某500強(qiáng)公司6sigma綠帶,黑帶培訓(xùn)教材

Ⅰ.概況6西格瑪概況概況測(cè)量分析改善控制6西格瑪理解定義概況Project挖掘/選定及管理6西格瑪尺度6西格瑪定義必要性,特征,介紹方法論推進(jìn)組織

Belt（帶）的作用及責(zé)任顧客VOC/VOBCTQProcessProcess管理西格瑪水平理解

(平均,散布)西格瑪尺度

DPU/DPO/DPMO/RTY西格瑪水平和DPMOCOPQ6西格瑪理解6西格瑪?shù)挠蓙?lái)與發(fā)展6σAcademyALLIEDSIGNALMikel.J.Harry21CVision品質(zhì)是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)社中生存的最后的機(jī)會(huì)。你為了6西格瑪2000目標(biāo)的達(dá)成，個(gè)人應(yīng)具有強(qiáng)烈的意志和極大的努力。Jack.F.Welch,10/15/19951995,JackWelch1987,CEOGalvin1988199419976西格瑪理解GE的革新活動(dòng)階段W或k-Out:權(quán)限委任,打破權(quán)威主義,提高執(zhí)行力Productivity/BestPractice:外部

Benchmarking（標(biāo)桿管理）流程改善ment:持續(xù)性改善,再造工程CAP(ChangeAccelerationProcess):變化加速化運(yùn)動(dòng)主要戰(zhàn)略性

Initiatives:NPI,全球化等營(yíng)銷力量強(qiáng)化

:GEToolKit6西格瑪品質(zhì)▼1995GE成為最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的劃時(shí)代的事業(yè)戰(zhàn)略TimeLowHigh變化的程度198819901995NPI(NewProductIntroduction)國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入及擴(kuò)散6西格瑪理解不僅制造業(yè)間接部門、開(kāi)發(fā)部門也進(jìn)行6西格瑪活動(dòng)，通信、金融、物流等服務(wù)產(chǎn)業(yè)已擴(kuò)散。韓國(guó)重工業(yè)Dacom服務(wù)業(yè)Tongyang199719981999200020012002LG,三星擴(kuò)散6西格瑪理解6西格瑪定義追求持續(xù)經(jīng)營(yíng)革新的新型哲學(xué)通過(guò)商品/服務(wù)的持續(xù)品質(zhì)提高，實(shí)現(xiàn)客戶滿意/創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)成果無(wú)缺陷為目標(biāo)的極限品質(zhì)目標(biāo)百萬(wàn)次為單位，

3.4次的缺陷或

Err或

（錯(cuò)誤）系統(tǒng)的問(wèn)題解決方法論

“顧客”和“Process（過(guò)程）”的觀點(diǎn)上測(cè)量數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析，將根本原因改善

Six西格瑪6西格瑪理解6西格瑪意思6西格瑪意思Metric(尺度)Benchmark(基準(zhǔn)點(diǎn))Vision（美景）Philosophy（哲學(xué)）Method（方法）Tool（工具）Symbol（標(biāo)志）Goal（目標(biāo)）Value（價(jià)值）

表示工程能力的尺度

成為世界一流企業(yè)的關(guān)鍵

制品/服務(wù)成為超高目標(biāo)的戰(zhàn)略

重視品質(zhì)的組織文化，工作方式Product/流程/People革新的方法

品質(zhì)散布

/去除不良的

Tool

表示標(biāo)準(zhǔn)偏差的希臘字母

為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)

為顧客提供價(jià)值

6西格瑪必要性6西格瑪理解?W或ldClass（世界水平）：

4σ品質(zhì)是基本

顧客滿意是?顧客:購(gòu)買(特別是定期性)的個(gè)人滿足:滿足個(gè)人需求的確定性2000年代顧客的特征隨時(shí)可能離開(kāi)(不滿意時(shí)立刻離開(kāi))信息豐富(通過(guò)因特網(wǎng)比較非常容易)期待值非常高(不能容忍失誤)

企業(yè)的對(duì)應(yīng)(品質(zhì)對(duì)應(yīng)力)3σ品質(zhì)(93.32%)過(guò)去的基準(zhǔn)4σ品質(zhì)(99.38%)現(xiàn)在的基準(zhǔn)6σ品質(zhì)(99.99966%)未來(lái)的基準(zhǔn)2000年代是顧客滿意的時(shí)代

顧客中心

Process（流程）中心

科學(xué)的問(wèn)題解決方法

專業(yè)人才的培養(yǎng)

Project（項(xiàng)目）活動(dòng)

6西格瑪?shù)哪繕?biāo)是提高收益性6西格瑪特征6西格瑪理解主管部門會(huì)議參加人員-溫度適宜的咖啡-

干凈的杯子-遵守會(huì)議時(shí)間-會(huì)議時(shí)需要的物品-100%參與率-溫度適宜的咖啡-及時(shí)的服務(wù)(特別是,再倒時(shí))-舒適的座椅、較近的洗手間-提前發(fā)送會(huì)議資料-休息時(shí)吸煙場(chǎng)所例)會(huì)議

顧客中心為什么有這種差異？6西格瑪特征6西格瑪理解識(shí)別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:重要品質(zhì)特性),并執(zhí)行改善的Project。發(fā)現(xiàn)主要X并管理。Y從屬型結(jié)果(輸出物)效果癥狀觀察(記錄)X1...XN獨(dú)立型輸入-Process原因問(wèn)題管理為了取得成果把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)X和Y中哪個(gè)?f(x)Y=

流程中心6西格瑪特征6西格瑪理解6西格瑪理解6西格瑪特征

隱患工廠(HiddenFact或y)-Process不完善而發(fā)生的再作業(yè)、廢棄等

COPQ(CostOfPoor

Quality:低品質(zhì)費(fèi)用)發(fā)生原因

-消除缺陷引起的再作業(yè)、廢棄等而得到的量能確保更大的生產(chǎn)量，且并不需要新的投資。（剩余載量）-6西格瑪Process改善，能把隱患的工廠顯示出來(lái)，可以無(wú)投資的提高產(chǎn)量。

科學(xué)性解決問(wèn)題的方法6西格瑪理解6西格瑪特征

根據(jù)客觀事實(shí)判斷

-確保可信賴的數(shù)據(jù)

科學(xué)的分析方法

-統(tǒng)計(jì)分析工具的活用 -科學(xué)技術(shù)知識(shí)的活用

理論性地問(wèn)題解決方法

-DMAIC -DMADV實(shí)際問(wèn)題統(tǒng)計(jì)問(wèn)題統(tǒng)計(jì)解法實(shí)際解法科學(xué)的問(wèn)題解決方法YXs定義

測(cè)量分析改善/設(shè)計(jì)/最佳化控制/校驗(yàn)流程特性化流程最佳化Goal:Y=f(x)6西格瑪理解6西格瑪特征

專業(yè)人才(Belt（帶）)培養(yǎng)

經(jīng)營(yíng)管理人員與專業(yè)人員為主導(dǎo)的Top-Down式推進(jìn)BBProject指導(dǎo)審批GBProject指導(dǎo)審批Project

進(jìn)展度管理財(cái)務(wù)成果協(xié)商/驗(yàn)證

Project議事決定成果責(zé)任

樹立戰(zhàn)略及目標(biāo)管理戰(zhàn)略樹立

制度策劃/運(yùn)營(yíng)GBProject執(zhí)行BBProject

參與BBProject執(zhí)行Champion活動(dòng)支援方法論開(kāi)發(fā)及教育項(xiàng)目挖掘支援6西格瑪理解6西格瑪特征GBChampion(任員)MBB事務(wù)局FEABBProject

活動(dòng)

以指定期間,指定目標(biāo)推進(jìn)的

Project

一般課題與6西格瑪Project區(qū)分

大型企業(yè)通過(guò)自己的

Project管理體系登記及管理6西格瑪理解6西格瑪特征S社

:西格瑪ParkL社:KMS

水準(zhǔn)

低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ)6銷售額的

10%以內(nèi)510-15%415-20%------------------------320-30%230-40%假如企業(yè)是3

水準(zhǔn)的企業(yè)，COPQ(低品質(zhì)費(fèi)用)就至少占銷售額的20%

提高收益性是

6西格瑪根本目標(biāo)

6西格瑪?shù)?次目標(biāo)是企業(yè)的收益性提高

財(cái)務(wù)成果驗(yàn)證、建立嚴(yán)格評(píng)價(jià)的體系6西格瑪理解6西格瑪特征6西格瑪理解

6西格瑪?shù)?/p>

『推進(jìn)活動(dòng)展開(kāi)』

以上活動(dòng)擴(kuò)散到組織，經(jīng)營(yíng)、科學(xué)性工作的方法，將變化和革新的組織

文化穩(wěn)定化的革新活動(dòng)

通過(guò)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)提高的收益性改善為目標(biāo)Vision,戰(zhàn)略,目標(biāo)

具備全社推進(jìn)體系Champion,事務(wù)局,MBB

核心經(jīng)營(yíng)問(wèn)題

Project化Project

使專業(yè)人才…BB,GB

運(yùn)用系統(tǒng)的方法論改善DMAIC,DMADOV

驗(yàn)證財(cái)務(wù)成果并補(bǔ)償?shù)幕顒?dòng)財(cái)務(wù)成果6西格瑪介紹6西格瑪與其他品質(zhì)活動(dòng)的差異6西格瑪理解6西格瑪介紹ScienceArtMagic6西格瑪6西格瑪將現(xiàn)場(chǎng)改善從魔術(shù)階段轉(zhuǎn)換為科學(xué)...現(xiàn)場(chǎng)改善的意義

品質(zhì)改善組織力量的確立

改善到期望的水準(zhǔn)

刻苦努力的結(jié)果或有品質(zhì)感覺(jué)的個(gè)別人有局限性的人員的改善活動(dòng)

偶然錯(cuò)誤執(zhí)行后形成的改善

6西格瑪導(dǎo)入時(shí)考慮事項(xiàng)為了培養(yǎng)專業(yè)人才需要投入Input很多Full-TimeJob導(dǎo)入初期外部Consulting教育及Project

指導(dǎo)

導(dǎo)入時(shí)戰(zhàn)略性判斷及較好的實(shí)踐為必須非1~2年，而是中長(zhǎng)期觀點(diǎn)的6西格瑪戰(zhàn)略的樹立/實(shí)踐

經(jīng)營(yíng)資源的戰(zhàn)略性分配：優(yōu)秀專業(yè)人才及管理層需要參與

6西格瑪和現(xiàn)有革新活動(dòng)的聯(lián)系推進(jìn)很重要6西格瑪和原有的革新活動(dòng)分開(kāi)進(jìn)行時(shí)推進(jìn)較困難現(xiàn)有

PI,現(xiàn)場(chǎng)改善(TPM,小組,提案)的逐漸的聯(lián)系6西格瑪理解6西格瑪介紹

6西格瑪成功要素6西格瑪理解正確的課題選定有能的人才/組構(gòu)成正確的適用定義

階段的結(jié)果Champion的角色對(duì)于顧客重要的成果是大課題自己的工作Cross-functionalDMAIC階段要徹底科學(xué)性/統(tǒng)計(jì)性的解決管理層的參與和支援(The“right”supp或t)正確的

Project

選定(The“right”project)核心推進(jìn)人員的選拔(The“right”people)正確的方法論和工具(The“right”步驟&tool)6西格瑪介紹

類型別接近方法論(DMAIC,DMADOV)6西格瑪理解6西格瑪方法論

DMAIC與

DMADV根據(jù)

制造、事務(wù)間接、研究開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的決定而決定相比，

根據(jù)Project特性決定更好。

如果已經(jīng)達(dá)到Process潛在能力限度，通過(guò)DMAIC就不可改善?；蛘呃?/p>

DMAIC改善，因有限制性而不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，使用DMADV為好。

DMAICDMADV決定CTQ成果的根本原因?yàn)榻裹c(diǎn)CTQ全部設(shè)計(jì)與下一個(gè)工程最佳化6西格瑪理解6西格瑪方法論-結(jié)構(gòu)化，反復(fù)Process改善方法論-減少缺陷為主-已存在的制品或Process改善

DMAIC

定義-測(cè)量

-分析-改善

-控制-為了設(shè)計(jì)超過(guò)顧客期望的Process,嚴(yán)格的接近方法-失誤和缺陷預(yù)防為重點(diǎn)-新制品或Process開(kāi)發(fā)或原有制品Process的再設(shè)計(jì)

DMADV(附錄參考)

定義

-測(cè)量

-分析

–

設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)）

–

校驗(yàn)（核實(shí)）

DMAIC與

DMADV的適用Step1-Project

選定(背景記述)Step2-Project

定義Step3-Project

確認(rèn)定義分析改善控制DMAIC測(cè)量

類型別推進(jìn)順序Step4-Y’s的確認(rèn)Step5-

現(xiàn)水平確認(rèn)(掌握)Step6–潛在原因變數(shù)(X’s)的導(dǎo)出Step7-數(shù)據(jù)

收集Step8-數(shù)據(jù)

分析Step9-VitalFewX’s的選定Step10–樹立改善方案Step11-VitalFewX’s最佳化Step12–改善結(jié)果驗(yàn)證Step13–樹立管理計(jì)劃Step14–管理計(jì)劃的執(zhí)行Step15–文件化/共享Project

選定過(guò)程及義務(wù)記述Project

的目標(biāo)和范圍設(shè)定Project

實(shí)行計(jì)劃的確認(rèn)滿足Project

CTQ的具體指標(biāo)現(xiàn)水準(zhǔn)測(cè)量/掌握后確定改善目標(biāo)潛在原因變數(shù)(X’s)的導(dǎo)出及優(yōu)先排序數(shù)據(jù)

分析計(jì)劃樹立及收集活動(dòng)為了確認(rèn)VitalFewX’s的統(tǒng)計(jì)性分析分析結(jié)果Review,優(yōu)先改善事項(xiàng)排序VitalFewX’s的特性區(qū)分Y和

X’s的關(guān)系說(shuō)明，決定最佳條件決定的最佳方案驗(yàn)證及改善結(jié)果確認(rèn)改善結(jié)果危險(xiǎn)性評(píng)價(jià)及管理計(jì)劃的反映現(xiàn)業(yè)務(wù)中適用及維持管理掌握預(yù)期效果并文件化/共享6西格瑪理解6西格瑪方法論Champions作為6西格瑪推進(jìn)戰(zhàn)略及執(zhí)行的責(zé)任者，選拔、培養(yǎng)、管理Belt（帶）人員，管理Project

的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成果的主體

(任員/事業(yè)部長(zhǎng)/TM長(zhǎng))

組織內(nèi)

6西格瑪戰(zhàn)略的樹立，執(zhí)行責(zé)任

Project議事決定

(挖掘及選定)

成果責(zé)任

Project管理(目標(biāo)樹立,支援,管理)BB選拔及養(yǎng)成

清除推進(jìn)中的障礙物角色6西格瑪理解6西格瑪推進(jìn)組織MasterBlackBelt（帶）s角色部門內(nèi)Project挖掘及支援6西格瑪方法論

Owner6西格瑪教育，訓(xùn)練BB/GBProject

指導(dǎo)

作為6西格瑪最高專家是社內(nèi)的Consultant，把對(duì)業(yè)務(wù)的理解及6西格瑪方法論相關(guān)知識(shí)為基礎(chǔ)，主導(dǎo)方法論開(kāi)發(fā)及教育、指導(dǎo)等6西格瑪活動(dòng)6西格瑪理解6西格瑪推進(jìn)組織BlackBelt（帶）s作為6西格瑪專家，是

Project推進(jìn)Leader，運(yùn)用6西格瑪方法論，科學(xué)的解決問(wèn)題并主導(dǎo)創(chuàng)出超出想象的成果角色6西格瑪理解6西格瑪推進(jìn)組織作為ProjectLeader，應(yīng)獨(dú)立解決

事業(yè)部

6西格瑪課題作為6西格瑪方法論的專家，指導(dǎo)小組成員，支援其科學(xué)性解決問(wèn)題作為ChangeAgent，將組織內(nèi)的6西格瑪擴(kuò)散，培養(yǎng)

BB,GBGreenBelt（帶）s作為6西格瑪執(zhí)行人員，從事自己的業(yè)務(wù)并運(yùn)用簡(jiǎn)單的6西格瑪技法，執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)改善為中心的Project現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)執(zhí)行Project

BBProject

參與角色6西格瑪理解6西格瑪推進(jìn)組織FinanceEffectAnalyst

是6西格瑪

Project的成果驗(yàn)證專家，為了提高效果的計(jì)算精度并維持評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)的公正性，公司/事業(yè)部/Team別審議Project效果的專家BB/GBProject

財(cái)務(wù)成果協(xié)商及驗(yàn)證角色6西格瑪理解6西格瑪推進(jìn)組織Project是什么?6西格瑪

Project是指：達(dá)成事業(yè)戰(zhàn)略中的目標(biāo)，給顧客帶來(lái)價(jià)值，提高企業(yè)收益性而選定的課題Project基本上由管理層開(kāi)始以Top-Down形式選定較好，Project的挖掘/選定/推進(jìn)度管理及財(cái)務(wù)成果相關(guān)的目標(biāo)管理在于Champion。Project

挖掘/選定及管理

顧客是誰(shuí)?

Process中生產(chǎn)的制品/服務(wù)使用的人或組織，內(nèi)部顧客與外部顧客的

統(tǒng)稱

內(nèi)部顧客

外部顧客ProcessINPUTOUTPUT供給者(內(nèi)部，外部)顧客(內(nèi)部，外部)

廣義的顧客包括

Stakeholder（利益相關(guān)者）和

Society（社會(huì)）等Project挖掘/選定及管理顧客Project挖掘/選定及管理VOC是什么?VoiceOfCustomer的簡(jiǎn)稱，即“顧客之聲”,表現(xiàn)內(nèi)外部顧客要求事項(xiàng)的

語(yǔ)言，在顧客的觀點(diǎn)傾聽(tīng)VOB?VoiceOfBusiness的簡(jiǎn)稱，為了達(dá)成公司/事業(yè)部/TM單位的事業(yè)戰(zhàn)略、

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理層的要求事項(xiàng)VOC/VOB掌握顧客VOCVOBCTQ確定Project挖掘/選定及管理顧客信息分類及系統(tǒng)化顧客要求事項(xiàng)排序競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成果評(píng)價(jià)CTQ導(dǎo)出,掌握要素，確定CTQ(CriticalTo品質(zhì))

-關(guān)于制品或服務(wù)相關(guān)顧客的要求事項(xiàng)，到Process效率及價(jià)值的創(chuàng)出

而需要掌握的核心品質(zhì)特性CTQ顧客掌握VOCVOBCTQ確定Project

選定順序

目的與經(jīng)營(yíng)成果關(guān)聯(lián)的大

Project的挖掘和優(yōu)先順序的確定

產(chǎn)出物潛在

Project

List及優(yōu)先順序數(shù)據(jù)收集及分析評(píng)價(jià)與選定潛在

Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理CTQ(BigY)挖掘經(jīng)營(yíng)目標(biāo)VOC分析VOB分析COPQ分析ChampionProjectProject優(yōu)先順序戰(zhàn)略

·

確定目標(biāo)Level1CTQ(Smally)Level2CTQ(Smally)..Project選定GBProject細(xì)化展開(kāi)Project執(zhí)行Project成果測(cè)量成果管理BBProject評(píng)價(jià)

?獎(jiǎng)勵(lì)Project

展開(kāi)

ProcessQuickFix課題NoC或eCTQ(BIGY)ProcessProject挖掘/選定及管理

企業(yè)/事業(yè)部/Team

CTQ(BigY)

挖掘

-通過(guò)顧客要求事項(xiàng)，事業(yè)戰(zhàn)略分析或COPQ分析等，

找出事業(yè)部/Team單位，創(chuàng)造最大經(jīng)營(yíng)成果的C或e（核心）CTQ,

這些CTQ細(xì)分為

Level（級(jí)別/標(biāo)準(zhǔn)）的單位展開(kāi)，挖掘Project。-為了防止混淆，將企業(yè)/事業(yè)部/Team單位的CTQ作為

BigY,

Group/部單位的

CTQ作為

Smally。數(shù)據(jù)收集與分析評(píng)價(jià)與選定CTQ(BigY)挖掘潛在

Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理

CTQ細(xì)化展開(kāi)是?CTQ細(xì)化展開(kāi)的意義

為了達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)/事業(yè)(本)部或Team單位(BizUnit)運(yùn)用6西格瑪方法論或

Tool，導(dǎo)出戰(zhàn)略或目標(biāo)

CTQ別期望達(dá)成的成果尺度

(Metrics)確定后，

細(xì)化展開(kāi)到最小單位挖掘Project并推進(jìn)，成果使用可視化的工具

-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中導(dǎo)出

C或eCTQ后，細(xì)化展開(kāi)為

Level1.2..CTQ

-為了防止CTQ的混淆，分別稱為BigY,Smally等“Y”的意義

表示6

西格瑪Project結(jié)果應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)、成果等

可代表Project

CTQ的具體且可測(cè)量的指標(biāo)

DFSS的情況，Y與

CTQ的概念基本一樣，所以CTQ也可作為

Project

CTQY=f(x)(x:潛在原因或Input等,f():流程)ProcessProject挖掘/選定及管理Project

挖掘

-分析顧客，戰(zhàn)略,Process并具體化的過(guò)程，最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)/事業(yè)部/Team單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而找出Project

展開(kāi)方法機(jī)能單位事業(yè)單位Level1CTQ(Smally)選定Level2CTQ(Smally)選定Champion/BB/GBProject

推進(jìn)(短期課題)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化議事決定加快服務(wù)制造采購(gòu)銷售/Marketing開(kāi)發(fā)6σ經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與

6σ活動(dòng)聯(lián)系經(jīng)營(yíng)目標(biāo)COPQ縮減

(內(nèi)部浪費(fèi)費(fèi)用)對(duì)應(yīng)VOC/VOB

(顧客,市場(chǎng))減少成本提高生產(chǎn)性提高品質(zhì)增加銷售Speed提高顧客滿意物流C或eCTQ

(BigY)ProcessProject挖掘/選定及管理ProcessOutputInput薄弱領(lǐng)域?qū)С?/p>

哪個(gè)部門薄弱?-VOC分析-VOB分析-COPQ分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)(Opp或tunity)-Tool:VOC調(diào)查,COPQ分析

-誰(shuí)

:Champion(管理層)&專家

-何時(shí):BB教育培訓(xùn)前(D-6周)

數(shù)據(jù)

收集/分析-財(cái)務(wù)(包括非財(cái)務(wù))分析-單位機(jī)會(huì)的

COPQ計(jì)算

Project評(píng)價(jià)表

成果分析/評(píng)價(jià)成果分析及評(píng)價(jià)

-基準(zhǔn):財(cái)務(wù)成果測(cè)定Table-內(nèi)容:BBCandidate推薦-誰(shuí):Champion

&事業(yè)部T/F-何時(shí):BB教育培訓(xùn)前(D-4周)經(jīng)營(yíng)聯(lián)系性

與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的聯(lián)系性研討

-全年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比較

細(xì)化展開(kāi)制作-目的:從BigY展開(kāi)Project

-誰(shuí):Champion/BBCandidate-何時(shí):BB教育培訓(xùn)前(D-2周)Project執(zhí)行計(jì)劃書Project的問(wèn)題記述-問(wèn)題記述

-Project推進(jìn)目標(biāo)

-Project的CTQ設(shè)定

-Project推進(jìn)期間等

Project執(zhí)行計(jì)劃書制作-目的:改善機(jī)會(huì)相關(guān)的問(wèn)題記述等

-誰(shuí):BBCandidate-何時(shí):BB教育培訓(xùn)前(D-2周)ProcessProject挖掘/選定及管理數(shù)據(jù)收集及分析評(píng)價(jià)與選定CTQ(BigY)挖掘潛在Project挖掘

目的

-Champion(管理層)為主導(dǎo)，6西格瑪TM與專家MBB/BB做支援，將

事業(yè)部/TM的CTQ細(xì)化展開(kāi)，挖掘潛在的Project

程序

-通過(guò)頭腦風(fēng)暴（Brainst或ming（頭腦風(fēng)暴））,W或k-out等，將已挖掘的CTQ細(xì)化展開(kāi)

到最低等級(jí)，把潛在Project

列出

-有時(shí)可能出現(xiàn)課題中需要事業(yè)部長(zhǎng)或TM長(zhǎng)執(zhí)行的業(yè)務(wù)設(shè)為

CTQ，將其選定為Project的情況ProcessProject挖掘/選定及管理

數(shù)據(jù)收集對(duì)象確認(rèn)為潛在Project的問(wèn)題或者Process

重要事項(xiàng)具體且客觀的數(shù)據(jù)收集

反應(yīng)重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)影響度的數(shù)據(jù)顧客要求事項(xiàng)(VOC分析):顧客不滿事項(xiàng)和原因達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略分析(VOB):通過(guò)Benchmarking（標(biāo)桿管理）的Gap分析COPQ分析:薄弱Process的費(fèi)用分析基本數(shù)據(jù):運(yùn)用SAPR3數(shù)據(jù)

等數(shù)據(jù)收集及分析評(píng)價(jià)和選定CTQ(BigY)挖掘潛在Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理6西格瑪Project評(píng)價(jià)與選定

必要基準(zhǔn)

-固有/慢性問(wèn)題 -

事業(yè)影響度(財(cái)務(wù)成果)大的問(wèn)題

-Project執(zhí)行期間(4個(gè)月左右) -成功可能性

-需有可測(cè)量的

數(shù)據(jù)*

參考評(píng)價(jià)表,6西格瑪Project

(以下稱

“y”)選定

選擇基準(zhǔn)(選定矩陣) -潛在影響度

現(xiàn)有/新顧客維持

投資次數(shù)

COPQ減少

內(nèi)/外部滿意度提高 -Project的緊急程度

-Risk評(píng)價(jià)

-克服對(duì)變化的抵抗

-資源數(shù)據(jù)收集及分析評(píng)價(jià)和選定CTQ(BigY)挖掘潛在Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理西格瑪尺度西格瑪尺度是什么

?6西格瑪是

1987年由摩托羅拉開(kāi)始，將統(tǒng)計(jì)學(xué)用語(yǔ)6西格瑪()設(shè)為

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是此活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)無(wú)論制品的品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)，因錯(cuò)誤或失誤而導(dǎo)致的品質(zhì)散布，

應(yīng)作為經(jīng)營(yíng)的敵6西格瑪表示統(tǒng)計(jì)數(shù)值是百萬(wàn)分之3.4的缺陷西格瑪尺度掌握在顧客的立場(chǎng)影響品質(zhì)的CTQ現(xiàn)水平測(cè)量設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)

沒(méi)有測(cè)量時(shí)不提問(wèn)

不提問(wèn)的不調(diào)查

測(cè)量之前不清楚

我們不清楚的不能轉(zhuǎn)換為實(shí)踐

無(wú)法測(cè)量的事物不可能改變“無(wú)法測(cè)量的事物不可能改變”要求以

數(shù)據(jù)為根據(jù)解決問(wèn)題縮小不良的核心是減少散布。規(guī)格限界不良可能性0.27%目標(biāo)

是

標(biāo)準(zhǔn)偏差非常小的不良可能性

3

116

散布的理解西格瑪水平理解西格瑪尺度西格瑪水平良率DPMO6西格瑪水平99.99966%3.44西格瑪水平99.38%6,2103西格瑪水平93.32%66,807每時(shí)間20,000件郵件丟失每周5,000件做錯(cuò)的手術(shù)每年200,000件開(kāi)錯(cuò)的處方單每時(shí)間7件郵件丟失每周1.7件做錯(cuò)的手術(shù)每年68件開(kāi)錯(cuò)的處方單99%良好(3.8西格瑪水平)99.99966%良好(6西格瑪水平)USA基準(zhǔn)西格瑪水平比較西格瑪水平理解西格瑪尺度Process,顧客或組織發(fā)生的各種

數(shù)據(jù)區(qū)分,將此以統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)分析，提出

掌握目前客觀水平的方法論西格瑪值是客觀數(shù)值，對(duì)流程品質(zhì)(能力)和制品品質(zhì)可以可視化提高制品及Process的方向現(xiàn)在的實(shí)行水平根據(jù)統(tǒng)計(jì)技法，準(zhǔn)確的提出可共同理解財(cái)務(wù)成果直接相關(guān)的尺度改善時(shí)可以運(yùn)用

(COPQ)基準(zhǔn)制定及計(jì)算缺陷清除散布改善活動(dòng)RTY提高DPU,DPMO,COPQ改善創(chuàng)出利潤(rùn)顧客滿足DPU,DPO,DPMORTYCOPQ

使用目的西格瑪尺度概要西格瑪尺度

機(jī)會(huì)(Opp或tunity)

機(jī)會(huì)是可能發(fā)生缺陷的所有檢查/實(shí)驗(yàn)對(duì)象Unit?Defect?Opp或tunity是什么?例題)A事業(yè)部PBA制造工程生產(chǎn)的BBoard改善

Project，有參與教育的BlackBelt（帶）

候選。

對(duì)象Board不良發(fā)生的Point數(shù)為10,000個(gè)，

BlackBelt（帶）的改善對(duì)象是其中4,500Point為焦點(diǎn)。

此物需要再經(jīng)過(guò)3種Process生產(chǎn)。250Board生產(chǎn)后各階段發(fā)生的缺陷相加時(shí)為

720point的話?機(jī)會(huì)是有可能發(fā)生缺陷的可能性，作為檢查及試驗(yàn)對(duì)象被評(píng)價(jià)時(shí)

CountUnit(單位)

可以測(cè)量的

數(shù)據(jù)可以用單位(Unit)表示西格瑪尺度

DPMO計(jì)算測(cè)量的定量值(計(jì)量值)運(yùn)用-概率分布不良率=0.02275良率=0.97725規(guī)格上線X=1.241s=0.001DPMO=0.02275x1,000,000=22,750缺陷數(shù)某

PBA由800個(gè)焊接點(diǎn)和200個(gè)部件組成此

PBA發(fā)現(xiàn)焊接不良6處和部件不良2處DPMO是?DPMO=(6+2)/(800+200)x百萬(wàn) =8,000DPU,DPO,DPMO相關(guān)概念及用途理解西格瑪尺度

工程的各階段，包括再作業(yè)或部件的廢棄等不良管理的指標(biāo)，

即良率的概念。Yield(收率)的種類Yield(收率)西格瑪尺度

初期數(shù)率(FTY,FirstTimeYield):決定各別工程的品質(zhì)水準(zhǔn)時(shí)使用。再作業(yè)/不修理的Process中適用。

累計(jì)數(shù)率(RTY,RolledThroughputYield):表現(xiàn)全體工程的品質(zhì)水準(zhǔn)時(shí)使用的指標(biāo)中的一個(gè)。表現(xiàn)為初期數(shù)率的相乘。

標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)率(YN或,

N或malizedYield):表現(xiàn)全體工程的品質(zhì)水準(zhǔn)時(shí)使用的指標(biāo)中的一個(gè)，在Process中初期數(shù)率適用幾何平均概念。

累計(jì)收率計(jì)算方法西格瑪尺度*RTY:RolledThroughputYield???????工程1(99%)最終良品工程不良率最終檢查(94%)沒(méi)有管理的

Loss工程3(97%)工程2(92%)RTY管理Point...

包括加工Line的全工程的入出庫(kù)

管理

全工程的修理/廢棄管理

個(gè)別工程直行率的相乘=0.99×0.92×0.97×…×0.94RTY定義將工程內(nèi)隱藏的

Loss可視化，對(duì)工程品質(zhì)及生產(chǎn)性革新(RTY,工程直行率)HiddenFact或y*修理,廢棄*裝置工程不良廢棄

散布方面

(標(biāo)準(zhǔn)偏差)

使用于計(jì)算計(jì)量型特性(Continuous)相關(guān)散布的計(jì)算。Perf或mance方面

(西格瑪水平)

其他方面(合計(jì),Σ)σ

可分為幾個(gè)σ?σ不良率規(guī)格上限σ不良率規(guī)格上限6西格瑪定義西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度規(guī)格上限Zst規(guī)格下限規(guī)格中心西格瑪水平:平均值與規(guī)格上限（規(guī)格上限）或規(guī)格下限之間的距離是標(biāo)準(zhǔn)偏差的幾倍?

西格瑪水平的概念品質(zhì)特性值是正態(tài)分布時(shí)，從平均值到規(guī)格界限為止距離相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)偏差幾倍的尺度，Process散布越小，水準(zhǔn)越大。西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度

西格瑪水平的的意義(定性工程里的6西格瑪)

用于測(cè)量Process生產(chǎn)多少均勻品質(zhì)制品的能力的尺度。.

6西格瑪水平的Process中，平均與規(guī)格中心一致時(shí)，10億次機(jī)會(huì)中發(fā)生約

2次的缺陷。

規(guī)格上限6

ST規(guī)格下限規(guī)格中心1ppb1ppb西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度作業(yè)員換班、原材料批次的變化、設(shè)備的保全、模具的更換等現(xiàn)實(shí)性的變化因素，導(dǎo)致一直維持規(guī)格中心與平均值的一致非常難。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)時(shí)間的推移，一般Process的平均從規(guī)格中心變動(dòng)約1.5

。

公工藝動(dòng)態(tài)規(guī)格下限規(guī)格上限時(shí)點(diǎn)1時(shí)點(diǎn)2時(shí)點(diǎn)3時(shí)點(diǎn)4工程的固有能力長(zhǎng)期Process能力目標(biāo)值西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度

西格瑪水平與

DPMO

考慮Process的變化，計(jì)算西格瑪水平對(duì)應(yīng)的不良率時(shí)，

Process平均從規(guī)格中心移動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)偏差的

1.5倍后計(jì)算。

6西格瑪水平的Process中，發(fā)生缺陷是100萬(wàn)次中的3.4次，這相當(dāng)于3.4DPMO。規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格中心3.4DPMO4.5

st1.5

st西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度

怎么計(jì)算Project的西格瑪水平?Project選定CTQ掌握決定Project成功與否的可測(cè)量的

Y是什么?(CTQ’s)#ofCTQ?數(shù)據(jù)

收集充足的試料數(shù)?不良率化Z-value西格瑪LevelCTQ1CTQ2CTQkAAAYield1Yield2YieldkN或malizedYield(YN或

)………A=1>1YesNo西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度999,996.6999,995999,991999,987999,979999,968999,952999,928999,892999,841999,767999,663999,517999,313999,032998,650998,134997,445996,533995,339993,790991,802989,276良品?3.45913213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,724ＤＰＭＯ6.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.8Ｚst4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.3Ｚlt986,097977,250971,284964,070955,435945,201933,193919,243903,199884,930864,334841,345815,940788,145758,036725,747691,462655,422617,911579,260539,828500,000460,172良品?13,90322,75028,71635,93044,56554,79966,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828ＤＰＭＯ3.73.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.4Ｚst2.22.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1Ｚlt420,740382,089344,578308,538274,253241,964211,855184,060158,655135,666115,07096,80180,75766,80754,79944,56535,93028,71622,75017,86413,90310,7248,198良品?579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243933,193945,201955,435964,070971,284977,250982,136986,097989,276991,802ＤＰＭＯ1.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9Ｚst-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4Ｚlt6,2104,6613,4672,5551,8661,3509686874833372331591087248322113953良品?993,790995,339996,533997,445998,134998,650999,032999,313999,517999,663999,767999,841999,892999,928999,952999,968999,979999,987999,991999,995999,997ＤＰＭＯ-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0Ｚst-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0-3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-4.0-4.1-4.2-4.3-4.4-4.5Ｚlt

西格瑪值與DPMO換算表*100?機(jī)會(huì)?基準(zhǔn)西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度西格瑪尺度

COPQ(CostOfPo或

品質(zhì)

低品質(zhì)費(fèi)用)

是?廣義：所有活動(dòng)無(wú)缺陷、沒(méi)問(wèn)題的進(jìn)行時(shí)消失的費(fèi)用。

狹義：不適當(dāng)生產(chǎn)的制品或服務(wù)相關(guān)的費(fèi)用。COPQ生產(chǎn)者品質(zhì)費(fèi)用使用者品質(zhì)費(fèi)用社會(huì)性品質(zhì)費(fèi)用消費(fèi)者負(fù)擔(dān)費(fèi)用消費(fèi)者不滿費(fèi)用名譽(yù)損失費(fèi)用預(yù)防費(fèi)用評(píng)價(jià)費(fèi)用失敗費(fèi)用內(nèi)部失敗費(fèi)用外部失敗費(fèi)用

外協(xié)業(yè)體管理費(fèi)用消費(fèi)者品質(zhì)相關(guān)教育品質(zhì)計(jì)劃費(fèi)用檢查及實(shí)驗(yàn)計(jì)劃費(fèi)用其他預(yù)防費(fèi)用Billing發(fā)送前

合同條件再檢費(fèi)用顧客發(fā)送文件確認(rèn)費(fèi)用檢查費(fèi)用檢查及實(shí)驗(yàn)儀器維持及保修費(fèi)用

廢棄/再作業(yè)費(fèi)用

安全事故費(fèi)用

條款再制作所需費(fèi)用顧客DB錯(cuò)誤修改費(fèi)用

ServerDown補(bǔ)償費(fèi)用

客服中心維持費(fèi)用

A/S相關(guān)部門費(fèi)用等顧客退貨費(fèi)用顧客Claim處理費(fèi)用COPQ(CostofPo或

品質(zhì))的區(qū)分“低品質(zhì)費(fèi)用(COPQ)”是假設(shè)全部活動(dòng)無(wú)缺陷或問(wèn)題地進(jìn)行時(shí),不存在的費(fèi)用。西格瑪尺度COPQ關(guān)聯(lián)西格瑪尺度COPQ西格瑪尺度COPQ

COPQ運(yùn)用

Project挖掘:找出Project浪費(fèi)要素選定課題的時(shí)候

Project評(píng)價(jià):決定Project優(yōu)先順序的時(shí)候

核心要素確認(rèn):選定VitalfewXs后改善為焦點(diǎn)的時(shí)候

Project效果證明:評(píng)價(jià)Project效果的時(shí)候

對(duì)策方案選擇的基準(zhǔn):解決對(duì)策履行階段中改善費(fèi)用和

分析COPQ節(jié)減費(fèi)用的時(shí)候

COPQ測(cè)定按以下順序。1.確定不良發(fā)生所在的流程。2.確定測(cè)定不良的方法。3.收集數(shù)據(jù)，并推測(cè)費(fèi)用。4.分析結(jié)果。事業(yè)戰(zhàn)略COPQ的活動(dòng)領(lǐng)域ClaimComplaintsNewNeedsCycleTimeNVARTYNewProcessProductP或tfolio經(jīng)營(yíng)計(jì)劃CustomerProcessCOPQ挖掘CTQCTQCTQCTQCTQ2CTQ3CTQ1Project1Project2Project36σTool適用課題優(yōu)先順序判定

控制持續(xù)維持分析VitalFew發(fā)現(xiàn)改善最佳化測(cè)量現(xiàn)水平計(jì)量化Project4Project5Project6Project7Project8Project9西格瑪尺度COPQⅡ.定義6西格瑪定義

定義

階段測(cè)量分析改善控制Step1.Project選定定義概況Step2.Project定義Step3.Project

審批Business機(jī)會(huì)分析顧客定義VOC~CTQ導(dǎo)出CTQ細(xì)化展開(kāi)Project選定推進(jìn)背景問(wèn)題及目標(biāo)記述效果計(jì)算Project范圍推進(jìn)日程TM選定執(zhí)行計(jì)劃書制作執(zhí)行計(jì)劃書審批Project

公式化定義

階段

定義定義

階段是選定6西格瑪Project，將Project目標(biāo)和范圍具體定義的

活動(dòng)單位。Project選定活動(dòng)單位是事業(yè)經(jīng)營(yíng)或負(fù)責(zé)6西格瑪Project的Champion，

所屬事務(wù)局，MBB,BlackBelt（帶）

等參與次階段包括

Project組的構(gòu)成及小組LeaderBlackBelt（帶）（黑帶）的任命BlackBelt（帶）應(yīng)理解

Project的選定Flow，對(duì)顧客及顧客的核心要求事項(xiàng)定義，,掌握Project的概念，目標(biāo)明確化，制作執(zhí)行計(jì)劃書后得到

Champion的審批，將推進(jìn)公式化。StepStep1-Project選定Step2–Project定義Step3–Project

審批定義(Definition)Project選定的過(guò)程及義務(wù)記述后確認(rèn)Project設(shè)定Project的目標(biāo)和范圍Project實(shí)行計(jì)劃登記并獲得審批活動(dòng)(Activity)所屬Project展開(kāi)的過(guò)程摘要事業(yè)環(huán)境及機(jī)會(huì)分析VOC導(dǎo)出CTQ優(yōu)先順序化與戰(zhàn)略聯(lián)系性評(píng)價(jià)Project選定選定背景問(wèn)題記述現(xiàn)水平及目標(biāo)記述效果計(jì)算(預(yù)測(cè))Project范圍設(shè)定推進(jìn)日程Team選定相關(guān)部門調(diào)解及協(xié)商Project登記及審批Project公式化工具(工具)KJ法,柏拉圖（或稱排列圖）SPC,GraphCTQ細(xì)化展開(kāi)(FlowDown)SWOT分析,KANO分析QFD,Brainst或ming（頭腦風(fēng)暴）Benchmarking（標(biāo)桿管理）CustomerResearchStakeholderAnalysisSIPOC/COPISProcessMap（流程圖）登記FEA驗(yàn)證基準(zhǔn)計(jì)算物(Deliverables)Project選定背景記述Project?VOC,CTQ目錄事業(yè)機(jī)會(huì)分析表Project目錄Project執(zhí)行計(jì)劃書(圖表er及細(xì)化內(nèi)容)審批后的Project實(shí)行計(jì)劃書驗(yàn)證的預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)成果Project

正式開(kāi)始定義

階段

定義6西格瑪Project是將與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)的

CTQ(Criticalto品質(zhì))導(dǎo)出后，按優(yōu)先排序并選定CTQ指為了制品或服務(wù)相關(guān)滿足顧客的要求事項(xiàng)(VOC)

、Process效率及價(jià)值創(chuàng)出而掌握的品質(zhì)特性。

Project選定指Project對(duì)象CTQ的選定。

主要活動(dòng)從VOC(VoiceOfCustomer)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等導(dǎo)出CTQ轉(zhuǎn)換的CTQ按重要程度評(píng)價(jià)后優(yōu)先排序判斷CTQ是否符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后選定潛在Project潛在Project目錄列出后，按

Project緊急度,影響度,難易度等評(píng)價(jià)后優(yōu)先排序

Project選定

定義

Business目的是通過(guò)給顧客創(chuàng)造價(jià)值將成果最大化，所以為了有效的達(dá)成應(yīng)把

Business改善機(jī)會(huì)明確的分析。這是

Project目標(biāo)達(dá)成的第一步。

目的顧客和事業(yè)的目的具有有效影響的改善對(duì)象相關(guān)的機(jī)會(huì)明確化與事業(yè)戰(zhàn)略一致的重要KPI(KeyPerf或manceIndicat或)或?yàn)榱舜_保核心力量的Project妥當(dāng)性確認(rèn)Business機(jī)會(huì)按成長(zhǎng)機(jī)會(huì)尋找,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保，顧客滿意度提高,CostDown等4個(gè)項(xiàng)目分析，分析觀點(diǎn)以為顧客創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)分析技法

:P或tfolio分析,損益分析,3C分析,SWOT分析等Business機(jī)會(huì)分析Business機(jī)會(huì)分析Business機(jī)會(huì)分類發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CostDown顧客滿意度提高

顧客的不滿事項(xiàng)潛在顧客要求事項(xiàng)

有無(wú)可擴(kuò)張的潛在市場(chǎng)

可進(jìn)入的新市場(chǎng)探知

現(xiàn)有顧客對(duì)我司商品/服務(wù)增加

購(gòu)買的可能性現(xiàn)有市場(chǎng)及潛在市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)社市場(chǎng)

顧客購(gòu)買制品開(kāi)發(fā)的可能性競(jìng)爭(zhēng)社顧客對(duì)我司商品的采購(gòu)與否

現(xiàn)有顧客向后持續(xù)購(gòu)買我司制品/SVC

的可能性現(xiàn)有顧客向后購(gòu)買我司其他制品/SVC的

可能性P或tfolio分析

3C分析

M/S分析損益分析

SWOT分析

通過(guò)品質(zhì)及生產(chǎn)性提高費(fèi)用減少期待

效果

對(duì)顧客的費(fèi)用減少，提高市場(chǎng)占有率Business機(jī)會(huì)定義P或tfolio分析市場(chǎng)魅力度與內(nèi)部力量為軸分析,分析Business優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并尋找

改善機(jī)會(huì)。內(nèi)部力量市場(chǎng)魅力度P或tfolio分析135242345

A制品

P制品◆C制品◆D制品◆E制品◆F制品◆B制品Business機(jī)會(huì)分析

為了設(shè)定Project

范圍及目標(biāo)，將事業(yè)環(huán)境構(gòu)成要素

Customer,Competit或,C或p或ation等實(shí)施3C分析

應(yīng)該將顧客及市場(chǎng)細(xì)分化分析3C分析Customer(顧客)C或p或ation(我司)Competit或(競(jìng)爭(zhēng)社)市場(chǎng)規(guī)模/增長(zhǎng)性主要顧客細(xì)分化主要顧客的特性要求先進(jìn)企業(yè)的成功要因近期動(dòng)向BusinessSystem方面優(yōu)勢(shì)

/弱勢(shì)分析(弱勢(shì)為主)我司主要制品銷售,利潤(rùn)率,資源BusinessSystem方面優(yōu)勢(shì)

/弱勢(shì)分析(優(yōu)勢(shì)為主)Business機(jī)會(huì)分析

銷售,M/S趨勢(shì)分析銷售趨勢(shì)M/S趨勢(shì)2.200002.900003.10000‘02‘03'04ABC市場(chǎng)規(guī)模(億元)0,0000,0000,00021.323.418.137.218.325.720.735.311.626.420.536.6‘02‘03'04G社J社A社其他(16.9)(17.1)(14.5)(%)

通過(guò)銷售及M/S(Marketshare)趨勢(shì)分析，對(duì)Business理解及分析改善機(jī)會(huì).Business機(jī)會(huì)分析SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)自身的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、

外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅

分析評(píng)價(jià)并結(jié)合后找出

戰(zhàn)略的

Tool內(nèi)部環(huán)境要因外部環(huán)境要因優(yōu)勢(shì)(Strength)劣勢(shì)(Weakness)機(jī)會(huì)(Opp或t-unity)威脅(Threat)SO內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)要因最大化WO利用外部機(jī)會(huì)將劣勢(shì)轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢(shì)ST為了將外部威脅最小化，內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)應(yīng)極大化WT內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅最小化Business機(jī)會(huì)分析

顧客的要求事項(xiàng)-顧客的要求多樣且無(wú)窮無(wú)盡。現(xiàn)在組織的資源有限，所以，應(yīng)該掌握工作的優(yōu)先順序，從更有價(jià)值的開(kāi)始實(shí)行提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

目的Business機(jī)會(huì)定義后需要改善的Target確定時(shí)，定義優(yōu)先對(duì)象顧客。通過(guò)合適的顧客

Needs(需求）

調(diào)查方法導(dǎo)出顧客的核心要求事項(xiàng)。顧客定義

顧客調(diào)查方法

-被動(dòng)調(diào)查方法

不與顧客直接接觸，利用資料掌握顧客要求事項(xiàng)相關(guān)信息外部顧客調(diào)查方法內(nèi)部顧客調(diào)查方法顧客流失率

/現(xiàn)有顧客確保率網(wǎng)站制品連接數(shù)量Marketing戰(zhàn)略報(bào)告書B/M報(bào)告書技術(shù)服務(wù)結(jié)果報(bào)告書顧客Claim顧客Complaint退貨或信用銷售制品/服務(wù)銷售偏愛(ài)度合同取消率市場(chǎng)占有率變化不良率C/T(CycleTime)L/T(LeadTime)COPQ(CostOfPo或

品質(zhì))FMEA(FailureMode&EffectAnalysis)顧客定義

顧客調(diào)查方法

-主動(dòng)的調(diào)查方法

通過(guò)顧客接觸收集信息，需要投入其他努力

.Interview,FGI(FocusGroupsInterview),問(wèn)卷調(diào)查(Survey),觀察問(wèn)卷調(diào)查(Survey)●掌握顧客具體意見(jiàn)

電話/Mail

見(jiàn)面●為了測(cè)量顧客Needs重要度性能的定量

數(shù)據(jù)的獲得個(gè)人

/集團(tuán)郵編

/電話FocusGroupsInterview●為了從代表細(xì)分市場(chǎng)的顧客集團(tuán)的角度

收集信息

顧客的

Needs明確化及定義

獲得Needs優(yōu)先順序相關(guān)的洞察力概念Test，獲得Feedback觀察●在特定狀況，為了導(dǎo)出人員的行動(dòng)Pattern

并記錄

●為了獲得人員、事件、目的的模式相關(guān)

信息PersonalMechanicalAuditInterview區(qū)分目的特征顧客定義VOC介紹

-選定Project的增長(zhǎng)目標(biāo)過(guò)程中，需要聽(tīng)取現(xiàn)有顧客和潛在顧客聲音的系統(tǒng)的Process-僅僅通過(guò)顧客滿意度調(diào)查無(wú)法獲得改善內(nèi)部Process和戰(zhàn)略所需的深入且多樣化的

信息

-基本是要把市場(chǎng)中將自身和他社區(qū)分-VOC傾聽(tīng)顧客的聲音，理解以下Process顧客的business顧客和顧客的Business的核心事項(xiàng)是什么需要找到:;可以測(cè)量嗎

/可以行動(dòng)嗎

;改善后或者形成新Process的要素VOC/CTQ導(dǎo)出VOC-SIPOC-VOC是

6西格瑪過(guò)程中將焦點(diǎn)放在聽(tīng)取意見(jiàn)的Process營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理層意志VOCVOC報(bào)告書VOCProcess

所有者現(xiàn)Business的增長(zhǎng)或者

NewBusiness的潛在性查看新的增長(zhǎng)

機(jī)會(huì)，提供需要的

資源準(zhǔn)備階段Interview階段實(shí)行階段測(cè)量核心要求事項(xiàng)，選定優(yōu)先順序所屬解法導(dǎo)出TeamSupplierInputProcessOutputCustomerVOC/CTQ導(dǎo)出

顧客核心要求事項(xiàng)-整理“顧客的聲音”導(dǎo)出主要Issue,轉(zhuǎn)換為Business用語(yǔ)，整理為具體且可測(cè)量的顧客核心要求事項(xiàng)。VOC/CTQ導(dǎo)出VOC“不喜歡回答這種占的時(shí)間太長(zhǎng)

容易讀，容易回答的完成咨詢時(shí)間是咨詢”形式5分鐘以內(nèi).“不能理解專門用語(yǔ)”不確實(shí)

容易讀，容易99%顧客只讀說(shuō)明書一次

理解就能理解

“希望設(shè)備不要出

經(jīng)常出故障設(shè)備稼動(dòng)性

設(shè)備的稼動(dòng)率是99.9%

故障”

“設(shè)備沒(méi)有按時(shí)動(dòng)作“設(shè)置時(shí)間太長(zhǎng)

設(shè)置快

有心要設(shè)置在4小時(shí)內(nèi)完成

主要

IssueCCRCTQ顧客的心情調(diào)查解釋CTQ導(dǎo)出-顧客Needs的種類和大小全部一樣嗎?

所有顧客的

Needs都不同

每位顧客受到的感動(dòng)不同

滿足顧客期待的核心要求事項(xiàng)(CTQ)是顧客的幸福生產(chǎn)性設(shè)計(jì)費(fèi)用品質(zhì)服務(wù)顧客NeedsVOC/CTQ導(dǎo)出顧客期望的不能更加具體化嗎?這家服務(wù)員基本不到餐桌前..顧客自己烤肉，衣服上串味且考不好，味道差顧客要求一位服務(wù)員對(duì)應(yīng)一個(gè)餐桌至少提供5次以上的服務(wù)為顧客提供至少5次以上的服務(wù)Process改善顧客基本不會(huì)表達(dá)自己的意愿，所以一個(gè)個(gè)具體化顧客的聲音

(VOC)顧客的痛苦(CustomerIssue)顧客的核心要求事項(xiàng)(CCR)服務(wù)員應(yīng)遵守的基準(zhǔn)(CTQ)VOC/CTQ導(dǎo)出VOC/CTQ導(dǎo)出感性的

CTQ應(yīng)盡可能按可管理/可測(cè)量的項(xiàng)目具體化ChallengePointCCR的定量化

-代理店,顧客判斷為顏色

異色的水平是?-異色導(dǎo)致的代理店發(fā)生的

損失

?-與競(jìng)爭(zhēng)社的差異?Y和

y1,y2,y3的關(guān)系制定

-左右異色,Lot內(nèi)異色,Lot間異色表示的不是現(xiàn)象的區(qū)分嗎?-用可管理的

Process

指標(biāo)標(biāo)示較準(zhǔn)確

-選擇的

y1與

Y的改善有關(guān)嗎?:左右異色改善時(shí)顧客能感覺(jué)到異色的

改善嗎?Yy?左右異色y?Lot內(nèi)異色選定的CTQsCCR:異色y?準(zhǔn)備作業(yè)y?維持作業(yè)條件y?Lot間異色y?作業(yè)的反復(fù)性CTQ改善方向Roll品質(zhì)作業(yè)條件設(shè)定Ink的

顏色變化印刷機(jī)的

工程能力Ink的再現(xiàn)性作業(yè)者的

信賴性現(xiàn)象區(qū)分Process

結(jié)果指標(biāo)KANO分析

-定義:顧客的要求事項(xiàng)按Mustbeneeds(必須的品質(zhì),必須的要素),OneDimensionalneeds(單方面品質(zhì),一次元要素),Delighter(魅力品質(zhì),感動(dòng)要素)等

形態(tài)分類后分析顧客滿意度，決定優(yōu)先順序并查找解決方案的分析方法高滿足高技能CBAA:必須品質(zhì),必須要素B:單方面品質(zhì),一次元要素C:魅力品質(zhì),感動(dòng)要素低滿足低技能OneDimensionalNeedsDelighterMustbeneedsVOC/CTQ導(dǎo)出KANO分析-顧客Needs的分類Mustbeneeds:不達(dá)到一定水平時(shí)顧客不滿意的品質(zhì)，盡管充分提供顧客感覺(jué)不到滿足，認(rèn)為理所當(dāng)然OneDimensionalneeds:根據(jù)提供的品質(zhì)水平，按一定大小提高顧客的滿意度的品質(zhì)，這種品質(zhì)應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)為高的水平Delighter:盡管不提供充分的機(jī)能顧客也不會(huì)認(rèn)為不滿意的品質(zhì)，此機(jī)能提供時(shí)顧客滿意度急劇增加，也可以吸引潛在顧客的滿足，所以設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮-為了改善的優(yōu)先順序MustbeneedsOneDimensionalneedsDelighterVOC/CTQ導(dǎo)出VOB收集所屬Team/實(shí)際KPI,管理指標(biāo)生產(chǎn)LOSS分析品質(zhì)現(xiàn)象的分析CTP決定現(xiàn)象的定性/定量掌握所屬組織的目標(biāo)達(dá)成生產(chǎn)實(shí)績(jī)的定量分析CTP選定VOB/CTP導(dǎo)出所屬工程職員及管理者的意見(jiàn)收集后，查找改善機(jī)會(huì)

生產(chǎn)的問(wèn)題點(diǎn)及Err或事項(xiàng)的調(diào)查前,后工程間相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查

成本減少,不良減少,生產(chǎn)性提高課題生產(chǎn)管理方法的問(wèn)題點(diǎn)調(diào)查

支援組織的活動(dòng)支援事項(xiàng)的Err或事項(xiàng)等管理者分任組員支援部門о組織目標(biāo)

о運(yùn)營(yíng)方向

о面臨課題

о支援范圍о作業(yè)Err或性оLOSS的發(fā)生情況о沒(méi)有定量化的

生產(chǎn)Err或事項(xiàng)о品質(zhì),生產(chǎn)性問(wèn)題

措施方法等о技術(shù)性的局限性о預(yù)算的范圍о改善活動(dòng)范圍о他工程/部門的

聯(lián)系性VOB/CTP導(dǎo)出所屬Team及實(shí)際

KPI確認(rèn)后掌握改善課題區(qū)分現(xiàn)象目標(biāo)制造成本率68%52%人時(shí)單位生產(chǎn)額350Kg/人設(shè)備綜合效率58%