江門卓益目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)2

二零零七年四月七·CBHandsun深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)第一部分：績(jī)效管理基本概念1.1什么是績(jī)效?1.2什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具2.3高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123453.1一個(gè)概念3.2兩種武器3.3三個(gè)層級(jí)3.4四個(gè)部分3.5五個(gè)步驟目錄從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級(jí)新安排來(lái)了一個(gè)和尚乙，和尚甲懷著不愉快的心情接受了這個(gè)事實(shí)，為了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水來(lái)喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來(lái)了一個(gè)和尚丙，三個(gè)和尚如何分工？沒(méi)有辦法了。誰(shuí)也不服誰(shuí)、誰(shuí)也不愿意多干活，最后變成了誰(shuí)也不干活，沒(méi)有水喝。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來(lái)挑。要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？你們的想法都不行，但究竟該怎么辦呢？三個(gè)和尚有水喝財(cái)務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)挑水接力賽，搞分工與協(xié)作挑起來(lái)一點(diǎn)都不累，每天水缸很快就滿了三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人和尚多，人際關(guān)系復(fù)雜引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制誰(shuí)挑得多，誰(shuí)的工資就高簽短期工作合同，誰(shuí)挑得少，誰(shuí)的工資就低，甚至被炒魷魚壓力，努力去挑水，每天水缸很快就滿了銀兩充足安裝自來(lái)水，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新值班計(jì)劃操作簡(jiǎn)單，每天水缸都總是滿滿的北京廟上海廟深圳廟目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念1.1什么是績(jī)效?1.2什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123451.1什么是績(jī)效？績(jī)效=結(jié)果績(jī)效=能力績(jī)效=態(tài)度績(jī)效=勤奮績(jī)效=人際關(guān)系

我們?cè)谌粘Ｉ町?dāng)中回經(jīng)常碰到關(guān)于績(jī)效的話題，其實(shí)，績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說(shuō)：只要有目標(biāo)、只要有組織、只要工作，就存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。1.2什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理的三個(gè)核心功能導(dǎo)向功能評(píng)價(jià)溝通功能激勵(lì)功能績(jī)效管理的8個(gè)誤區(qū)目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理體系2.1三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具（BSC和冰山素質(zhì)模型）2.3高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123452.1三層級(jí)績(jī)效管理體系三個(gè)層次——我們應(yīng)該關(guān)注什么？績(jī)效管理體系的核心組成部分2.2績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具BSC平衡積分卡平衡計(jì)分卡的4個(gè)緯度的邏輯關(guān)系冰山素質(zhì)模型

工作業(yè)績(jī)

工作態(tài)度

工作能力

素質(zhì)高績(jī)效的能力高績(jī)效的愿力知識(shí)冰山素質(zhì)模型：考核員工的能力態(tài)度方面BSC（平衡計(jì)分卡）模型：考核員工的業(yè)績(jī)方面2.3高績(jī)效管理五步法第一步：繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線去打仗！戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別利用魚骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例利用樹圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司、銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門公司、財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部利用PDCA進(jìn)行分解利用QQTC模型進(jìn)行分解課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？在10月1日前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤。在3月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用。市場(chǎng)部的人員接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。在1月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000元。在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前把男用手表的銷售量增加10%。盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。記錄客戶注冊(cè)信息的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%。在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加20萬(wàn)元。消除編碼錯(cuò)誤的時(shí)間降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用違反客戶服務(wù)規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用提升銷售量降低故障損耗工時(shí)客戶信息記錄準(zhǔn)確率銷售額、銷售費(fèi)用篩選kpi如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實(shí)施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行全方位的判斷，了解KPI的性質(zhì)特征對(duì)部分KPI進(jìn)行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個(gè)KPIY：指標(biāo)滿足該判斷緯度的特性。N：指標(biāo)對(duì)該判斷緯度的滿足性不夠。如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公式，直接量化定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)描述，間接量化長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周期在2個(gè)考核單元同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo)短指標(biāo)是指只在一個(gè)考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化（趨勢(shì)是只選擇量化指標(biāo)）盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇長(zhǎng)指標(biāo)）盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇成長(zhǎng)性指標(biāo)）KPI定義（定性）KPI定義（定量）第三步：制定績(jī)效計(jì)劃確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以“一流的管理，一流的品質(zhì)，一流的服務(wù)”為宗旨，為市場(chǎng)提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。基本目標(biāo)部分月份目標(biāo)項(xiàng)1234567891011121招聘合格率（%）//80%//82%//85%//87%2人員流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培訓(xùn)考核或考試合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政費(fèi)用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)/////30%//60%//90%6ERP系統(tǒng)導(dǎo)入和實(shí)施/////ERP系統(tǒng)導(dǎo)入//完成ERP系統(tǒng)導(dǎo)入//系統(tǒng)運(yùn)行良好7薪酬和績(jī)效管理體系導(dǎo)入和實(shí)施/////薪酬績(jī)效體系導(dǎo)入//順利實(shí)施效果良好//順利實(shí)施效果良好績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效考核表考核計(jì)分的方法介紹比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100%

如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：

A10分20日以內(nèi)；

B5分20——25日之內(nèi)；

C0分25日以上非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。

100%完成10分；沒(méi)有100%完成，0分；說(shuō)明法采用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效——20分有效——10分無(wú)效——0分減分法也是一種特殊的層差法。例如：違反一級(jí)制度的次數(shù)一次-5

二次-10

三次-15

…………小結(jié)：KPI如何建立?第四步：績(jī)效考核績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估第五步：績(jī)效激勵(lì)和尚沒(méi)有頭發(fā)，梳子肯定賣不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然讓我來(lái)賣梳子。你們念經(jīng)念累了的時(shí)候，拿出梳子來(lái)梳梳頭，能使頭腦清醒，對(duì)健康有百利而無(wú)一害。你可以在梳子上印上你們廟的名字、地址、電話號(hào)碼，還可以寫上積善梳三個(gè)。三個(gè)和尚賣梳子的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁床煌o方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且給廟里賺了錢，為什么什么也沒(méi)有得到呢。和尚乙和和尚丙本來(lái)就難管，不做管理人員，讓我去掃地，正和我意。既輕松，工資又不少，真是太好了。方丈太過(guò)分了，我明天就辭職不干了。和尚甲來(lái)了怎么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不可能把他開除??！和尚乙一直不聽話，早想罵他了。和尚丙資歷不夠，不可能做副方丈啊。方丈三個(gè)和尚三個(gè)和尚對(duì)方丈都不滿意績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行薪酬層級(jí)調(diào)整利用績(jī)效成績(jī)判斷員工職位異動(dòng)利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績(jī)效考核確定員工培訓(xùn)需求培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作績(jī)效素質(zhì)績(jī)效優(yōu)秀低工作績(jī)效素質(zhì)績(jī)效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考慮進(jìn)一步重用、提升績(jī)效考核組織考核組織主要職責(zé)薪酬與考核委員會(huì)：主任：總經(jīng)理成員：人力資源部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)部門績(jī)效考核。負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求。負(fù)責(zé)部門經(jīng)理提起的考核申訴的處理，負(fù)責(zé)員工考核申訴的仲裁。負(fù)責(zé)部門經(jīng)理考核結(jié)果的最終審批?？己酥贫群土鞒绦抻喎桨傅膶徟Ｈ肆Y源部執(zhí)行部門績(jī)效考核。負(fù)責(zé)組織部門經(jīng)理及以上各崗位的員工考核，搜集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)匯總。為各部門的員工考核提供指導(dǎo)和技術(shù)支持，匯總員工的考核結(jié)果。提出對(duì)員工考核方案的改進(jìn)建議。部門經(jīng)理本部門員工考核的組織實(shí)施本部門員工考核的審核本部門員工考核的績(jī)效溝通提出績(jī)效管理體系的改進(jìn)建議考核數(shù)據(jù)提供部門包括崗位KPI表“信息來(lái)源”一欄中列出的所有部門職位類別考核者考核組織者部門（部長(zhǎng)）直接上級(jí)人力資源部

員工直接上級(jí)員工所在部門薪酬與考核委員會(huì)+人力資源部+部門經(jīng)理第一部分：績(jī)效管理基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)——目標(biāo)績(jī)效管理123453.1一個(gè)概念3.2兩種武器3.3三個(gè)層級(jí)3.4四個(gè)部分3.5五個(gè)步驟目錄目標(biāo)績(jī)效管理12345一個(gè)概念——KPI是什么？備注：KPI是KeyPerformanceIndication的縮寫，意為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，KPIs是來(lái)自于戰(zhàn)略（strategy）的指標(biāo)，KPIp是來(lái)自于部門職能（positi