飲食業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實施細(xì)則樣本

第六部分亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實施綱要6．1．指導(dǎo)思想堅持"以人為本"，建立"納才、聚才、用才、育才、晉才、留才"人力資源開發(fā)管理模式。

堅持"科技領(lǐng)先，追求卓越"企業(yè)經(jīng)營理念，建立科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷"三位一體"企業(yè)運行模式。

堅持"總成本事先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略"，全方面提升企業(yè)關(guān)鍵競爭能力。

堅持"以法治企"，建立健全企業(yè)管理制度，實現(xiàn)"用制度管理人"。

堅持"機制再造"，建立健全激勵約束機制，實現(xiàn)"用機制調(diào)感人"。

堅持"資產(chǎn)經(jīng)營和資本運行雙輪驅(qū)動"，經(jīng)過聯(lián)合、收購、吞并等資本重組方法，打造中國乳品行業(yè)龍頭。6．2．戰(zhàn)略發(fā)展定位充足利用本身技術(shù)、人才、品牌和資源優(yōu)勢，以規(guī)模拓市場、以技術(shù)樹品牌、以創(chuàng)新增效益，加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，滿足消費者多元化需求。在全方面提升現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品保健功效乳粉、配方乳粉科技含量同時，加緊發(fā)展液體乳生產(chǎn)規(guī)模，深入提升發(fā)酵乳制品關(guān)鍵技術(shù)水平和生產(chǎn)能力，使之立即成為本企業(yè)利潤支柱。

繼續(xù)致力于利用現(xiàn)代生命科學(xué)和生物工程技術(shù)研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售高科技乳制品，構(gòu)筑以大規(guī)模液體乳生產(chǎn)為產(chǎn)業(yè)主體，以高品質(zhì)、多功效、系列化保健功效乳粉、配方乳粉及發(fā)酵乳制品為品牌特色和利潤增加點產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。6．3.戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)到，亞華乳業(yè)要實現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)能力：年產(chǎn)液體乳15萬噸、發(fā)酵乳制品3萬噸、乳粉2。5萬噸、乳飲料3萬噸生產(chǎn)能力；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：形成三大系列120個產(chǎn)品品種；增加速度：平均每十二個月以80%速度增加；實現(xiàn)銷售收入16億元；利稅總額2.4億元；成為中國最具國際競爭實力現(xiàn)代化高科技乳品企業(yè)之一。

6．4．亞華乳業(yè)整合方案及其分析整合時機--------整合主旋律是區(qū)域性，而不是全國性

在中國1900家乳品加工企業(yè)中，95％是中小型企業(yè)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，企業(yè)規(guī)模擴大和產(chǎn)業(yè)集中度是兩個關(guān)鍵動態(tài)指標(biāo)。所以，乳品行業(yè)任務(wù)之一是改變現(xiàn)在加工企業(yè)小、散、多局面，走吞并、聯(lián)合之路。

因為液態(tài)奶地域性比較強，而且乳品是一個食品，各地域有不一樣風(fēng)味愛好、口味偏好，這使產(chǎn)品地域性特征深入加強。另外，在幾十年計劃經(jīng)濟體制下，因為地方保護，培養(yǎng)出了部分在當(dāng)?shù)厥袌鲇泻芨咧?、市場擁有率很高品牌，這些品牌擁有穩(wěn)定用戶、穩(wěn)定奶源和廣泛銷售網(wǎng)絡(luò)，所以在守?fù)?jù)區(qū)域市場方面有強大戰(zhàn)斗力。

綜合很多原因，更有意義和更為可行規(guī)模擴張之路是實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整及人力資源優(yōu)化，經(jīng)過地域性強勢品牌對區(qū)域市場進(jìn)行整合和壟斷。以后市場以區(qū)域性強勢品牌為主特點，意味著存在很多讓部分有潛質(zhì)區(qū)域性品牌茁壯成長機會。

有必需說明是，即使依據(jù)現(xiàn)在調(diào)查統(tǒng)計表明，中國液態(tài)奶市場集中度為前三名品牌達(dá)成41.3％，但其中有特定歷史背景。其一，現(xiàn)在中國液態(tài)奶產(chǎn)量在奶類總產(chǎn)量中仍占較低比重，只占21％；其二，現(xiàn)在生產(chǎn)液態(tài)奶大型企業(yè)為數(shù)不多，多數(shù)有一定規(guī)模企業(yè)只在近一二年內(nèi)剛剛進(jìn)入液態(tài)奶領(lǐng)域，產(chǎn)量還比較低，無法在區(qū)域市場嶄露頭角。伴隨時間推移，當(dāng)這些企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模時，情形就會有所不一樣。實際上，當(dāng)全國液態(tài)奶產(chǎn)量比1999年增加一倍多時，同期光明乳業(yè)增加率只有25％。這充足說明，在未來液態(tài)奶市場集中度不會有顯著增加。

亞華乳業(yè)整合時機已經(jīng)成熟，而且勢在必行，關(guān)鍵有以下幾點理由：行業(yè)環(huán)境決定應(yīng)盡早整合今年新春剛過，以光明、三鹿、伊利、三元、競達(dá)山為首幾家大型乳品企業(yè)老總齊聚北京，舉起了中國乳業(yè)整合大旗。乳業(yè)整合已成為該行業(yè)發(fā)展趨勢。從行業(yè)性質(zhì)分析，乳制品行業(yè)屬于進(jìn)入門檻低，退出門檻較高低利，高風(fēng)險行業(yè)，決定著乳品企業(yè)只有走規(guī)模化，成本事先和道路才有出路。現(xiàn)在乳品加工企業(yè)之間競爭相當(dāng)猛烈，而焦點則是“奶源爭奪戰(zhàn)”和“乳制品價格戰(zhàn)”要想在競爭中取得勝利，成本事先戰(zhàn)略是關(guān)鍵。乳業(yè)集團化、規(guī)?；l(fā)展是行業(yè)發(fā)展趨勢，而規(guī)?；?、集團化發(fā)展肯定會造成收購、吞并，使乳業(yè)整合。湖南乳業(yè)只有立即走上整合路，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升自己關(guān)鍵競爭力，才能抵御外界強軍入侵。中國乳品消費量，自90年代以來，一直保持著30%年增加率，而中國現(xiàn)在人均年消費量為6-7KG/年，而世界平均水平為103KG/年，差距巨大，意味著增加空間相當(dāng)大。當(dāng)然，依據(jù)中國國情和消費心理等原因，不可能一下之提升到這個層次。那么，現(xiàn)今乳品企業(yè)擴大市場擁有率就勢在必行。只有擁有了足夠大市場擁有率，才有可能在競爭中取勝。所以湖南乳業(yè)整合勢在必行。內(nèi)部環(huán)境決定現(xiàn)在合并勢在必行湖南乳業(yè)整合，引入靈活經(jīng)營機制，制訂新游戲規(guī)則，提升競爭力，是湖南乳業(yè)健康發(fā)展需要，也是行業(yè)性質(zhì)所決定。湖南乳業(yè)要生存，就得走整合道路，而且越快越好。乳品爭奪戰(zhàn)：首先表現(xiàn)在奶源爭奪上面，而我們湖南奶牛養(yǎng)殖本身就處于劣勢，怎樣擁有愈加好乳源成了湖南乳業(yè)急需處理嚴(yán)竣問題。而整合原有乳源，合理建設(shè)基地不得不說是一條最好道路。這么能產(chǎn)生很好規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢和技術(shù)，科研優(yōu)勢，對處理湖南乳業(yè)質(zhì)量偏低，奶牛價格過高和原奶收購價格偏低等結(jié)構(gòu)性不合理大有幫助。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要：乳品包含液態(tài)奶，乳制品和奶類等。其中液態(tài)奶包含：保鮮奶、巴氏殺菌消毒牛乳、酸奶和超高溫殺菌牛乳等。乳制品包含奶粉、煉乳、奶油和干酷等。奶類包含原料奶，而這此品種各分為高、中、低等多個檔次。但湖南現(xiàn)在乳品品種需求較多，但很零碎，存在結(jié)構(gòu)不合理，處理這一問題有待乳業(yè)整合。產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，促進(jìn)優(yōu)勢互補，要求立即進(jìn)行乳業(yè)整合，湖南乳業(yè)分散，內(nèi)耗高，相互間競爭猛烈，但抗外來競爭力卻很弱。反復(fù)生現(xiàn)象嚴(yán)重，成本費用高，科研和技術(shù)力量分散且力度較少。固定成本相當(dāng)高，要想產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)規(guī)模發(fā)展優(yōu)勢互補，乳業(yè)整合還應(yīng)已刻不容緩。擴大市場擁有率，抵御外來品牌入侵，要求湖南乳業(yè)整合越快越好。湖南乳業(yè)整合是強強聯(lián)合，其可能性很高，也較為輕易區(qū)域屏障。有政府大力支持和政策傾斜，是乳業(yè)剌整合有力保障。資金實力雄厚，資產(chǎn)整合輕易?？傉f來，不管從外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展和湖南乳業(yè)現(xiàn)實狀況和立即整合各家乳品企業(yè)來看，全部要求立即整合且整合可能性相當(dāng)高，時機已經(jīng)成熟。亞華乳業(yè)奶粉事業(yè)部亞華乳業(yè)奶粉事業(yè)部液態(tài)奶事業(yè)部南山南仔賓佳樂派派（方案一）：事業(yè)部制即：將吞并后亞華乳業(yè)整合成為奶粉事業(yè)部和液態(tài)奶事業(yè)部。其中奶粉事業(yè)部包含南山和南仔。它們原有液態(tài)奶生產(chǎn)線讓出來交給液態(tài)奶事業(yè)部，液態(tài)奶事業(yè)部包含賓佳樂和派派。其原有奶粉生產(chǎn)線讓出來給奶粉事業(yè)部。整合后南山以生產(chǎn)中高端奶粉為主，南仔專作低端奶粉市場，賓佳樂專作液態(tài)奶，而派派液奶線轉(zhuǎn)交給賓佳樂，以達(dá)成專業(yè)化生產(chǎn)。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益，達(dá)成優(yōu)勢互補，提升區(qū)域競爭力目標(biāo)。（一）、這一方案整合其優(yōu)勢以下：達(dá)成資產(chǎn)最大利用和資源最好組合，揚長避短。固定資產(chǎn)最大利用，包含生產(chǎn)設(shè)備、運輸、冷藏工具和廠房地產(chǎn)等最大利用，降低休置率。流動資產(chǎn)最大利用，降低運行成本。資源最好組合包含：奶源、人力資源、科研技術(shù)、營銷通路、網(wǎng)絡(luò)、市場、品牌、物流和信息等資源最好組合。有利于生產(chǎn)經(jīng)營行政管理，調(diào)查研究，原料采購等統(tǒng)一協(xié)調(diào)，降低固定成本。突出專業(yè)化生產(chǎn)，降低內(nèi)耗提升競爭力，便于形成成本事先，提升品質(zhì)和產(chǎn)品升級換代。便于占領(lǐng)區(qū)域市場，形成區(qū)域壁壘。有利于優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施品差異化戰(zhàn)略。有利于形成技術(shù)優(yōu)勢和新品開發(fā)能力。（二）風(fēng)險分析：整合跨度過大南山南仔和賓佳樂三家企業(yè)全部從事了液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)，只有派派較為專業(yè)。四家企業(yè)中，除南山營銷通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)做得很好以外，其它三家企業(yè)全部存在一定問題，實施事業(yè)部制、跨度較大，四家企業(yè)是否有足夠承受能力，還有待論證；亞華集團是否能夠在整合中很好駕馭，還極難說。其中存在較大風(fēng)險。文化沖突四家企業(yè)四種不一樣企業(yè)文化，不一樣體制，尤其是賓佳樂，屬在國有企業(yè)轉(zhuǎn)制企業(yè)，還存在著很深國有計劃經(jīng)濟思想，而事業(yè)部制整合方法是集權(quán)式，強制性整合方法，要求企業(yè)文化地較短時期里重塑或四家企業(yè)相互融合，存在一定困難。人事協(xié)調(diào)困難事業(yè)部制組合，要求資源最好組合和最大利用。同時組合后統(tǒng)一行政，人力資源對應(yīng)要求最優(yōu)組合，從中肯定要淘汰一批職員，下崗職員安置和人事協(xié)調(diào)存在很大困難。尤其是中有些企業(yè)已經(jīng)經(jīng)不起一而再再而三折騰了。經(jīng)營管理機制轉(zhuǎn)變極難一步到位整合后立即轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理機制是肯定，而每一家企業(yè)全部有著較長經(jīng)營管理歷史，要轉(zhuǎn)變機制，極難一步到位，只能逐步進(jìn)行。但經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變滯后卻會阻礙整合深入推廣大和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。品牌沖突四家企業(yè)，四大品牌，除了南仔品牌稍弱以外。其它三大品牌全部是較強勢區(qū)域品牌。而且，在廣大消費者心中全部有她們自己定義和忠誠度。假如以事業(yè)部制整合，賓佳樂就不再從事奶粉生產(chǎn)，而忠誠于賓佳樂奶粉消費者可能就會丟失。同理，南山液態(tài)奶也是如此。同時，保留下來產(chǎn)品中，各自品牌優(yōu)勢仍然比較顯著。極難塑造成統(tǒng)一形象。所以，在消費者心中亞華乳業(yè)四在品牌還是零碎，要訴求整體形象需要花很大成本和較長時間。戰(zhàn)略實施困難以上五個方面原因最終會造成亞華乳業(yè)戰(zhàn)略極難實施?；驑O難確保戰(zhàn)備目標(biāo)得以實現(xiàn)。因為戰(zhàn)略實施過程是一個系統(tǒng)過程。方案（二）把南仔、派派合并到賓佳樂，不保留南仔生產(chǎn)基地。其它各品牌和生產(chǎn)線不做較大調(diào)整。整合后，派派還是以生產(chǎn)酸奶為主，賓佳樂做高端市場，南仔專做低端產(chǎn)品。（一）、本方案合理性在于：跨度小，易于駕馭，內(nèi)部不會產(chǎn)生太大振蕩。便于從奶粉、液態(tài)奶和高端、中端、低端市場全方面設(shè)防形成區(qū)域壁壘。易于取得較大市場擁有率。戰(zhàn)略實施較為輕易。人事、行政調(diào)整難度較小。經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變要求較小，各目標(biāo)企業(yè)全部有能力承受。（二）、風(fēng)險分析不利于資產(chǎn)最大利用資源最好組合，難以形成協(xié)同效應(yīng)，有違合并和整合初衷，不能很快達(dá)成規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢目標(biāo)。不能突出專業(yè)化生產(chǎn)和內(nèi)耗降低生產(chǎn)線在原來基礎(chǔ)上做太大調(diào)整，意味著反復(fù)性生產(chǎn)和交叉生產(chǎn)現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)耗會很高。不利于優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有專業(yè)化生產(chǎn)，就極難優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，依據(jù)現(xiàn)在市場情況看，乳品關(guān)鍵分為液態(tài)奶和奶粉，而它們各自分為不一樣規(guī)格和品種，存在著不一樣檔次，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專業(yè)化生產(chǎn)是前提。難于統(tǒng)一開發(fā)新產(chǎn)品，形成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品系列，科研技術(shù)力量分散，市場反應(yīng)會較為遲緩。市場和營銷整合難度很大。營銷通路、網(wǎng)點、市場各自為政、反復(fù)、交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，要想理順和整合，需要花費很大人力物力和財力。同時，稍有不甚就會前功盡棄。難以形成統(tǒng)一亞華乳業(yè)整體形象，品牌整合困難。這一點類似于方案一。但比方案一難度更大。對市場反應(yīng)靈敏度較低。不利于競爭優(yōu)勢形成。管理困難，且費用會很高。三、整合步驟第一步：乳源整合第二步：生產(chǎn)經(jīng)營整合第三步：行政人事整合第四步：營銷、市場、網(wǎng)絡(luò)整合第五步：品牌整合6．5．基地建設(shè)6．5．1．實施胚胎移植技術(shù)，建立和培養(yǎng)亞華乳業(yè)奶源基地，穩(wěn)定和搶占奶源一、亞華賓佳樂奶源基地建設(shè)提議（一）利用優(yōu)異奶牛喂養(yǎng)技術(shù)，全方面提升牛群素質(zhì)，從而提升奶牛單產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，增強抵御風(fēng)險能力，為以后調(diào)整鮮奶價格奠定基礎(chǔ)賓佳樂企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品是液態(tài)奶，液態(tài)奶對原料奶要求更高，沒有穩(wěn)固而優(yōu)質(zhì)奶源，將會制約企業(yè)發(fā)展，必需下大力氣培養(yǎng)奶源基地。能夠從下面多個方面入手：1、加強培訓(xùn)和送出去學(xué)習(xí)，并要從學(xué)校引進(jìn)一部分學(xué)生作為后備力量培養(yǎng)，提升企業(yè)奶牛技術(shù)人員整體素質(zhì)，使她們立即掌握前沿性科學(xué)喂養(yǎng)技術(shù)和科學(xué)管理方法，并經(jīng)過她們培訓(xùn)奶農(nóng)，提升奶農(nóng)技術(shù)水平，掌握優(yōu)異管理方法，并使奶農(nóng)樹立長遠(yuǎn)意識。2、利用胚胎移植等優(yōu)異技術(shù)，加緊長沙地域奶牛品種改良。3、南山和賓佳樂企業(yè)要改善單一飼料配方，依據(jù)地域奶牛不一樣年紀(jì)和生產(chǎn)階段、產(chǎn)奶量高低、奶牛個體體質(zhì)和喂養(yǎng)方法等方面確定配方，生產(chǎn)適合于多種奶牛飼料供給奶農(nóng)，并要采取部分宣傳、引導(dǎo)和行政等方法使奶農(nóng)明白道理，統(tǒng)一購置企業(yè)生產(chǎn)奶牛專用飼料。4、引導(dǎo)奶農(nóng)采取優(yōu)質(zhì)冷凍精液，提升后備牛素質(zhì)，加緊奶牛改良步伐。5、提議做好相關(guān)說服工作，淘汰年產(chǎn)量低于2噸且無增產(chǎn)潛力奶牛。6、依據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況，采取有力方法，大力推廣青貯飼料。經(jīng)過采取上述方法，爭取在3年內(nèi)使南山奶牛平均單產(chǎn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升2噸，那么鮮奶就有較大降價空間。（二）、大力推廣“集中喂養(yǎng)，統(tǒng)一管理”奶牛喂養(yǎng)模式，逐步淘汰分散喂養(yǎng)、手工擠奶、奶站收奶傳統(tǒng)奶源管理模式，從根本上提升奶源質(zhì)量賓佳樂企業(yè)應(yīng)利用好長沙市相關(guān)發(fā)展奶牛政策，主動和各區(qū)、縣政府協(xié)商，求得政府支持，采取由當(dāng)?shù)卣龅亍①e佳樂企業(yè)建基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)民買牛模式，實施統(tǒng)一喂養(yǎng)管理，爭取在2年內(nèi)建2—3個奶牛養(yǎng)殖小區(qū)，將現(xiàn)分散喂養(yǎng)部分奶牛集中和外購一部分。爭取在3年內(nèi)使集中喂養(yǎng)率達(dá)成70%，機械化擠奶達(dá)成80%以上。奶質(zhì)提升將為生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)奶粉和長久有效液態(tài)奶打下良好基礎(chǔ)。（三）、提議賓佳樂企業(yè)建立2個1000頭左右規(guī)模高產(chǎn)奶牛示范場賓佳樂企業(yè)乳品工業(yè)園建成后，鮮奶需要量大，按50%估算，也需要奶牛6000多頭，從長遠(yuǎn)和穩(wěn)定奶源來說，賓佳樂企業(yè)要有自己關(guān)鍵奶牛場，起示范、帶動和穩(wěn)定作用。依據(jù)當(dāng)?shù)啬淘磳嶋H情況和發(fā)展趨勢來說，賓佳樂在2—3年內(nèi)建立2個10000頭左右規(guī)模牛場為宜。示范牛場起點要高，要盡可能地利用優(yōu)異技術(shù)和管理方法，選擇良種奶牛，首批購牛規(guī)模不能太大，這現(xiàn)有資金壓力，也會有風(fēng)險，利用胚胎技術(shù)和自然繁殖來增加牛群，化解風(fēng)險。二、亞華南山奶源基地建設(shè)提議（一）、全方面提升牛群素質(zhì)，從而提升奶牛單產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，增強抵御風(fēng)險能力，為以后調(diào)整鮮奶價格奠定基礎(chǔ)奶源是加工企業(yè)第一車間，奶源是否穩(wěn)定和奶質(zhì)好壞對企業(yè)有直接影響，從南山分企業(yè)奶源情況分析可知，基地奶牛單產(chǎn)不高，必需采取方法給予提升，能夠從以下多個方面著手：1、加強培訓(xùn)，提升分企業(yè)奶牛技術(shù)人員整體素質(zhì)，使她們立即掌握前沿性科學(xué)喂養(yǎng)技術(shù)和科學(xué)管理方法，并經(jīng)過她們培訓(xùn)奶農(nóng)，提升奶農(nóng)技術(shù)水平，掌握優(yōu)異管理方法，并使奶農(nóng)樹立長遠(yuǎn)意識。2、利用胚胎移植等優(yōu)異技術(shù)，加緊奶牛品種改良。3、為充足發(fā)揮奶牛產(chǎn)奶性能，保障奶牛健康，確保鮮奶質(zhì)量，應(yīng)實施統(tǒng)一飼料管理，南山分企業(yè)要改善單一飼料配方，依據(jù)奶牛不一樣年紀(jì)和生產(chǎn)階段、產(chǎn)奶量高低、奶牛個體體質(zhì)和喂養(yǎng)方法等方面確定配方，生產(chǎn)適合于多種奶牛飼料供給奶農(nóng)，并要采取部分宣傳、引導(dǎo)和行政等方法使奶農(nóng)明白道理，統(tǒng)一購置分企業(yè)生產(chǎn)奶牛專用飼料。4、引導(dǎo)奶農(nóng)采取優(yōu)質(zhì)冷凍精液，提升后備牛素質(zhì)，加緊奶牛改良步伐。5、提議做好相關(guān)說服工作，淘汰年產(chǎn)量低于2噸且無增產(chǎn)潛力奶牛。6、依據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況，采取有力方法，大力推廣青貯飼料。經(jīng)過采取上述方法，爭取在3年內(nèi)使南山奶牛平均單產(chǎn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提升2噸，那么鮮奶就有較大降價空間。（二）、大力推廣“集中喂養(yǎng)，統(tǒng)一管理”奶牛喂養(yǎng)模式，逐步淘汰分散喂養(yǎng)、手工擠奶、奶站收奶傳統(tǒng)奶源管理模式，從根本上提升奶源質(zhì)量。分散喂養(yǎng)，管理極難到位，優(yōu)異喂養(yǎng)技術(shù)和科學(xué)管理方法極難推廣，也不便于推行機械化擠奶，手工擠奶乳房炎發(fā)病率高，奶質(zhì)和產(chǎn)奶量全部無法提升。所以，南山分企業(yè)應(yīng)和當(dāng)?shù)卣鲃优浜?，爭取?年內(nèi)使集中喂養(yǎng)率達(dá)成80%，機械化擠奶達(dá)成70%以上。奶質(zhì)提升為生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)奶粉和長久有效液態(tài)奶打下良好基礎(chǔ)。（三）、提議南山分企業(yè)建立1000—頭規(guī)模高產(chǎn)奶牛示范場南山分企業(yè)沒有自己奶牛場，從穩(wěn)定奶源來說是不利，現(xiàn)有奶源和南山分企業(yè)是一個松散型關(guān)系，奶農(nóng)追求是自己利益最大化，一旦利益達(dá)不到要求時，奶源發(fā)展和穩(wěn)定就會成問題，所以，南山分企業(yè)要有自己關(guān)鍵奶牛場，起示范、帶動和穩(wěn)定作用。依據(jù)南山分企業(yè)現(xiàn)在實際情況，規(guī)模不能一下子就發(fā)展很大，這現(xiàn)有資金壓力，也會有風(fēng)險。南山分企業(yè)在2—3年內(nèi)基地奶?？傤^數(shù)在10000頭左右為宜。只要產(chǎn)奶量在5.5噸以上不會有太大風(fēng)險。6．5．2乳品工業(yè)園基地建設(shè)望城十萬噸無公害乳品加工基地建設(shè)，建設(shè)總投資為1.2億元。一期投資6500萬元，一期工程將在下六個月開工，上六個月完工。二期工程將于底開工，底完工。二期投資5500萬元，企業(yè)自籌資金4000萬元，向銀行申請技改貸款3000萬元，同時申請國偵專題資金5000萬元。該項目兩期工程全部投產(chǎn)后，銷售收入將增加5.1億元人民幣，年可實現(xiàn)利潤5295.5萬元。新增稅收3484萬元。6．6加強R—D，提升產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力應(yīng)對競爭愈加猛烈未來市場。亞華乳業(yè)要立于乳業(yè)市場高層次之位，必需從內(nèi)部、外部加強技術(shù)創(chuàng)新力量組建及技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制訂，對內(nèi)要有更深入手段留住技術(shù)人才，吸引技術(shù)人才，組建強大、獨立自主、可全過程進(jìn)行研究有多學(xué)科人才技術(shù)隊伍。在年度預(yù)算中宜加大R＆D經(jīng)費百分比，在更高層次和范圍內(nèi)搜集乳業(yè)技術(shù)和市場信息。對外要和食品生產(chǎn)和研究單位組成校緊密戰(zhàn)略聯(lián)盟和緊密合作伙伴，將R＆D活動內(nèi)部化和外部化結(jié)合起來，如合股組建研究所、收購?fù)滩⒉糠质称费芯克龋瑳]有長久利益共享和風(fēng)險共擔(dān)，靠常規(guī)技術(shù)貿(mào)易是難以開發(fā)出高技術(shù)含量新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)競爭能力關(guān)鍵組成部分，影響企業(yè)經(jīng)營成敗。所以，亞華乳業(yè)應(yīng)該制訂新產(chǎn)品短期、中期、長久發(fā)展計劃。產(chǎn)品開發(fā)通常有兩種：一是對原有產(chǎn)品開發(fā)新功效，增加價值；二是開發(fā)同類但不相同功效產(chǎn)品。產(chǎn)品組合是企業(yè)為了進(jìn)行愈加好市場細(xì)分，滿足不一樣消費者不一樣需求肯定選擇，也是贏利肯定選擇。通常有以下多個類型：一、行業(yè)多元化，即企業(yè)同時從事不一樣領(lǐng)域產(chǎn)品開發(fā)和銷售；二、單一行業(yè)產(chǎn)品多元化，三是：產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)I(yè)化。很多企業(yè)常常認(rèn)為自己產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最好，不在產(chǎn)品附加值增加或開發(fā)新品上下功夫，結(jié)果曾經(jīng)紅極一時企業(yè)也不免落到倒閉下場。要知道，就連可口可樂和百事可樂全部在研究消費者口味，不停推陳出新（最少包裝不停改變）。產(chǎn)品線管理策略對企業(yè)提出挑戰(zhàn)來自于兩個方面：其一是怎樣確立關(guān)鍵產(chǎn)品線和非關(guān)鍵產(chǎn)品線；其二是怎樣確定不一樣產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)。對產(chǎn)品線管理策略不僅限于產(chǎn)品線本身，它還折射出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想和素養(yǎng)，因為這包含到企業(yè)對行業(yè)發(fā)展深刻分析和把握，對企業(yè)本身資源正確定識，和在此基礎(chǔ)上對企業(yè)戰(zhàn)略定位等等。

在應(yīng)對第首先挑戰(zhàn)時，企業(yè)必需了解和把握行業(yè)及當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展趨勢，同時要充足認(rèn)識到自己現(xiàn)有優(yōu)勢及可得性資源，進(jìn)而界定自己有哪些比較性優(yōu)勢、輕易培養(yǎng)哪種關(guān)鍵競爭力，然后才能夠確立自己關(guān)鍵產(chǎn)品線。應(yīng)對第二方面挑戰(zhàn)時，一個多產(chǎn)品線企業(yè)必需對低中高級產(chǎn)品線作出明確戰(zhàn)略目標(biāo)。這些目標(biāo)反應(yīng)出不一樣產(chǎn)品線在開拓市場中作用，和為企業(yè)帶來不一樣效益。通常而言，低級產(chǎn)品關(guān)鍵目標(biāo)是達(dá)成一個鋪貨率，中高級產(chǎn)品目標(biāo)關(guān)鍵是提升品牌和為企業(yè)發(fā)明贏利。所以，采取正確產(chǎn)品線管理策略不僅能達(dá)成產(chǎn)品鋪貨率和贏利雙重目標(biāo)，更為關(guān)鍵是使企業(yè)在確定自己比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上建立起關(guān)鍵競爭力，確保企業(yè)長久地發(fā)展。6．7亞華乳業(yè)物流戰(zhàn)略體系計劃采取現(xiàn)代物流供給鏈理念，構(gòu)建亞華乳業(yè)物流戰(zhàn)略體系。1．廣泛組織學(xué)習(xí)和引進(jìn)現(xiàn)代物流知識，在企業(yè)形成供給鏈管理理念和氣氛，并以此為契機，全方面考量企業(yè)物流工作。2．從戰(zhàn)略高度審閱和思索現(xiàn)代物流運作管理問題，把建設(shè)現(xiàn)代物流運行體系納入企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略范圍。3．全方面系統(tǒng)地分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，明確企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建亞華乳業(yè)物流戰(zhàn)略體系。（一）做好亞華乳業(yè)物流計劃，采取科學(xué)合理物流運作管理模式1．全方面做好亞華物流需求分析工作，切實把握亞華乳業(yè)物流現(xiàn)實狀況總是發(fā)展趨勢，確定物流發(fā)展計劃。2．科學(xué)選擇適合亞華乳業(yè)發(fā)展物流運作管理模式，重建物流管理步驟，提升物流運作效率。3．整合亞華乳業(yè)現(xiàn)有物流資源，發(fā)揮物流資源效率，提升物流服務(wù)水平，增強企業(yè)競爭能力。（二）建立和完善亞華乳業(yè)物流管理制度，全方面提升市場競爭力依據(jù)物流運作管理需要建立和完善物流管理制度。簽訂物流操作手冊，形成完整管理運行標(biāo)準(zhǔn)。采取優(yōu)異物流信息管理系統(tǒng)，全方面提升市場競爭能力。加強物流管理人才培養(yǎng)，建設(shè)一支高素質(zhì)高水平物流人才隊伍激勵和支持相關(guān)人員加強現(xiàn)代物流管理知識學(xué)習(xí)，大力引進(jìn)現(xiàn)代物流管理人才。設(shè)置物流總監(jiān)或物流經(jīng)理統(tǒng)管全企業(yè)物流工作，方便于統(tǒng)一計劃和科學(xué)運作。完善物流管理組織體系，明確物流工作崗位，充足調(diào)動主動性，建設(shè)高素質(zhì)高水平物流人才。主動采取現(xiàn)代物流技術(shù)裝備，提升物流服務(wù)水平立即跟蹤和加緊采取現(xiàn)代物流技術(shù)裝備，強化現(xiàn)代化物流設(shè)施設(shè)備建設(shè)。對液態(tài)奶（學(xué)生奶）實現(xiàn)全封閉冷鏈物流系統(tǒng)建設(shè)，提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和競爭力。對立體市場范圍進(jìn)行中心庫和分銷庫網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，提升配送服務(wù)能力和用戶需求響應(yīng)能力。d).加強物流信息技術(shù)應(yīng)用6．8．人力資源戰(zhàn)略管理在管理機制上亞華南山和亞華賓佳樂企業(yè)全部實施以人為本，優(yōu)化用人機制。已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源是生產(chǎn)力三要素中最有活力、至關(guān)關(guān)鍵根本要素。只有最大程度地發(fā)掘人力資源，盤活資本要素中最活躍、最關(guān)鍵原因，資本最大化、最好效益才能成為可能。在干部管理制度上，亞華南山企業(yè)利用是A管理模式，亞華賓佳樂企業(yè)利用是accenture管理模式,全部是實施領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，并要求了一定目標(biāo)，行政職務(wù)也競爭上崗，并有一定年紀(jì)限制，確保一支年輕地有活力、精干管理隊伍。還依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，進(jìn)行干部培訓(xùn)。在分配制度上，也勇于打破平均主義，根據(jù)和效益掛鉤，多勞多得標(biāo)準(zhǔn)，實施“計件工資、崗位工資、目標(biāo)管理工資”三種工資形式相結(jié)合分配方法。在具體實施中，通常能夠按指標(biāo)量化崗位均按計件取酬。這真正地“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不一樣”，有不一樣就有流動，有流動企業(yè)才有活力。經(jīng)過以上這些舉措，打破了企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)干部任職終生制，初步實現(xiàn)職員能進(jìn)能出，工資可高可低管理目標(biāo)和企業(yè)用人“能者上、平者讓、庸者下”競爭機制，為亞華乳業(yè)一直蓬勃向上青春活力，促進(jìn)其各方面改革深入發(fā)展奠定了堅實地基礎(chǔ)。經(jīng)過設(shè)置專門人力資源部來管理人力資源計劃管理工作，亞華南山企業(yè)進(jìn)行了初步職務(wù)描述，亞華賓佳樂企業(yè)進(jìn)行了具體職務(wù)描述和崗位分析和工作步驟分析等工作。但美中不足是，人力資源部工作仍然沒有脫離單一從事管理工作。應(yīng)該明確是人力資源管理工作當(dāng)然要包含從事管理，不過人事管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是人力資源管理。這里要明確部分關(guān)鍵概念：即人口資源、人力資源和人才資源。所謂人口資源指是一定時空范圍內(nèi)能夠直接或間接地參與社會經(jīng)濟活動含有一定勞動能力人。人才資源是指一定時空范圍內(nèi)經(jīng)過專業(yè)教育培訓(xùn)含有特殊專長并能從事專業(yè)勞感人。這么看來，人口資源涵蓋最廣，人力資源次之，人才資源概念最為狹窄。人力資源質(zhì)量高低取決于企業(yè)人力資源豐富程度，不定時取決于企業(yè)是否經(jīng)過一定手段，使組織內(nèi)部組員各盡所能，各揮所長。人力資源管理應(yīng)不一樣于傳統(tǒng)從事管理。傳統(tǒng)人事管理只限于人員招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣細(xì)具體制度和方法、獎酬制度設(shè)計和管理，其它人事管理基礎(chǔ)上全部屬于行政事務(wù)性工作，活動范圍有限，短期導(dǎo)向，關(guān)鍵由人事部門職員實施，極少包含到高層戰(zhàn)略決議。這么人事管理在企業(yè)活動中地位不僅比較低下，而且工作十分被動。針對調(diào)查中所發(fā)覺在人力資源管理方面存在不足，特在以下方面提部分提議：人才結(jié)構(gòu)上尚待調(diào)整和改善。并不是文化程度越高，就已經(jīng)完全掌握了企業(yè)需要技能或才能，不過通常而言，文化程度越高，其越能接收新方法和技能或說越能較快地學(xué)習(xí)會所需要掌握東西。ACCENTURE一組資料顯示：在過去長達(dá)57年時間里，美國物質(zhì)資源投資增加了4.5倍，所取得利潤只增加了107.6倍，由此可見，人力資源投資其回投率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)投資。80年代中期，聯(lián)合國科教文組織在一個匯報中指出，能夠提升勞動生產(chǎn)率能力，小學(xué)生為43%，中學(xué)生為108%，大學(xué)生為300%，而在中國企業(yè)中，工程技術(shù)人員中只占職員總數(shù)4.6%，技術(shù)工人隊伍中初中以下文化程度占67%，初中、技校程度占2.6%。而依據(jù)日本研究，不一樣素質(zhì)人，對降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作用也大不相同。通常工人，其對降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作用是5%，而經(jīng)過培訓(xùn)后工人可達(dá)成10——15%，受過良好教育工人能夠達(dá)成30%甚至更多。處理人才結(jié)構(gòu)偏低方法，一是引進(jìn)高技術(shù)人才和高素質(zhì)人才，筑巢引鳳；二是在現(xiàn)有人力資源中進(jìn)行發(fā)掘，改造。要把企業(yè)內(nèi)部個人素質(zhì)開發(fā)和實現(xiàn)企業(yè)人才捆綁式和滾動式發(fā)展結(jié)合起來，根本離別只顧職員近期使用效益，和人才成長規(guī)律脫鉤。進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，春風(fēng)化雨，潤物于無聲，努力向?qū)W習(xí)型組織演化。(二)人力資源部充足參與企業(yè)決議過程，實施人力資源戰(zhàn)略管理，以適應(yīng)組織戰(zhàn)略要求。我們認(rèn)為，首先要進(jìn)行人力資源功效重組，能夠把部分非關(guān)鍵，過于細(xì)節(jié)化傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務(wù)外包出去，成立專門“職員事務(wù)部”，人力資源管理同發(fā)展意義上開發(fā)整合起來，服務(wù)于長遠(yuǎn)目標(biāo)。人力資源部功效以下圖所表示（見圖1）“獲取”、“整合”、“開發(fā)”、“控制調(diào)整”、“保持激勵”這是企業(yè)人力資源管理五項基礎(chǔ)職能，其基礎(chǔ)工作這里就不具體敘述了，要強調(diào)是，不管是哪能一項功效，全部要和企業(yè)或企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略意圖。依據(jù)著名管理學(xué)家麥肯錫“7S”模型，（圖2所表示），那么，人力資源管理應(yīng)該滲透每一個“S”中。這么看來，A管理模式將受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。現(xiàn)在，這種戰(zhàn)略性人力資源管理還處于探索階段，轉(zhuǎn)變中也會碰到種種困難，面對很多難以預(yù)料新情況，不過它代表了有生命力新生事物，是企業(yè)整體增加需要，使企業(yè)本身實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展成為肯定。獲取開發(fā)獲取開發(fā)整合職務(wù)分析控制調(diào)整保持激勵（圖5。2）結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能制度作風(fēng)人員共有價值觀(三)人力資源部在企業(yè)文化理念宣傳和整合和建立團體精神方面還需下功夫。這里牽涉到企業(yè)文化建設(shè)問題，也包含到企業(yè)對人性假設(shè)問題。企業(yè)文化包含控制企業(yè)內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀和關(guān)系設(shè)定規(guī)范。很多變量選擇決定了企業(yè)文化定義，是強調(diào)合作還強調(diào)競爭，工作被認(rèn)為是種樂趣還是一個苦差事，是強調(diào)一致還是多樣化，職員被認(rèn)為是僅僅交換勞動力還是組織大家庭組員。亞華乳業(yè)應(yīng)該是合作型定位，不過在很多方面，需要用競爭來推進(jìn)職員生產(chǎn)主動性。在合作和競爭中，怎樣把握一個度，十分關(guān)鍵。企業(yè)對人性假設(shè)也伴隨現(xiàn)代管理革命全部了較大改變。演變過程圖3所表示：亞華南山企業(yè)一直堅持辦好《亞華乳業(yè)----南山視》，常常舉行諸如“籃球賽”，等文體活動，對弘揚企業(yè)精神，進(jìn)行內(nèi)部交流和溝通起到了很好作用，但我們認(rèn)為這些活動還是比較膚淺，需要在更深層次增強職員職業(yè)屬感。人力資源管理評定體系尚改善。建立多維綜合評定體系，在心理測評上多下功夫；對企業(yè)職員地個性測量。所謂人力資源管理評定是對人力資源總體活動和成本——效益測量，并和組織過去績效、類似組織績效、目標(biāo)進(jìn)行比較。這么經(jīng)過種種具體管理手段，來實現(xiàn)生產(chǎn)力改善、工作生活質(zhì)量提升、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化目標(biāo)。企業(yè)在衡量人力資源管理效果時，往往只重視部分?jǐn)?shù)據(jù)、缺勤率、投資收益率、職員埋怨率等。不過這些改變可能滿意度測量和評定是關(guān)鍵。定時、定人對企業(yè)進(jìn)行“人力資源指數(shù)問卷”調(diào)查，經(jīng)過對人力資源工作滿意度測量，取得對企業(yè)人力資源管理績效和整個企業(yè)資源指數(shù)對診療組織中特殊問題和組織發(fā)展也是有效。該設(shè)計由64個項目15個原因：酬勞制度；信息溝通、組織效率、關(guān)心職員；組織目標(biāo)；合作；內(nèi)在滿意度；組織結(jié)構(gòu)；人際關(guān)系；環(huán)境；職員參與；工作群體；基層管理；群體協(xié)作；管理質(zhì)量。評定過程（見下圖）：評定目標(biāo)評定目標(biāo)信息搜集評定人員信息源及類型評定范圍評定結(jié)果（六）要善于利用中國外優(yōu)異人力資源管理措施，利用定性、定量種種評判方法，更科學(xué)進(jìn)行人力資源管理。前面提到“人力資源管理指數(shù)問卷”就是一個比較大啟發(fā)。人力資源會計是以人力資源估計能發(fā)明未來從價值來計量人力資產(chǎn)價值，對人力資源價值充足計量，將企業(yè)擁有或控制價值甚至輕視企業(yè)，也能使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視對人力資源開發(fā)和投資，使企業(yè)潛在人力資源變成最大產(chǎn)出?？偠灾?，企業(yè)人力資源管理就是要能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，充足發(fā)揮每個人才效益，讓每個人全部有成才機會。在企業(yè)人力資源管理中經(jīng)過影響職員工作態(tài)度和行為建立起開放和信任企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使職員自愿合作并共享和開發(fā)資源去完成更含有創(chuàng)新性任務(wù)，達(dá)成更高目標(biāo)，產(chǎn)生愈加好效益?？偠灾?，失敗人力資源管理是企業(yè)最終失敗禍根，而成功戰(zhàn)略人力資源管理是最終企業(yè)成功保障，還望亞華乳業(yè)有所借鑒。6．9．亞華乳業(yè)營銷戰(zhàn)略-----規(guī)范營銷管理，通路精耕細(xì)作；集中優(yōu)勢，做區(qū)域壟斷者亞華乳業(yè)營銷資源評價企業(yè)營銷資源是指企業(yè)內(nèi)部及外部和營銷相關(guān)全部要素總和。對企業(yè)營銷資源了解、認(rèn)識、評價及界定是企劃方案設(shè)計起始點，只有對企業(yè)營銷資源實態(tài)充足地了解和認(rèn)定，才能確保企劃方案可行性和實效性。

經(jīng)過了解和論證，項目組對亞華賓佳樂乳業(yè)營銷資源做出以下基礎(chǔ)評價。（一）優(yōu)勢資源

（1）和通常傳統(tǒng)企業(yè)相比較為優(yōu)越機制；

（2）當(dāng)?shù)卣叨戎匾暫痛罅蛽危己谜尘埃?/p>

（3）湖南當(dāng)?shù)乇容^良好媒體關(guān)系；

（4）適逢中國奶業(yè)大發(fā)展良好時機；

（5）自有奶源及當(dāng)?shù)卮蟛糠帜淘磯艛啵?/p>

（6）湖南當(dāng)?shù)刈顬閮?yōu)異液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)設(shè)備（產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)量確保）；

（7）湖南當(dāng)?shù)匾簯B(tài)奶軟競爭市場環(huán)境，和塑料袋裝和屋頂盒鮮奶幾乎占長沙32%市場份額，奶粉占湖南60%市場份額；

（8）賓佳樂獨有分銷渠道和近300家鮮奶連鎖屋（送奶上戶、散攤，自稱"奶道"）；

（9）獨有地域優(yōu)勢和良好市場基礎(chǔ)（著名度、口碑等）；

（10）賓佳樂近40年悠久生產(chǎn)歷史和亞華南山唯一“南山草山草坡”南方牧場概念；

（11）湖南乳品市場潛力巨大，且對周圍市場輻射能力較強。（二）劣勢和不足：

（1）營銷組織不健全，機構(gòu)設(shè)置不合理，必需部門、崗位及人員嚴(yán)重匱乏；

（2）營銷管理不科學(xué)，獎懲機制過于簡單化，組織和團體協(xié)力不佳；

（3）現(xiàn)有營銷隊伍專業(yè)素質(zhì)及市場經(jīng)驗欠佳，難以承載亞華乳業(yè)深入發(fā)展及高度市場化運作重?fù)?dān)；

（4）液態(tài)奶產(chǎn)品檔次較低，高中端產(chǎn)品匱乏，市場拓展能力受到嚴(yán)重阻礙；

（5）缺乏營銷信息搜集、管理和利用，市場資源利用不充足，企業(yè)之間相互不；

（6）液體態(tài)奶分銷網(wǎng)絡(luò)畸形，商業(yè)主渠道（商場、超市、便利店、小賣店等）拓展力度極其微弱；

（7）對經(jīng)銷商管理及幫控手段單一；

（8）還未建立標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范服務(wù)體系；

（9）幾家企業(yè)產(chǎn)品定位反復(fù)，價格制訂及管理不盡科學(xué)，難以適應(yīng)通常商業(yè)渠道運作；

（10）湖南市民鮮奶消費意識較為淡薄，且乳品市場秩序混亂。（三）亞華乳業(yè)營銷資源綜合評介

亞華乳業(yè)營銷資源豐厚、獨特，但資源結(jié)構(gòu)極不均衡。外部資源優(yōu)于內(nèi)部資源，客觀優(yōu)勢多于人為優(yōu)勢。優(yōu)勢資源多為獨有和不可復(fù)制，劣勢則多為經(jīng)過努力能夠填補和修正。

必需提醒是，很多優(yōu)勢資源（如政府幫撐、特殊行業(yè)地位、奶源壟斷等）在拓展外埠市場時將化為烏有，所以，亞華乳業(yè)盡早組建符合現(xiàn)代市場環(huán)境營銷隊伍，樹立全新市場觀念，積累市場運作經(jīng)驗，這對企業(yè)生存和發(fā)展全部是無比關(guān)鍵。亞華賓佳樂乳業(yè)區(qū)域市場拓展策略和區(qū)域競爭策略（一）亞華賓佳樂乳業(yè)區(qū)域市場拓展策略依據(jù)亞華乳業(yè)現(xiàn)在綜合實力、營銷資源實況和長沙地域極其可觀市場潛力，提議短期內(nèi)（六個月內(nèi)）仍將長沙地域作為關(guān)鍵市場--固守家門，擴大鮮奶消費群，攘外安內(nèi)，壯大實力，密集覆蓋，總結(jié)和提煉市場經(jīng)驗，培養(yǎng)營銷隊伍，仍是賓佳樂乳業(yè)現(xiàn)在關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。

液態(tài)奶主導(dǎo)性零售終端是連鎖超市、大賣場和小區(qū)奶站。這幾類零售終端銷售液態(tài)奶品種各不相同，超市和大賣場關(guān)鍵銷售屋型紙盒牛奶、利樂包牛奶、利樂枕牛奶等；小區(qū)奶站關(guān)鍵銷售瓶袋裝牛奶和部分利樂枕牛奶，小區(qū)奶站還是一個強大預(yù)售系統(tǒng)。

這些零售終端含有不一樣作用。超市和大賣場能為企業(yè)帶來品牌提升，擴大銷量；小區(qū)奶站能鎖定用戶，改善現(xiàn)金流量。就通路本身比較而言，小區(qū)奶站是企業(yè)專用渠道，用戶極少受競品干擾，所以能確?？驮春彤a(chǎn)品價格穩(wěn)定性，然而要建立這么一條渠道需要較長時間。連鎖超市和大賣場是一條公用渠道，品牌之間相互干擾相當(dāng)嚴(yán)重，用戶對品牌選擇余地大，而且常常受促銷影響而轉(zhuǎn)換品牌，所以想穩(wěn)定客源和確保正常售價往往比較困難。

即使液態(tài)奶有不一樣保質(zhì)期品類，而且企業(yè)也會對不一樣市場設(shè)計不一樣分銷模式，但依據(jù)現(xiàn)在和未來市場環(huán)境，企業(yè)將會突出渠道扁平化。這里有多個原因起關(guān)鍵作用，一是產(chǎn)品特點。從趨勢來看，巴氏殺菌奶一直會占主流地位，這類保質(zhì)期短產(chǎn)品不適合層級長、流轉(zhuǎn)步驟多分銷渠道；二是連鎖超市、大賣場是以批價作零售業(yè)態(tài)，需要廠方直接和它們發(fā)生交易關(guān)系；三是牛奶利潤空間逐步降低，不適合走多級分銷渠道；四是對零售終端掌控和對市場改變作出快速反應(yīng)對乳品銷售成敗起著愈來愈關(guān)鍵影響。

渠道扁平化就是降低分銷步驟、降低分銷管理重心，這意味著廠方對零售終端開展直銷，和自己建立奶站。在經(jīng)銷制基礎(chǔ)上深度分銷就是淡化一批、加強二批，建立強大二批分銷體系，通常運作模式是片區(qū)分銷商制。面對家庭銷售逐步形成直復(fù)營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地域已漸成氣候。這一銷售方法在目前階段突出是服務(wù)功效，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶附加值；深入發(fā)展將會過渡到用戶資料庫營銷，將突出一對一個性化營銷和服務(wù)?？偠灾袌隽闶劢K端關(guān)鍵形態(tài)已確立，服務(wù)功效在強化。周圍地域可臨時依據(jù)"經(jīng)銷商導(dǎo)向"為開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，即，大力開發(fā)適宜經(jīng)銷商（遵守亞華賓佳樂乳業(yè)"游戲規(guī)則"、先款后貨、確保市場次序等），將市場運作交予經(jīng)銷商，由亞華賓佳樂乳業(yè)提供指導(dǎo)和幫助，加強對經(jīng)銷商管控力度，提供海報、POP、促銷品等促銷工具，但亞華賓佳樂乳業(yè)無須做較大市場投入。不然寧可暫緩開發(fā)進(jìn)程。

待條件成熟（估量要到六個月時間內(nèi)），再以長沙市為圓心，逐步向周遍地域輻射。第二期市場拓展目標(biāo)為湖南省內(nèi)，第三市場拓展目標(biāo)為華南和中南地域（均以城市為市場單位）。全國性市場拓展估量要到十二個月以后再依據(jù)具體實際情況做出安排，但這并不妨礙近期可選擇部分某地級市作為"樣板市場"，少作投入，以磨練隊伍、總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)、提煉運作模式為關(guān)鍵目標(biāo)，為以后大規(guī)模運作全國市場打下一定基礎(chǔ)。（二）亞華賓佳樂乳業(yè)區(qū)域競爭策略

既然已選擇"單點突破"集約型市場選擇策略，亞華賓佳樂乳業(yè)就必需確保做長沙地域市場液態(tài)奶區(qū)域壟斷者，確保70%以上市場份額。加之亞華賓佳樂乳業(yè)在當(dāng)?shù)睾袠O其特殊"政府背景"及行業(yè)地位，提議亞華賓佳樂在長沙市場液態(tài)奶層面上應(yīng)采取"全方面競爭策略"，競爭對手包含：外地廠家生產(chǎn)各類液態(tài)奶--利樂枕、利樂包、塑料瓶裝奶等當(dāng)?shù)匦」S生產(chǎn)各類液態(tài)奶--散奶、塑料袋裝奶等；非液態(tài)奶類乳制品--奶粉、果奶，甚至豆奶、飲料奶等。

支持這種不理性競爭策略理由關(guān)鍵有以下多個方面：

（1）教育和培養(yǎng)大家飲奶意識和習(xí)慣關(guān)系到整個民族健康和強盛，而液態(tài)奶又是乳制品中營養(yǎng)價值最高、最利于身體吸收產(chǎn)品，但現(xiàn)在打著"奶字號"熒惑消費者、橫行市場非純奶制品（其實際營養(yǎng)價值和鮮奶不可同日而語）卻數(shù)不勝數(shù)，搶奪了為數(shù)甚眾液態(tài)奶消費者（最少是潛在消費者），亞華賓佳樂乳業(yè)站在液態(tài)奶行業(yè)高度大聲疾呼、"澄清事實"，自然是當(dāng)仁不讓舉措。

（2）亞華賓佳樂盒裝液態(tài)鮮奶已在長沙市場幾乎占據(jù)了壟斷地位，品牌優(yōu)勢顯著，"為乳業(yè)吶喊，為液態(tài)奶而戰(zhàn)"理由充足，利益掛節(jié)點牢靠（按現(xiàn)在市場實態(tài)推測，只要努力擴大液態(tài)奶消費人群，60%左右消費者就有可能會選擇賓佳樂奶）。

（3）“新鮮就是賓佳樂”，亞華賓佳樂乳業(yè)已經(jīng)有了長沙當(dāng)?shù)亟^大部分奶源（奶牛），液態(tài)奶方面（尤其是中低級包裝、短保質(zhì)期液態(tài)奶），除了“派派”外，短期內(nèi)長沙不可能出現(xiàn)可和抗衡競爭對手；而賓佳樂“鮮”（當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品）和“廉”（省去很多費用）又是外地廠家無可比擬獨有優(yōu)勢，其它品牌搭乘“順風(fēng)船”余地受到限制。

（4）亞華賓佳樂乳業(yè)在當(dāng)?shù)亍按笃髽I(yè)”形象已根深蒂固，甚至已和政府主管部門聯(lián)手制訂液態(tài)鮮奶行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范--為凈化和規(guī)范液態(tài)奶市場，保障長沙人民身體健康，確保市場環(huán)境和秩序;“清理門戶”，自是“份內(nèi)之舉”。

（5）亞華賓佳樂乳業(yè)在當(dāng)?shù)厣瞰@政府及新聞輿論青睞，"無償"造勢資源豐厚，而站在“提升全民健身意識”高度提倡多飲奶亦是功德無量善事，輕易取得新聞媒體配合和支持，極易取得事半功倍效果。

（6）就現(xiàn)在長沙市現(xiàn)有液態(tài)奶消費群體而言，其中近35%飲用是賓佳樂鮮奶，亞華賓佳樂乳業(yè)在現(xiàn)有消費群中繼續(xù)搶拼空間還有很大空間；另外一個可能性就是讓現(xiàn)有消費者在不一樣類別奶產(chǎn)品之間比較、取舍，即便考慮到產(chǎn)品檔次提升會給亞華賓佳樂乳業(yè)帶來更多利潤，其增加空間也是十分有限。所以，極力擴大液態(tài)奶消費群幾乎已成了亞華賓佳樂乳業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌隼^續(xù)保持快速、穩(wěn)健增加唯一選擇。

總而言之，所謂"全方面競爭策略"就是指不單一鎖定某一個或某多個競爭品牌，而是以除亞華賓佳樂之外全部液態(tài)奶和液態(tài)奶可替換產(chǎn)品為競爭對手或假設(shè)競爭對手，站在湖南和長沙市整個液態(tài)奶行業(yè)甚至政府高度（就像二戰(zhàn)后日本政府提倡"一杯牛奶強壯一個民族"、印度政府曾經(jīng)提倡開展"白色革命"那樣），以"全民健康大使"身份和形象，針對長沙市民開展一系列說服教育工作，大力宣傳日常飲奶好處，極力推廣液態(tài)奶--當(dāng)然，和賓佳樂品牌掛接自然是必需前提和目標(biāo)。（三）亞華南山乳業(yè)市場拓展策略和競爭策略---用活“圓心衛(wèi)星論”“圓心衛(wèi)星”銷售理論正是起源于太陽運轉(zhuǎn)啟示。把地域依據(jù)市場特征劃分為若干區(qū)域，中心地級市場為圓心，即總經(jīng)銷；周圍縣區(qū)為衛(wèi)星，即分銷商，形成以總經(jīng)銷為圓心、周圍縣區(qū)“衛(wèi)星經(jīng)銷商”為半徑循環(huán)運作、穩(wěn)定高效營銷網(wǎng)絡(luò)。

在用戶選擇上，采取“最好優(yōu)勢組合”“三型”用戶理論。大用戶雖有資金、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但對南山來說：一是其經(jīng)營固定品牌較多，通常不會為一個新品牌投入巨大精力；二是其“坐商”經(jīng)營不利于企業(yè)產(chǎn)品市場推廣，而且會提出令企業(yè)難以負(fù)擔(dān)附加條件。小用戶自然也不適合南山發(fā)展。綜上考慮，適合南山發(fā)展自然是選擇中型用戶，稱之為“南山型”、“雙贏型”、“忠誠型”“三型”用戶；簡而言之，就是含有一定資金、網(wǎng)絡(luò)、配送能力，含有開發(fā)、管控市場能力，能全方面推廣南山系列產(chǎn)品，認(rèn)識“誰投資，誰受益”能以做品牌為起點，曾做過大型廠家分銷商、能緊跟企業(yè)發(fā)展步伐長久協(xié)作用戶，這就是適合南山現(xiàn)實狀況中型用戶。

實際操作中，南山能夠采取營銷三段論。第一階段，依據(jù)各地域特征，以地域中心城市為圓心，劃分市場類型，合理設(shè)定用戶，進(jìn)行地毯式鋪貨，快速提升市場覆蓋率，擴大企業(yè)著名度。第二階段，鞏固原有中心網(wǎng)絡(luò)，加強對周圍縣區(qū)分銷商開發(fā)和輻射；利用靈活多變營銷方法，廠商聯(lián)手，對營銷主渠道實施激勵營銷；發(fā)展培養(yǎng)多家“衛(wèi)星經(jīng)銷商”，全方面提升擁有率。第三階段，健全銷售網(wǎng)絡(luò)，在加大產(chǎn)品銷量及企業(yè)著名度基礎(chǔ)上，維護價格穩(wěn)定，完善售后服務(wù)，使區(qū)域銷售保持有序發(fā)展。

在戰(zhàn)略上，我們應(yīng)該“主攻關(guān)鍵市場，輔建通常市場，確保全方面占有”，在關(guān)鍵市場，指導(dǎo)用戶進(jìn)行零售店鋪設(shè)及幫助分銷開展工作，并進(jìn)行整體市場計劃和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；在戰(zhàn)術(shù)上“以中心城市為圓心，關(guān)鍵加強市場基礎(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)工作”。

在關(guān)鍵市場培育和市場建設(shè)工作中，除了強制性進(jìn)行占店率開發(fā)和考評外，還應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行了策劃和運作：1．選擇關(guān)鍵用戶，并依據(jù)市場銷售情況給銷售指導(dǎo)和終端促銷、優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等支持。2．合理設(shè)定分銷商，避免網(wǎng)點密布、產(chǎn)品過分流通引發(fā)價格混亂等負(fù)面效應(yīng)。3。確保供貨，優(yōu)先供貨，組織地毯式鋪貨，確保優(yōu)勢產(chǎn)品覆蓋率和擁有率，關(guān)鍵市場不投入大量低價位產(chǎn)品。4.周圍縣區(qū)統(tǒng)一管理，預(yù)防“衛(wèi)星經(jīng)銷商”在鄰近區(qū)域竄貨、砸價。5.對主渠道及規(guī)模較大分銷商指導(dǎo)用戶實施靈活激勵政策。6.對總經(jīng)銷采取逐月目標(biāo)任務(wù)完成情況級差制獎勵方案。7.出臺靈活多變促銷支持和優(yōu)惠政策。價格和網(wǎng)絡(luò)管理是市場營銷靈魂，價格不統(tǒng)一，會造成市場竄貨現(xiàn)象頻頻發(fā)生，用戶利潤體系受到?jīng)_擊，用戶失去主動性，產(chǎn)品滯銷，企業(yè)衰退。所以，在最初運作市場時，我們就應(yīng)該著手策劃價格和網(wǎng)絡(luò)計劃，扎實地進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)修建、改建、擴建工作，同時對產(chǎn)品銷售價格實施了最低限價，尤其是主銷產(chǎn)品，價格管理實施，調(diào)動了廣大用戶主動性，增強了廣大用戶信心，也使南山產(chǎn)品保持旺盛市場生命力。（四）通路精耕細(xì)作，讓消費者隨時隨地買得到產(chǎn)品1．通路精耕細(xì)作目標(biāo)

在營銷實踐中，我們常常碰到這么問題：銷售人員怎樣定員最為合理？怎樣配置促銷資源？怎樣正確估計銷售量？怎樣快速獲取市場信息？怎樣有效地對業(yè)務(wù)人員工作進(jìn)行檢驗？怎樣確切了解產(chǎn)品在銷售通路中流動狀態(tài)等等。經(jīng)過實施通路精耕市場策略，我們能夠取得一定成效。2．何謂通路精耕通路精耕是針對零售終端及批發(fā)商通路各步驟銷售管理作業(yè)方法。經(jīng)過對目標(biāo)市場區(qū)域劃分，對通路中全部銷售網(wǎng)點做到定人、定域、定點、定線、定時、定時細(xì)致化服務(wù)和管理，達(dá)成對市場產(chǎn)品銷售情況、競爭情況全方面管控，樹立企業(yè)產(chǎn)品在通路中競爭優(yōu)勢。實施通路精耕基于兩點：零售終端是實現(xiàn)產(chǎn)品交換價值場所，惟有零售點銷售才是真正銷售，通路構(gòu)建是實現(xiàn)這一目標(biāo)手段；來自于銷售終端市場信息是最有效信息。3．通路精耕內(nèi)容和表現(xiàn)形式通路精耕關(guān)鍵內(nèi)容是對零售終端及相關(guān)層面量化管理。人員定量：依據(jù)零售終端數(shù)量及開發(fā)計劃，按百分比配置人員。工作內(nèi)容定量：天天須造訪零售終端數(shù)量必需達(dá)成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；必需根據(jù)企業(yè)要求造訪頻率完成任務(wù)；必需完成企業(yè)要求業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。造訪路線量化：依據(jù)對終端了解，根據(jù)劃定工作路線，按程序造訪。造訪頻率量化：依據(jù)每家零售終端等級確定造訪頻率，做到關(guān)鍵用戶關(guān)鍵服務(wù)，以使人員使用、時間使用更有效。通路精耕具體表現(xiàn)形式是：一張圖、一條線、三張表、六個定。一張圖：銷售網(wǎng)點分布圖。依據(jù)掌握銷售網(wǎng)點資料，包含經(jīng)銷商、批發(fā)商、配貨商、零售點，在地圖上明確標(biāo)出來，并編號。一條線：依據(jù)分布圖，設(shè)定業(yè)務(wù)主任工作區(qū)域、業(yè)務(wù)代表工作線路。在工作區(qū)域、路線上依據(jù)分布圖標(biāo)出該線網(wǎng)點位置、用戶編號、造訪頻率。三張表：用戶記錄表（用戶檔案）。記載用戶具體資料、經(jīng)營情況等，該表是全部工作基礎(chǔ)。用戶服務(wù)表。包含用戶編號、用戶等級、進(jìn)銷存情況、店面陳列、存在問題等，該表明確要求了業(yè)務(wù)代表工作內(nèi)容，包含了企業(yè)期望了解全部信息。訂貨表。依據(jù)了解到資料及用戶經(jīng)營情況，立即接收用戶定貨。六定：業(yè)務(wù)人員相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)人員銷售區(qū)域相對穩(wěn)定，每個業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)銷售網(wǎng)點相對穩(wěn)定，每個網(wǎng)點訪問含有相對穩(wěn)定頻率，每個業(yè)務(wù)人職員作路線相對穩(wěn)定，每個點訪問時間相對穩(wěn)定。在不一樣成熟度市場拓展不一樣關(guān)鍵現(xiàn)在還沒有一個能正確劃分市場成熟度人均奶類消費量指標(biāo)，但依據(jù)經(jīng)驗，可將人均年奶類消費量在10千克以下地域劃為不成熟市場；人均年消費量在10-20千克地域劃為比較成熟市場；人均年消費量在20千克以上地域劃為成熟市場。不成熟市場拓展關(guān)鍵：擴大消費人口基數(shù)；用純鮮牛奶替換低級含乳飲料。比較成熟市場拓展關(guān)鍵：擴大消費人口基數(shù)；擴大中、高級產(chǎn)品消費群體。成熟市場拓展關(guān)鍵：開發(fā)高附加值產(chǎn)品、開拓新細(xì)分市場；引導(dǎo)現(xiàn)有消費者增加飲用量。

6．10．財務(wù)管理戰(zhàn)略--------成本為先，以財務(wù)管理提升經(jīng)濟效益走低成本擴張路子，壯大集團規(guī)模以亞華南山和賓佳樂企業(yè)為母體，組建以資產(chǎn)為紐帶湖南亞華乳業(yè)集團。利用集團母體機制管理和技術(shù)優(yōu)勢，實施低成本擴張戰(zhàn)略，使集團得到快速壯大和發(fā)展。在低成本擴張實現(xiàn)操作過程中，亞華乳業(yè)企業(yè)應(yīng)該努力遵照資本運行規(guī)律，重視把握好四個標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)避投資風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)。在選擇低成本擴張對象時，重視三個方面：1．是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，企業(yè)之間有技術(shù)協(xié)作關(guān)系，產(chǎn)品含有互補性，工藝相近；2．是含有“三有兩缺”（有產(chǎn)品、有技術(shù)、有市場、缺管理、缺資金）基礎(chǔ)條件；3．是含有重新開啟潛力。堅持規(guī)范運作標(biāo)準(zhǔn)。每吞并或收購一企業(yè)，全部經(jīng)過雙方職員代表大會（股東大會）討論，取得一致意見后，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行改制改組，集團母企業(yè)努力爭取取得控股地位。突出結(jié)構(gòu)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。堅持把資產(chǎn)重組同市場資源配置、產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，盤活存量資產(chǎn)，促進(jìn)技術(shù)升級，提升產(chǎn)品市場競爭力。重視機制滲透標(biāo)準(zhǔn)。每重組一個企業(yè)，通常派3-4名得力管理人員，吸收被重組企業(yè)優(yōu)異骨干，組建新法人治理結(jié)構(gòu)，全方面創(chuàng)新被重組企業(yè)經(jīng)營機制，做到根據(jù)亞華乳業(yè)經(jīng)營機制、管理模式運轉(zhuǎn)。規(guī)范集團動作，加強集團監(jiān)控企業(yè)集團特征是母子企業(yè)體制。在處理母子企業(yè)關(guān)系方面，亞華乳業(yè)企業(yè)應(yīng)該將規(guī)范集團運作作為集團管理大事來抓，探索出了抓住“三權(quán)”，實施“三集中”模式，做到集權(quán)不死，分權(quán)不亂，（一）緊緊抓住重大經(jīng)營決議權(quán)、人事管理權(quán)和投資收益權(quán)。重大經(jīng)營決議權(quán)。行使重大經(jīng)營決議權(quán)目標(biāo)是確保投資方向合理、規(guī)模合適和結(jié)果有效。既包含母企業(yè)本身經(jīng)營決議，也包含母企業(yè)以股東身份行使對子企業(yè)重大經(jīng)營權(quán)。子企業(yè)合并、分立破產(chǎn)歇業(yè)及其它產(chǎn)權(quán)變動，大型技改和基建項目，大額資金擔(dān)保等經(jīng)營決議內(nèi)容，必需經(jīng)過母企業(yè)同意。子企業(yè)只對其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動行使經(jīng)營權(quán)。1．人事管理權(quán)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，企業(yè)作為出資者對子企業(yè)享受選擇、委派、推薦、提名管理者權(quán)利。在行使從事管理權(quán)過程中，企業(yè)應(yīng)該強調(diào)創(chuàng)新用人機制。2．按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰出資，誰用人；誰管理，誰負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理。二是完善責(zé)任機制。實施人對人考評，一級考評一級。將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考評和企業(yè)經(jīng)營者工作業(yè)績考評相結(jié)合，把考評關(guān)鍵從結(jié)果考評轉(zhuǎn)到過程考評上來，做到過程監(jiān)控具體化，激勵方法多樣化，獎懲到位。三是引進(jìn)競爭機制。以組織推薦、社會招聘、民主推薦和個人自薦相結(jié)合。對年度責(zé)任審計或離任審計，發(fā)覺重大問題或違法經(jīng)營，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失或信譽損失，或個人思想素質(zhì)、道德品質(zhì)和經(jīng)營者地位不相當(dāng)要淘汰。3．投資收益權(quán)。母企業(yè)以投資者身份，決定或參與被投資企業(yè)利潤分配決議，并依據(jù)最終分配決議收繳利潤。子企業(yè)必需按母企業(yè)規(guī)范要求，準(zhǔn)期如實地編報會計報表，實施利潤收交計劃。（二）嚴(yán)格實施發(fā)展戰(zhàn)略集中計劃、財務(wù)預(yù)算集中編制和對外投資集中統(tǒng)籌。發(fā)展戰(zhàn)略集中計劃、財務(wù)預(yù)算集中編制和對外投資集中統(tǒng)籌，目標(biāo)就是要發(fā)揮集團優(yōu)勢，形成真正協(xié)力，避免“集而不團”。1．發(fā)展戰(zhàn)略集中中計劃。母企業(yè)關(guān)鍵對長遠(yuǎn)、總體集團發(fā)展所從事關(guān)鍵行業(yè)、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)方向定位和發(fā)展趨勢進(jìn)行研究。子企業(yè)關(guān)鍵是對現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵略管理要求，和母企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。2．母企業(yè)以股東身份對子企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，對子企業(yè)編制發(fā)展計劃和實施計劃進(jìn)行方向性指導(dǎo)和審議；子企業(yè)按母企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略編制長久發(fā)展計劃和年度實施計劃；母企業(yè)在匯總子企業(yè)展計劃基礎(chǔ)上編制集團發(fā)展計劃。3．財務(wù)預(yù)算集中編制。從預(yù)算內(nèi)容講，企業(yè)有三個層次。第一個層次是現(xiàn)金預(yù)算，包含現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出；第二個層次是損益預(yù)算，包含權(quán)益數(shù)額等。從預(yù)算單位講，企業(yè)也有三個層次。第一個層次是集團母企業(yè)，包含企業(yè)本部預(yù)算，整個集團預(yù)算，為一級預(yù)算單位；第二個層次，是企業(yè)子企業(yè)，為二級預(yù)算單位；第三個層次就是由子企業(yè)投資企業(yè)，為三級預(yù)算單位。母企業(yè)以股東身份對子企業(yè)實施預(yù)算管理。按內(nèi)部程序?qū)徸h預(yù)算案和草案，并對子企業(yè)預(yù)算實施情況進(jìn)行跟蹤分析。子企業(yè)按母企業(yè)要求，編制預(yù)算案和草案。為了深入搞好預(yù)算管理，母企業(yè)建立了預(yù)算委員會，日常實施部門是內(nèi)務(wù)部，經(jīng)過組織體系確保預(yù)算有效運轉(zhuǎn)。對外投資集中統(tǒng)籌。統(tǒng)一由母企業(yè)編制投資計劃，根據(jù)選項、調(diào)研、初評、決議等程序進(jìn)行。確保投資回投和投資效益。經(jīng)過“三權(quán)”、“三集中”，形成母企業(yè)為決議中心，子（分）企業(yè)為利潤中心，車間班組為成本中心集團運作模式。經(jīng)過對用工分配等方面分權(quán)，避免了母企業(yè)一收就死，一放就亂弊端。加強監(jiān)控是落實集團意志、表現(xiàn)集團優(yōu)勢關(guān)鍵步驟。首先，企業(yè)依據(jù)《企業(yè)法》要求，完善依法治理機構(gòu)，發(fā)揮監(jiān)事會作用，加強對子企業(yè)監(jiān)控；其次，關(guān)鍵抓子企業(yè)運行監(jiān)控，關(guān)鍵建立發(fā)運行監(jiān)控管理5項制度。1）．是建立經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)分析制度：進(jìn)行投資分析、生產(chǎn)分析、財務(wù)分析、資產(chǎn)分析、綜合分析，形成綜合指數(shù)指標(biāo)體系，提出對策提議。2）．是建立報審匯報管理制度：確定子企業(yè)報審匯報范圍；分析子企業(yè)報審匯報制度實施情況。要求在實施集團規(guī)范管理中，假如子企業(yè)超越本身權(quán)限決議時，在決議前就應(yīng)該規(guī)范運行要求，經(jīng)過治理結(jié)構(gòu)通道向母企業(yè)匯報，匯報在內(nèi)部程序中流轉(zhuǎn)，在一定時限內(nèi)，反饋給企業(yè)。3）．是建立審計監(jiān)督制度：對予企業(yè)進(jìn)行常規(guī)審計，關(guān)鍵是對企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)收支、運行情況審計；遵照審計，關(guān)鍵是看運行；抽查審計，關(guān)鍵是針對反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營情況和過程中專題事項進(jìn)行；調(diào)查審計，關(guān)鍵是依據(jù)年度中心任務(wù)、關(guān)鍵工作及實際工作需要確定。4）．是建立關(guān)鍵工作任務(wù)考評制度：編制和下達(dá)關(guān)鍵工作任務(wù)書，對子企業(yè)完成關(guān)鍵工作任務(wù)情況進(jìn)行日常跟蹤和督促，對予企業(yè)關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況進(jìn)行季度檢驗和年度考評。5）．是建立經(jīng)濟運行分析制度：對生產(chǎn)經(jīng)營各個要素設(shè)計了對應(yīng)指標(biāo)，其中每個指標(biāo)全部能夠作當(dāng)期數(shù)和上期數(shù)比較，從中能夠看出企業(yè)整個狀態(tài)是改善還是惡化。每個月總經(jīng)理層要進(jìn)行一次運行分析討論，討論結(jié)果要書面匯報各個董事，每六個月和十二個月要向董事會作一次運行分析全方面匯報。并由經(jīng)濟責(zé)任制考評領(lǐng)導(dǎo)小組向企業(yè)反饋；關(guān)鍵企業(yè)或問題比較突出企業(yè)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接反饋，還要跟蹤了解落實情況。經(jīng)過以上方法，就能夠規(guī)范母子企業(yè)管理，有效地發(fā)揮亞華乳業(yè)集團整體優(yōu)勢，取得了很好發(fā)經(jīng)濟效益和社會效益。4.改革企業(yè)內(nèi)部分配制度，建立職員收入和績效掛鉤機制?？倶?biāo)準(zhǔn)是“效益優(yōu)先，效率優(yōu)先，拉開差距，兼顧公平”。要采取5種分配形式：子、分企業(yè)經(jīng)營者實施崗位工資+利潤分成；職能部門工資和費用掛鉤；技術(shù)系統(tǒng)實施崗位工資+項目獎勵；銷售人員按銷售收入一定百分比分成，工資費用包干；生產(chǎn)一線工人實施工資和產(chǎn)量、質(zhì)量、成本掛鉤。實施這種新分配機制，就能夠合理地拉開分配差距，調(diào)動廣大職員主動性、發(fā)明性和主動性。6．11.亞華乳業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施綱要1．打穩(wěn)根基,蓄勢待發(fā)深耕細(xì)作，穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略三步走亞華乳業(yè)地處湖湘文化起源地，秉承湖湘文化熏陶，企業(yè)應(yīng)該一直堅持以德為本，以誠信為宗旨標(biāo)準(zhǔn)。在未來五年中堅持“站穩(wěn)長沙、覆蓋湖南、走向全國”三步走發(fā)展戰(zhàn)略。這個發(fā)展戰(zhàn)略能夠充足表現(xiàn)了亞華乳業(yè)人腳扎實地、求真務(wù)實工作作風(fēng)，在這個戰(zhàn)略指導(dǎo)下，到末，“亞華”系列奶制品在湖南市場擁有率連續(xù)3年保持80%以上，形成以大超市、奶品專賣店、專送為主網(wǎng)絡(luò)，方便民連鎖店、零售攤點為補充營銷網(wǎng)絡(luò)。在全省均設(shè)置營銷分企業(yè)，產(chǎn)品遍布縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，形成以長沙為中心、覆蓋全??；以湖南為中心、覆蓋全國市場格局，讓“亞華”系列奶制品品牌含有較高美譽度。湖南是個農(nóng)業(yè)大省，省內(nèi)有大大小小乳品企業(yè)20多家，這些企業(yè)多為區(qū)域性品牌，各自割據(jù)一方市場，在企業(yè)規(guī)模、奶源質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)、銷售方法等存在較大距離。亞華乳業(yè)在省委、省政府關(guān)心和支持下，應(yīng)該主動地把成功經(jīng)營模式復(fù)制到其它各地市，經(jīng)過市場化運作，建立完善銷售網(wǎng)絡(luò)，使品牌著名度和美譽度在全省范圍內(nèi)日益提升，這么名牌戰(zhàn)略才能讓“亞華”系列奶制品品牌在競爭中取得了主動權(quán)，并為“覆蓋湖南”第二步走打下堅實基礎(chǔ)。面對現(xiàn)在奶業(yè)市場巨頭洗牌，跑馬圈地現(xiàn)實狀況，我們應(yīng)該比較沉著和冷靜。但緘默不是無奈，冷靜也不代表一潭死水，而是應(yīng)該扎扎實實地進(jìn)行戰(zhàn)略三步走，努力在同質(zhì)化經(jīng)營中尋求特質(zhì)化，創(chuàng)新思維，走亞華乳業(yè)特色之路2．苦練內(nèi)功，逐步尋求特色化經(jīng)營同中國大多數(shù)乳品企業(yè)一樣，在市場化運作中，不停調(diào)整機制，逐步尋求亞華乳業(yè)特色化經(jīng)營之路。管理和親情、投入和產(chǎn)出、利潤和市場、競爭和激勵、使用和培養(yǎng)、引進(jìn)和留住、收入和考評、結(jié)果和效率等問題是困擾企業(yè)矛盾體。尤其是管理和親情，制度定嚴(yán)了，勢必影響和職員感情；不過假如只用親情管理，又要影響企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。老國有企業(yè)所固有“裙帶關(guān)系”在亞華乳業(yè)應(yīng)該消失，取而代之應(yīng)該是“干部能上能下，職員能出能進(jìn)”用人機制，每十二個月吸收大量高學(xué)歷畢業(yè)生充實到職員隊伍，不停給職員培訓(xùn)，提升職員個人素質(zhì)和人力資本。同時為職員發(fā)展設(shè)置階梯平臺，發(fā)明出“拴心留人，人盡其才”良好氣氛。在亞華乳業(yè)，全部工作崗位全部應(yīng)該統(tǒng)一公告，在全企業(yè)招榜納賢，讓職員用知識用實力說話?！罢七x人，末位淘汰”給每個職員極大危機和壓力，同時也給每個職員帶來極大機遇和挑戰(zhàn)。讓企業(yè)廠務(wù)完全公開化，一切全部在職員監(jiān)督下進(jìn)行，所以讓職員更直接、更明確地看清自己優(yōu)劣勢，激發(fā)潛能，增強企業(yè)凝聚力。用標(biāo)準(zhǔn)挑人，不以人改變標(biāo)準(zhǔn)，這是實施費用包干、財務(wù)預(yù)算制前提條件。企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營年度早期就把各個核實單位總費用制訂出來，然后將費用指標(biāo)、人員考評指標(biāo)等提前公告，將責(zé)、權(quán)、利落實到責(zé)任人，讓責(zé)任人自主發(fā)揮，自主用人，不過企業(yè)考評政策是“增人不住增資”、“減員要增效“，象節(jié)省下來人職員資，企業(yè)和核實單位三七分，核實單位可留下70%作為獎金發(fā)放。亞華乳業(yè)對科研人員考評也能夠進(jìn)行有益探討，象采取“通路課題責(zé)任人制”，將科研人員分各營銷通路，劃分研究課題，和營銷人員一起研究消費者口味和愛好，并將研究出來產(chǎn)品投放市場后，個人收入和銷售業(yè)績掛鉤，使用期十二個月。根本改變了科研和市場脫鉤局面，科研人員不再閉門造車，而是以用戶為導(dǎo)向，開發(fā)有消費需求和消費市場產(chǎn)品，給企業(yè)帶來口碑和效益，同時也充足表現(xiàn)了科研人員價值。抓好“一進(jìn)一出”是降低原材料成本關(guān)鍵要塞。亞華乳業(yè)企業(yè)應(yīng)該一樣奉行人本管理，實施陽光采購，內(nèi)部既要講親情管理，緊密合作，同時責(zé)任明確，核實到部門。銷售部依據(jù)市場改變下生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部按單生產(chǎn)，保質(zhì)保量，采購部按單采購，哪個步驟出了問題，自己負(fù)擔(dān)經(jīng)濟損失。同時也讓各部門進(jìn)行磨合，加強團體整體意識。原材料成本直接影響到產(chǎn)品成本，面對乳品市場全球化趨勢，控制成本成了企業(yè)生存和發(fā)展命脈。亞華乳業(yè)能夠腳扎實地開展比價采購，進(jìn)行了包裝箱類、塑料膜、啤酒渣、倉庫建設(shè)、廣告方案等多個形式競標(biāo)，這種公開、公正、公平競標(biāo)形式能夠讓經(jīng)營成本下降30%。我們所做一切改革和科學(xué)管理，不僅要讓企業(yè)煥發(fā)出更亮麗青春和活力，同時也讓職員得到了鍛煉，得到充足尊重和價值表現(xiàn)。3．審時度勢，等候時機躍立潮頭中國入世后，中國乳業(yè)碰到了前所未有挑戰(zhàn)和機遇，國際乳品巨頭紛紛進(jìn)入中國市場，以投資建廠或控股企業(yè)方法爭奪市場，中國乳品排頭兵更是攻城掠池、跑馬圈地；后有乳業(yè)新軍異軍突起，來勢兇猛，一時間原來平靜乳業(yè)市場硝煙四起，同時也為乳品行業(yè)發(fā)展注入了生機和活力。湖南是乳品南下北上戰(zhàn)略要地，長沙愈加成為各路英雄豪杰練兵場，20余個品牌牛奶擺到了長沙市乳品市場，營銷方法更是各有千秋，我們應(yīng)該在競爭中向?qū)κ謱W(xué)很多寶貴經(jīng)驗，對手就是我們一面鏡子，讓我們直覺自己缺點，不停地修正它。不要只有低層次競爭行為，把握消費者需求，提升產(chǎn)品質(zhì)量，滲透品牌親和力，才是牢牢占有市場份額根本。乳品和其它快速消費品相比，保質(zhì)期短，保鮮度要求高，伴隨競爭加劇，產(chǎn)品、市場將會伴隨消費者喜好而深入細(xì)分。同時因為地域差異，存在文化差異和消費觀念差異，不一樣消費群體對品牌消費忠誠度會有所改變，地方品牌擁有一定情感支持，而大企業(yè)整體行業(yè)洗牌，會讓市場專業(yè)化分工越來越細(xì)，越來越明確，從而形成互補市場，最終形成廠家之間策略聯(lián)盟。亞華乳業(yè)也將更進(jìn)這股前進(jìn)時尚，完成從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌運作、再到資本運行整個過程。亞華乳業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)該不貪大，不求全，正確把握節(jié)奏，努力爭取定位正確，穩(wěn)中有升，多向同行業(yè)領(lǐng)先品牌學(xué)習(xí)，借鑒不一定是模擬，更進(jìn)不一定是不創(chuàng)新，而是放水養(yǎng)魚，少走彎路，抓住時機，躍立潮頭。4．以"輕資產(chǎn)戰(zhàn)略"實現(xiàn)快速擴張光明在近期快速擴張中，頻繁地使用OEM這一“秘密武器”。交易名單能夠開得很長，而且全部是地方諸侯———杭州喬司杭江乳品廠，浙江金華佳樂乳品企業(yè)，天津夢得思露乳品企業(yè)，上海波蜜企業(yè)，山東德州乳品企業(yè)。光明所到之處，快刀斬亂麻，業(yè)界震動，稱之為“OEM旋風(fēng)”。

光明OEM攻略背后站著全球頂級管理咨詢企業(yè)麥肯錫。麥肯錫十分推崇“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”（asset－lightstrategy），企業(yè)經(jīng)驗，規(guī)范步驟管理，治理制度，和各方面關(guān)系資源，企業(yè)品牌、人力、價值觀……全部屬于“輕資產(chǎn)”范圍。以輕資產(chǎn)模式擴張，相比用資原來經(jīng)營，會取得更強盈利能力，愈加快速度和更連續(xù)增加力。在現(xiàn)在很多行業(yè)包含乳品行業(yè)