科學管理從制度設計開始樣本

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■用“制度設計”替換“實施力”恰恰是“實施力”誤導，反而讓申通快遞管理工作走了一段彎路。申通“快件分撥中心”，防火工作是重中之重，是以企業(yè)頒布“嚴禁吸煙”禁令：違者罰款200元，獎勵給舉報者。但禁令沒起作用，總有部分癮君子在操作場地抽煙，卻沒有舉報者挺身而出，最終釀成踴起火災。事后，在一位資深“實施力教授”提議下，企業(yè)建立巡查制度，加大懲戒力度，管理成本大幅增加，可效果并不理想。因為快件分撥是在夜間進行，管理層夜夜巡查、白天無精打采，日常管理全被攪亂了。問題到底出在哪兒？經(jīng)過走訪調研了解到：帶頭違規(guī)抽煙，是部分班組長。職員不愿意出面舉報，是擔心縣官不如現(xiàn)管，被現(xiàn)管領導記恨，在未來工作中遭到報復。由此形成“上級管不到、同級不好管、下級管不了”局面。上行自然下效，抽煙屢禁不止。顯然，處理問題關鍵不在于獎懲力度，假如不對舉報者和被舉報者“博弈地位”進行調整，或設置一個地位轉換機制，單靠提升舉報獎金是無濟于事。重賞之下，未必有勇夫。依據(jù)這一分析結果，申通企業(yè)很快出臺一項新要求：職員對班組長違規(guī)抽煙舉報屬實者，經(jīng)濟上給予重獎，職務上取而代之，成為新班組長。要求出臺至今，并無班組長被替換，但操作場地違規(guī)抽煙現(xiàn)象再也沒有了。

■科學管理，從制度設計開始在“實施力”理論紅極一時今天，我們不禁要問：制度和實施，到底孰在前，孰在后？沒有科學合理制度，哪來科學合理實施？實施是以制度濕前提，比實施更關鍵是其緣起—制度，比制度更關鍵是其源頭—事物發(fā)展本身機理。一套經(jīng)過科學化設計、符合客觀實際、順應民心民意良好制度，可釉讓實施事半功倍，甚至會得到自動實施；反之，一套僅憑拍腦門、脫離客觀實際、違反當事人意愿庸劣制度，即使實施力再強悍，推行起來也會磕磕絆絆，甚至走向反面。著名法國哲學家孟德斯鳩曾舉過一個絕繆例子：在古代中國，搶劫又殺人處凌遲，坡見搶劫則只處徒刑，因為有這個區(qū)分，在中國，搶劫不常殺人；但在古代俄國，搶劫和殺人處罰全部是死刑，搶劫者常常殺人，因為只有死人才不會指控一個人犯搶劫罪。所以，不合理制度，越是嚴格實施，越是和其美好主觀愿望南轅北轍。有“實施力教授”在那兒閉著眼睛、信口開河，說什么“制度好定，但實施起來太難”，其實是一個經(jīng)不起推敲想當然。制度真那么好定嗎？為何好定制度反而實施不下去？因襲相乘、照搬照抄能夠制訂出好管理制度嗎？閉門造車、主觀臆想能夠制訂出好管理制度嗎？科學管理，不防從科學管理制度設計開始。

無為而治：設計一套超級簡單、超級有效制度“申通快遞”連鎖加盟制度，超級簡單卻也超級有效，筆者曾作為其首任“首席制度官”，見證其依靠制度設計快速成長，在舊游戲規(guī)則廢墟上，成為覆蓋范圍最廣民營快遞行業(yè)巨頭。管理最高境界是什么？無為而治！怎樣實現(xiàn)無為而治？靠制度！那么怎樣設計出能夠自動實施制度？這是一門藝術，但首先是一門科學：管理制度設計學。我們介紹，就從一家民營快遞企業(yè)開始，看看她們怎樣靠制度設計和制度管理去實現(xiàn)無為而治。上海申通快遞企業(yè)率先設置了直屬于董事會、獨立于首席實施官之外“首席制度官”，專門負責企業(yè)制度計劃、制訂、實施、維護、修訂和監(jiān)督等工作，將立法權和執(zhí)法權相分離?！笆紫贫裙佟鄙墓P者作為該企業(yè)首任“首席制度官”，有幸見證其建起一套超級簡單、卻超級有效連鎖加盟制度體系，成為覆蓋范圍最廣民營快遞網(wǎng)絡。試想，數(shù)千家分企業(yè)、數(shù)萬職員，天天運作數(shù)百萬件快件，卻從不需老板去抓什么實施，這是怎么做到呢？很簡單：靠內(nèi)生、精巧制度。規(guī)則1：誰來加盟？關鍵是那些在申通工作過一段時間內(nèi)部人員。這些人，從職員變成老板，用不著你浪費時間教她們怎樣開店、怎樣運行、怎樣操作。工作兩年看也看會了。不會？不會就別當老板?？偛坎毁M那個精力，去輸出教練、輸出管理。規(guī)則2：怎樣加盟？給你劃出一塊地盤，兩個職員、三箱運單就能開業(yè)。把運單貼在快件上，一個快件一張單。有單就能進入總部物流網(wǎng)絡、信息系統(tǒng)；沒單就不給你流轉快件、查詢蹤跡。加盟費、確保金、品牌管理費，統(tǒng)統(tǒng)不需要。你只要定時從總部購置運單就行了。一張運單一元錢。刨去印刷成本，剩下就是總部收入。總部不費那個心思，和你核實成本、結算費用。規(guī)則3：總部有沒有廣告營銷支持？對不起，沒有。因為你比總部更了解當?shù)厍闆r，而且申通瞄準是大眾市場，價格遠比品牌來得實在。當滿眼全部是申通LOGO，大街小巷全部是申通快遞員在穿梭，不打廣告也有廣告，不做品牌也有品牌?？偛坎毁M那個腦筋，去折騰什么營銷策劃。總而言之，摒棄一切可能無效管理，放棄一切費事管理嘗試。管不了、管不好，就不去管，給加盟商留下自行管理自由空間。而總部老板天天事情，就是做她自己最喜愛事：玩車。規(guī)則4：怎樣結算？快遞業(yè)務不外乎收件、中轉、分撥、派送這四個關鍵步驟。甲地收件，收件同時收錢。根據(jù)傳統(tǒng)見解，乙地派件，付出勞動，也應該得到賠償，甲方要付派送費給乙方。所以，包含中國郵政在內(nèi)很多快遞企業(yè)，全部有一個龐大中央結算中心和成百上千家地方結算中心。但在申通快遞，對不起，派送是無償。因為一樣會發(fā)生乙地收件、甲地派件，那就派送費互免。甲乙雙方規(guī)模不一樣，這么做會不會有失公平？對，就是不公平！為何要公平？誰讓你不多收件。吃虧一方要想改變這種局面，只能靠自己瘋狂開拓當?shù)厥袌?，擴大當?shù)厥占I(yè)務，才能讓對方多派件，才能占對方“廉價”。這便是加盟商“自激勵機制”。正是在這種機制下，申通業(yè)務量呈幾何級數(shù)增加，居民營快遞企業(yè)之首。而且互免還帶來了一個意想不到巨大好處：用不著財務結算，也就沒有財務漏洞可言。什么內(nèi)部核實、信用管理、風險控制、資金調度、審計監(jiān)察等等，統(tǒng)統(tǒng)不需要。規(guī)則5：怎樣監(jiān)管？加盟申通快遞，就是給你一小塊地盤，由你占山為王，耕耘開發(fā)，壟斷一方市場、獨享一份收益。是不是在自己地盤上就能夠任意妄為了，甚至超越總部底線，危害體系發(fā)展？也不是，因為有很多申通內(nèi)部人士，瞪著狼一樣眼睛，等著你犯錯，等著你出局，等著接手你地盤，等著當新老板。這些潛在進入者，就相當于現(xiàn)實競爭者，就是懸在頭上那把劍，提醒你別太過分，這便是加盟商自約束機制。制度設計出發(fā)點是什么？

管理制度設計，第一步要做，是什么呢？

有些人說是人性假設，即首先要假定人性善惡，才能從源頭上為制度設計提供前提，諸如X理論、Y理論、Z理論等等。根據(jù)前人教育，“從好人假設出發(fā)，肯定設計出壞制度，導出壞結果；而從壞人假設出發(fā)，則能設計出好制度”[1]，所以“必需把每個人全部設想為無賴之徒”[2]，“假定每個人全部是會拆爛污癟三，她每個行為，除了私利，別無目標”[3]。

有些人說是價值取向，即首先要設定關鍵理念，才能在過程中為制度設計提供指導，諸如效率、公平、正義、人權等等，就像點燃一盞永不熄滅神燈，照耀著前進方向。比如，“正義是社會制度首要價值”，所以社會制度應該“符合地位最不利人最大利益”[4]，“一個保護人權制度就是好制度，一個侵犯人權甚至不認可人權制度就是壞制度”[5]。有些人說是模型建構，即首先要設想行為模式，才能在邏輯上為制度設計提供模板，諸如議價模型、寡頭競爭模型、委托—代理模型等等，不管情況有多復雜，劃拉幾下、假設幾下、計算幾下，多個方程便把問題搞掂，就像很多經(jīng)濟學家常常干，“只要將復雜經(jīng)濟行為簡化為一個線性方程，然后求出其帕累托最優(yōu)解……以后就能夠一勞永逸了”[6]。

唉，在這些人看來，地球不是繞著太陽轉，而是繞著她腦袋轉，繞著她腦袋里那些神圣而偉大假定、理念、模型轉。先入為主、主觀臆斷，所謂分析和論證，不過是做做樣子而已，先有結論，后有分析，分析是為結論捧場；先有判定，后有論證，論證是為判定獻媚。捧著本本當圣經(jīng)，口號喊得震天響，整天閉著眼睛在那里瞎說，這是管理學界恥辱！而真正科學態(tài)度，是不作預設、沒有預設，到組織現(xiàn)實中去尋求答案。組織中多數(shù)人到底屬于善良還是兇惡？組織中價值觀到底選擇公平抑或效率？組織中當事方到底有著怎樣思維行為模式？這一切一切，全部要經(jīng)過制度設計師深入調查才能搞清楚，只有掌握組織內(nèi)外真實具體情況，才能知道下一步應該做什么、怎么做、什么時候做。一句話：沒有調查就沒有講話權，哪兒清涼哪兒呆著去。

畫畫，第一步不是畫，而是觀察。一樣，管理制度設計出發(fā)點，不是那些供在神龕、受人膜拜理念信條，而是腳扎實地搞調研，實事求是摸情況。制度設計出發(fā)點是什么？

管理制度設計，第一步要做，是什么呢？

有些人說是人性假設，即首先要假定人性善惡，才能從源頭上為制度設計提供前提，諸如X理論、Y理論、Z理論等等。根據(jù)前人教育，“從好人假設出發(fā)，肯定設計出壞制度，導出壞結果；而從壞人假設出發(fā)，則能設計出好制度”[1]，所以“必需把每個人全部設想為無賴之徒”[2]，“假定每個人全部是會拆爛污癟三，她每個行為，除了私利，別無目標”[3]。

有些人說是價值取向，即首先要設定關鍵理念，才能在過程中為制度設計提供指導，諸如效率、公平、正義、人權等等，就像點燃一盞永不熄滅神燈，照耀著前進方向。比如，“正義是社會制度首要價值”，所以社會制度應該“符合地位最不利人最大利益”[4]，“一個保護人權制度就是好制度，一個侵犯人權甚至不認可人權制度就是壞制度”[5]。

有些人說是模型建構，即首先要設想行為模式，才能在邏輯上為制度設計提供模板，諸如議價模型、寡頭競爭模型、委托—代理模型等等，不管情況有多復雜，劃拉幾下、假設幾下、計算幾下，多個方程便把問題搞掂，就像很多經(jīng)濟學家常常干，“只要將復雜經(jīng)濟行為簡化為一個線性方程，然后求出其帕累托最優(yōu)解……以后就能夠一勞永逸了”[6]。

唉，在這些人看來，地球不是繞著太陽轉，而是繞著她腦袋轉，繞著她腦袋里那些神圣而偉大假定、理念、模型轉。先入為主、主觀臆斷，所謂分析和論證，不過是做做樣子而已，先有結論，后有分析，分析是為結論捧場；先有判定，后有論證，論證是為判定獻媚。捧著本本當圣經(jīng)，口號喊得震天響，整天閉著眼睛在那里瞎說，這是管理學界恥辱！而真正科學態(tài)度，是不作預設、沒有預設，到組織現(xiàn)實中去尋求答案。組織中多數(shù)人到底屬于善良還是兇惡？組織中價值觀到底選擇公平抑或效率？組織中當事方到底有著怎樣思維行為模式？這一切一切，全部要經(jīng)過制度設計師深入調查才能搞清楚，只有掌握組織內(nèi)外真實具體情況，才能知道下一步應該做什么、怎么做、什么時候做。一句話：沒有調查就沒有講話權，哪兒清涼哪兒呆著去。

畫畫，第一步不是畫，而是觀察。一樣，管理制度設計出發(fā)點，不是那些供在神龕、受人膜拜理念信條，而是腳扎實地搞調研，實事求是摸情況。制度設計出發(fā)點是什么？

管理制度設計，第一步要做，是什么呢？

有些人說是人性假設，即首先要假定人性善惡，才能從源頭上為制度設計提供前提，諸如X理論、Y理論、Z理論等等。根據(jù)前人教育，“從好人假設出發(fā)，肯定設計出壞制度，導出壞結果；而從壞人假設出發(fā)，則能設計出好制度”[1]，所以“必需把每個人全部設想為無賴之徒”[2]，“假定每個人全部是會拆爛污癟三，她每個行為，除了私利，別無目標”[3]。

有些人說是價值取向，即首先要設定關鍵理念，才能在過程中為制度設計提供指導，諸如效率、公平、正義、人權等等，就像點燃一盞永不熄滅神燈，照耀著前進方向。比如，“正義是社會制度首要價值”，所以社會制度應該“符合地位最不利人最大利益”[4]，“一個保護人權制度就是好制度，一個侵犯人權甚至不認可人權制度就是壞制度”[5]。

有些人說是模型建構，即首先要設想行為模式，才能在邏輯上為制度設計提供模板，諸如議價模型、寡頭競爭模型、委托—代理模型等等，不管情況有多復雜，劃拉幾下、假設幾下、計算幾下，多個方程便把問題搞掂，就像很多經(jīng)濟學家常常干，“只要將復雜經(jīng)濟行為簡化為一個線性方程，然后求出其帕累托最優(yōu)解……以后就能夠一勞永逸了”[6]。

唉，在這些人看來，地球不是繞著太陽轉，而是繞著她腦袋轉，繞著她腦袋里那些神圣而偉大假定、理念、模型轉。先入為主、主觀臆斷，所謂分析和論證，不過是做做樣子而已，先有結論，后有分析，分析是為結論捧場；先有判定，后有論證，論證是為判定獻媚。捧著本本當圣經(jīng)，口號