企業(yè)戰(zhàn)略分析常用工具

企業(yè)戰(zhàn)略分析常用工具總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略1發(fā)展型戰(zhàn)略2集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，后向一體化多元化發(fā)展戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略3通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，后向一體化調(diào)整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉(zhuǎn)不良的財務狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線2競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略，也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。3職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)

戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略研究開發(fā)戰(zhàn)略財務投資戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

企業(yè)職能戰(zhàn)略也稱分戰(zhàn)略，是指按不同的專業(yè)職能對總體經(jīng)營戰(zhàn)略和二級經(jīng)營單位戰(zhàn)略進行落實和具體化的戰(zhàn)略。即在總體戰(zhàn)略指導下，為總公司各部門、二級經(jīng)營單位各職能部門制定的戰(zhàn)略45戰(zhàn)略管理邏輯戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計劃組織結構企業(yè)文化控制協(xié)調(diào)預算平衡計分卡6本文介紹工具的內(nèi)在邏輯外部環(huán)境分析宏觀層面：宏觀環(huán)境分析中觀層面：產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析微觀層面：競爭環(huán)境分析PEST分析五力模型競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析單一分析模型價值鏈分析雷達圖波士頓矩陣通用矩陣組合分析模型SWOT分析7工具一：PEST分析內(nèi)容P——政治法律環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制E——經(jīng)濟環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等等。如勞動生產(chǎn)率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹S——社會文化及自然環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的人口狀況、社會流動性、民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素T——技術環(huán)境，主要考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略的技術水平、技術政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素分析步驟分別考慮政治、經(jīng)濟、社會、技術四個方面，從大清單中挑選出本企業(yè)需要重點考慮的因素分析這些因素，通過實際調(diào)研等方式找到答案通過專家打分來評價這些因素，從而確定戰(zhàn)略因素8工具一：PEST分析

政制法律環(huán)境

1、社會主義新農(nóng)村建設為日化行業(yè)帶來商機2、“十五”規(guī)劃提出發(fā)展包括日化在內(nèi)的輕工業(yè)3、今年4月1日起取消了護膚護法用品的消費稅4、國家不斷出臺規(guī)范日化行業(yè)相關法律5、其他產(chǎn)業(yè)政策社會文化及自然環(huán)境

1、受到環(huán)保、能源等原因影響2、我國日化產(chǎn)品結構將從基本消費向個性化消費轉(zhuǎn)變3、我國日化市場將從以城市為主向城鄉(xiāng)并重轉(zhuǎn)變4、寶潔公益在中國的企業(yè)形象良好經(jīng)濟環(huán)境1、我國人口眾多以及人們消費水平的迅速提高，日化市場需求潛力巨大2、近20年來，我國化妝品年銷售額以年均23.8%的速度迅猛增長3、中國物流不盡如人意4、中國的信息化還不是十分普遍5、原材料價格的上升6、金融危機對日化產(chǎn)業(yè)的影響技術環(huán)境

1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動了寶潔進行技術創(chuàng)新，這些創(chuàng)新既能提高利潤，也能增加銷售收入2、寶潔公司計劃未來五年內(nèi)最少生產(chǎn)累計價值200億美元的對環(huán)境影響比較小的產(chǎn)品。而在今年，寶潔還加入了《哥本哈根氣候變化框架合約》，制定了2012年全球減碳的指標，并表示將及時公布階段性減碳的結果示例：寶潔公司PEST分析9工具二：五力模型分析處于某行業(yè)的某企業(yè)可能受到的來自行業(yè)內(nèi)外不同程度的威脅，波特將其歸納為五種力量，即五力模型五種力量決定行業(yè)獲利能力：五種力量綜合強度決定行業(yè)獲利能力一個行業(yè)的獲利能力不是取決于產(chǎn)品的技術含量和外觀，而是行業(yè)的結構特征五種力量之間的均衡：在不同的行業(yè)或同一行業(yè)的不同時期各種力量的作用是不同的，通常只是一種或兩種力量起支配性作用。例如一個企業(yè)有很大的市場份額，替代品的威脅遠遠大于潛在進入者的威脅。鋼鐵行業(yè)壓力主要是競爭對手之間的爭奪和替代品威脅。10工具二：五力模型——潛在進入者

潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：

進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格——成本差結構性障礙規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）行為性障礙限制進入定價（降低價格）進入對方領域·

決定進入壁壘高度的主要因素11工具二：五力模型——潛在進入者

分析要點一：潛在進入者對行業(yè)企業(yè)會造成哪些威脅？

進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務爭奪現(xiàn)有的市場份額，導致競爭激烈

降低了行業(yè)的利潤率

非正常的戰(zhàn)略對行業(yè)環(huán)境的惡性破壞。比如采取惡性降價和生產(chǎn)劣質(zhì)假冒的偽劣產(chǎn)品

新技術、新產(chǎn)品的沖擊。原有企業(yè)的專用生產(chǎn)線、營銷渠道的建立、固定的客戶群都會受到影響12工具二：五力模型——潛在進入者

分析要點二：如何發(fā)現(xiàn)潛在進入者？行業(yè)產(chǎn)品掃描潛在產(chǎn)品掃描發(fā)現(xiàn)潛在進入者潛在進入者分析平均利潤率大的產(chǎn)品最能吸引潛在進入者，同時該產(chǎn)品市場份額大的企業(yè)會聯(lián)合阻止新進入者。除了現(xiàn)有市場上的產(chǎn)品，還可能存在一些尚未應用的新技術，這些新技術可以創(chuàng)造新產(chǎn)品或者改進生產(chǎn)流程、工藝,從而降低產(chǎn)品成本或者改善原有產(chǎn)品性能。這些新技術可能會吸引潛在進入者。13工具二：五力模型——潛在進入者

分析要點三：對潛在進入者的應對策略是什么？行業(yè)聯(lián)合阻止?jié)撛谶M入者應用條件：企業(yè)處在行業(yè)重要的位置，同時行業(yè)存在若干領導企業(yè)。主要是通過進入壁壘設置障礙。但是需要分析哪些壁壘適用于行業(yè)聯(lián)合，哪些壁壘適用于單獨企業(yè)。防守策略應用條件：企業(yè)在行業(yè)中地位不重要。建議：1.維護自身實力。2.提高和自身相關壁壘。3.提高轉(zhuǎn)換成本。4.在增加投資方面謹慎進行。聯(lián)合潛在進入者應用條件：如果潛在進入者需要幫助，比如行業(yè)中現(xiàn)有銷售渠道、技術、品牌等，而企業(yè)可以從聯(lián)合中獲利。聯(lián)合方式可以是：1.貼牌生產(chǎn)。2.提供銷售渠道。3.從潛入者獲取新技術。4.提供經(jīng)驗。14工具二：五力模型——供應商和采購者的威脅買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加當少數(shù)幾家公司控制著供應者集團，在其將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時，供應者通常能夠在價格、質(zhì)量等條件上對購買者施加很大的壓力產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度當供應者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應者討價還價的能力就會增強

如果供應者的產(chǎn)品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當上游的供應者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應者就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤縱向一體化程度如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位當供應者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，也會提高其討價還價能力信息掌握的程度當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個供應者轉(zhuǎn)換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件供應商和采購者議價能力大小取決于如下因素：15工具二：五力模型——替代品威脅和產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭為通常意義上的競爭，主要為爭奪市場占有率。同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高替代品生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、購買者的轉(zhuǎn)換成本16工具二：五力模型——邏輯和應用

邏輯：波特五力模型的作用：提出企業(yè)要想生存發(fā)展可能會遇到的問題波特又給出了這些問題的解決方案和途徑——競爭戰(zhàn)略同時，波特提出的價值鏈模型充當了解決問題的載體

應用：企業(yè)可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價企業(yè)必須尋求阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅企業(yè)結合自身實際通過實施成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以減少替代品或現(xiàn)有競爭者的威脅17工具三：競爭者分析競爭者分析是對競爭對手的系統(tǒng)化分析。目的在于估計競爭對手應對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略措施?，F(xiàn)有競爭者潛在競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析情報分析……18工具三：競爭者分析競爭者分析需要對每個競爭者，在業(yè)務單元的層面上實施分析和評價，同時要分析每個業(yè)務單元在競爭者整體投資組合中的地位。以下因素有助于在實施業(yè)務單元戰(zhàn)略分析時參照：業(yè)務單元分析指標業(yè)務單元地位評價業(yè)務單元的作用業(yè)務單元的目標業(yè)務單元的組織架構業(yè)務單元的控制和激勵系統(tǒng)業(yè)務單元的戰(zhàn)略地位業(yè)務單元的環(huán)境限制和機遇業(yè)務單元的領導地位業(yè)務單元的業(yè)績表現(xiàn)集團財務目標的評價業(yè)務單元的增長能力業(yè)務單元的股東期望增長率關鍵優(yōu)勢和劣勢業(yè)務單元的變革能力戰(zhàn)略決策者的價值觀歷史上對競爭行為的反應對競爭者的期望和信心總體組合投資的特點19工具四：價值鏈分析價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)結起來，以價值增值為目的，形成一個簡明而清晰的組織框架，幫助企業(yè)清晰認識其生存中相關鏈條的重要意義。基本活動：經(jīng)營的實質(zhì)性活動，即直接創(chuàng)造價值的活動。其中：內(nèi)部后勤：是指與產(chǎn)品投入有關的進貨、倉儲和分配活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。外部后勤：是指與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關的活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等。支持活動：用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動20工具四：價值鏈分析示例：某復印機生產(chǎn)企業(yè)對其價值鏈的分解和具體化21工具五：雷達圖雷達圖可以從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析企業(yè)財務狀況，是對企業(yè)實施財務分析的重要工具。動態(tài)分析：是將企業(yè)現(xiàn)時的各種財務比率與以往作縱向比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務與經(jīng)營狀況的發(fā)展變化方向。靜態(tài)分析：是將企業(yè)的各種財務比率與其它相似企業(yè)或整個行業(yè)作比較，可以發(fā)現(xiàn)其財務與經(jīng)營狀況的優(yōu)劣情況。分析指標分類收益性指標安全性指標成長性指標流動性指標生產(chǎn)性指標22工具五：雷達圖資產(chǎn)報酬率所有者權益報酬率普通股權益報酬率普通股每股權益收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率毛利率凈利潤率成本費用利潤率收益性比率基本含義計算公式（凈收益+利息費用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/平均普通股權益(凈利潤-優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利潤總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映股東權益的回報反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映銷售收入的收益水平反映企業(yè)取得利潤的代價收益性指標23工具五：雷達圖成長性指標銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率成長性比率基本含義計算公式本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均應收帳款銷售成本/平均存貨反映全部資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映流動資產(chǎn)的使用效率反映年內(nèi)應帳款的變現(xiàn)效率反映存貨的變現(xiàn)速度流動性指標24工具五：雷達圖生產(chǎn)性指標安全性指標人均銷售收入人均利潤人均資產(chǎn)總額人均工資流動性比率基本含義計算公式銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)反映企業(yè)人均銷售能力反映反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)成果分配狀況流動比率速動比率資產(chǎn)負債率所有者（股東）權益比率利息保障倍數(shù)成長性比率基本含義計算公式流動資產(chǎn)/流動負債速動資產(chǎn)/流動負債負債總額/資產(chǎn)總額所有者權益/資產(chǎn)總額(稅前利潤-利息費用)/利息費用反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權益反映企業(yè)償付借債利息的能力25工具五：雷達圖雷達圖可以根據(jù)實際情況建立不同的指標線，用以分析企業(yè)的具體財務情況。

一般情況是確定三個同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值；中間圓代表行業(yè)平均水平，稱為標準線；最大圓代表行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。按圓的360度分成五個扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標區(qū)域；再次，從5個扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應的財務指標線，并標明指標名稱及標度把客戶同期的相應指標值用點標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實財務狀況。依據(jù)上圖我們可以看出，當指標值處于標準線以內(nèi)時，說明該指標低于同行業(yè)水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，說明該指標處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標志；若處于標準線外側，說明該指標處于較理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在。當然，并不是所有指標都處于標準線外側就是最好，還要具體指標具體分析。26工具六：波士頓矩陣波士頓矩陣是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過系統(tǒng)分析企業(yè)的全部產(chǎn)品或業(yè)務組合，解決企業(yè)經(jīng)營的相關業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。10%1.0X相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務問題業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務ABCDEF27工具六：波士頓矩陣業(yè)務名稱特征適宜采用的戰(zhàn)略組織要求“問題”業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小對問題業(yè)務應采取選擇性投資戰(zhàn)略對于“問題”業(yè)務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題對“問題”業(yè)務的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中管理組織最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責“明星”業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額“明星”業(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位“明星”業(yè)務的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責“現(xiàn)金?！睒I(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金對于這一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務，應進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物“瘦狗”業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務，應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務則應立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理28工具七：通用矩陣通用矩陣是是改進的波士頓矩陣。9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務經(jīng)營狀態(tài)。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務競爭地位產(chǎn)業(yè)吸引力強高弱低中中矩陣的縱軸用多個指標反映產(chǎn)業(yè)的吸引力，即企業(yè)業(yè)務所在產(chǎn)業(yè)的整體情況

矩陣的橫軸用多個指標反映企業(yè)的競爭地位，即企業(yè)業(yè)務自