如何做好項目計劃變更管理

如何做好項目計劃變更管理

計劃變更管理，是企業(yè)中項目管理思路的集中體現(xiàn)，也是企業(yè)項目管理手段的集中體現(xiàn)，對企業(yè)整體的項目管理能力具有關鍵性的作用。1，計劃變更的必然性及其目地大家都知道，項目本身具有臨時性、獨特性的特點，而且項目過程也是個逐步優(yōu)化、完善的過程。項目的臨時性、獨特性的特點，說明了不同項目過程之間必定存在著差異，因而不同項目的過程不可能完全一樣，也就不可能在一個項目當中完全重現(xiàn)另外一個已經(jīng)完成的項目的全過程。這一點與那些以復制為主的運營式管理是有很大區(qū)別的。因此，每個項目都必須根據(jù)自身的實際特點來制定適合的項目計劃。項目的計劃是為了實現(xiàn)項目目標的要求，根據(jù)已經(jīng)獲得的項目相關信息，對未來項目過程所做出的假設，如果相關信息越全面、越真實，相關環(huán)境越穩(wěn)定，這種前瞻性的假設也就越可靠，與將來的實際差異可能也就越小。假設本身具有不確定性，加之當今外部環(huán)境的變化無常，包括外部市場或客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)境、項目組中的人員變動等各種因素，都使得這種假設的不確定性更加增大。只有到項目完全結束后，項目的整個過程才是完全確定的。這就是所謂的項目的動態(tài)性特點。因此，就需要在項目的實際過程當中，通過計劃變更，根據(jù)當前最新的項目進展情況，隨時對項目計劃做出適應性調(diào)整，不斷的使項目計劃更貼近于真實情況，盡可能降低計劃與實際的差異，以保證對項目全過程的有效控制，實現(xiàn)對項目的管理。另一方面，在項目初期制定項目計劃時，由于對相關項目信息的掌握不充分、不具體，而且還有可能是后續(xù)階段的項目任務需要根據(jù)前期階段的工作成果才能進一步具體安排，所以難以把項目過程中一段時期以后的計劃做得非常具體。因此，在制定項目計劃時，經(jīng)常會在總體的里程碑計劃的框架下，分階段制定某階段內(nèi)的詳細計劃。前一個階段結束了，再根據(jù)前一階段的結果制定下一階段的具體計劃。這樣，在整個項目的過程當中，每一階段計劃的細化，其實也是對整個項目計劃所做的變更。通過變更手段，避免在項目初期信息不充分的情況下制定無謂的遠期詳細計劃，但又能在項目進程當中根據(jù)項目的進展情況及時制定出可行的詳細計劃，以支持項目管理的需要。因此，在一個項目過程當中，對計劃進行變更是必然的。根據(jù)以往的經(jīng)驗，各方面都要對計劃變更給以足夠的重視，通過對計劃變更的管理起到控制項目的作用。計劃變更過程通常要滿足以下的管理要求：（1）確定變化的發(fā)生，制定相應的對策。在變更管理中，一個首要的內(nèi)容就是確定變化的發(fā)生。項目中出現(xiàn)的各種問題，往往都是有前兆的，特別是如果能夠做好風險管理，就可以對可能出現(xiàn)的問題進行預防。但是，只有到了風險演變成為實際問題時，才能夠?qū)τ媱澾M行變更并按照新的計劃執(zhí)行。因此，正式的計劃變更，就意味著變化確實已經(jīng)發(fā)生。管理者針對這一變化必然要采取相應的行動，就要對原有的項目計劃進行調(diào)整，調(diào)整后的計劃應該能夠適應變化后的項目要求。因此，無論是在項目內(nèi)部的個別調(diào)整，例如因為某人的臨時請假或任務實際工期變化而對具體項目活動安排的調(diào)整，還是在公司級的調(diào)整，例如由于需求變更導致項目范圍、工期、成本的大幅變化，首先都是要確定變化是否已經(jīng)發(fā)生，并針對變化制定相應的對策，更新項目計劃。在變化尚未實際發(fā)生前，各方可以對風險進行跟蹤并準備應對措施，但此時只能是應變的準備，但絕對不能在變化尚未實際發(fā)生前進行計劃變更。（2）就變化對項目所造成的影響和對策達成一致，形成新的項目基線。最初制定的項目計劃，一般都是通過客戶和公司批準的，項目計劃得到批準就意味著客戶和公司接受了項目管理者對范圍、工期、資源、成本、質(zhì)量等方面的承諾，同意投入相應的資源，這就形成了項目的基線，是相關各方共同遵守的約定，是對項目進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核的依據(jù)。整個項目計劃的基線是由若干指標組成的，每個指標本身也是基線，都可以單獨調(diào)整。例如項目中的范圍基線、產(chǎn)品定義的基線、時間進度基線、資源基線、成本預算基線等，所有這些基線共同組成了整個項目的基線。當項目計劃發(fā)生變更時，可能許多具體指標的基線都會發(fā)生變化，也可能只有個別指標的基線發(fā)生了變化。不同的管理層面有不同的基線，公司會在需求范圍、里程碑進度、整體預算等層面上設定基線，而項目組則會在此框架下，在項目組內(nèi)部形成用于日常管理的詳細計劃的基線，用來協(xié)調(diào)和監(jiān)督項目的具體進展。因此，針對同一個項目計劃，可能存在著多個基線，不同管理層可能有不同的基線，不同時期可能有不同的基線。當變更只影響到項目組內(nèi)的基線，不影響公司級的項目基線時，項目組內(nèi)部就需要形成自己新的基線，作為項目組內(nèi)部管理的依據(jù)。如果影響到了公司級的基線，那么更新后的項目計劃就需要在公司級重新得到批準，才能形成新的項目基線。同樣，只有在變更中影響到了客戶的基線，才需要與客戶商討基線變更的問題，這通常都會伴隨著合同變更。因此，項目中可能存在著多條項目基線，項目經(jīng)理要洞悉不同管理層次之間的基線的關系，明確項目經(jīng)理的權限范圍，協(xié)調(diào)好公司層面的限制條件和項目內(nèi)部控制之間的關系。（3）通過發(fā)布更新的項目計劃，協(xié)調(diào)項目內(nèi)、外各相關方的工作以保持同步。項目組就如同一個樂隊，項目計劃就是樂譜，項目經(jīng)理就是指揮，項目的所有干系人就是樂隊中的演奏者，樂譜使得整個樂隊能夠分工、配合，在演奏中能夠協(xié)調(diào)一致，這就是項目計劃的重要作用。計劃必須要發(fā)布給所有參與項目的人員，而非只是項目經(jīng)理的工具。更新后的項目計劃，需要向所有干系人發(fā)布，以便相關各方能夠及時了解，調(diào)整各自的工作安排，以保持項目組內(nèi)、外各相關方的工作，能夠始終以項目計劃為紐帶保持同步，從而實現(xiàn)項目組內(nèi)部的全體工作人員和項目外部各相關方面的整體配合。例如在項目組內(nèi)部對工作安排進行了調(diào)整，就要在項目內(nèi)部及時發(fā)布，在公司層面進行了計劃變更，也要向全公司乃至客戶發(fā)布。2，計劃變更應包含的內(nèi)容計劃變更是對原有計劃的調(diào)整，所形成的結果仍然是項目計劃，所以計劃變更所涉及到的內(nèi)容與制定項目計劃時是相同的，下圖是“計劃過程”圖，說明了制定項目計劃時所涉及到的內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的依賴關系。司級的多項目管理，與每個具體項目的關系，本質(zhì)上就是項目與子項目的關系。公司中每個具體的項目，就是對應公司全部項目任務的這個大項目（Program）的子項目。所有子項目的范圍能夠覆蓋大項目的范圍，所有子項目的時間進度安排形成了大項目的整體進度表，子項目之間的外部依賴關系形成大項目中的內(nèi)部依賴關系，全部子項目的資源需求和成本預算，形成了大項目的整體預算。因此，大項目的管理方法仍然是項目管理的方法，只是要更多的考慮公司中各個具體項目（子項目）之間的協(xié)調(diào)問題，包括工作范圍的分解和分配、時間進度的協(xié)調(diào)配合、項目間資源沖突的協(xié)調(diào)等。特別是在既有產(chǎn)品管理又有項目管