(zhàn)略思想的重要來(lái)源p新行業(yè)價(jià)值鏈變遷源于提高資本收益率，獲得戰(zhàn)略控制能力、創(chuàng)新設(shè)計(jì)以及強(qiáng)化客戶關(guān)系研究行業(yè)價(jià)值鏈變遷，發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，重塑商業(yè)模式行業(yè)價(jià)值鏈變遷的四種模式價(jià)值鏈變遷四個(gè)模式1.價(jià)值鏈分拆2.價(jià)值鏈壓縮3.強(qiáng)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)4.價(jià)值鏈重新整合價(jià)值鏈分拆：背景、表現(xiàn)與原因類(lèi)別 內(nèi)容背景p在過(guò)去幾十年中，縱向一體化的盈利模式在眾多主要行業(yè)中居主導(dǎo)地位p行業(yè)中縱向一體化的公司控制著行業(yè)的生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略局面p新的競(jìng)爭(zhēng)者因?yàn)楣杨^一體化的能力而被拒之門(mén)外，消費(fèi)者的能力因?yàn)楣杨^的定價(jià)而被左右表現(xiàn)價(jià)值從一體化公司手中轉(zhuǎn)移到只控制著價(jià)值鏈一兩個(gè)環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)化公司手中，新的競(jìng)爭(zhēng)者以?xún)r(jià)值鏈專(zhuān)家的身份出現(xiàn)，價(jià)值鏈分拆凸顯：p外包的迅速出現(xiàn)：各個(gè)公司開(kāi)始意識(shí)到它們可以做到在行業(yè)價(jià)值鏈中的三四個(gè)環(huán)節(jié)有高度競(jìng)爭(zhēng)力，而不可能在20個(gè)環(huán)節(jié)都有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一些小公司開(kāi)始探索專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的好處時(shí)，外包的客觀條件得到加強(qiáng)，使得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者能夠充分利用外包所帶來(lái)的巨大優(yōu)勢(shì)；p價(jià)值與機(jī)會(huì)并非均勻地分布在價(jià)值鏈的各個(gè)階段，價(jià)值鏈的一部分可能進(jìn)一步斷裂為更加細(xì)小的部分。由于分拆模式創(chuàng)造出了新的利潤(rùn)區(qū)，這就使行業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)階段更易被仔細(xì)審視，也會(huì)讓管理者發(fā)現(xiàn)行業(yè)價(jià)值鏈每個(gè)階段的特性。企業(yè)家就是依靠這樣一種工具來(lái)尋找機(jī)會(huì)的。這種考察的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)那些由于客戶偏好、技術(shù)、政府管制等變化而導(dǎo)致的利潤(rùn)增長(zhǎng)區(qū)域原因p市場(chǎng)環(huán)境的變化是這種模式的催化劑。在多數(shù)情況下，不斷變化的客戶偏好，新客戶群的出現(xiàn)，政府管制的放松，以及不斷更新的技術(shù)，都可以是這種模式的誘因價(jià)值鏈分拆的行業(yè)結(jié)構(gòu)分拆發(fā)生的契機(jī)非常強(qiáng)大的整合型（Integrator）玩家存在于控制整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)之中存在一個(gè)原本有一些不合理、無(wú)效率因素的行業(yè)或市場(chǎng)管制放寬技術(shù)革新創(chuàng)新想法發(fā)生分拆價(jià)值鏈分拆：圖示客戶 渠道 產(chǎn)品零部件材料客戶 渠道 產(chǎn)品 零部件 材料價(jià)值鏈分拆：IBM案例解析IBM業(yè)務(wù)價(jià)值鏈定位：價(jià)值鏈控制者CPU、內(nèi)存、硬盤(pán)電腦主機(jī)和顯示屏操作系統(tǒng)（OS）應(yīng)用軟件 銷(xiāo)售渠道英特爾公司(Intel)的產(chǎn)品委托當(dāng)時(shí)還是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的微軟公司(Microsoft)開(kāi)發(fā)使用了蓮花軟件公司(Lotus)的電子表格軟件?面臨的挑戰(zhàn)：為了對(duì)抗更先推廣個(gè)人電腦的蘋(píng)果公司，IBM必須在短期內(nèi)將個(gè)人電腦產(chǎn)品推向市場(chǎng)。?業(yè)務(wù)模式的調(diào)整：在個(gè)人電腦的心臟--中央處理器(CPU)上，IBM采用了英特爾公司(Intel)的產(chǎn)品，操作系統(tǒng)(OS)則委托當(dāng)時(shí)還是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的微軟公司(Microsoft)開(kāi)發(fā)。同時(shí)，IBM的應(yīng)用軟件使用了蓮花軟件公司(Lotus)的電子表格軟件。通過(guò)這種徹底的業(yè)務(wù)外包，IBM縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間。那時(shí)，IBM與各家公司不是分散地進(jìn)行交易。除了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售方式，IBM還自行控制包括應(yīng)用軟件在內(nèi)的所有價(jià)值鏈。?調(diào)整的短期效果：IBM的個(gè)人電腦在極短的時(shí)間里取得了巨大的成功。?調(diào)整的長(zhǎng)期效果：由于IBM將規(guī)格進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，并且向其他制造商公開(kāi)了這些規(guī)格，促使了很多兼容機(jī)制造商進(jìn)人個(gè)人電腦市場(chǎng)。這個(gè)潮流弱化了IBM被人們認(rèn)為極其堅(jiān)固的整合型價(jià)值鏈，并促進(jìn)了制造CPU英特爾和制造OS的微軟這類(lèi)在價(jià)值鏈中專(zhuān)攻單項(xiàng)功能公司的興起。價(jià)值鏈分拆：案例解析CPU、IC、內(nèi)存卡電腦主體 OS 應(yīng)用軟件 銷(xiāo)售渠道1985年IBMIntelMotorolaAMDCvrixDellPackardBellComapIBMNextAppleDOSWindowsUNIXMacOSOS/2MicrosoftOfficeWordPerfectLotus電腦專(zhuān)賣(mài)店量販店網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售電話銷(xiāo)售1993年“WINTEL”價(jià)值鏈分拆：日本電子行業(yè)價(jià)值鏈分拆案例解析零部件制造商共同的成功關(guān)鍵因素專(zhuān)注于特定的產(chǎn)品領(lǐng)域面對(duì)海外的成品制造商也有銷(xiāo)售能力給各家成品制造商交貨在特定領(lǐng)域占據(jù)高市場(chǎng)份額企業(yè)名稱(chēng) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 凈利潤(rùn)率（%） （%）富士通 2.2 2.6日立 1.9 0.3東芝 2.0 0.3三菱電機(jī) 1.7 0.3企業(yè)名稱(chēng) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 凈利潤(rùn)率（%） （%）基恩士公司（控制設(shè)備）45 25羅姆公司（LSI） 27 18廣瀨電機(jī)公司（連接器）30 17萬(wàn)寶至馬達(dá)公司 25 15價(jià)值鏈整合型企業(yè)某方面具有專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)?過(guò)去：在日本，對(duì)主要的大型制造商而言，零部件制造商處于絕對(duì)弱勢(shì)地位?20世紀(jì)90年代以后：精通某方面的優(yōu)秀零件制造商在盈利能力上超越了主要的大型制造商，分拆的浪潮侵襲了日本電子產(chǎn)品行業(yè)價(jià)值鏈分拆：其他案例解析公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侨绾胃淖儯?產(chǎn)生的效果如何？耐克?十幾年來(lái)，耐克在美國(guó)的運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。?耐克的成功源于其大力營(yíng)銷(xiāo)和新穎的設(shè)計(jì)，耐克意識(shí)到了設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)比制造更加重要。對(duì)那些關(guān)系到耐克的特性和品牌形象的關(guān)鍵技術(shù)，公司嚴(yán)格地加以控制和收集。?耐克支持外包戰(zhàn)略，幾乎所有的制造都是在公司外部完成的。?實(shí)現(xiàn)了20世紀(jì)90年代的巨大增長(zhǎng)奎斯特電信?政府管制的放松和技術(shù)的快速創(chuàng)新推動(dòng)了電信行業(yè)的拆分過(guò)程，使許多公司能夠提供短途與長(zhǎng)途服務(wù)。而且，各公司都分別提供接線、局部環(huán)線和國(guó)家骨干網(wǎng)。?一些公司專(zhuān)注于軟件或硬件制造，另外一些公司甚至專(zhuān)門(mén)從事研發(fā)不同的傳輸標(biāo)準(zhǔn)，如綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)(ISDN)、非對(duì)稱(chēng)數(shù)字用戶線路(ADSL)等。?作為電信行業(yè)價(jià)值鏈中長(zhǎng)途服務(wù)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，奎斯特電信的核心戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單：做電信傳輸公司的傳輸公司。?奎斯特電信已經(jīng)建立起全國(guó)范圍的骨干網(wǎng)絡(luò)。它向一些地方電信服務(wù)提供商(如通用電話和電氣公司、聯(lián)邦西部電信公司)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)容量，而這些地方服務(wù)公司又向終端客戶提供服務(wù)。?收獲巨大利潤(rùn)，到1998年，公司價(jià)值達(dá)到80億美元價(jià)值鏈壓縮：表現(xiàn)、原因與解決方案類(lèi)別 內(nèi)容背景p在不斷變化的價(jià)值鏈環(huán)境中，當(dāng)企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶的力量不斷增強(qiáng)時(shí)，他們會(huì)對(duì)公司和與其相同的競(jìng)爭(zhēng)者造成很大擠壓，這種擠壓力如果來(lái)勢(shì)兇猛，企業(yè)將不會(huì)有利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)p價(jià)值鏈的完整也許不能創(chuàng)造足夠多的收入以彌補(bǔ)成本表現(xiàn)p企業(yè)資源相對(duì)匱乏（例如，人才）p供應(yīng)商與客戶的業(yè)績(jī)快速提高p上下游參與者更加強(qiáng)大（例如，汽車(chē)供應(yīng)商）解決方案p在模式變革時(shí)，企業(yè)可以進(jìn)入價(jià)值鏈相鄰的環(huán)節(jié)；p采取措施鼓勵(lì)新加入者進(jìn)入價(jià)值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使其削弱價(jià)值鏈上下游(例如：英特爾通過(guò)創(chuàng)造附帶裝配線，使新的低成本供應(yīng)商可以很容易進(jìn)入原始設(shè)備制造商市場(chǎng)，從而大大削弱價(jià)值鏈上下游的企業(yè))；p制訂新的商業(yè)計(jì)劃，開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之外的機(jī)會(huì)；p勇敢面對(duì)并改變這種局面，運(yùn)用更好的商業(yè)運(yùn)作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險(xiǎn)。價(jià)值鏈壓縮：圖示客戶客戶價(jià)值鏈壓縮：案例解析公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侨绾胃淖儯?產(chǎn)生的效果如何？廣播電視業(yè)?“鉗子攻勢(shì)”的兩端:一端是網(wǎng)絡(luò)商不得不面對(duì)的地方電視臺(tái)，地方電視臺(tái)有強(qiáng)大的地方特許權(quán)，并獲得了由網(wǎng)絡(luò)商所創(chuàng)造的大部分價(jià)值;另一端是那些內(nèi)容制作者，比如美國(guó)NFL(橄欖球聯(lián)盟)、好萊塢電影制作中心和獨(dú)立節(jié)目制片人。它們都需要由網(wǎng)絡(luò)商提供不斷增長(zhǎng)的費(fèi)用，因?yàn)橹挥幸揽坑谐錾寄艿倪\(yùn)動(dòng)員或表演者，它們才能制造轟動(dòng)效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)廣告收入的最大化。?在NFL電視播放權(quán)的拍賣(mài)中，對(duì)《宋飛正傳》演員的最后一輪合同談判和為《急診室的故事》所支付的價(jià)格，都表現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)商對(duì)內(nèi)容提供商的無(wú)能為力。?廣告收入不斷地流向網(wǎng)絡(luò)商，結(jié)果就出現(xiàn)了這樣一種情形，過(guò)去強(qiáng)大的主要網(wǎng)絡(luò)商淪落到永久的低利潤(rùn)區(qū)或無(wú)利潤(rùn)區(qū)。汽車(chē)行業(yè)和專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)?在汽車(chē)行業(yè)中，供應(yīng)商和汽車(chē)銷(xiāo)售巨頭在傳統(tǒng)汽車(chē)制造的兩端，變得越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)。?在體育運(yùn)動(dòng)中，特許權(quán)擁有者，被夾在那些有天價(jià)工資要求的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員、供應(yīng)商、體育館以及第三方提供商之間。?利潤(rùn)都流向那些控制著鉗子攻勢(shì)的公司手中。?那些被擠在中間的公司，發(fā)現(xiàn)自己被圍困在有限的利潤(rùn)區(qū)內(nèi)或快速下降的利潤(rùn)區(qū)內(nèi)。計(jì)算機(jī)行業(yè)?價(jià)值鏈兩側(cè)的微軟公司和英特爾公司崛起，計(jì)算機(jī)制造商被夾在中間。?在1987年以后的10年中，鉗子兩端的公司開(kāi)始掌握權(quán)力，將原始設(shè)備制造商夾在中間。?1997年整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的市值為4000億美元，而微軟公司和英特爾公司的價(jià)值就占了其中的70%。強(qiáng)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)：背景、表現(xiàn)與原因類(lèi)別 內(nèi)容背景 p有時(shí)價(jià)值鏈上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn)，會(huì)限制一個(gè)企業(yè)提高對(duì)客戶的增值和創(chuàng)造本身價(jià)值增長(zhǎng)的能力。表現(xiàn) p價(jià)值鏈上下游企業(yè)采取行動(dòng)，提高整個(gè)體系的表現(xiàn)和質(zhì)量。原因p價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)會(huì)限制一個(gè)企業(yè)提高對(duì)客戶的增值和創(chuàng)造本身價(jià)值的能力；p價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)會(huì)繼發(fā)功能紊亂。強(qiáng)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)：圖示客戶客戶強(qiáng)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)：案例解析公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侨绾胃淖儯?產(chǎn)生的效果如何？麥當(dāng)勞?麥當(dāng)勞想要通過(guò)持久的高質(zhì)量樹(shù)立它的品牌，而食品工業(yè)的供應(yīng)條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足它的要求。麥當(dāng)勞想建造自己所預(yù)想的完美法式土豆片王國(guó)，但由于美國(guó)農(nóng)場(chǎng)主的原因，土豆的加工過(guò)程影響了食物的品質(zhì)。麥當(dāng)勞想提供給客戶的價(jià)值，由于供應(yīng)商不可靠的表現(xiàn)未能實(shí)現(xiàn)。蛋卷、松糕、肉卷和奶制品的菜單籌備者也遇到了同樣的麻煩。?麥當(dāng)勞通過(guò)與強(qiáng)有力公司的合作來(lái)強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。麥當(dāng)勞花費(fèi)了很多年教導(dǎo)它的供應(yīng)商適應(yīng)它的系統(tǒng)和了解它的優(yōu)先需求。其中包括許多技能：供應(yīng)商的統(tǒng)一、培訓(xùn)、咨詢(xún)和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。?在決定進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，麥當(dāng)勞以更加引人注目的方式采取相同的行動(dòng)。在進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)的前10年，三層樓高的莫斯科麥當(dāng)勞餐廳已經(jīng)開(kāi)始烹飪能體現(xiàn)其質(zhì)量和一致性的俄羅斯牛肉和土豆。?麥當(dāng)勞采取獨(dú)特的方式強(qiáng)化了價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，使低效率轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田公司?20世紀(jì)60年代，豐田公司開(kāi)發(fā)了自己獨(dú)特的豐田生產(chǎn)體系，從而使其陷入價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)。?豐田公司意識(shí)到如果不大幅提高供應(yīng)商的水平，僅靠制造汽車(chē)是永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想的。?豐田大幅提高了供應(yīng)商的水平要求。?豐田公司使汽車(chē)行業(yè)出現(xiàn)了一批訓(xùn)練有素，而且擁有快速應(yīng)變力的供應(yīng)商。沃爾瑪?對(duì)于沃爾瑪來(lái)講，僅有供應(yīng)商的低價(jià)格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要想為客戶提供所需的價(jià)值，它必須建立和供應(yīng)商合作的新目標(biāo):目標(biāo)聯(lián)盟、合作和信息共享。?1987年，沃爾瑪首次嘗試和最大的供應(yīng)商寶潔公司合作。經(jīng)過(guò)數(shù)年的合作，寶潔能夠制造沃爾瑪所需的產(chǎn)品，其結(jié)果是雙贏的。?沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存減少、高出貨率，以及由寶潔提供的靈活的產(chǎn)品規(guī)劃。價(jià)值鏈重新整合：背景、表現(xiàn)與原因類(lèi)別 內(nèi)容背景p重新整合價(jià)值鏈，捕捉系統(tǒng)中的盈利點(diǎn)。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、客戶、投資水平和競(jìng)爭(zhēng)行為增加的一些細(xì)小的變化，能引起價(jià)值鏈在盈利方面的巨大變化。一個(gè)由10~15個(gè)關(guān)鍵步驟組成的價(jià)值鏈的變化，能夠產(chǎn)生2%~20%的邊際收益。p當(dāng)利潤(rùn)變量增加時(shí)，鏈條不同部分的相對(duì)重要性發(fā)生變化，一些客戶群的表現(xiàn)在驅(qū)動(dòng)整個(gè)體系的變化中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。關(guān)鍵客戶群的優(yōu)先關(guān)注的事成為其他參與者未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)和力量源轉(zhuǎn)移的時(shí)候，用經(jīng)濟(jì)的顯微鏡來(lái)透視價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。表現(xiàn) p企業(yè)參與到原來(lái)被認(rèn)為使上游或下游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。原因p當(dāng)利潤(rùn)變量增加時(shí)，鏈條不同部分的相對(duì)重要性發(fā)生變化，一些客戶群的表現(xiàn)在驅(qū)動(dòng)整個(gè)體系的變化中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。關(guān)鍵客戶群的優(yōu)先關(guān)注的是成為其他參與者未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)和力量源轉(zhuǎn)移的時(shí)候，用經(jīng)濟(jì)的顯微鏡來(lái)透視價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。p當(dāng)價(jià)值轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈的上下游，企業(yè)要面臨擴(kuò)展原有的經(jīng)營(yíng)模式范圍的挑戰(zhàn)，來(lái)參與那些過(guò)去被認(rèn)為是上游或下游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。部分行業(yè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果想從投資中得到可觀的回報(bào)，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行部分整合就顯得尤為必要。當(dāng)價(jià)值從價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)環(huán)節(jié)，參與者就不得不進(jìn)行整合以獲得戰(zhàn)略控制。價(jià)值鏈重新整合：圖示客戶客戶價(jià)值鏈重新整合：案例解析公司 業(yè)務(wù)發(fā)展情況，遇到什么挑戰(zhàn)？外部環(huán)境發(fā)生了什么變化？ 價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾胃淖儯?產(chǎn)生的效果如何？默克集團(tuán)?公司認(rèn)識(shí)到即使在其傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)內(nèi)，公司依然能夠創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn)，但醫(yī)療保健管理在當(dāng)時(shí)正改變著醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展。?行業(yè)的變化使得主導(dǎo)權(quán)從制造商手中轉(zhuǎn)移到逐漸龐大的組織采購(gòu)者手中。制藥商和醫(yī)院正在讓權(quán)給保健組織(HMO)和保健管理代理機(jī)構(gòu)，而這將給藥品采購(gòu)的現(xiàn)狀帶來(lái)重大轉(zhuǎn)變。并且，保健組織不斷地與醫(yī)療福利管理公司談判大規(guī)模服務(wù)合同，對(duì)其客戶的處方藥進(jìn)行外部采購(gòu)。?默克兼并了服務(wù)于雇主和組織采購(gòu)者的醫(yī)療保健管理公司Medco公司。?默克的企業(yè)設(shè)計(jì)由此實(shí)現(xiàn)了由藥品開(kāi)發(fā)/制造商到更為廣闊的價(jià)值鏈管理者的轉(zhuǎn)變。費(fèi)森尤斯集團(tuán)?醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)藥產(chǎn)品的環(huán)境在變化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域就在分銷(xiāo)。90年代初，大多數(shù)的醫(yī)療器械零售商決定放棄將費(fèi)森尤斯集團(tuán)作為它們的分銷(xiāo)商，迫使這個(gè)公司不得不退一步，從更廣闊的視野來(lái)思考價(jià)值鏈。?作為有力的回應(yīng)，費(fèi)森尤斯集團(tuán)加強(qiáng)自己擁有專(zhuān)利的、獨(dú)特的透析產(chǎn)品線，并決定向下游行業(yè)推動(dòng)，它開(kāi)始向透析中心提供管理服務(wù)。?今天，公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)了自己的透析器械、藥物產(chǎn)品及技術(shù)，并向醫(yī)院、透析中心和家庭分銷(xiāo)這些技術(shù)和產(chǎn)品，同時(shí)它像其他機(jī)構(gòu)一樣擁有自己的透析中心。現(xiàn)在，它已經(jīng)在全球20多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)醫(yī)療設(shè)備。蓋璞 ?1969年，蓋璞是專(zhuān)營(yíng)藍(lán)色牛仔褲的小店，在過(guò)去的30年中，蓋璞創(chuàng)建了驕人的業(yè)績(jī)，成為休閑服裝批發(fā)商中的領(lǐng)先者。?蓋璞以傳統(tǒng)的批發(fā)商作為基礎(chǔ)，從供應(yīng)商和外部制造商那里采購(gòu)服裝，使其經(jīng)營(yíng)垂直一體化(即使它仍然將產(chǎn)品外包)。?現(xiàn)在它每年設(shè)計(jì)自己的服裝，它內(nèi)部的設(shè)計(jì)小組成員奔波于整個(gè)歐洲，收集各種流行款式，并將其提供給蓋璞的客戶。?現(xiàn)在它擁有2000多家零售店，銷(xiāo)售款式多樣，質(zhì)量可靠的服裝。它的市場(chǎng)細(xì)分為四類(lèi):蓋璞中間帶、蓋璞兒童、香蕉共和國(guó)和OldNavy(美國(guó)最大的服裝零售品牌)。LVMH? LVMH沒(méi)有與客戶建立直接關(guān)系并發(fā)揮作用，它總是無(wú)法確定它的產(chǎn)品如何被消費(fèi)者接受，并很好地定位，以對(duì)付其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。? LVMH加快建立獨(dú)特的零售商店，通過(guò)開(kāi)設(shè)有櫥窗展示很多品牌的時(shí)尚店鋪來(lái)更多地掌控和客戶的關(guān)系。接著它收購(gòu)了大量頂級(jí)商店，這大大增強(qiáng)了其在分銷(xiāo)領(lǐng)域的地位。除出售LVMH產(chǎn)品之外，這些專(zhuān)賣(mài)店同時(shí)為那些LVMH的關(guān)鍵消費(fèi)者提供了其他高檔消費(fèi)品。?在過(guò)去的5年中，LVMH獲得了模式整合的優(yōu)勢(shì)，并實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額每年20%的增長(zhǎng)速度。大價(jià)值鏈的斷裂：背景、表現(xiàn)與原因類(lèi)別 內(nèi)容背景p在新的斷層上的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分類(lèi):管理無(wú)形資產(chǎn)對(duì)應(yīng)著管理有形資產(chǎn)?，F(xiàn)在，大多數(shù)公司管理著兩類(lèi)資產(chǎn)。未來(lái)，大多數(shù)公司將會(huì)專(zhuān)注于其中一類(lèi)資產(chǎn)。表現(xiàn)p處于分拆前列的公司將會(huì)放棄價(jià)值鏈的末端。那些進(jìn)行整合的開(kāi)拓者(先鋒)都在向前增加價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)。而新興企業(yè)被夾在專(zhuān)注于價(jià)值鏈末端和專(zhuān)注于價(jià)值鏈前端的企業(yè)中間。無(wú)形資產(chǎn)歸集和有形資產(chǎn)歸集是在價(jià)值鏈活動(dòng)結(jié)果歸集后公司能選擇的兩種方式，這被定義為“大價(jià)值鏈的斷裂”。原因p許多公司為了按照投資者的意愿思考和執(zhí)行，開(kāi)始注重資本收益率。這些公司既擁有龐大知識(shí)性的無(wú)形資產(chǎn)，又擁有鋼筋水泥建造的有形資產(chǎn)。當(dāng)每一個(gè)公司分析價(jià)值鏈每一步驟的資本收益率時(shí)，它們會(huì)得出同樣的結(jié)論:以知識(shí)為基礎(chǔ)的無(wú)形資產(chǎn)的資本收益率將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)有形資產(chǎn)的資本收益率。p那些致力于股東價(jià)值的公司的情況更為突出。它們將資本集中的非核心的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)外包的方式進(jìn)行分拆。除此之外，它們認(rèn)識(shí)到客戶信息和日益增長(zhǎng)的以新知識(shí)為基礎(chǔ)的無(wú)形資產(chǎn)的重要性，并重新整合這些資產(chǎn)以獲得資源。價(jià)值鏈重建：現(xiàn)有玩家成為重建者的四個(gè)條件自我否定：企業(yè)必須否定過(guò)去的成功模式，否定過(guò)去建立的業(yè)務(wù)模式挑戰(zhàn)常識(shí)：企業(yè)本來(lái)就是必須通過(guò)活動(dòng)經(jīng)常持續(xù)地挑戰(zhàn)常識(shí)的組織利用他人力量：企業(yè)必須徹底弄清楚真正必要的鏈條是什么，在什么地方需要利用他人的力量加快決策速度：企業(yè)要想通過(guò)新的業(yè)務(wù)模式建立優(yōu)勢(shì)，在速度上就要比他人快重建價(jià)值鏈的三個(gè)透鏡分拆者會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式不合理的地方展開(kāi)猛烈攻擊。不合理的地方分為兩種：潛藏的和明顯的。為了對(duì)抗拆分者，企業(yè)必須仔細(xì)地重新審視自己業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，并消除潛藏的和明顯的不合理的地方企業(yè)重新審視價(jià)值鏈?zhǔn)褂玫?個(gè)透鏡：p規(guī)模透鏡：重新審視企業(yè)能否通過(guò)拆散價(jià)值鏈、組合某一部分實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)應(yīng)該將價(jià)值鏈中各個(gè)鏈條的功能組合到一起，或?qū)⑦@些功能拆散以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)p附加值集中透鏡：指一個(gè)企業(yè)重新審視價(jià)值鏈中相對(duì)于所花費(fèi)的成本而言附加值比較低的地方的透鏡。對(duì)整合型企業(yè)而言，它是一個(gè)必要的透鏡，是否因?yàn)槠髽I(yè)自行操作的緣故而導(dǎo)致附加值低的地方產(chǎn)生高成本的透鏡。p客戶妥協(xié)透鏡：改變客戶認(rèn)為的不合理的地方。在各種消費(fèi)場(chǎng)合，客戶不會(huì)向供貨方提出自己的疑問(wèn):“為什么不提供這個(gè)呢”，而是將這種缺憾當(dāng)成正常的事情來(lái)妥協(xié)；如果企業(yè)用客戶妥協(xié)透鏡對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行改變，企業(yè)就能解決這些沒(méi)有得到滿足的需求問(wèn)題中的大部分問(wèn)題。如果企業(yè)能夠找到其業(yè)務(wù)中沒(méi)有得到滿足的那部分客戶需求，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些地方存在相當(dāng)大的商業(yè)機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析的三個(gè)層次行業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析的五大用途一、打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（成本優(yōu)勢(shì)或差異化）通過(guò)價(jià)值鏈的分解，可以把產(chǎn)品和服務(wù)分割成很小的部分，并進(jìn)行逐項(xiàng)分析：1）找到并強(qiáng)化創(chuàng)造最大價(jià)值的企業(yè)活動(dòng)，幫助企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行差異化，掌握戰(zhàn)略控制點(diǎn)；2）找到可以幫助整體優(yōu)化的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，減少資源浪費(fèi)，提高效益；3）找到受益于市場(chǎng)變化的行業(yè)領(lǐng)域及活動(dòng)，以提升企業(yè)收益能力和效率；4）找到整合或外包部分價(jià)值鏈以降低產(chǎn)品成本/消除低增值作業(yè)的途徑等。二、克服傳統(tǒng)成本分析的局限運(yùn)用價(jià)值鏈分析進(jìn)行成本動(dòng)因分析，跳出傳統(tǒng)成本分析以狹隘的會(huì)計(jì)科目、產(chǎn)量等少量因素進(jìn)行分析的方法，克服傳統(tǒng)的成本管理中成本分析和成本控制開(kāi)始得太遲（從材料采購(gòu)開(kāi)始）、結(jié)束得太早（止于銷(xiāo)售）、忽視上下游價(jià)值鏈的缺點(diǎn)。三、優(yōu)化組織設(shè)計(jì)通過(guò)價(jià)值鏈逐層分析，還可以比較完整地識(shí)別或?yàn)榻M織設(shè)計(jì)決策層活動(dòng)和管理層活動(dòng)，設(shè)計(jì)/匯總出組織和崗位的職責(zé)。四、鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略此外，從價(jià)值鏈維度分析出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)能力的要求，就使人力資源戰(zhàn)略有了輸入。比如，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)價(jià)值鏈在“服務(wù)”活動(dòng)中的增值能力要大大增加，，此時(shí)人力資源戰(zhàn)略就可以針對(duì)員工的服務(wù)水平開(kāi)展活動(dòng)。五、輔助績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)最后，通過(guò)價(jià)值鏈的詳細(xì)分解，我們可以繪制企業(yè)從宏觀的一階流程到具體職位、甚至作業(yè)環(huán)節(jié)的完整流程圖，進(jìn)而對(duì)每個(gè)流程建立績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建出企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的選擇p業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略的體現(xiàn)。戰(zhàn)略是決定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵因素，很多競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果在戰(zhàn)略起跑線上已經(jīng)注定了，因?yàn)槿绻麘?zhàn)略定位在一個(gè)沒(méi)有多少價(jià)值的行業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，無(wú)論多努力也不能獲得足夠的利潤(rùn)。p美國(guó)企業(yè)特別注重戰(zhàn)略定位，始終努力捕捉著價(jià)值鏈高端環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了最多的新商業(yè)模式。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，是用有限的資源和能力獲得最大的目標(biāo)利益，因此戰(zhàn)略必然要舍棄一部分利益來(lái)確保另一部分更大的利益。p業(yè)務(wù)價(jià)值鏈選擇就是戰(zhàn)略的體現(xiàn)，倚重產(chǎn)品還是倚重服務(wù)？聚集資本還是聚集人才？打造平臺(tái)還是自營(yíng)業(yè)務(wù)？這些都可以在價(jià)值鏈中得到清晰的體現(xiàn)，而通過(guò)價(jià)值鏈來(lái)明確和固化戰(zhàn)略取向，可以使客戶、資金、人才向有利干公司戰(zhàn)略的方向凝聚，否則模糊的戰(zhàn)略不能獲得合作伙伴的支持。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的選擇看機(jī)會(huì) 鎖定業(yè)務(wù)價(jià)值鏈戰(zhàn)略洞察看趨勢(shì)看市場(chǎng)/客戶看競(jìng)爭(zhēng)看自己看機(jī)會(huì)戰(zhàn)略解碼公司層部門(mén)層員工層財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)資源配置經(jīng)營(yíng)分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行回顧戰(zhàn)略假設(shè)沉淀組織能力戰(zhàn)略澄清 戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)打勝仗定卡位定目標(biāo)定策略建組織架構(gòu)人才機(jī)制文化定卡位 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的選擇：案例解析以汽車(chē)行業(yè)為例，通常分為汽車(chē)生產(chǎn)、汽車(chē)銷(xiāo)售、汽車(chē)維修、購(gòu)車(chē)貸款、汽車(chē)保險(xiǎn)、汽車(chē)租賃等幾個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。五十鈴與福特兩個(gè)公司選擇了不同的價(jià)值鏈，分別出于不同的戰(zhàn)略目的，也導(dǎo)致了不同的結(jié)果。五十鈴實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)戰(zhàn)略，原本以為可以適應(yīng)市場(chǎng)需要，但恰逢遇到行業(yè)不景氣，過(guò)大的生產(chǎn)規(guī)模反而成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)出現(xiàn)連年巨額虧損，最終不得不出賣(mài)轎車(chē)事業(yè)部給日產(chǎn)汽車(chē)公司。反觀福特的情況，在1996年汽車(chē)租賃、購(gòu)車(chē)貸款、汽車(chē)保險(xiǎn)三項(xiàng)非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入雖然只占整體的1/5，但利潤(rùn)卻高達(dá)50%，安然度過(guò)了行業(yè)困難時(shí)期。技術(shù)研發(fā)產(chǎn)能布局全球采購(gòu)汽車(chē)生產(chǎn)汽車(chē)銷(xiāo)售在20世紀(jì)80~90年代，日本五十鈴汽車(chē)公司的價(jià)值取向是利潤(rùn)會(huì)隨著銷(xiāo)售收入而增長(zhǎng)，因此看中市場(chǎng)銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額，所以把目標(biāo)放在生產(chǎn)產(chǎn)能上，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得更低的成本，從而保障銷(xiāo)量。五十鈴的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與此同時(shí)，美國(guó)的福特汽車(chē)公司從價(jià)值鏈分析中捕捉利潤(rùn)增值最大的部分汽車(chē)生產(chǎn)購(gòu)車(chē)貸款汽車(chē)保險(xiǎn)汽車(chē)租賃福特公司的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈常見(jiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向成本領(lǐng)先企業(yè) 產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè) 客戶親密型企業(yè)通常以最低成本為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而在產(chǎn)品的可選擇性或功能方面保持平均水平的競(jìng)爭(zhēng)力即可異常注重提供高績(jī)效的產(chǎn)品或服務(wù)，常常在產(chǎn)品的性能、規(guī)格、上市速度等方面追求行業(yè)最佳水平往往更關(guān)注為客戶提供全面解決方案、與客戶的服務(wù)和合作，通常這種類(lèi)型的企業(yè)最了解客戶的綜合需求差異化戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打造的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的要求是不同的。戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ跇I(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的影響主要體現(xiàn)在兩方面：?核心流程的定義是不同的。卓越運(yùn)營(yíng)型公司核心流程往往會(huì)放在供應(yīng)鏈領(lǐng)域；而產(chǎn)品領(lǐng)先型公司核心流程則會(huì)放在集成產(chǎn)品研發(fā)；客戶親密型公司則會(huì)將營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與服務(wù)作為核心流程。?影響業(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的導(dǎo)向：內(nèi)部導(dǎo)向還是客戶導(dǎo)向。成本領(lǐng)先公司會(huì)將更多的精力放在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上，在充分發(fā)揮直線職能制組織架構(gòu)專(zhuān)業(yè)化效率的同時(shí)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平；職能導(dǎo)向價(jià)值鏈設(shè)計(jì)如：供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、新產(chǎn)品研發(fā)等。而客戶親密型公司，價(jià)值鏈設(shè)計(jì)則會(huì)體現(xiàn)客戶導(dǎo)向，將會(huì)采取端到端的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)模式，會(huì)從客戶端需求觸發(fā)到客戶端滿意結(jié)束?？蛻魧?dǎo)向價(jià)值鏈設(shè)計(jì)如：（C2M）從概念到市場(chǎng)，（M2L）從市場(chǎng)到線索，（L2C）從線索到回款，（T2R）從問(wèn)題到解決。創(chuàng)新 客戶管理 運(yùn)營(yíng)?發(fā)明?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?推廣（快速上市）ü üü ü?解決方案開(kāi)發(fā)?客戶服務(wù)?關(guān)系管理?咨詢(xún)服務(wù)ü ü?供應(yīng)鏈管理?優(yōu)異運(yùn)營(yíng)：成本、質(zhì)量、周期?產(chǎn)能管理成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先核心結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略性要求 滿足基本需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)信息化：可降低成本，較少的層級(jí)，簡(jiǎn)單的計(jì)劃系統(tǒng)人力資源管理：強(qiáng)調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力開(kāi)發(fā)組織結(jié)構(gòu)：直線職能制結(jié)構(gòu)、力推管理扁平化，簡(jiǎn)單的報(bào)告關(guān)系進(jìn)料后勤?將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程相連接的系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學(xué)習(xí)曲線，適合規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備發(fā)貨后勤?低成本的分銷(xiāo)過(guò)程，選擇價(jià)格低的運(yùn)輸方式服務(wù)?安裝有效率?避免維修支持性活動(dòng)基本活動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?小規(guī)模的訓(xùn)練和有速的銷(xiāo)售隊(duì)伍?能夠形成批量的價(jià)格波特提出成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的執(zhí)行途徑有三個(gè)基本考慮：1.檢查每項(xiàng)成本的活動(dòng)，確認(rèn)成本驅(qū)動(dòng)因素，不斷運(yùn)用成本驅(qū)動(dòng)因素來(lái)管理每項(xiàng)活動(dòng)的成本;2.重構(gòu)價(jià)值鏈，即除去不必要的工作步驟，創(chuàng)造性地減少價(jià)值鏈中的一些活動(dòng);3.塑造低成本的企業(yè)文化。利潤(rùn)利潤(rùn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)1.基于自身價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素的減法2.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的比較減法3.與上下游價(jià)值鏈的聯(lián)系減法成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值鏈：西南航空案例市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?有限利用旅行社?電子客票?自動(dòng)售票運(yùn)作飛行?有限服務(wù)?無(wú)座位分配?無(wú)餐飲服務(wù)?飛機(jī)頻繁起飛人力資源管理：人機(jī)比低（80：1）激勵(lì)機(jī)制：?jiǎn)T工報(bào)酬高、員工持股率高、低成本文化品牌形象：低價(jià)、頻繁、方便、可靠性客戶?自掏腰包?部分商務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)?低票價(jià)?點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短途航線?單一機(jī)群：波音737支持性活動(dòng)基本活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)差異化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：先進(jìn)的信息系統(tǒng)，以更好地了解客戶的購(gòu)買(mǎi)傾向全企業(yè)范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的重要性人力資源管理：激發(fā)員工創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的薪酬體系一定程度上能更多地使用主管評(píng)價(jià)而不是客觀評(píng)價(jià)高質(zhì)量的員工培訓(xùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)：很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力為生產(chǎn)差異化產(chǎn)品而進(jìn)行的技術(shù)投入進(jìn)料后勤?采購(gòu)高檔的、高質(zhì)量的原材料生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?有吸引力產(chǎn)品的連續(xù)生產(chǎn)?對(duì)客戶獨(dú)特要求的快速制造響應(yīng)發(fā)貨后勤?準(zhǔn)確和快速響應(yīng)的訂單處理程序?產(chǎn)品向客戶的快速及時(shí)分銷(xiāo)服務(wù)?高質(zhì)量安裝?培訓(xùn)支持性活動(dòng)基本活動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?高度的信譽(yù)?高度的承諾?與買(mǎi)方和供應(yīng)商緊密的人際關(guān)系利潤(rùn)利潤(rùn)差異化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈差異化路徑的執(zhí)行首先要考慮與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異設(shè)計(jì)在價(jià)值鏈的哪一個(gè)環(huán)節(jié)：1.產(chǎn)品差異化，則關(guān)注產(chǎn)品的特性，如外觀、質(zhì)量、安裝、操作難度、產(chǎn)品組合、性能、產(chǎn)品復(fù)雜性、產(chǎn)品定制等因素;2.服務(wù)差異化，則關(guān)注服務(wù)與支持，如咨詢(xún)、二次開(kāi)發(fā)、維修、培訓(xùn)、備件供應(yīng)等因素;3.產(chǎn)品銷(xiāo)售差異化，如分銷(xiāo)渠道、消費(fèi)信用、交貨速度與及時(shí)性等因素;4.產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知差異化，如營(yíng)銷(xiāo)與品牌塑造、聲譽(yù)等因素;5.組織管理差異化，則關(guān)注企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)間的聯(lián)系，以及與其他企業(yè)的關(guān)系。此外，還有時(shí)機(jī)、地理位置等相關(guān)因素。注意所有的差異化環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)，即做加法，既能滿足客戶的獨(dú)特需求，又能相互支撐匹配。差異化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈案例：蘋(píng)果基本活動(dòng)價(jià)格：生產(chǎn)線上所有產(chǎn)品價(jià)格比同類(lèi)高出許多，提高了單位產(chǎn)品的利潤(rùn)幅度品牌形象：創(chuàng)意、精致、簡(jiǎn)約、注重細(xì)節(jié)員工激勵(lì)機(jī)制：產(chǎn)品折扣、人壽保險(xiǎn)、增加假期長(zhǎng)度價(jià)值觀：無(wú)障礙使用、教育、環(huán)境責(zé)任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責(zé)任操作系統(tǒng)：與安卓和windows并列的操作系統(tǒng)生態(tài)：以mac、iPhone、iPad等設(shè)備為核心的完全蘋(píng)果電子生態(tài)系統(tǒng)硬件：最好的攝像頭系統(tǒng)和芯片系統(tǒng)產(chǎn)品：每個(gè)領(lǐng)域只做一到兩款產(chǎn)品，保證每一款產(chǎn)品都具備完美精致特性營(yíng)銷(xiāo)：饑渴式營(yíng)銷(xiāo)和體驗(yàn)影響支持性活動(dòng)利潤(rùn)決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及價(jià)值鏈優(yōu)化分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng)基于客戶價(jià)值主張，判斷各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值，并進(jìn)行成本分析業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析的步驟不同行業(yè)不同的企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)是不同的，可以根據(jù)波特價(jià)值鏈框架識(shí)別價(jià)值活動(dòng)，即哪些是基本活動(dòng)、支持性活動(dòng)、直接活動(dòng)、間接活動(dòng)、質(zhì)量保證活動(dòng)。注意：1.分解活動(dòng)時(shí)，注意把握幾個(gè)原則：不同經(jīng)濟(jì)性，影響差異化，成本比例大?；顒?dòng)分解得太多太細(xì)，耗時(shí)耗力也沒(méi)有必要，因此，分解活動(dòng)宜抓住該項(xiàng)活動(dòng)所占成本比例較大，或者對(duì)公司的整體運(yùn)營(yíng)影響較大的活動(dòng)環(huán)節(jié)。具體分解的原則如下：?該價(jià)值活動(dòng)在資產(chǎn)和成本中所占比重較大；?有些價(jià)值活動(dòng)所占比重雖小，但正在快速增長(zhǎng);?具有不同成本驅(qū)動(dòng)因素的價(jià)值活動(dòng)，需要把它們區(qū)別開(kāi)來(lái)；?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)以不同的方式進(jìn)行，應(yīng)該將該活動(dòng)獨(dú)立出來(lái)；?價(jià)值活動(dòng)對(duì)創(chuàng)造歧異性具有較高的潛能，應(yīng)將該項(xiàng)活動(dòng)區(qū)別開(kāi)來(lái)。2.這一步往往要較長(zhǎng)的時(shí)間，而且不應(yīng)該是一個(gè)人的任務(wù)。相反，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)內(nèi)部交叉協(xié)作，以便每個(gè)部門(mén)都能概述其后勤、運(yùn)營(yíng)成本和服務(wù)。?一般可以考慮以工作坊的形式開(kāi)展：步驟一：識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng)確認(rèn)順序： 基本活動(dòng) 支持性活動(dòng) 直接活動(dòng) 間接活動(dòng)質(zhì)量保證活動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的五種基本活動(dòng)1.進(jìn)料后勤與接收、儲(chǔ)存和分配產(chǎn)品投入（主要指“原材料”）相關(guān)的活動(dòng)。如材料處理、倉(cāng)儲(chǔ)、存貨控制、車(chē)輛調(diào)度安排、向供應(yīng)商退貨等。2.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 3.發(fā)貨后勤 4.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與將產(chǎn)品投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的活動(dòng)。如加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品分銷(xiāo)給客戶相關(guān)的活動(dòng)。如收集成品、入庫(kù)儲(chǔ)存、定單處理、發(fā)貨車(chē)輛的調(diào)度等活動(dòng)與促進(jìn)和引導(dǎo)客戶購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)相關(guān)的活動(dòng)。如廣告、促銷(xiāo)、銷(xiāo)售人員安排、分配定額、分銷(xiāo)渠道的選擇、與銷(xiāo)售渠道的公共關(guān)系、定價(jià)策略等。5.服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值相關(guān)的服務(wù)。如安裝、維修、培訓(xùn)、備件提供、產(chǎn)品調(diào)試等。TIP：關(guān)于基本活動(dòng)，值得注意的是：根據(jù)行業(yè)要求不同，每一種基本活動(dòng)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都可能起到至關(guān)重要的作用。指購(gòu)買(mǎi)價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素的職能活動(dòng)，不是指購(gòu)買(mǎi)的要素本身。如購(gòu)買(mǎi)原材料、貨物和其他耗材，以及諸如機(jī)械設(shè)備、實(shí)驗(yàn)室儀器、辦公設(shè)備和辦公樓等資產(chǎn)。由于每一種價(jià)值活動(dòng)都包含技術(shù)的影響，所以這里指在改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的一系列活動(dòng)（注意，遠(yuǎn)不僅是研發(fā)活動(dòng)）。如針對(duì)文件材料準(zhǔn)備、客戶管理系統(tǒng)、運(yùn)輸貨物、工藝設(shè)備以及產(chǎn)品本身等所進(jìn)行的技術(shù)改進(jìn)等。包括所有類(lèi)型人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、人才開(kāi)發(fā)和各種人事薪酬工作等，支撐著整條價(jià)值鏈。但人力資源管理相關(guān)活動(dòng)的投入成本往往難以正確權(quán)衡，如正確設(shè)置員工薪酬避免人才流動(dòng)導(dǎo)致的招聘和人才培訓(xùn)的成本損失。包括總體管理、企業(yè)計(jì)劃、企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)核算、法律事務(wù)、政府事務(wù)以及質(zhì)量控制等。按照企業(yè)是否實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施可以采取自有或者在業(yè)務(wù)單元與母公司之間分配兩種形式。價(jià)值鏈的四種支持性活動(dòng)1.采購(gòu) 2.研究與開(kāi)發(fā) 3.人力資源管理 4.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施TIP：關(guān)于支持性活動(dòng)，值得注意的是：“研究與開(kāi)發(fā)”活動(dòng)對(duì)于所有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都很重要，在某些行業(yè)中尤其起著關(guān)鍵作用；而“人力資源管理”則決定了勞動(dòng)技能、員工激勵(lì)等水平，在某些行業(yè)里，人力資源管理活動(dòng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵（如地產(chǎn)行業(yè)就已進(jìn)入“組織管理紅利期”）。與為買(mǎi)方創(chuàng)造價(jià)值直接相關(guān)的活動(dòng)。如裝配、零件加工、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、廣告、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和人才招聘等。為企業(yè)不間斷進(jìn)行直接活動(dòng)創(chuàng)造條件的活動(dòng)。如維護(hù)、調(diào)度、設(shè)施運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理、研究管理、供應(yīng)商記錄管理等。保證直接與間接活動(dòng)質(zhì)量的活動(dòng)。如監(jiān)控、檢查、測(cè)試、回顧、審查、調(diào)整和返工等。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈其他三種重要的活動(dòng)類(lèi)型1.直接活動(dòng) 2.間接活動(dòng) 3.質(zhì)量保證活動(dòng)TIP：關(guān)于以上三種活動(dòng)類(lèi)型，值得注意的是：企業(yè)管理者們除了要正確分解企業(yè)價(jià)值鏈中的活動(dòng)，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)的直接活動(dòng)、間接活動(dòng)、質(zhì)量保證活動(dòng)形成系統(tǒng)觀，理解價(jià)值鏈活動(dòng)間的互動(dòng)邏輯，并定期評(píng)估、調(diào)整，同時(shí)避免對(duì)價(jià)值活動(dòng)盲目“閹割”“加大投入”帶來(lái)的惡性連鎖反應(yīng)。想要有效、正確地判斷各活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值，必須從“客戶”處獲得信息。客戶最明顯感覺(jué)到價(jià)值的、或最有利于滿足其需求的過(guò)程往往是企業(yè)“增值”最大的活動(dòng)，反之則往往是“減值”最大的活動(dòng)。通過(guò)增減值活動(dòng)的有效判斷、權(quán)重分析，我們可以更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)所在。調(diào)研方式如：組建調(diào)查小組，進(jìn)行客戶一對(duì)一訪談、問(wèn)卷調(diào)查，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、客戶行為模式分等。值得注意的是，這里的“客戶”需要分為內(nèi)部客戶與外部客戶。步驟二：基于客戶價(jià)值主張，判斷各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值，并進(jìn)行成本分析輔助活動(dòng)主要活動(dòng)價(jià)值鏈活動(dòng)外部客戶主要判斷+-值如購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品/服務(wù)者、合作伙伴、渠道商等內(nèi)部客戶主要判斷+-值如員工、股東等利益相關(guān)者增減值活動(dòng)判斷的對(duì)象差異基于客戶價(jià)值主張，判斷各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值：亞馬遜網(wǎng)站的愉快購(gòu)書(shū)機(jī)制買(mǎi)書(shū)人所經(jīng)歷的流程產(chǎn)生購(gòu)書(shū)需求 外出 選擇書(shū)店 在書(shū)店里找書(shū) 購(gòu)買(mǎi) 帶回家 閱讀有了感想，想把感想告訴別人產(chǎn)生下一本書(shū)的購(gòu)買(mǎi)需求麻煩，沒(méi)時(shí)間附近沒(méi)有好書(shū)店找不到想要的書(shū)價(jià)格高 書(shū)重，麻煩沒(méi)有地方發(fā)表感想，沒(méi)有可以?xún)A訴感想的人要自己去調(diào)查才能知道市場(chǎng)上出了什么書(shū)客戶在家里就能在“地球上最大的書(shū)店”購(gòu)物250萬(wàn)冊(cè)圖書(shū)種類(lèi)和搜索、推薦功能包括暢銷(xiāo)書(shū)在內(nèi)最多可打6折（美國(guó)亞馬遜）送貨上門(mén)的功能自由參加的書(shū)評(píng)角選書(shū)推薦功能、新書(shū)通知功能潛在的不滿提供的價(jià)值無(wú)論企業(yè)最終采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，都要求先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈有一定的了解。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析的內(nèi)容包括：1.描述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的構(gòu)成（按經(jīng)營(yíng)單元或事業(yè)部）即分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈由哪些活動(dòng)組成；2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈價(jià)值活動(dòng)占用的資產(chǎn)、成本及成本動(dòng)因；3.分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈與外部的聯(lián)系，包括與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系；4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈具有哪些獨(dú)特性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈以什么方式來(lái)降低成本、增加客戶價(jià)值。步驟三：分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈無(wú)論企業(yè)最終采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略，都要求先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈有一定的了解。其中對(duì)于價(jià)值鏈差異化的判斷可能較為容易，但對(duì)于成本的分析就復(fù)雜得多。成本分析的注意事項(xiàng)?人們常采用簡(jiǎn)單對(duì)照勞動(dòng)成本和原材料成本的方式來(lái)比較自己和對(duì)手的成本，但卻忽視營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、實(shí)現(xiàn)相對(duì)成本地位的基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)的成本，以及忽視個(gè)體活動(dòng)的關(guān)聯(lián)對(duì)成本的影響。最后，企業(yè)很難評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本地位。但這卻是正確評(píng)估自身相對(duì)成本地位的關(guān)鍵一步。?有意義的成本分析要針對(duì)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)開(kāi)展的“價(jià)值活動(dòng)”的成本，而不是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的總體成本。相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果企業(yè)所執(zhí)行的價(jià)值活動(dòng)具有較低的累積成本，就掌握了成本優(yōu)勢(shì)。差異化分析的注意事項(xiàng)?若總體上看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則無(wú)法真正了解差異化；要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展的具體活動(dòng)出發(fā)，分析其價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)對(duì)買(mǎi)方的影響才行。?價(jià)值鏈中的任意一項(xiàng)活動(dòng)都有可能對(duì)差異化戰(zhàn)略起到推動(dòng)作用。有形的是商品，但其他活動(dòng)也可能能導(dǎo)致重大的差異化，如原材料采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)等。差異化分析要求對(duì)某些價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行高精度細(xì)化，而其他價(jià)值活動(dòng)如果對(duì)差異化戰(zhàn)略的實(shí)施影響甚微，總體分析即可達(dá)到目的。步驟三：分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈1.如果選擇成本優(yōu)勢(shì)，需要找到一種方法來(lái)可持續(xù)性地優(yōu)化價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的成本。?比如可以選擇外包人才，用自動(dòng)化取代某些人類(lèi)活動(dòng)；或者尋找更便宜的送貨服務(wù)；隨著越來(lái)越多的人開(kāi)始遠(yuǎn)程工作，你甚至可以擺脫辦公空間……在價(jià)值鏈上做的任何成本削減都能降低你最終產(chǎn)品/服務(wù)的成本。?但需要注意的是，如果此時(shí)的降低成本的方式無(wú)法形成壁壘（如并非使用自己的專(zhuān)利技術(shù)等），是易于模仿、替代的，那么企業(yè)則并非真正意義上形成了“成本優(yōu)勢(shì)”。2.如果選擇差異化優(yōu)勢(shì)，需要讓企業(yè)有形的產(chǎn)品/服務(wù)的溢價(jià)或是無(wú)形的價(jià)值活動(dòng)增值，超過(guò)為實(shí)現(xiàn)獨(dú)特性而增加的成本。比如可以利用你的客戶們最愿意購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品所獲得的價(jià)值感知，在滿足客戶最基本的愿望和需求外，認(rèn)識(shí)到他們的尚未滿足的痛點(diǎn)并重新定位您的產(chǎn)品作為進(jìn)一步的解決方案；還可以通過(guò)洞察客戶端正在10倍速變化的需求，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，并迅速打造產(chǎn)品/服務(wù)以搶占先機(jī)等。步驟四：決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及價(jià)值鏈優(yōu)化案例解析：優(yōu)衣庫(kù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析案例解析：優(yōu)衣庫(kù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析經(jīng)營(yíng)要提高管理的品質(zhì)，杜絕浪費(fèi)，經(jīng)常考慮損益，執(zhí)行高效率、高分配。優(yōu)衣庫(kù)柳井正服裝零售行業(yè)價(jià)值鏈對(duì)于服裝零售企業(yè)，價(jià)值鏈就是從面料生產(chǎn)、成衣生產(chǎn)、配送、門(mén)店銷(xiāo)售、客戶購(gòu)買(mǎi)的一系列過(guò)程。從面料、成衣、銷(xiāo)售給最終消費(fèi)者的一系列增值活動(dòng)，可能由一個(gè)企業(yè)單獨(dú)完成，也可能由一系列企業(yè)配合完成：面料生產(chǎn) 成衣生產(chǎn) 配送 門(mén)店銷(xiāo)售 客戶購(gòu)買(mǎi)服裝零售企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)衣庫(kù)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)客戶關(guān)系基本活動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)計(jì)選款供應(yīng)鏈人力策劃組織門(mén)店市場(chǎng)活動(dòng)維護(hù)客戶關(guān)系，挖掘客戶價(jià)值面料生產(chǎn) 成衣生產(chǎn) 商品配送 門(mén)店銷(xiāo)售 利潤(rùn)客戶價(jià)值面輔料企劃：種類(lèi)、數(shù)量、價(jià)格款式、面料、版型、色碼、數(shù)量、交期動(dòng)態(tài)管理生產(chǎn)計(jì)劃門(mén)店自主訂貨 達(dá)成門(mén)店銷(xiāo)售目標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)指導(dǎo)門(mén)店出樣、陳列和主推合作研發(fā)、選擇面料設(shè)計(jì)款式 實(shí)時(shí)分析門(mén)店銷(xiāo)售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集客戶反饋合作研發(fā)面料確定面料價(jià)格、數(shù)量、交貨期全球供應(yīng)鏈組織每周排定生產(chǎn)計(jì)劃幫助工廠提高效率發(fā)布指令，由物流外包企業(yè)進(jìn)行配貨發(fā)送招聘、培訓(xùn)、考核優(yōu)衣庫(kù)經(jīng)營(yíng)管理方式維度 內(nèi)容價(jià)值鏈的組織方式p直營(yíng)模式，價(jià)值鏈核心企業(yè)是自有品牌零售商，終端門(mén)店由自有品牌零售商直接投資設(shè)立，在成衣制造環(huán)節(jié)采用多種方式整合，包括直屬工廠OEM外包、ODM外包等多種模式門(mén)店模式p直營(yíng)p門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化，門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)p在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上進(jìn)一步加大授權(quán)，提升門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力生產(chǎn)模式pOEM，提供款式與面料，委托供應(yīng)商生產(chǎn)，供應(yīng)商給予3-6個(gè)月的賬期p生產(chǎn)專(zhuān)家小組幫助工廠提高效率；p合作研發(fā)面料商品運(yùn)營(yíng)模式 p以7天為周期根據(jù)門(mén)店銷(xiāo)售拉動(dòng)生產(chǎn)組織體系p店長(zhǎng)第一p品類(lèi)小組負(fù)責(zé)：企劃、面料研發(fā)、商品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品管、終端陳列、市場(chǎng)促銷(xiāo)培訓(xùn)體系 p崗前培訓(xùn)，師傅帶徒弟，脫崗提升數(shù)據(jù)體系 p支撐組織能力、人員能力的數(shù)據(jù)能力優(yōu)衣庫(kù)價(jià)值鏈模式進(jìn)化歷程面料采購(gòu)1998年：優(yōu)衣庫(kù)與日本化工集團(tuán)東麗合作，創(chuàng)建了所謂“次世代原料開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)”成衣采購(gòu) 賒銷(xiāo)批發(fā) 1985年：通過(guò)商社向工廠下單1987年：開(kāi)始自己設(shè)計(jì)商品1988年：中國(guó)設(shè)立采購(gòu)辦事處直接下單1998年：派遣匠之隊(duì)幫助供應(yīng)商提高效率加盟商 1986年：發(fā)展加盟商，數(shù)量有限，到2000年僅為12家，占比2.7%優(yōu)衣庫(kù)價(jià)值鏈管理模式p激勵(lì)機(jī)制與爭(zhēng)端解決。優(yōu)衣庫(kù)的商品多生產(chǎn)于中國(guó)、孟加拉國(guó)等亞洲的合作伙伴工廠，柳井正對(duì)合作伙伴工廠的審核，采取由專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的監(jiān)察員實(shí)地走訪工廠的方式實(shí)施。監(jiān)察員到達(dá)工廠后，首先召開(kāi)動(dòng)員會(huì)，然后視察及檢查工廠、員工宿舍、食堂等地，接著對(duì)工人們進(jìn)行采訪并審查各種材料等，最后召開(kāi)總結(jié)會(huì)，就審核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行反饋，加以確認(rèn)。2010年，優(yōu)衣庫(kù)對(duì)174家合作工廠進(jìn)行了審核，其中得到E級(jí)評(píng)價(jià)的“虛報(bào)勞動(dòng)時(shí)間”和“雇用童工”的情況各有兩件。優(yōu)衣庫(kù)立刻派員前往合作工廠，在確認(rèn)了事實(shí)的基礎(chǔ)上，重新修改了與其交易的內(nèi)容，同時(shí)與該工廠一起制定防治問(wèn)題再發(fā)的對(duì)策并努力改進(jìn)。優(yōu)衣庫(kù)要求供應(yīng)商提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，其中包括勞動(dòng)時(shí)間，優(yōu)衣庫(kù)收集數(shù)據(jù)后，根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間分析生產(chǎn)效率進(jìn)行改進(jìn)，并且優(yōu)衣庫(kù)對(duì)供應(yīng)商有定期評(píng)估，對(duì)評(píng)估結(jié)果有激勵(lì)機(jī)制和爭(zhēng)端解決機(jī)制，雙方能夠協(xié)商解決問(wèn)題。p標(biāo)準(zhǔn)操作程序。優(yōu)衣庫(kù)的供應(yīng)鏈節(jié)拍以7天為一個(gè)周期，每天對(duì)各店各款的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)確定下一周的生產(chǎn)計(jì)劃，由派駐在各個(gè)工廠的生產(chǎn)管理人員給工廠下達(dá)周生產(chǎn)計(jì)劃，這樣能夠最大程度地確保暢銷(xiāo)品有貨和滯銷(xiāo)品低庫(kù)存。為了能夠讓此標(biāo)準(zhǔn)操作程序落地執(zhí)行，優(yōu)衣庫(kù)在1998年實(shí)施了abc改革，提高供應(yīng)商集中度，將中國(guó)的供應(yīng)商從140家縮減到40家，增加產(chǎn)量提高質(zhì)量，并為后續(xù)的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)。優(yōu)衣庫(kù)價(jià)值鏈如何支撐低成本戰(zhàn)略利潤(rùn)增長(zhǎng)門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)單店盈利增長(zhǎng)單點(diǎn)成本降低單店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)客單價(jià)增長(zhǎng) 銷(xiāo)售筆數(shù)增長(zhǎng)款式顏色豐富品質(zhì)良好功能優(yōu)異基本款——易于穿著搭配暢銷(xiāo)商品有貨極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格男裝女裝童裝都市大型店市場(chǎng)宣傳手段成交率提高 客流增加降低商品成本降低采購(gòu)成本提高售罄率加快存貨周轉(zhuǎn)降低門(mén)店成本設(shè)計(jì)洗漱 商品采購(gòu) 商品運(yùn)營(yíng) 戰(zhàn)略計(jì)劃 門(mén)店運(yùn)營(yíng) 門(mén)店拓展 客戶關(guān)系 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)富于競(jìng)爭(zhēng)力的商品 低成本 售罄率95%存貨周轉(zhuǎn)107天零售模式快速優(yōu)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃精準(zhǔn)敏捷低毛利高凈利存貨周轉(zhuǎn)107天每年新開(kāi)100家門(mén)店 強(qiáng)大廣告宣傳能力掌控全部?jī)r(jià)值鏈通過(guò)數(shù)據(jù)透明強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商成本的管控與面料廠商合作開(kāi)發(fā)面料從賒銷(xiāo)主動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)斷直接向工廠下單生產(chǎn)成衣專(zhuān)家小組提升成衣廠生產(chǎn)效率低成本戰(zhàn)略進(jìn)攻性戰(zhàn)略不斷增長(zhǎng)以終為始正視現(xiàn)實(shí)，與時(shí)俱進(jìn)積極面對(duì)挑戰(zhàn)順應(yīng)古鱷科需求快速止損，降低試錯(cuò)成本對(duì)錯(cuò)誤徹底分析總結(jié)精準(zhǔn)敏捷的核心競(jìng)爭(zhēng)力速度、干勁、革新、執(zhí)行力掌控全部?jī)r(jià)值鏈，降低每個(gè)環(huán)節(jié)成本財(cái)務(wù)客戶核心能力外部組織能力優(yōu)衣庫(kù)價(jià)值鏈研究啟示p價(jià)值鏈的主導(dǎo)企業(yè)擁有行業(yè)中最關(guān)鍵、最稀缺的能力和資源。對(duì)干服裝行業(yè)，是精準(zhǔn)敏捷滿足消費(fèi)者需求，賣(mài)出更多產(chǎn)品、獲取更多利潤(rùn)的能力，具備這樣的能力才能成為價(jià)值鏈核心企業(yè)，才能讓眾多企業(yè)愿意參與到該企業(yè)主導(dǎo)的價(jià)值鏈中來(lái)。對(duì)于價(jià)值鏈核心企業(yè)，其他企業(yè)愿意回核心企業(yè)靠攏、聽(tīng)核心企業(yè)指揮只有一個(gè)原因，就是因?yàn)楦诵钠髽I(yè)能獲得更多的利潤(rùn)。p對(duì)于服裝連鎖零售行業(yè)，自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商才能成為價(jià)值鏈核心企業(yè)。自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商能夠?qū)?jīng)營(yíng)計(jì)劃、設(shè)計(jì)選款、原材料采購(gòu)、成品制造以及終端零售等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行縱向一體化整合，能夠有效鏈接客戶需求、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和終端銷(xiāo)售，精準(zhǔn)敏捷滿足消費(fèi)者需求，提升價(jià)值鏈效率。p是否是自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：是否自有品牌。消費(fèi)者通過(guò)品牌來(lái)識(shí)別零售商，消費(fèi)者對(duì)商品和服務(wù)全部體驗(yàn)的記憶通過(guò)品牌來(lái)承載，因此品牌對(duì)于零售商至關(guān)重要，品牌分為門(mén)店品牌和商品品牌，一個(gè)自有品牌專(zhuān)業(yè)零售商，需要自有門(mén)店品牌，部分或者全部自有商品品牌。是否能夠?qū)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，分析決策和協(xié)調(diào)指導(dǎo)控制。核心企業(yè)需要不斷關(guān)注價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)效率和總體效率，收集數(shù)據(jù)是分析價(jià)值鏈效率的前提條件，同時(shí)核心企業(yè)還需要對(duì)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和激勵(lì)，確保價(jià)值鏈的高效運(yùn)行，收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)是管理控制的基礎(chǔ)?？偨Y(jié)：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問(wèn)題在于：1)是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變；2)是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；3)是否可以降低工序投入的同時(shí)又保持收入不變；4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條？?jī)r(jià)值鏈分析的三個(gè)層次行業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈分析流程優(yōu)化 流程再造運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈的分析，主要就是為了解決流程優(yōu)化與流程再造的問(wèn)題。現(xiàn)狀及問(wèn)題描述原因分析優(yōu)化建議及期望效果涉及到IT系統(tǒng)優(yōu)化急迫度（A/B/C/D）提出人流程優(yōu)化：需求的來(lái)源流程優(yōu)化需求的類(lèi)別：?jiǎn)栴}導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、變革導(dǎo)向。?問(wèn)題導(dǎo)向：比如流程優(yōu)化建議、流程事故、內(nèi)外部客戶投訴及意見(jiàn)反饋、流程審計(jì)報(bào)告等；?績(jī)效導(dǎo)向：流程目標(biāo)及績(jī)效測(cè)量報(bào)告、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析報(bào)告等；?變革導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報(bào)告等。流程優(yōu)化需求申報(bào)表流程優(yōu)化需求的來(lái)源：流程使用者自我提報(bào)、客戶滿意度調(diào)查報(bào)告、公司戰(zhàn)略、流程規(guī)劃、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析、流程審計(jì)、流程績(jī)效評(píng)估、流程優(yōu)化建議示

例流程優(yōu)化：優(yōu)先級(jí)路線第三優(yōu)先級(jí) 第一優(yōu)先級(jí)第四優(yōu)先級(jí) 第二優(yōu)先級(jí)高潛在效益低低 實(shí)施復(fù)雜性 高流程優(yōu)化：流程活動(dòng)增值分析法企業(yè)經(jīng)常存在的非增值活動(dòng) 解決方法1.過(guò)量產(chǎn)出1、增加銷(xiāo)售數(shù)據(jù)送到采購(gòu)部門(mén)的流程，采購(gòu)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售結(jié)果進(jìn)行采購(gòu)。2、制定采購(gòu)計(jì)劃2.等待時(shí)間1、減少浪費(fèi)時(shí)間的流程2、改善資料傳送之間的協(xié)調(diào)。3、利用數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)3.不必要的移動(dòng) 省去該移動(dòng)流程4.不必要的加工作業(yè) 省去該加工作業(yè)流程。5.不必要的庫(kù)存和文件在相應(yīng)部門(mén)按不必要與必要庫(kù)存和文件歸類(lèi)，將必要的發(fā)送到保存庫(kù)存和文件的部門(mén)，將不必要的庫(kù)存和文件發(fā)送到銷(xiāo)毀部門(mén)進(jìn)行銷(xiāo)毀或保留。6.缺陷、故障和返工 及時(shí)檢查產(chǎn)品是否合格，避免缺陷故障的累加，及時(shí)將不合格產(chǎn)品返工或銷(xiāo)毀。7.重復(fù)的活動(dòng) 將重復(fù)的活動(dòng)歸為一處進(jìn)行，對(duì)流程進(jìn)行整合。8.不必要的檢驗(yàn)1、省去該流程2、抽樣檢驗(yàn)9.跨部門(mén)的協(xié)調(diào)1、省去被跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流程2、或明確分工，嚴(yán)格按照流程進(jìn)行增值可以分為兩大類(lèi)：（1）客戶增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為：①該任務(wù)是否為產(chǎn)品/服務(wù)提供了新的功能？②該任務(wù)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？③客戶愿意為此支付更高的價(jià)錢(qián)嗎？（2）業(yè)務(wù)增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為：①該任務(wù)是法律或法規(guī)所要求的嗎？②該任務(wù)是否降低了所有者的風(fēng)險(xiǎn)？③該任務(wù)支持財(cái)務(wù)報(bào)告要求嗎？④如果取消該任務(wù)，流程會(huì)終止嗎？流程活動(dòng)增值分析法案例：某企業(yè)的文具物品領(lǐng)用活動(dòng)分析（節(jié)選）序號(hào) 活動(dòng)增值活動(dòng) 減值活動(dòng) 其他活動(dòng) 投入操作者推進(jìn)……耽擱……檢查輸送存貯…… 時(shí)間（分鐘）路程（米）成本支出（元）1 取多聯(lián)申領(lǐng)單 √ XX XX XX 申領(lǐng)人…… …… …………………………………… …… …… …… …… ……13核實(shí)物品費(fèi)用，登記部門(mén)預(yù)算 √ XX XX XX財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理14 送申領(lǐng)單到倉(cāng)庫(kù) √ XX XX XX 申領(lǐng)人15檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容 √ XX XX XX 文具庫(kù)…… …… …………………………………… …… …… …… …… ……20等待所有物品登記完畢 √ XX XX XX 文具庫(kù)…… …… …………………………………… …… …… …… …… ……23 申領(lǐng)人得到物品 —— 申領(lǐng)人合計(jì)步驟（個(gè)） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——時(shí)間（分鐘） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——路程（米） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——成本支出（元） XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ——與運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈分析結(jié)合，對(duì)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的增減值、投入產(chǎn)出比的整體情況進(jìn)行更精細(xì)化的分析。流程再造：哈默思想為大規(guī)模生產(chǎn)、穩(wěn)定的外部環(huán)境、增長(zhǎng)的消費(fèi)需求而生的公司無(wú)法在當(dāng)今世界成功，需要從根本上重新思考業(yè)務(wù)流程，徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以便在諸如成本，質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵性