【心理契約視角下S公司技術(shù)型員工流失問題及優(yōu)化建議探析11000字（論文）】

心理契約視角下S公司技術(shù)型員工流失問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u70021引言 1291862研究現(xiàn)狀及理論基礎(chǔ) 2168292.1研究現(xiàn)狀 2281332.2基本概念界定 351412.3相關(guān)理論 5275133S公司員工流失現(xiàn)狀 6270433.1企業(yè)簡介 6316313.2S公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 751843.3S公司技術(shù)型員工流失現(xiàn)狀 7173434S公司技術(shù)型員工流失問卷調(diào)查及分析 9229714.1技術(shù)型員工流失問卷設(shè)計 9140294.2技術(shù)型員工流失問卷調(diào)查 9238594.3問卷數(shù)據(jù)分析及結(jié)果討論 1084805基于心理契約的技術(shù)型員工流失原因分析 1382385.1心理契約基礎(chǔ)方面的流失原因 13127895.2心理契約結(jié)構(gòu)方面的流失原因 14167656S公司技術(shù)型員工流失應(yīng)對策略 14120916.1構(gòu)建技術(shù)型員工心理契約的基礎(chǔ) 1441446.2優(yōu)化技術(shù)型員工心理契約結(jié)構(gòu) 15125997結(jié)論 1631518參考文獻(xiàn) 171引言進(jìn)入二十一世紀(jì)，專業(yè)性的、能夠靈活適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的技術(shù)型員工變得更加稀缺。面對不斷變化的內(nèi)外部競爭環(huán)境，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到核心技術(shù)是企業(yè)擁有的最寶貴的財富，企業(yè)間的競爭正轉(zhuǎn)向知識和技術(shù)的競爭，而企業(yè)的核心技術(shù)也有賴于技術(shù)型員工的支撐。技術(shù)型員工作為知識和技能的載體，創(chuàng)造了企業(yè)大部分的利潤，在企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，因此企業(yè)的競爭正逐漸演變?yōu)榧夹g(shù)型員工的競爭[1]。同時，隨著員工心理契約的引入，我國企業(yè)的人力資源管理水平得到了全面的提高，越來越多的實(shí)踐證明，企業(yè)與員工的關(guān)系發(fā)生了很大的變化。以利益為基礎(chǔ)的“經(jīng)濟(jì)契約”已經(jīng)不能確定雙方的權(quán)利和義務(wù)，取而代之的是能夠保持員工與組織之間長期信任的心理契約。每一個企業(yè)都是一個組織，而組織是以雇傭關(guān)系為中介建立起來的特殊群體，在企業(yè)與員工雇傭關(guān)系改變過程中，心理契約是最敏感，最能反映這種關(guān)系變化的核心要素[2]。所以，企業(yè)管理的重心已逐漸傾向于員工的心理因素。“以人為本”的概念已不僅僅是西方企業(yè)管理的核心，也成為我國很多企業(yè)的管理口號，而它所蘊(yùn)藏的激勵理念也為管理者所熱衷[3]。在這種背景下，對技術(shù)型員工和心理契約管理進(jìn)行深入分析和研究已成為不可阻擋的趨勢，技術(shù)型員工的內(nèi)在特征導(dǎo)致了他們的高流動性，這不僅意味著人才的流失和智力資本的貶值，也可能導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)和商業(yè)秘密外泄，所以，深入分析技術(shù)人員流失的原因，對企業(yè)留住人才具有重要意義。本文在S公司的人力資源管理中會應(yīng)用到心理契約的理論，并將據(jù)此制定有效的應(yīng)對員工流失的方案，為解決員工流失問題出謀劃策，從而將企業(yè)的人力資源管理水平提升一個新高度。2研究現(xiàn)狀及理論基礎(chǔ)2.1研究現(xiàn)狀2.1.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀針對心理契約與員工流失的內(nèi)容，國內(nèi)學(xué)者開展了許多相關(guān)的研究。國內(nèi)學(xué)者向秋華（2006）指出，心理契約與員工離職直接相關(guān)。當(dāng)組織的心理契約被違反時，員工會被組織解雇，即被動離職；當(dāng)員工的心理契約被違反時，員工會主動離職，如辭職。當(dāng)二者的心理契約都遭到破壞時，員工流失成為必然[4]。張建民，楊子敬（2009）在昆明地區(qū)對知識型員工流失進(jìn)行了抽樣調(diào)查，用實(shí)證的方法探究了心理契約與員工離職態(tài)度二者之間的關(guān)系，研究結(jié)果顯示：當(dāng)企業(yè)與員工所建立的心理契約實(shí)現(xiàn)程度越高時，員工離職的態(tài)度越輕。李華軍，張光宇（2009）從心理契約的角度出發(fā)探討了知識型員工顯性流失與隱性流失的風(fēng)險，從而提出構(gòu)建柔性化的知識型員工管理模式[6]。姚亞琳（2009）在五所一線城市的高新企業(yè)發(fā)放了問卷進(jìn)行調(diào)查，探究知識型員工離職態(tài)度和心理契約實(shí)現(xiàn)程度之間的關(guān)系，得出知識型員工更加看重晉升的機(jī)會且十分重視對企業(yè)文化的認(rèn)同感。我國針對心理契約和員工流失之間的關(guān)系研究受歷史、文化等因素限制，尚且還處于“孩童期”，故在這方面的理論成果數(shù)量和質(zhì)量都與國外相較甚遠(yuǎn)。黃金（2012）以核心員工為研究對象，證明了員工個性、經(jīng)歷等因素的不同會引起其離職態(tài)度與心理契約實(shí)現(xiàn)程度的不同，核心員工心理契約與離職傾向之間存在一定的線性關(guān)系。高丹（2012）對國有企業(yè)員工流失現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出影響國有企業(yè)人員流失的心理契約內(nèi)容主要有三個類別，即物質(zhì)激勵、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境支持[7]。付園（2019）提出企業(yè)員工流失率會受到心理契約的影響，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，研究核心員工對未來的期許，提高員工的歸屬感，減少企業(yè)的核心員工流失[8]。戴宇哲（2020）提出心理契約與員工忠誠度關(guān)系十分密切，整體心理契約與員工忠誠度呈現(xiàn)正相關(guān)，即企業(yè)與員工之間，其心理契約一致性程度越高，員工對企業(yè)越忠誠[9]。2.1.2國外研究現(xiàn)狀Larwood、Wright和Desrochers（1998）等經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)關(guān)于員工的相關(guān)政策態(tài)度、員工的離職傾向和工作滿意度都會較大程度地受到心理契約的影響[10]。Turnley&Feldman（1998）發(fā)現(xiàn)心理契約的違背會導(dǎo)致消極行為增多，產(chǎn)生較高的離職意向，更多工作找尋行為，責(zé)任意識漠視和較多的抱怨[11]。Turnley（1999）發(fā)現(xiàn)心理契約理論在一定程度上能夠解釋員工流失的原因[12]。綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者在心理契約和員工流失上都進(jìn)行了許多的實(shí)驗(yàn)，并取得了一些優(yōu)異的成績，關(guān)于這二者的理論研究還在繼續(xù)且一般聚焦于員工對企業(yè)的忠誠度以及對工作的滿意度因素會如何對員工流失產(chǎn)生影響。但未來對于心理契約和員工流失的研究方向應(yīng)放在這二者之間的關(guān)系上，即心理契約將如何作用于員工離職意愿，從心理契約的視角出發(fā)，針對員工離職的原因進(jìn)行分析，提出針對性的策略，使心理契約理論在不同類型的員工流失問題中的應(yīng)用更加豐富。2.2基本概念界定2.2.1心理契約20世紀(jì)60年代，心理契約這一概念被正式提出。Levinson等人定義了“心理契約”，認(rèn)為這是員工與企業(yè)之間的不成文合同，一種表述不清的、但對對方抱著各種期待的契約。Schein在1962年提出心理契約由兩部分內(nèi)容組成，即企業(yè)的心理契約和員工個人的心理契約。由此可見即使心理契約作為一種抽象的東西存在于企業(yè)之中，但企業(yè)所受到來自心理契約的影響仍然不容小覷。還有學(xué)者提出另一種觀點(diǎn)認(rèn)為將心理契約割裂為兩部分會造成其理論的不唯一。因此，20世紀(jì)80年代末，出現(xiàn)了兩種關(guān)于心理契約概念的觀點(diǎn)，一種認(rèn)為心理契約不能定位于組織層面，另一種認(rèn)為心理契約應(yīng)該是組織與個人之間的關(guān)系，這是為了能夠在雇傭關(guān)系中雙方對彼此所擁有的權(quán)利和義務(wù)有一定的認(rèn)知。綜合上述理論，我們可以將心理契約定義為一種員工與企業(yè)間的主觀約定。約定的標(biāo)的物是為對方支付報酬，對方又對此所回饋，可以表述為合同中沒有明確約定企業(yè)發(fā)展和員工成長所需的發(fā)展變化條件，但員工和組織在相互配合的過程中依然能夠找到自己能為對方所付出的價值。雖然不是有形契約，但又確實(shí)發(fā)揮著有形契約的作用[14]。2.2.2技術(shù)型員工現(xiàn)代科技的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，這些都促使技術(shù)性人員發(fā)生深刻的變化。在新形勢下，技術(shù)型員工仍需保持獨(dú)立存在，但它與相關(guān)人才存在重疊和轉(zhuǎn)移。技術(shù)型員工在現(xiàn)代社會中的重要性與日俱增，在現(xiàn)代企業(yè)中占據(jù)著越來越重要的地位。技術(shù)型員工是智能操作型人才，因此也需要具備一定的學(xué)科能力和基礎(chǔ)學(xué)科課程知識，但對這種能力和知識的要求遠(yuǎn)低于工程型人才，主要強(qiáng)調(diào)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用，這方面的知識能夠滿足“必要和充分”的要求。在實(shí)際生產(chǎn)中，技術(shù)人員的專業(yè)知識面要廣而不是深，要有較強(qiáng)的綜合運(yùn)用各種知識解決實(shí)際問題的能力，由于生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)人員的工作往往是一種合作性的工作且通常為群體活動，因此這就要求技術(shù)性人員也應(yīng)具備一定的組織團(tuán)隊(duì)、與人相交、溝通理解的能力。2.2.3員工流失員工流失指的是員工在企業(yè)無法接受的情況下所提出的主動離職。企業(yè)往往不希望這樣的情況發(fā)生，因?yàn)檫@樣的流出形式有可能會為企業(yè)帶來不必要的損失。組織與員工之間是一種雙向選擇，員工可以自由選擇自己是否留在某個組織中，一旦員工出現(xiàn)離職傾向，這會是企業(yè)人才的流失，會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營，故此為降低員工的離職率企業(yè)應(yīng)采取一些必要的手段。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，員工流失可以劃分為不同的類別。（1）依據(jù)決策模式的不同，可分為主動型和被動型兩種，員工自主決策、退休或辭職都?xì)w于主動型員工流失；而決策由企業(yè)來做的裁員或直接辭退通常都屬于被動型員工流失。（2）依據(jù)企業(yè)對員工流失評價的差異，Dalton和Tudor（1979）將其劃分為有利流失和不利流失[16]。他判斷一種員工流失是否有利或不利通常會從三方面來考慮，分別是離職員工職位的重要程度、找尋新任員工的難易程度以及離職員工個人的勝任力。（3）依據(jù)員工流失的可控程度，員工流失可分為不可控流失和可控流失。有時候，員工離職是企業(yè)無法通過一些手段或措施加以控制的，因此對于一些可控的員工流失，企業(yè)應(yīng)重視起來，盡最大可能留住可控核心員工，處理好造成員工流失的原因。2.3相關(guān)理論2.3.1激勵相關(guān)理論（1）公平理論公平是員工的收獲與付出之間的平衡。員工的收獲主要包含工作所帶來的心理體驗(yàn)以及外在的物質(zhì)激勵；員工的付出包括自身的教育、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、所花費(fèi)的時間等。心理學(xué)家亞當(dāng)斯于60年代所提出的公平理論是最具代表性的一種，同時它也被稱為社會比較理論，用以探討員工工作積極性在多大程度上會受到薪酬公平性的影響。員工都希望自己能夠受到組織公平的對待，他們判斷自己薪酬的公平性主要通過橫向和縱向兩個方面來進(jìn)行比較，橫向比較是指把自己的薪酬和他人的薪酬進(jìn)行比較來判斷自身薪酬的公平性；縱向比較是指把當(dāng)下的薪酬同過去的薪酬進(jìn)行比較來判斷目前薪酬的公平性。當(dāng)員工感到橫向與縱向都達(dá)到了公平，那么認(rèn)為實(shí)現(xiàn)了公平分配，員工和企業(yè)之間的關(guān)系當(dāng)以延續(xù)。在這個過程中，個體的主觀判斷對公平理論有很大的影響。（2）期望理論美國心理學(xué)家弗隆于1964年首先在《工作與激勵》一書中提出期望理論的概念，該理論表示員工往往希望自己的需要能夠被滿足，而滿足這一需要就要達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在沒有實(shí)現(xiàn)的時候會表現(xiàn)為一種期望，同時作用于個人動機(jī)產(chǎn)生一定的激勵效果。激勵水平主要由期望值和效價的乘積來決定，激勵水平指內(nèi)在積極性激發(fā)的強(qiáng)度，表明個體為達(dá)到目標(biāo)而努力的強(qiáng)度，期望是指采取行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的估計，效價是指目標(biāo)對達(dá)成個體需要的價值[18]。期望理論是在自我利益的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。它表示自我利益的滿足應(yīng)該受到每一位員工的追捧。企業(yè)期望員工積極勤奮地工作，而員工期望得到組織的獎勵。員工懷著想要在企業(yè)中獲得豐厚的物質(zhì)激勵和良好的精神體驗(yàn)的期望去工作，能夠很大程度地增強(qiáng)勞動積極性。如果員工的期望沒有得到回應(yīng)或滿足，便會導(dǎo)致員工失望從而影響其工作積極性，產(chǎn)生離職的想法。2.3.2員工滿意度理論對于員工工作滿意度的研究，最早是由Hoppock（1935）年所提出，工作滿意度是員工對工作環(huán)境的滿足程度。在后來的研究中，不同的學(xué)者對于工作滿意度又產(chǎn)生了不同的界定。綜合各家來看，工作滿意度是員工對工作內(nèi)容、工作環(huán)境等相關(guān)因素的態(tài)度，和對于自身在扮演工作角色，承擔(dān)工作義務(wù)時的情緒體現(xiàn)。由于員工滿意度是員工對于工作的一種主觀感受，在研究中難以進(jìn)行考量，因此研究人員將員工工作滿意度的調(diào)查方法分為兩種：一種是把員工工作滿意度看作一個完整的統(tǒng)一體來加以評估的單一整體評估法，這種方法調(diào)查的結(jié)果往往粗放籠統(tǒng)，難以進(jìn)行分析研究，很難掌握實(shí)際情況；另一種是從不同維度分別對影響員工滿意度的因素進(jìn)行考量，綜合分析影響員工工作滿意度的各種因素。這種方法算法較為周密準(zhǔn)確，方便有針對性地解決問題，但人力與物力消耗巨大。3S公司員工流失現(xiàn)狀3.1企業(yè)簡介S公司是一家坐落于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)由中車大同電力機(jī)車有限公司投資組建的股份制高新技術(shù)企業(yè)，它于2003年成立，其主營業(yè)務(wù)為研發(fā)和制造機(jī)車車輛核心產(chǎn)品，公司當(dāng)前的戰(zhàn)略方向?yàn)榱⒆銍鴥?nèi)，放眼世界，實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展的遠(yuǎn)大抱負(fù)。公司主型產(chǎn)品DSA200型受電弓、DSA250型受電弓是鐵道部技術(shù)引進(jìn)和諧2型、和諧3型電力機(jī)車以及CRH1、CRH2、CRH5三種和諧號動車組的唯一指定供應(yīng)商。2005年，公司獲得和諧2型重載電力機(jī)車主斷路器等六種高壓開關(guān)的國產(chǎn)化歷史機(jī)遇，成功拓寬了產(chǎn)品線，目前已成為鐵路車頂高壓電器的專業(yè)供貨商，為客戶解決各種速度等級條件下的軌道裝備受流和開關(guān)控制的系統(tǒng)問題。這些年來，S公司對于高品質(zhì)的鐵路與軌道機(jī)車車輛產(chǎn)品的生產(chǎn)保持一份專注，為提升普羅大眾的出行質(zhì)量費(fèi)盡心力，在穩(wěn)健的發(fā)展腳步中獲得了大眾的一致好評以及同行的尊重。在將來的道路上，企業(yè)將會繼續(xù)以提高人民群眾交通水平為發(fā)展方向，始終致力于技術(shù)創(chuàng)新、動態(tài)管理和運(yùn)營同步發(fā)展，培養(yǎng)高質(zhì)量的技術(shù)、管理和生產(chǎn)人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理有序進(jìn)行，促進(jìn)鐵路機(jī)車運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新，造福國家和社會。3.2S公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀S公司采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，下屬9個部門和10個車間，員工共計500余人。其組織框架如圖1所示：圖1S公司組織結(jié)構(gòu)圖資料來源：根據(jù)企業(yè)官網(wǎng)所得3.3S公司技術(shù)型員工流失現(xiàn)狀員工流失率在不同的地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)中會有不同結(jié)果，但一個適用范圍較廣的員工流失率是5%-10%之間。眾所周知，較高的員工流失率必然會影響企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的不平衡，從而影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。隨著近年來就業(yè)主客觀因素的不斷變化，國內(nèi)員工的職業(yè)流動行為比以往任何時候都更加活躍，尤其是國有企業(yè)基本處于凈虧損狀態(tài)，是競爭市場中最大的輸家。以S公司為例，組織中各類專員的數(shù)量不斷減少，其中工程技術(shù)人員下降幅度較大。就最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2017年和2019年S公司的技術(shù)型員工流失率高達(dá)16.23%和16.10%，令人引起注意的是，它高于同類企業(yè)13%和14%的技術(shù)型員工流失率年平均水平。S公司員工整體流失率較高通過對S公司近五年來技術(shù)人員的流動情況進(jìn)行梳理和分析，發(fā)現(xiàn)S公司技術(shù)人員的年平均流動率高達(dá)14.5%。2017年、2019年、2020年技術(shù)人員流失率都超過了15%，故此，企業(yè)必須制定行之有效的方案來遏制這種情況，具體情況見下表1。表1S公司2016-2020年技術(shù)型員工流失情況年份2016年2017年2018年2019年2020年年均情況離職人數(shù)182522171319年末人數(shù)16215415510586132.4流失率11.0516.2314.1816.1015.0114.52資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得流失員工年齡較低自2016-2020年，在S公司95名已離職的員工中，年齡不足30歲的占有52人，年齡在31-40歲之間的有33人，年齡在41-50歲的有8人，年齡在50歲以上的有2人。由此可見，在離職員工隊(duì)伍中，青年員工為主要組成部分，年齡在30歲以下的占54.73%，年齡在30-40歲之間的占34.73%，這一比例高出企業(yè)員工年齡比例在40歲以下的應(yīng)占總?cè)藬?shù)的70%太多，這表明年輕員工流失的現(xiàn)象在S公司十分常見，這是造成企業(yè)年齡層次失衡的一個重要原因。具體情況見下表2：表2S公司2016-2020年流失技術(shù)型員工的年齡情況任職時間30歲以下30-40歲40-50歲50歲以上離職人數(shù)523382占比(%)54.7334.738.422.1資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得離職員工普遍在任時間短在S公司95名已離職的員工中，入職時間不到一年便離職的共有10人，在職時間1-3年提出離職的有50人，已經(jīng)在本公司工作3年以上提出離職的有32人?？梢?，他們中的大多數(shù)人在本公司工作的時間尚且不到3年，而這些員工往往年富力強(qiáng)，為公司注入新鮮血液與活力，他們的離職往往會造成組織產(chǎn)生高額的損失。具體情況見下表：表3S公司2016-2020離職技術(shù)型員工的在職時間情況任職時間1年以下1-3年3-5年5年以上離職人數(shù)1050323占比（%）10.52%52.63%33.68%3.16%資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得上述說明分別從整體流失率、流失員工年齡結(jié)構(gòu)、流失員工在職時間闡述了S公司的技術(shù)型員工的流失情況，據(jù)此我們可以做出以下總結(jié)：第一，中青年群體是S公司離職員工的重要組成部分，年齡在40歲以下的離職員工比例甚至占九成之多，這對于公司來說是一個不小的挑戰(zhàn)，它將意味著企業(yè)生產(chǎn)力、創(chuàng)造力的嚴(yán)重下降。第二，在職時間在1-3年的離職員工占離職員工總數(shù)的50%多，這意味著許多處于上升期的員工在這段時間內(nèi)選擇了離開。4S公司技術(shù)型員工流失問卷調(diào)查及分析4.1技術(shù)型員工流失問卷設(shè)計此次研究將主要采取發(fā)放問卷的方法來獲取所需要的數(shù)據(jù)，輔之以訪談法進(jìn)行補(bǔ)充，問卷發(fā)放的對象集中于近五年時間從S公司離開的技術(shù)型員工，問卷的設(shè)計更多地是基于心理契約的內(nèi)容有針對性地設(shè)置題目，并通過題目來反映企業(yè)在心理契約與技術(shù)型員工流失上存在哪些問題。此次發(fā)放的問卷共有21道題，分為兩個部分。一部分是離職員工的基本情況，如年齡、性別以及工作年限；另一部分是從心理契約的角度有針對性地對一些問題的調(diào)查，如薪資水平、激勵因素、企業(yè)文化等。采用李克特尺度的五點(diǎn)衡量設(shè)置選項(xiàng)回答相關(guān)問題，從1到5分別為非常不同意、不同意、不一定、同意、非常同意，用以衡量各影響性因素的作用，分值越低代表問題越嚴(yán)重（問卷見附錄）。4.2技術(shù)型員工流失問卷調(diào)查本次調(diào)查由S公司人力資源部提供離職員工的聯(lián)系方式，從多方渠道與離職員工取得聯(lián)系，最終將調(diào)查問卷發(fā)放了95份，回收86份，在經(jīng)過一系列的篩選剔除無效問卷后，共得到84份真實(shí)有效的問卷。問卷回收率為88.42%。根據(jù)問卷第一部分三個問題收集的樣本數(shù)據(jù)（見表4），男性占74.74%，女性占25.26%，離職員工大多工作不到3年，以上樣本數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)接近于過去5年離職員工的總體結(jié)構(gòu)，由此可以認(rèn)定此次調(diào)查真實(shí)有效，具有一定的研究價值。表4S公司技術(shù)型員工流失調(diào)查總體特征個人因素選項(xiàng)人數(shù)比例（%）性別男7174.74女2425.26年齡30歲以下5254.7330-40歲3334.7340-50歲88.4250歲以上22.1工作年限1年以下1010.521至3年5052.633至5年3233.685年以上33.16資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得4.3問卷數(shù)據(jù)分析及結(jié)果討論本問卷中的題目涉及到技術(shù)型員工流失的內(nèi)外部因素。內(nèi)部因素指企業(yè)本身存在的某些問題影響了技術(shù)型員工的流失。而外部因素則是指技術(shù)型員工的流失在多大程度上會受到行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的影響。本文將根據(jù)心理契約理論的內(nèi)容，把問卷的題項(xiàng)分為八個小維度進(jìn)行解讀，以期能夠全面的分析出企業(yè)管理中存在的各種問題對技術(shù)型員工流失的影響。下面我們將逐個闡述。4.3.1外部因素表5外部因素得分表題目總分最大值最小值平均得分1237034555223.813.55外部因素總體平均分3.68資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得外部因素所涉及到的兩個問題的分值均比3分高，這在一定程度上說明S公司的崗位薪資以及工作環(huán)境無法對本企業(yè)的員工產(chǎn)生吸引力，相反行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的條件待遇甚至更為優(yōu)厚，這是造成技術(shù)型員工流失十分重要的外部因素。4.3.2內(nèi)部因素（1）薪酬設(shè)計表6薪酬因素得分表題目總分最大值最小值平均得分3196512.024193411.97物質(zhì)激勵總體平均分2.00資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得在企業(yè)的薪酬設(shè)計方面，通過上表對問題3和問題4的統(tǒng)計結(jié)果可知，薪酬因素中涉及的兩個問題得分都在2分左右，這在一定程度上說明S公司的薪酬體系存在一些問題。問題4的最大值尚且只有4分，說明沒有一位已離職的員工覺得公司的薪酬水平優(yōu)于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中要注重設(shè)計具有競爭力的薪酬待遇，以這樣的方式為企業(yè)吸引并留住人才。（2）績效考核表7績效因素考核表題目總分最大值最小值平均得分5150411.556158511.63績效因素總體平均分1.59資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得在企業(yè)的績效考核中，具體統(tǒng)計結(jié)果得分均為1.6分左右，這在一定程度上說明了S公司的績效考核不被大部分技術(shù)員工所認(rèn)可，綜合兩題來看，題目5的分?jǐn)?shù)較題目6更低，說明企業(yè)績效考核體系的準(zhǔn)確性難以得到已離職員工的認(rèn)可，對于其合理性同樣保持懷疑。因此，S公司應(yīng)盡快建立科學(xué)合理的績效評價體系，以公正的評判標(biāo)準(zhǔn)刺激員工的勞動積極性。（3）工作任務(wù)表8工作任務(wù)因素得分表題目總分最大值最小值平均得分7315523.258268512.77任務(wù)因素總體平均分3.01資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得在企業(yè)的工作任務(wù)安排方面，總體得分較高，均在3分左右，從側(cè)面說明S公司的工作任務(wù)較為輕松，流失的技術(shù)型員工對工作的壓力程度也可以接受，大部分員工認(rèn)為工作任務(wù)安排的較為合理，但也有少部分的員工感到完成任務(wù)有難度。這表明企業(yè)難以根據(jù)員工的能力來為其安排工作任務(wù)，對于每一個員工的能力沒有清晰的認(rèn)識。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的能力，發(fā)揮員工的才能，提升工作的認(rèn)可程度。（4）激勵機(jī)制表9激勵因素得分表題目總分最大值最小值平均得分9303513.1210334523.44激勵因素總體平均分3.28資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得在企業(yè)激勵方面，據(jù)表9可得，總體得分較高。特別是在工作環(huán)境和激勵手段方面，大部分技術(shù)型員工對S公司的激勵機(jī)制評價較高，說明S公司的激勵措施是合適的。（5）企業(yè)文化表10企業(yè)文化因素得分表題目總分最大值最小值平均得分11328523.3812402534.1513374513.86企業(yè)文化因素總體平均分3.80資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得在企業(yè)文化建設(shè)方面，通過問題11-13的平均得分可以看出S公司成功的企業(yè)文化建設(shè)，公司的核心精神為員工所認(rèn)可，員工對企業(yè)的歸屬感更為強(qiáng)烈，在企業(yè)中能夠產(chǎn)生一種賓至如歸的感覺,凝聚了企業(yè)的力量，對降低員工流失率起到了重要作用。（6）領(lǐng)導(dǎo)因素表11領(lǐng)導(dǎo)因素得分表題目總分最大值最小值平均得分14347523.5815306513.16領(lǐng)導(dǎo)因素總體平均分3.37資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得在領(lǐng)導(dǎo)因素方面，我們著眼于領(lǐng)導(dǎo)對員工的關(guān)注與溝通的角度來分析，從14和15題的統(tǒng)計結(jié)果可以得出，在S公司，領(lǐng)導(dǎo)對于員工的工作情況始終十分關(guān)注，但這并不能說明二者之間不存在任何隔閡。綜合離職員工對于績效考核的評價可以認(rèn)為，有效溝通的缺失是造成員工離職的又一種重要因素。（7）發(fā)展機(jī)會表12發(fā)展機(jī)會得分表題目總分最大值最小值平均得分16259512.6717228512.3518287512.95發(fā)展機(jī)會因素總體平均分2.66資料來源：根據(jù)問卷調(diào)查整理所得關(guān)于離職員工在S公司工作期間發(fā)展機(jī)會調(diào)查，本問卷共涉及三個問題，分別從員工職業(yè)生涯規(guī)劃、提升空間和自我實(shí)現(xiàn)三個方面進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)表13可以看出離職員工從S公司離開的一個重要因素是對個人的職業(yè)發(fā)展持消極態(tài)度，員工在職務(wù)晉升方面的問題應(yīng)引起公司管理層的高度重視。5基于心理契約的技術(shù)型員工流失原因分析5.1心理契約基礎(chǔ)方面的流失原因通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)S公司的人力資源管理水平有待提升，具體表現(xiàn)在S公司的人力資源管理、培訓(xùn)、績效管理等職能長期缺失，企業(yè)對于技術(shù)型員工的個人成長以及心理狀態(tài)沒有給予充分的關(guān)懷，在公司成長發(fā)展與員工個人發(fā)展中，企業(yè)只注重經(jīng)濟(jì)利益的獲得以及企業(yè)的迅速擴(kuò)張，對于員工心理契約的構(gòu)建絲毫沒有重視，這在一定程度上造成企業(yè)與員工之間缺乏有效的溝通，企業(yè)的文化無法傳輸?shù)絾T工的思想上，而這種缺乏心理契約的構(gòu)建，上下之間溝通不暢的狀況將必然會使工作積極性下降，工作滿意度降低，從而造成員工流失。5.2心理契約結(jié)構(gòu)方面的流失原因（1）內(nèi)部薪酬較低，外部高薪挖掘。從上表的調(diào)查結(jié)果可以看出，S公司技術(shù)型員工離職的重要原因之一是他們的薪酬水平與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相較缺乏競爭力。如問題4的平均分“公司薪酬在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”僅為1.97，可以看出S公司的技術(shù)型員工對于企業(yè)的薪酬抱有一定的不滿，其薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不占優(yōu)勢。作為一家高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)型員工理應(yīng)是組織內(nèi)尤為重要的一筆財富，高素質(zhì)的技術(shù)型員工更是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，如企業(yè)無法滿足員工的一些基本需求，那么企業(yè)中的一些員工便會前往待遇更為優(yōu)厚的企業(yè)以期實(shí)現(xiàn)自身的心理需要。（2）上下溝通隔閡，心聲無法傳達(dá)。問卷中的14和15問題主要是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對員工工作任務(wù)的關(guān)注程度，被調(diào)查者的均分為3.37，說明領(lǐng)導(dǎo)重視支持員工工作狀況良好，但也有部分已離職的技術(shù)型員工反映基層員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通渠道不暢，結(jié)合問題5、6關(guān)于績效考核方面的結(jié)果，可以得出已離職的員工普遍認(rèn)為在企業(yè)中缺乏良好的溝通，工作結(jié)果難以得到領(lǐng)導(dǎo)層的反饋。（3）升職空間狹窄，缺少職業(yè)規(guī)劃。問題16-18關(guān)于員工發(fā)展機(jī)會的調(diào)查顯示，被調(diào)查者平均得分為2.67，表明員工對于在S公司的職業(yè)生涯發(fā)展不太滿意，對自身發(fā)展持消極態(tài)度。由于S公司采用扁平組織結(jié)構(gòu)，管理層級少的緣故造成基層技術(shù)型員工缺乏上升渠道，盡管他們在企業(yè)具備較高的工作能力以及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但仍然難以提拔，工作熱情受到打擊。另外，S公司對技術(shù)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不到位，對技術(shù)型員工的定位思路單一，對員工的價值沒有清晰、準(zhǔn)確的認(rèn)識，因此導(dǎo)致有能力的員工沒有施展才能的機(jī)會，難以實(shí)現(xiàn)晉升的需要。6S公司技術(shù)型員工流失應(yīng)對策略作為一家集人力、技術(shù)、資本為一體的機(jī)械制造企業(yè)，其技術(shù)型員工流失問題應(yīng)從多方面多角度來考慮分析，不能僅從單一某方面來考量，應(yīng)在心理契約構(gòu)建的基礎(chǔ)上來綜合評估，使技術(shù)型員工流失問題得到有效控制。6.1構(gòu)建技術(shù)型員工心理契約的基礎(chǔ)（1）優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系薪酬是員工賴以生存的基礎(chǔ)，是滿足員工日常所需的重要來源。合理的薪酬體系不僅能夠滿足員工的基本需求，同時也能夠激發(fā)員工的工作積極性。S公司原有的薪酬體系問題較多，一方面其薪酬與同行業(yè)其他企業(yè)相較不具備優(yōu)勢，另一方面其薪酬體系無法起到激勵員工的作用。為解決這一問題，完善S公司科學(xué)合理的薪酬體系，公司應(yīng)對各崗位進(jìn)行分析評價，設(shè)計員工薪酬體系，分析技術(shù)人員的工作內(nèi)容，設(shè)計確定技術(shù)人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，以薪酬激勵員工，提高員工的工作積極性，滿足其對工資的期望程度。（2）優(yōu)化企業(yè)的招聘機(jī)制S公司原有招聘模式僵化，難以應(yīng)對迅速擴(kuò)張帶來的人力資源需求壓力，在新形勢下依然采取老套的筆試來篩選人才，在面試的過程中缺乏針對性，這就造成了新員工良莠不齊、質(zhì)量不佳的局面。故此企業(yè)應(yīng)多方吸收先進(jìn)招聘經(jīng)驗(yàn)，提高員工招聘的質(zhì)量。（3）構(gòu)建良好的企業(yè)文化企業(yè)文化能夠在企業(yè)的經(jīng)營過程中有所體現(xiàn)，對于員工有吸引力的企業(yè)文化必然是一種良性的文化，能夠讓員工感到在企業(yè)中有所收獲，自身價值有所體現(xiàn)。此外，在企業(yè)文化的影響下與員工構(gòu)建心理契約，良好的工作氛圍能使員工在公司里感到賓至如歸。這樣才能最大限度地避免員工流失，定期組織員工進(jìn)行團(tuán)建活動增進(jìn)感情，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的良性社交圈。總之，為了加強(qiáng)員工與企業(yè)之間的心理契約，要從員工的角度挖掘員工的內(nèi)在思想，為員工提供良好的工作環(huán)境，從根本上減少員工流失。對于S公司來說，管理層應(yīng)與基層技術(shù)員工進(jìn)行充分的雙向溝通，使員工能夠感性地認(rèn)識公司，自覺地融入公司的發(fā)展目標(biāo)。一方面顯示出公司對基層技術(shù)人員的尊重和重視，另一方面也能夠提升員工對企業(yè)管理的參與感和認(rèn)同感，提高其工作積極性。6.2優(yōu)化技術(shù)型員工心理契約結(jié)構(gòu)（1）完善企業(yè)績效考核S公司在應(yīng)對技術(shù)型員工流失的問題上，應(yīng)盡力解決績效考核的問題，合理優(yōu)化績效考核體系，使技術(shù)型員工對于績效的考核評估能夠有公平的看法?？冃Э己俗鳛樵u價員工績效的重要指標(biāo)，關(guān)系到員工的薪酬等既得利益，如何在考核中有效的了解員工的反饋情況更是直接關(guān)系著績效指標(biāo)的完成度。因此在績效目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者應(yīng)盡最大努力了解技術(shù)型員工的工作進(jìn)度和工作反饋，以有效地溝通機(jī)制去關(guān)懷員工的工作和成長，建立和加強(qiáng)技術(shù)型員工與企業(yè)的心理紐帶。同時注重考核的公平與公正和績效考核的客觀公平，對科學(xué)評價員工的工作績效、提高員工工作滿意度，發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用具有重要作用。（2）提供員工發(fā)展晉升空間S公司的企業(yè)性質(zhì)決定了企業(yè)發(fā)展專業(yè)化的要求，而專業(yè)化的技術(shù)型員工是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，因此S公司在為技術(shù)型員工提供發(fā)展空間時，要以專業(yè)素質(zhì)和管理水平為第一考量，充分體現(xiàn)對技術(shù)型員工的公平公正，激勵技術(shù)型員工更加積極的開展工作，使其有更高的滿意度，從而克服離職傾向、降低離職率。此外，S公司也應(yīng)對技術(shù)型員工的成長發(fā)展高度負(fù)責(zé)，為每位員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，詳細(xì)分析員工的個體特征，使員工對自己有一個清晰的認(rèn)識，從而確立一條適合自己的發(fā)展路徑，設(shè)定不同階段的發(fā)展目標(biāo)，使個人發(fā)展充滿動力。7結(jié)論本文針對S公司的人力資源管理中的技術(shù)型員工流失問題做出了詳細(xì)的分析，探討了在企業(yè)中存在的技術(shù)型員工流失問題。在詳細(xì)分析了離職員工的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)后，有針對性地提出了基于心理契約理論的應(yīng)對方案，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。針對S公司的實(shí)際情況，將心理契約理論應(yīng)用到S公司的人力資源管理之中，為其提供了具有實(shí)踐意義的技術(shù)型員工流失控制策略，有利于穩(wěn)定企業(yè)的員工隊(duì)伍，提升企業(yè)人力資源管理的水平，同時也為其他面臨同樣管理問題的企業(yè)提供了借鑒。但是，本文尚且還有一些不足。機(jī)械制造業(yè)中的S公司所存在的問題既有普遍性也有其不同于其他企業(yè)的個性所在，在理論研究與企業(yè)實(shí)際管理的相關(guān)性研究過程中，難免受研究對象所處行業(yè)、經(jīng)營特點(diǎn)等多方面因素差異的影響，致使可供研究的樣本數(shù)量少，數(shù)據(jù)收集難度大，研究結(jié)論和應(yīng)對策略可能不適用于其他企業(yè)。今后我會在現(xiàn)有研究的基礎(chǔ)上繼續(xù)深入思考，深刻理解文獻(xiàn)資料的理論精髓，提高自己的