民營企業(yè)人力資源管理對策研究樣本

民營企業(yè)人力資源管理對策研究序言民營經(jīng)濟(jì)是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)在中國名詞，本意是為了用它區(qū)分前蘇聯(lián)和歐美私有化經(jīng)濟(jì)，以保護(hù)中國非公有制經(jīng)濟(jì)健康順利發(fā)展?，F(xiàn)在通常非國有資本投資和由不代表國有資產(chǎn)民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全部能夠統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟(jì)。改革開放以來，中國民營企業(yè)不停由小變大，由弱變強(qiáng)，逐步成為中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵組織部分。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中關(guān)鍵地位是顯而易見，它對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展尤其是擴(kuò)大城鎮(zhèn)就業(yè)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合資制企業(yè)和企業(yè)制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)通常集中在全部者本身，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)通常全部集中一身；合作制企業(yè)是由出資者各方依據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡關(guān)系等等。考察中國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況比較復(fù)雜。民營企業(yè)在成立之日起在人力資源管理上就有極大主動權(quán)，通常民營企業(yè)發(fā)展只初全部是屬于經(jīng)驗(yàn)型，關(guān)鍵靠老板感覺和經(jīng)驗(yàn)行事。但伴隨民營企業(yè)飛速發(fā)展，這些不規(guī)范管理嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展，成為了民營企業(yè)發(fā)展瓶頸。中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新危機(jī)--人才危機(jī)。民營企業(yè)發(fā)展在很大程度上因人才缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展先天不足。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情、適合中國民營企業(yè)發(fā)展科學(xué)合理人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從現(xiàn)在來看，進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。從外部環(huán)境來看，十六大勝利召開為民營企業(yè)發(fā)展發(fā)明了更寬廣空間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展政治、法律和制度不健全，不完善障礙將會被深入全部解除。所以，民營企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，把企業(yè)做大、做強(qiáng)，迎接來自中國、國際市場挑戰(zhàn)。民營企業(yè)人力資源管理對策研究改革開放20多年來，中國取得經(jīng)濟(jì)成就和民營企業(yè)發(fā)展密不可分，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì),全國已經(jīng)有3200多萬戶個體私營企業(yè),處理了8000萬人就業(yè)問題,中國民營企業(yè)總戶數(shù)已達(dá)800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實(shí)現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會75%，民營企業(yè)年產(chǎn)值增加率一直保持在30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增加速度。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中關(guān)鍵地位是顯而易見，它對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展尤其是擴(kuò)大城鎮(zhèn)就業(yè)發(fā)揮了關(guān)鍵作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合作制企業(yè)和企業(yè)制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)通常集中在全部者本身，全部者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合作制企業(yè)是由出資者各方依據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡關(guān)系；企業(yè)制企業(yè)是根據(jù)全部權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離標(biāo)準(zhǔn)，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。所以，考察中國民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況比較復(fù)雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大主動權(quán)，通常民營企業(yè)發(fā)展之初全部是屬于感覺經(jīng)驗(yàn)型，關(guān)鍵靠老板感覺和經(jīng)驗(yàn)行事；1997年黨“十五大”把民營經(jīng)濟(jì)確定為國民經(jīng)濟(jì)“關(guān)鍵組成部分”，這使民營企業(yè)取得了前所未有發(fā)展機(jī)會，但擺到民營企業(yè)面前卻是一道嚴(yán)峻難題：國企經(jīng)歷改革后逐步恢復(fù)元?dú)?，跨國企業(yè)大量進(jìn)入，對羽毛未豐民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)政策非公正性和民企本身問題等等。然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新危機(jī)——人才危機(jī)。民營企業(yè)發(fā)展在很大程度上因人才缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)發(fā)展先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情、適合中國民企發(fā)展科學(xué)合理人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從現(xiàn)在來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。所以，不管是哪種類型民營企業(yè)，其人力資源管理全部存在著這么或那樣問題。一、 中國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況（一）民營企業(yè)家問題1、民營企業(yè)家權(quán)力制約問題在中國民營經(jīng)濟(jì)中，孤獨(dú)個人英雄主義是一個被社會無限擴(kuò)張?jiān)掝}，也是一個現(xiàn)實(shí)誘惑和夢想陷阱。在中國民營企業(yè)家隊(duì)伍中，專制獨(dú)裁、強(qiáng)人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還含有一定優(yōu)勢，它能夠降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決議環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期后，管理層就尤其需要依靠知道現(xiàn)代管理科學(xué)教授來從事企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)管理。不少中國民營企業(yè)在初創(chuàng)時期全部依靠于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決議和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強(qiáng)調(diào)個人作用。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟成長久后，在市場競爭更為猛烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求更高、組織更需要團(tuán)體合作情況下，這種個人英雄主義表現(xiàn)就會成為企業(yè)發(fā)展障礙。有些企業(yè)內(nèi)部即使表面上強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)體、激勵合作，但在實(shí)際管理過程中，往往無法充足發(fā)揮團(tuán)體精神。在管理團(tuán)體時，很多企業(yè)高管者不知該怎樣下放權(quán)力。她們往往事必躬親，仍然是個人打天下做派。實(shí)踐證實(shí)，“老子天下第一”個人英雄主義行為在企業(yè)進(jìn)入規(guī)模后會帶來巨大弊病。假如說強(qiáng)人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效話，將這種管理風(fēng)格套用在已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期民營企業(yè)高層管理者身上就不一定行得通。獨(dú)斷專行管理風(fēng)格曾造成中國部分民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營情況全方面下滑。實(shí)際上，獨(dú)裁武斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定是自信反應(yīng)。2、民營企業(yè)家素責(zé)問題據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在中國民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高?，F(xiàn)在中國民營企業(yè)主漢字盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、大專和本科占19.5%、碩士為0.7%。絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接收過任何培訓(xùn)，也不重視本身學(xué)習(xí)和提升，40%民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表。在管理學(xué)中有一條“總裁定理”，意思是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展上限，假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)不高，將會制約企業(yè)成長。經(jīng)過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，民營企業(yè)主會不停提升現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好人格魅力，能夠吸引和留住更多、愈加好人才，使企業(yè)不停壯大和發(fā)展。第一、除了部分集團(tuán)化發(fā)展企業(yè)及部分從事高科技行業(yè)企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)管理人才學(xué)歷偏低。很多企業(yè)老板不追求本身能力不停提升，如有技術(shù)出身老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)行知識，原來只有初中、高漢字化老板往往片面強(qiáng)調(diào)本身豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)學(xué)習(xí)。民營企業(yè)家素質(zhì)不提升，則會大大地影響人力資源發(fā)展。第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主一塊心病。首先，她看到人才關(guān)鍵性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入人力、物力沒有回報，更擔(dān)心人才不能長久為她們服務(wù)。她們往往有這么一個想法：世上有些人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀`事；人才更不能用，因?yàn)樗齻儠Z你江山；奴才最好，又聽話又好用。所以，在忠誠和效率之間怎樣選擇，她們正經(jīng)受著巨大矛盾和痛苦。（二）民營企業(yè)薪酬管理誤區(qū)1、薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范、為職員所周知薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂多種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，職員無法經(jīng)過該薪酬體系來獲知當(dāng)年大致收入。比如，業(yè)務(wù)分成是以員工整年完成訂單銷售額作為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，員工應(yīng)得業(yè)務(wù)分成和員工業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)覺部分員工認(rèn)為利潤高訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損訂單得到更高分成百分比。也就是說，員工認(rèn)為分成多少應(yīng)該和訂單利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實(shí)際業(yè)務(wù)步驟來看，員工職責(zé)更多是和用戶及其它部門職員進(jìn)行充足溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、立即下傳輸單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤價格、成本、費(fèi)用控制責(zé)任更多集中在企業(yè)高層、生產(chǎn)部和財務(wù)部身上，所以用訂單利潤來衡量員工業(yè)績本身是不合理。但要指出是，這種見解很大一部分是因?yàn)楝F(xiàn)行薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)分成方法進(jìn)行清楚表述和溝通，造組員工了解出現(xiàn)偏差。2、薪酬內(nèi)部一致性欠缺。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確工資等級，有只是大家所熟知工資差異，而產(chǎn)生這種工資差異依據(jù)則是長久以來對職位高低、職責(zé)大小等原因主觀判定，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位相對價值，從而使不一樣職位上任職者所得基礎(chǔ)工資之間無法形成合理差異，這造成薪酬內(nèi)部一致性欠缺。同時，作為基礎(chǔ)工資一部分，敬業(yè)獎發(fā)放也缺乏科學(xué)、有力依據(jù)，造成基礎(chǔ)工資支付有失公平性。3、薪酬沒有真正和績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算。通常除了平時工資以外，還包含其它獎金。如：年底考評獎是依據(jù)職員年底評定結(jié)果進(jìn)行計(jì)算和發(fā)放，表面上看這種獎金是直接跟職員業(yè)績進(jìn)行了掛鉤，但實(shí)際上這種所謂職員年底評定極為不規(guī)范，缺乏客觀依據(jù)和科學(xué)方法，而且僅僅流于形式并沒有真正進(jìn)行操作，年底考評獎金發(fā)放依據(jù)基礎(chǔ)還是總經(jīng)理主觀判定。而年底尤其獎更是老板依據(jù)自己主觀判定對一些職員進(jìn)行尤其獎勵，一樣缺乏客觀依據(jù)。所以，上述兩種獎金全部沒有真正和職員業(yè)績掛鉤，違反了薪酬激勵中多勞多得標(biāo)準(zhǔn)，造成在職員中出現(xiàn)“干多干少一個樣”說法。（三）民營企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)問題據(jù)調(diào)查發(fā)覺，92％中層管理人員認(rèn)為企業(yè)并不重視培訓(xùn)。而且她們自己對培訓(xùn)表示出極大關(guān)注。她們認(rèn)為“假如不培訓(xùn)，能力就會下降”（86％），“培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)該提供”（67％）。92％民營企業(yè)沒有完善培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，僅有42％民營企業(yè)有自己培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模企業(yè)，這一百分比是令人吃驚。在培訓(xùn)制度方面，64％民營企業(yè)聲稱有自己培訓(xùn)制度，不過經(jīng)調(diào)查發(fā)覺，幾乎全部企業(yè)全部認(rèn)可自己培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)責(zé)任人方面，僅僅只有32％責(zé)任人在任職前從事過培訓(xùn)管理工作；在培訓(xùn)需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范培訓(xùn)需求分析；在培訓(xùn)評定方面，有36％企業(yè)曾做過二級評定，全部被訪企業(yè)均沒有進(jìn)行過三級或四級評定。在課程體系方面，94％被調(diào)查企業(yè)沒有自己中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有12％民營企業(yè)設(shè)計(jì)過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面，12％企業(yè)有自己培訓(xùn)教室（教室、教學(xué)設(shè)備等）。（四）民營企業(yè)人員流失和控制問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，職員職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因全部不一樣程度地造成職員跳槽。有民營企業(yè)家認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門，企業(yè)在任何時候全部能夠招到需要職員，所以不在意職員高流失率，她們沒有意識到這些人流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了用戶，產(chǎn)生了不利影響。還成本增加，包含招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低顯性成本增加，還有企業(yè)聲望降低、低落職員士氣、工作步驟中止、低用戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職職員穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)連續(xù)發(fā)展?jié)摿透偁幜?。人員流失控制通常經(jīng)過事業(yè)、待遇、感情和協(xié)議（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人足夠條件，用不盡公平協(xié)議控制作用甚微。（五）民營企業(yè)資源問題在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營企業(yè)管理資源嚴(yán)重不足。突出表現(xiàn)在以下多個方面：1、重業(yè)務(wù)，輕管理。20世紀(jì)80年代誕生中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處階段，從企業(yè)生命周期看，基礎(chǔ)處于成長久末期、成熟期早期。這個階段民營企業(yè)普遍存在現(xiàn)象：因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)增加，對管理重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想結(jié)構(gòu)出新發(fā)展空間，必需開始加強(qiáng)多種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理步驟、結(jié)構(gòu)新型管理模式、設(shè)計(jì)對應(yīng)激勵和約束方案、健全必需制度體系。不然，企業(yè)肯定面臨很大管理風(fēng)險，制約企業(yè)深入發(fā)展，嚴(yán)重時甚至造成企業(yè)失敗。2、部門和團(tuán)體工作模式不能形成，組織行為中個人傾向嚴(yán)重。中國民營企業(yè)缺乏規(guī)范組織運(yùn)行體系和制度要求，企業(yè)正常運(yùn)行基礎(chǔ)上依靠是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中影響甚大，個人風(fēng)格、好惡、情緒等原因也隨同影響企業(yè)經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ)單位——部門、車間等組織對應(yīng)功效被弱化，甚至成為了一些經(jīng)營管理者個人附庸或辦事機(jī)構(gòu)。3、信息和資源個人壟斷。因?yàn)榻M織行為中個人傾向嚴(yán)重，個人替換了部門或團(tuán)體起作用，使得經(jīng)營過程中信息和多種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），多種資源成了單個人私有資源（而非企業(yè)資源），造成資本全部者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上實(shí)際失控。企業(yè)在較小時候，老板能夠直接參與多種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對全部生產(chǎn)、經(jīng)營情況全部了如指掌，對企業(yè)控制程度很強(qiáng)。伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不停擴(kuò)大，老板不得不從具體生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性管理工作，而把具體生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)一樣必需向下級授權(quán)。結(jié)果，具體生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)資源就逐步轉(zhuǎn)移，假如此時再缺乏有效控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)有效控制。當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)有效控制，更為嚴(yán)重是，老板實(shí)際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動，不然企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。二、 民營企業(yè)人力資源管理對策研究（一）、知人善用，合理分權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，怎樣用人、用什么樣人，已成為衡量民營企業(yè)家素質(zhì)一個標(biāo)志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大前提。民營企業(yè)家應(yīng)善于和人合作，不能搞獨(dú)立大隊(duì)，這在世界經(jīng)濟(jì)走向一體化今天顯得極其關(guān)鍵。因?yàn)槊恳粋€企業(yè)家全部不可能把任何問題全部考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力人去做，這就要善于用人。所以，應(yīng)進(jìn)行合理分權(quán)。首先，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、相互制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)機(jī)制；部分關(guān)鍵職能要分由不一樣部門人員來行使。其次，應(yīng)制訂系統(tǒng)規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員目標(biāo)、權(quán)力和職責(zé)，促進(jìn)各職能部門、各管理人員在自己職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供部分保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)成預(yù)定效果方法。只有這么才不至于使其行使權(quán)力推行職責(zé)時，因?yàn)椴糠址强陀^原因阻礙，而未能達(dá)成預(yù)定效果。（二）、提升企業(yè)家素質(zhì)首先，應(yīng)將決議層“送出去”參與相關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面培訓(xùn)。在民營企業(yè)中，老板思想不改變，其它人改變是沒用。然而，時代在改變，處事方法和外在環(huán)境全部發(fā)生了很大改變，假如決議人思想還是固定在過去話，就很輕易影響企業(yè)發(fā)展。老板通常也能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，但大多數(shù)又不放心自己企業(yè)交給她人臨時管理。為此，應(yīng)該為外出培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)明充足鼓動氣氛，而且選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響培訓(xùn)師和實(shí)用培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參與得“值”。提升企業(yè)家人生修煉，民營有很多問題全部集中出在民營企業(yè)家個人企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理模式和不良現(xiàn)實(shí)狀況，當(dāng)然也就沒有些人或顯得沒有措施改變。民營企業(yè)家個人在經(jīng)濟(jì)上是成功了，但在人生境界是卻沒有立即同時地修煉，最終造成民營企業(yè)家由一個極端走向另一個極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗精神匱乏狀態(tài)。同時，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個思想誤區(qū)，即全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人能力是有限，尤其是大多數(shù)民營企業(yè)主并未接收過專門企業(yè)管理訓(xùn)練，她們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會認(rèn)為心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。經(jīng)過聘用職業(yè)經(jīng)理人等等方法，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)人，由她們來負(fù)責(zé)企業(yè)決議、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖。讓民營企業(yè)步入一個健康發(fā)展大道上。（三）、走出薪酬管理誤區(qū)觀念變革是企業(yè)變革先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理誤區(qū)，必需首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本觀念。樹立現(xiàn)代薪酬管理理念，立即從傳統(tǒng)工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代薪酬管理。薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。過程公平是指薪酬分配過程要公正、合理。結(jié)果公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。自我公平是要求自己付出要和所得匹配；外部公平是要求自己在本企業(yè)薪酬要和社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己所得要和企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)人相當(dāng)。假如一個職員感到自己受到了不公正對待，可能會采取多種消極抵御方法對待工作，甚至最終會離開企業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作群體，個人對組織邊際貢獻(xiàn)極難正確測量，大多數(shù)職員總會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會期望取得更多酬勞，所以“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關(guān)注處理關(guān)鍵是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因另外部公平、內(nèi)部公平是企業(yè)在制訂薪酬制度時所關(guān)鍵考慮原因。其次要和社會平均水平對標(biāo)，即和同行有一定可比性。處理外部公平關(guān)鍵手段是進(jìn)行社會平均工資水平調(diào)查，在社會平均水平基礎(chǔ)上制訂自己企業(yè)薪酬水平。一個企業(yè)薪酬水平政策能夠采取和社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。企業(yè)薪酬水平確實(shí)定首先要和企業(yè)人事制度整體配合、結(jié)合企業(yè)文化傳統(tǒng)，其次取決于不一樣崗位人員社會供求關(guān)系。對于社會需求大于供給緊缺型人才，企業(yè)應(yīng)制訂略高于社會平均水平薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基礎(chǔ)平衡或供大于求人員，企業(yè)能夠采取和社會平均水平持平薪酬政策，節(jié)省成本，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)情況良性發(fā)展。（四）、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低職員流失率采取科學(xué)合理選人、用人、留人機(jī)制。第一，摒棄非理性家族式管理，采取市場化選人機(jī)制。民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理人才選拔制度，確保企業(yè)所需人才。企業(yè)獲取人才資源方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還能夠采取“尋聘”方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才選聘。第二，采取以人為本、舉賢任能、充足授權(quán)用人機(jī)制。民營企業(yè)關(guān)鍵以人為本，將人才真正視為平等合作伙伴，采取有效方法幫助她們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用含有管理和專業(yè)技能人才進(jìn)入企業(yè)中高層。要學(xué)習(xí)通用電器韋爾奇先生，當(dāng)個開明民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)異人才，讓她們有足夠施展個人才華空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才留人機(jī)制。尊重人才就是要把職員看成合作伙伴，平等對待，充足信任和授權(quán)，同時更要關(guān)心職員需要，立即幫助職員處理實(shí)際困難，對于職員所取得成績要給予立即認(rèn)可和獎勵。激勵職員則可采取幫助職員設(shè)計(jì)科學(xué)合理職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多個形式薪酬體系，讓企業(yè)關(guān)鍵和骨干職員持股等多個方法。1、 建立制度化約束機(jī)制首先，企業(yè)要為職員發(fā)展發(fā)明好環(huán)境，增加本身吸引力。同時，也必需制度相關(guān)制度，對職員流動進(jìn)行管理和控制。首先，能夠?qū)嵤﹦趧佑霉f(xié)議制管理。在協(xié)議期內(nèi)，企業(yè)不能無故解聘職員，職員也不能私自離開企業(yè)，不然，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)施培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立職員培訓(xùn)檔案，在統(tǒng)計(jì)職員培訓(xùn)實(shí)況基礎(chǔ)上，對職員教育培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以確定職員離職時所造成損失，并要求賠償。也能夠事先簽署培訓(xùn)協(xié)議，明確接收培訓(xùn)后服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人損失，更可糾正民營企業(yè)所以不敢花錢培訓(xùn)職員誤區(qū)。另外，還可能以建立職員入股制度，尤其是管理人員和技術(shù)人員，激勵以資金或本身人力資本入股，使職員和企業(yè)利益共享、風(fēng)險同擔(dān)，有利于職員穩(wěn)定。2、 內(nèi)部管理規(guī)范化要營造吸引人才良好環(huán)境，必需實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。它應(yīng)包含兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高管理水平，盡可能能做到科學(xué)決議、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全規(guī)章制度可遵照，給職員安全感。二是在人力資源管理各步驟摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有多個關(guān)鍵管理步驟務(wù)必注意。第一，要有現(xiàn)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際人力資源計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)依據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些計(jì)劃信息要盡可能讓職員知曉，方便職員據(jù)此制訂自己發(fā)展計(jì)劃，讓職員感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展機(jī)會，有利于提升職員留任率。第二要進(jìn)行工作分析，明確每個崗位職責(zé)、權(quán)力和工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個職員全部能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且經(jīng)過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和職員工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考評、獎懲等管理決議關(guān)鍵依據(jù)。第三，幫助職員制訂職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助職員開發(fā)多種知識和技能，提供實(shí)現(xiàn)個人專長機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展階梯。使職員在了解自己所擁有技能、愛好、價值取向基礎(chǔ)上，盡可能使其所長和企業(yè)所需一致，使職員有明確發(fā)展方向。假如我們能了解職員個人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就肯定使職員產(chǎn)生成就感，沒有些人會愿意離開一個能不停使自己取得成功組織。3、 培養(yǎng)文化凝聚力企業(yè)文化是全體職員認(rèn)同共同價值觀，它含有較強(qiáng)凝聚功效，所以，它對穩(wěn)定職員起著關(guān)鍵作用。企業(yè)文化經(jīng)過一系列管理行為來表現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)透明性，內(nèi)部分配相對公平性，人才使用合理性，職業(yè)保障安全性等，均能反應(yīng)一個企業(yè)所提倡價值觀。企業(yè)文化所追求目標(biāo)是個人對集體認(rèn)同，期望在職員和企業(yè)之間，建立起一個互動相依關(guān)系，最終使職員依戀并熱愛自己企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入職員思維和行動中。出色企業(yè)文化所營造人文環(huán)境，對職員吸引力，是其它吸引物無法比擬，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)是一個精神，它打動是一顆心。所以，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)異企業(yè)文化并建立行之有效激勵機(jī)制，激發(fā)職員在企業(yè)中歸宿感、成就感，促進(jìn)職員知識、能力和技能進(jìn)步和發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)異職員隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大前景，才會擁有真正實(shí)力。三、民營企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情、適合中國民企發(fā)展科學(xué)合理人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)從現(xiàn)在來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面幾乎沒有。所以，民營企業(yè)發(fā)展和強(qiáng)大需要開發(fā)適應(yīng)自己人力資源體系。在這方面，不僅僅是引用她人行之有效人力資源管理體系，同時也應(yīng)該加以改造，使之發(fā)揮最好效果。（一）、引入合理分配體制據(jù)調(diào)查發(fā)覺：部分企業(yè)關(guān)鍵是內(nèi)部分配不公造成了職員之間矛盾。對這一類不公關(guān)鍵處理手段是進(jìn)行崗位評價。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不一樣崗位之間相對價值進(jìn)行系統(tǒng)評價過程。第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值大小，而不是確定各個崗位絕對價值。經(jīng)過崗位評價只能確定A崗位關(guān)鍵性是B崗位2倍，但并不能確定A崗位應(yīng)拿5000元，而B崗位就拿2500元。第二，崗位評價是對“崗位”進(jìn)行價值判定，而不針對實(shí)際從事這些工作職員。在崗位評價過程中常常出現(xiàn)問題是將崗位和該崗位職員進(jìn)行混淆。很多企業(yè)常常發(fā)覺財務(wù)部職能缺失，很多企業(yè)財務(wù)部進(jìn)行了會計(jì)核實(shí)及出納工作，而財務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。但進(jìn)行崗位評價時是評價財務(wù)部長現(xiàn)在應(yīng)該負(fù)擔(dān)職責(zé)，而不是現(xiàn)在不稱職財政部長實(shí)際行使職能。所以，一定要將對崗位評價和對職員評價區(qū)分開來。在薪酬管理中，對“人”進(jìn)行評價關(guān)鍵是經(jīng)過人才素質(zhì)測評和績效評定來實(shí)現(xiàn)。所以現(xiàn)在實(shí)施崗位工資制度組織，通常也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)分在相同崗位上工作人對組織不一樣貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在常常使用崗位評價方法有四種，即：職位排序法、職位分類法、原因比較法、評分法。我們尤其要強(qiáng)調(diào)崗位評價過程實(shí)際上是一個組織內(nèi)部職員經(jīng)過一個方法協(xié)調(diào)各方利益分配，從而達(dá)成內(nèi)部分配公平。但因?yàn)閸徫辉u價要包含到很多步驟，包含原因選擇、權(quán)重確定、打分，而職員只有全程參與了上面步驟才能對崗位評價結(jié)果負(fù)責(zé)。所以我們在做管理咨詢時尤其強(qiáng)調(diào)職員全程參與，只有這么企業(yè)薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵職員連續(xù)努力工作，為企業(yè)發(fā)明更大價值。（二）、實(shí)施績效考評制度1、績效考評分類績效考評和薪酬掛鉤方法不外乎兩種：一個是和工資掛鉤，另一個是和獎金掛鉤。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)做法是年中或年末由領(lǐng)導(dǎo)層確定一個加薪或獎金預(yù)算總額，然后對部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級全部職員進(jìn)行橫向比較。依據(jù)績效考評結(jié)果高低按正態(tài)分布規(guī)律將職員分成若干個等級，再依據(jù)等級高低來決定其工資升降和獎金多少。這種掛鉤方法通常被稱為“強(qiáng)迫排名制”。看上去這種方法很合理，經(jīng)過它來獎優(yōu)罰劣。但依據(jù)對部分企業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示：采取這種掛鉤方法企業(yè)大多事和愿違。其原因就在于：在強(qiáng)迫排名制下，每個職員全部陷入一個“零和”博弈困境——和我同屬一個職能等級同事全部全部是競爭對手。同事績效越高，她們得到加薪和獎金機(jī)會越多，而自己機(jī)會就回越少；相反，同事績效越差，對我就越有利。于是，當(dāng)績效相對較差職員發(fā)覺：自己很努力也難以超出甚至難跟上那些優(yōu)異同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事工作拆臺；至于那些績效很好職員，則很可能因?yàn)轭櫦巴禄刳s上超自己而拒絕和其分享成功經(jīng)驗(yàn)和關(guān)鍵信息。2、選擇主動績效考評制度在設(shè)計(jì)和選擇績效考評和薪酬掛鉤方法時，我們必需考慮：這種方法是否有利于團(tuán)體合作?假如答案是否定，那么職員在工作中就不可能真正做到相互學(xué)習(xí)、配合和協(xié)作。薪酬設(shè)計(jì)三個滿足績效考評和薪酬合理掛鉤方法必需同時滿足三個要求：第一，使每個職員薪酬和其績效優(yōu)劣緊密相關(guān)；第二，使每個職員薪酬和其所在部門、企業(yè)整體績效緊密相關(guān)；第三，最大程度地確保團(tuán)體良性合作。第一個要求相對比較輕易，第二個要求則較難滿足，關(guān)鍵第三個要求最難做到。顯然，強(qiáng)迫排名制只能滿足第一個要求?，F(xiàn)在，在種種績效考評和薪酬掛鉤方法之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著有兩種：一個是和績效工資掛鉤“崗位指標(biāo)工資制”；另一個是和績效獎金掛鉤“利潤分享制”。3、利潤分享制“利潤分享制”操作方法“利潤分享制”做法是：首先對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評價，依據(jù)個部門關(guān)鍵性，對企業(yè)貢獻(xiàn)等評價原因確定各部門權(quán)重，然后對各部門內(nèi)各崗位進(jìn)行崗位評價，依據(jù)各崗位責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等原因進(jìn)行評價，依據(jù)各崗位責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動強(qiáng)度等評價原因確定各崗位在部門內(nèi)權(quán)重。這么，到年中或年末時，按年初約定百分比從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在依據(jù)各部門權(quán)重將企業(yè)理論獎金總額分?jǐn)偟礁鞑块T，形成各部門理論獎金總額。按