ERP實(shí)施中的問(wèn)題對(duì)策與研究應(yīng)用

ERP實(shí)行中問(wèn)題與對(duì)策研究公司資源籌劃(EnterpriseResourcePlanning，ERP)作為一種先進(jìn)管理信息系統(tǒng)，是中小公司實(shí)現(xiàn)信息化，提高管理信息能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力有力武器。ERP系統(tǒng)實(shí)行已成為當(dāng)今公司發(fā)展一種趨勢(shì)，也是信息技術(shù)發(fā)展必然成果。盡管國(guó)內(nèi)中小公司信息化已有二十近年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但在對(duì)ERP實(shí)行上存在諸多問(wèn)題，沒有達(dá)到預(yù)期效益目的。針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小型公司實(shí)行ERP系統(tǒng)難度大、成功率低現(xiàn)狀，本文以研究中小型工業(yè)公司ERP項(xiàng)目實(shí)行為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)實(shí)證研究與案例分析相結(jié)合辦法，重要研究國(guó)內(nèi)中小型工業(yè)公司在信息化過(guò)程中所存在問(wèn)題及相應(yīng)對(duì)策。本文先對(duì)ERP進(jìn)行概述；再對(duì)國(guó)內(nèi)當(dāng)前中小公司ERP實(shí)行現(xiàn)狀和遇到普遍問(wèn)題進(jìn)行深刻全面分析，提出了涉及提高結(jié)識(shí)，轉(zhuǎn)變思想，要摸索新管理方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式等幾種提高信息化建設(shè)水平方略性建議，并結(jié)合寧波寶潔電器有限公司信息化解決方案進(jìn)行案例分析，從理論和實(shí)踐角度，建議應(yīng)當(dāng)如何正的確施ERP，更好增進(jìn)國(guó)內(nèi)公司信息化建設(shè)與發(fā)展。第一節(jié)選題意義自從國(guó)家確立“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”發(fā)展戰(zhàn)略后，全國(guó)眾多行業(yè)眾多公司正此前所未有速度和決心實(shí)行ERP系統(tǒng)，推動(dòng)公司信息化進(jìn)程。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)公司早于1991年就已經(jīng)開始引進(jìn)物料需求籌劃(MaterialRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱MRP)、制造資源籌劃（ManufacturingResourcePlanning，簡(jiǎn)稱MRP=2\*ROMANII）、ERP等軟件系統(tǒng)，進(jìn)行公司信息化建設(shè)。迎接這種挑戰(zhàn)需要對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)行進(jìn)行認(rèn)真分析。公司信息化建立能使公司在創(chuàng)新意識(shí)、反映能力、生產(chǎn)效率、員工技能方面上一種臺(tái)階，也使公司有能力把信息技術(shù)和信息資源以及兩者結(jié)合變成公司在全球范疇內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小公司對(duì)信息化結(jié)識(shí)局限性，特別是公司決策者ERP觀念冷漠；對(duì)信息化建設(shè)內(nèi)容存在結(jié)識(shí)上誤區(qū)，對(duì)信息化建設(shè)范疇、目的、效益盼望過(guò)高；ERP實(shí)行專業(yè)人才缺少和管理方式落后，不能適應(yīng)信息化規(guī)定；缺少為中小公司“量身訂做”ERP產(chǎn)品，信息化解決方案太昂貴，中小公司承擔(dān)不起，軟件公司對(duì)中小公司后續(xù)服務(wù)跟不上，信息系統(tǒng)實(shí)行過(guò)程過(guò)于繁復(fù)。許多研究者已經(jīng)做了不少研究，但這些研究側(cè)重實(shí)證簡(jiǎn)樸記錄或信息技術(shù)方面較多，在管理與信息技術(shù)結(jié)合方面特別在ERP實(shí)行與管理互動(dòng)方面研究不多，也不夠進(jìn)一步，需要進(jìn)一步完善和拓展。本文重要研究國(guó)內(nèi)中小工業(yè)公司在信息化過(guò)程中所存在問(wèn)題，參照大量文獻(xiàn)，結(jié)合公司中某些問(wèn)題，提出自己對(duì)公司實(shí)行ERP有用建議及對(duì)策。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)當(dāng)前中小公司ERP實(shí)行現(xiàn)狀和中小型制造公司概況進(jìn)行分析，并結(jié)合某中小型制造公司信息化解決方案進(jìn)行案例分析，提出了涉及提高結(jié)識(shí)，轉(zhuǎn)變思想，要摸索新管理方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式等幾種提高信息化建設(shè)水平方略性建議，建議應(yīng)當(dāng)如何正的確施ERP，更好增進(jìn)國(guó)內(nèi)公司信息化建設(shè)與發(fā)展。同步通過(guò)寫這篇文章，讓我自己對(duì)ERP也有了更深刻理解，但愿通過(guò)這篇文章能對(duì)國(guó)內(nèi)中小公司發(fā)展帶來(lái)某些協(xié)助。我相信國(guó)內(nèi)中小公司可以在這次全球金融危機(jī)中更好把握和運(yùn)用ERP，讓國(guó)內(nèi)公司在浴火中重生，在將來(lái)能更好發(fā)展。第二節(jié)研究背景改革開放以來(lái)，國(guó)內(nèi)中小公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，這為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，中小型公司已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要構(gòu)成某些，占全國(guó)公司99%，但由于其自身老式管理模式與當(dāng)代經(jīng)營(yíng)方式之間差距，使得中小公司生存和發(fā)展面臨重重壓力。計(jì)算機(jī)普及和經(jīng)濟(jì)日益全球化，簡(jiǎn)樸會(huì)計(jì)電算化在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中顯得有點(diǎn)遜色了。履行公司資源籌劃（EnterprisesResourcesPlanning，簡(jiǎn)稱ERP）是提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)有力工具它已經(jīng)成為不少中小公司解決交貨延期、資金周轉(zhuǎn)慢、成本測(cè)算難等內(nèi)部問(wèn)題有效辦法。中小公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，單純依托產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必要通過(guò)引入先進(jìn)管理理念和手段，向管理要效益，才有望在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。實(shí)行和推動(dòng)ERP是大勢(shì)所趨。當(dāng)前在國(guó)內(nèi)大某些公司對(duì)ERP并不陌生，并且有諸多公司在運(yùn)用它，然而效果卻有些不盡人意。ERP實(shí)行項(xiàng)目是一種復(fù)雜系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)問(wèn)題諸多，又有較大風(fēng)險(xiǎn)性，ERP項(xiàng)目應(yīng)用效果不佳、成功率低問(wèn)題困擾著中小公司，其中有些問(wèn)題是可以避免和解決，只有對(duì)的結(jié)識(shí)這些問(wèn)題并去解決它，才會(huì)收到實(shí)行ERP真正效果。調(diào)研表白國(guó)內(nèi)ERP實(shí)行成功率是不高，ERP實(shí)行高失敗率意味著其間蘊(yùn)涵高風(fēng)險(xiǎn)性，要提高國(guó)內(nèi)公司ERP實(shí)行成功率，勢(shì)必要對(duì)ERP要對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析，對(duì)ERP實(shí)行過(guò)程中各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行理論與實(shí)證相結(jié)合研究，從而提出針對(duì)性辦法，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到提高國(guó)內(nèi)公司ERP實(shí)行成功率最后目的。由于去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，對(duì)國(guó)內(nèi)中小公司沖擊很大，由此我想到國(guó)內(nèi)中小公司必要要變化思路，摒棄舊思想，大膽改革創(chuàng)新，對(duì)的合理運(yùn)用ERP，找到自己公司適合ERP。第三節(jié)研究辦法依照論文要解決問(wèn)題，通過(guò)實(shí)證研究與案例分析相結(jié)合辦法，查閱了大量關(guān)于ERP及其在中華人民共和國(guó)中小公司中應(yīng)用資料，借鑒己有研究成果，提出自己研究結(jié)論和創(chuàng)新看法，在研究過(guò)程中注重實(shí)際應(yīng)用。詳細(xì)辦法如下：一、文獻(xiàn)資料：依照已掌握文獻(xiàn)，查找有關(guān)ERP書籍，運(yùn)用圖書館文獻(xiàn)資料庫(kù)查詢各類期刊，學(xué)術(shù)報(bào)告，學(xué)術(shù)會(huì)議論文，學(xué)位論文等，理解ERP概念和理論知識(shí)，理解ERP現(xiàn)狀和實(shí)行應(yīng)用過(guò)程中問(wèn)題，系統(tǒng)地掌握公司信息化知識(shí)。二、比較分析法：對(duì)公司調(diào)研，理解公司信息化管理限度、現(xiàn)狀和存在問(wèn)題。比較實(shí)行公司信息化解決方案在各方面變化改進(jìn)，從而對(duì)實(shí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。三、人員訪談:依照本研究?jī)?nèi)容，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與公司老總進(jìn)行面談，獲取第一手詳實(shí)資料；通過(guò)關(guān)于專家書籍來(lái)理解她們?cè)谀承﹩?wèn)題上想法，也可在有關(guān)網(wǎng)上留言，謀求專家解答。第四節(jié)寫作框架本文研究出發(fā)點(diǎn)是研究對(duì)中小型工業(yè)公司ERP項(xiàng)目實(shí)行。一方面在引言某些闡明此課題研究背景、研究目、研究思路和研究辦法。接著從理論角度對(duì)ERP做概述，并理解ERP在國(guó)內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r；簡(jiǎn)介公司實(shí)行ERP核心因素及當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小公司在實(shí)行ERP存在某些普遍問(wèn)題；再依照這些問(wèn)題提出相應(yīng)解決思路，建議應(yīng)當(dāng)如何正的確施ERP，更好增進(jìn)國(guó)內(nèi)公司信息化建設(shè)與發(fā)展；然后是本課題重點(diǎn)，準(zhǔn)備從國(guó)內(nèi)中小公司——寧波寶潔電器有限公司實(shí)行ERP必要性與未實(shí)行ERP時(shí)浮現(xiàn)各種問(wèn)題入手，重新制定項(xiàng)目對(duì)其進(jìn)行ERP實(shí)行項(xiàng)目分析，闡明實(shí)行ERP后產(chǎn)生效果；最后，對(duì)中小公司ERP應(yīng)用總結(jié)與簡(jiǎn)介實(shí)行過(guò)程中局限性。腳印論文網(wǎng)

第二章ERP概述第一節(jié)ERP概念ERP——EnterpriseResourcePlanning公司資源籌劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基本上，以系統(tǒng)化管理思想，為公司決策層及員工提供決策運(yùn)營(yíng)手段管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，成為當(dāng)代公司運(yùn)營(yíng)模式，反映時(shí)代對(duì)公司合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富規(guī)定，成為公司在信息時(shí)代生存、發(fā)展基石。咱們可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個(gè)層次給出它定義劉伯瑩，楊玉剛，王新玲.ERP原理與應(yīng)用.北京：機(jī)械工業(yè)出版社.第二版.67-68.：劉伯瑩，楊玉剛，王新玲.ERP原理與應(yīng)用.北京：機(jī)械工業(yè)出版社.第二版.67-68.一、是由美國(guó)知名計(jì)算機(jī)技術(shù)征詢和評(píng)估集團(tuán)GarterGroupInc世界知名IT系統(tǒng)項(xiàng)目論證與決策權(quán)威機(jī)構(gòu)，成立于1979年，總部設(shè)在美國(guó)Connecticut州Stanford市，其研究范疇覆蓋所有IT業(yè)..提出一整套公司管理系統(tǒng)體系原則，其實(shí)質(zhì)是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造資源籌劃”）基本上進(jìn)一步發(fā)展而成面向供應(yīng)鏈（SupplyChain）管理思想；世界知名IT系統(tǒng)項(xiàng)目論證與決策權(quán)威機(jī)構(gòu)，成立于1979年，總部設(shè)在美國(guó)Connecticut州Stanford市，其研究范疇覆蓋所有IT業(yè).二、是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)造、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形顧客界面、第四代語(yǔ)言（4GL）、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂軟件產(chǎn)品；三、是整合了公司管理理念、業(yè)務(wù)流程、基本數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體公司資源管理系統(tǒng)。第二節(jié)ERP發(fā)展歷程信息技術(shù)最初在管理上運(yùn)用，也是十分簡(jiǎn)樸，重要是記錄某些數(shù)據(jù)，以便查詢和匯總，而當(dāng)前發(fā)展到建立在全球Internet基本上跨國(guó)家，跨公司運(yùn)營(yíng)體系，初略可分做如下階段:一、MIS系統(tǒng)階段(ManagementInformationSystem)公司信息管理系統(tǒng)重要是記錄大量原始數(shù)據(jù)、支持查詢、匯總等方面工作；二、MRP階段(MaterialRequirePlanning)公司信息管理系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行管理，借助計(jì)算機(jī)運(yùn)算能力及系統(tǒng)對(duì)客戶訂單，在庫(kù)物料，產(chǎn)品構(gòu)成管理能力，實(shí)現(xiàn)根據(jù)客戶訂單，按照產(chǎn)品構(gòu)造清單展開并計(jì)算物料需求籌劃。實(shí)現(xiàn)減少庫(kù)存，優(yōu)化庫(kù)存管理目的；三、MRPⅡ階段(ManufactureResourcePlanning)在MRP管理系統(tǒng)基本上，系統(tǒng)增長(zhǎng)了對(duì)公司生產(chǎn)中心、加工工時(shí)、生產(chǎn)能力等方面管理，以實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)排程，同步也將財(cái)務(wù)功能囊括進(jìn)來(lái)，在公司中形成以計(jì)算機(jī)為核心閉環(huán)管理系統(tǒng)，這種管理系統(tǒng)已能動(dòng)態(tài)監(jiān)察到產(chǎn)、供、銷所有生產(chǎn)過(guò)程；四、ERP階段(EnterpriseResourcePlanning)進(jìn)入ERP階段后，以計(jì)算機(jī)為核心公司級(jí)管理系統(tǒng)更為成熟，系統(tǒng)增長(zhǎng)了涉及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)能力、調(diào)節(jié)資源調(diào)度等方面功能。配合公司實(shí)現(xiàn)JIT管理全面、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理及輔助決策功能。成為公司進(jìn)行生產(chǎn)管理及決策平臺(tái)工具；五、電子商務(wù)時(shí)代ERPInternet技術(shù)成熟為公司信息管理系統(tǒng)增長(zhǎng)與客戶或供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享和直接數(shù)據(jù)互換能力，從而強(qiáng)化了公司間聯(lián)系，形成共同發(fā)展生存鏈，體現(xiàn)公司為達(dá)到生存競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈管理思想。ERP系統(tǒng)相應(yīng)實(shí)現(xiàn)這方面功能，使決策者及業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)跨公司聯(lián)合伙戰(zhàn)。第三節(jié)ERP技術(shù)特點(diǎn)ERP代表了當(dāng)前集成化公司管理軟件系統(tǒng)最高技術(shù)水平。ERP技術(shù)及系統(tǒng)特點(diǎn)涉及：一、ERP面向市場(chǎng)，面向經(jīng)營(yíng)，面向銷售，面相客戶，可以對(duì)市場(chǎng)迅速響應(yīng)；它將供應(yīng)鏈管理功能聯(lián)系起來(lái)，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商與分銷商間新伙伴關(guān)系；并且支持公司后勤管理；二、ERP強(qiáng)調(diào)公司流程與工作流，通過(guò)工作流程實(shí)現(xiàn)公司人員、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)與分銷之間集成，支持公司流程重組；三、ERP強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)，具備較完善公司財(cái)務(wù)管理體系；這使得價(jià)值管理概念得以實(shí)行，將資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合；四、ERP更多地考慮人因素作為資源在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中作用，也考慮人培訓(xùn)成本等；五、在生產(chǎn)制造籌劃中，ERP支持MRPII與JIT采購(gòu)JIT采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，它是由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime)管理思想演變而來(lái)。它基本思想是：把適當(dāng)數(shù)量、適當(dāng)質(zhì)量物品、在適當(dāng)時(shí)間供應(yīng)到適本地點(diǎn)．最佳滿足顧客需要?；旌仙a(chǎn)管理模式，也支持各種生產(chǎn)方式(JIT采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，它是由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime)管理思想演變而來(lái)。它基本思想是：把適當(dāng)數(shù)量、適當(dāng)質(zhì)量物品、在適當(dāng)時(shí)間供應(yīng)到適本地點(diǎn)．最佳滿足顧客需要。六、ERP采用了最新計(jì)算機(jī)技術(shù)，如客戶/服務(wù)器分布式構(gòu)造、瀏覽/服務(wù)器構(gòu)造、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、軟構(gòu)件技術(shù)、多數(shù)據(jù)庫(kù)集成、圖形顧客界面、第四代語(yǔ)言及輔助工具等等，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)互換EDI，還能實(shí)現(xiàn)不同平臺(tái)間互操作；七、此外，尚有ERP系統(tǒng)涉及了金融投資系統(tǒng)管理、質(zhì)量管理、運(yùn)送物流管理、項(xiàng)目管理、法規(guī)與原則、過(guò)程控制等補(bǔ)充功能。這使得公司物流、信息流與資金流有機(jī)地集成。它能更好地支持公司經(jīng)營(yíng)管理各方面集成；并將給公司帶來(lái)更廣泛、更長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，ERP不單單是一款軟件，更是以ERP管理思想為核心、以ERP管理軟件與有關(guān)人機(jī)系統(tǒng)為基本當(dāng)代公司管理系統(tǒng)。

第三章ERP在國(guó)內(nèi)中小型公司應(yīng)用及分析第一節(jié)中小型公司實(shí)行ERP必要性不少中小型公司以為，中小型公司產(chǎn)品與服務(wù)單一、規(guī)模較小、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)樸、管理工作也不復(fù)雜，沒有必要應(yīng)用ERP，況且ERP投入較大、實(shí)行周期長(zhǎng)、需要較好管理基本和較高員工素質(zhì)，因而中小型公司也不具備用用ERP實(shí)力，因此ERP是大公司“奢侈品”，中小型公司特別是小公司主線無(wú)法“想用”。然而，中小型公司通過(guò)成長(zhǎng)初創(chuàng)期后，大某些公司已有了穩(wěn)定產(chǎn)品、項(xiàng)目，開始進(jìn)入了發(fā)展階段，在此階段原有管理模式已不能適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境變化，公司迫切需要借助信息化管理手段，在公司內(nèi)部形成更為規(guī)范決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡治理構(gòu)造，以更為有效地推動(dòng)公司發(fā)展；此外，中小型公司管理也并不由于公司規(guī)模小而變得簡(jiǎn)樸?！奥槿鸽m小，五臟俱全”，中小型公司管理同樣需要履行籌劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，中小型公司同樣要在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境中求得生存和發(fā)展，因而，與大型公司同樣，中小型公司也有著應(yīng)用ERP迫切需求。并且，由于中小型公司正處在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，如果此時(shí)可以在ERP支持下有效地減少經(jīng)營(yíng)成本、提高效率、改進(jìn)客戶服務(wù)、提高公司管理整體水平，則很也許大大提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，使中小型公司在行業(yè)中脫穎而出，迅速壯大起來(lái)。中小型公司應(yīng)用ERP取決于中小型公司管理中存在問(wèn)題以及ERP可以對(duì)中小型公司提供支持。公司管理中存在問(wèn)題：籌劃與決策水平較低；財(cái)務(wù)管理水平較低；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本較高；資金、技術(shù)和人力局限性。ERP能提供支持：可以完善管理基本工作；提高決策與籌劃能力；可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理；有效地減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，改進(jìn)客戶服務(wù)。可見中小型公司運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)行ERP管理是必然選取。第二節(jié)ERP在國(guó)內(nèi)公司應(yīng)用現(xiàn)狀及其分析一、應(yīng)用現(xiàn)狀自從1981年沈陽(yáng)第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來(lái)，MRP-II/ERP在國(guó)內(nèi)應(yīng)用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了風(fēng)雨歷程。從開始摸索學(xué)步到后來(lái)漸有成效階段以及到當(dāng)前成熟發(fā)展階段。據(jù)不完全記錄，國(guó)內(nèi)當(dāng)前已有700家公司購(gòu)買或使用了這種先進(jìn)管理軟件。在眾多ERP廠商推廣下和眾多公司積極實(shí)踐和應(yīng)用，ERP在公司應(yīng)用效果究竟如何？據(jù)記錄，在所有ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種狀況：按期、按預(yù)算成功實(shí)行實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成占10%--20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)某些集成有30%--40%；而失敗卻占50%，并且在實(shí)行成功10%--20%中大多數(shù)為外資公司。總體看來(lái)，國(guó)內(nèi)公司ERP應(yīng)用狀況很不樂(lè)觀，調(diào)查表白，當(dāng)前ERP應(yīng)用成功率不到20%。更有人以為，國(guó)內(nèi)公司ERP應(yīng)用成功率為零。固然這種說(shuō)法過(guò)于極端，畢竟像聯(lián)想、海爾這樣公司就是成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)典范。但是，國(guó)內(nèi)公司實(shí)行ERP成功率不高卻是不爭(zhēng)事實(shí)。二、對(duì)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀分析國(guó)內(nèi)公司ERP實(shí)行成功率為什么這樣低？當(dāng)前公司在實(shí)行ERP系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目失敗重要因素按參加實(shí)行主體來(lái)分，重要有公司方面因素和實(shí)行單位因素：（一）公司方面因素1、公司管理模式落后，達(dá)不到ERP管理規(guī)定長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)公司大都運(yùn)營(yíng)復(fù)雜，只是一貫沿用老一套管理經(jīng)驗(yàn)，沒有先進(jìn)管理辦法和管理理念，特別是中小型公司，管理水平極其低下，業(yè)務(wù)流程不合理，如分工不明職責(zé)不清，職能重復(fù)流程斷檔，而公司自身卻沒有結(jié)識(shí)到這些問(wèn)題，或者是沒有能力進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，在這種狀況下實(shí)行使用ERP系統(tǒng)，其結(jié)局只能是失敗。因此特別是中小型急需新管理模式來(lái)滿足時(shí)代規(guī)定，使國(guó)內(nèi)公司走出困境。2、資金短缺ERP是一項(xiàng)復(fù)雜工程，投資較大。不但要投入大量軟件費(fèi)、硬件費(fèi)，還要投入大量征詢服務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)。有些公司對(duì)這項(xiàng)在短期內(nèi)不能獲得收益工程不夠注重，抱著一種“能省則省”態(tài)度，因而投入資金嚴(yán)重局限性。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%以上公司以為本公司對(duì)信息化建設(shè)投入局限性，而發(fā)達(dá)國(guó)家公司在信息化建設(shè)上投入占總投資8%以上。資金缺少，已成為困擾中小公司推動(dòng)信息化問(wèn)題之一。3、對(duì)ERP系統(tǒng)結(jié)識(shí)上錯(cuò)位在引進(jìn)ERP過(guò)程中，諸多公司還沒有正視實(shí)行ERP真正意義，浮現(xiàn)了某些偏差。如一某些公司高層盲目跟風(fēng)，以為只要投入足夠資金和購(gòu)買某些計(jì)算機(jī)硬件就可以解決公司長(zhǎng)期存在管理上問(wèn)題；一某些公司決策層對(duì)ERP概念模糊，導(dǎo)致濫用ERP。公司在上ERP系統(tǒng)前都懂得它會(huì)給公司帶來(lái)效益，但由于ERP系統(tǒng)是一種系統(tǒng)工程，在應(yīng)用最初也許不會(huì)給公司帶來(lái)明顯收益，或者沒有達(dá)到當(dāng)時(shí)設(shè)想盼望值，有些公司會(huì)對(duì)ERP產(chǎn)生懷疑，懷疑投入了這樣多與否值得，如果這種懷疑情緒在公司彌漫話，那么公司ERP系統(tǒng)就危險(xiǎn)了。4、員工對(duì)ERP意義結(jié)識(shí)不夠當(dāng)前多數(shù)公司員工都沒有結(jié)識(shí)到ERP意義，員工不但不能理解ERP真實(shí)用途，并且缺少操作計(jì)算機(jī)能力。其實(shí)，ERP實(shí)行需要公司上下通力合伙才干獲得成效，僅依托開發(fā)小組和負(fù)責(zé)構(gòu)成員參加開發(fā)是不行，每個(gè)部門需求、每個(gè)部門工藝流程都需要真實(shí)地體當(dāng)前ERP中。公司實(shí)行ERP之前應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行足夠地培訓(xùn)，讓她們真正理解ERP，純熟運(yùn)用ERP。5、缺少專業(yè)人員ERP系統(tǒng)實(shí)行，需要既懂計(jì)算機(jī)技術(shù)又懂管理復(fù)合型人才。當(dāng)前，實(shí)行人員能力偏重于計(jì)算機(jī)方面，管理知識(shí)局限性，特別是缺少具備公司背景和解決公司管理中實(shí)際問(wèn)題能力。實(shí)行人員素質(zhì)低下，是導(dǎo)致系統(tǒng)屢遭敗績(jī)重要因素之一。（二）實(shí)行單位因素在國(guó)內(nèi)當(dāng)代化管理基本相稱薄弱，而它發(fā)展又不久，給人一種追不上感覺。實(shí)行人員也總是處在不斷學(xué)習(xí)過(guò)程中，沒有多少成熟經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

1、由于對(duì)實(shí)行系統(tǒng)不是十分熟悉，對(duì)所能達(dá)到目的也就不清晰，普通來(lái)說(shuō)是套用以往MIS開發(fā)老路，將實(shí)行項(xiàng)目當(dāng)成開發(fā)項(xiàng)目對(duì)待，使得工作干了許多卻看不到成效；沒有把所實(shí)行項(xiàng)目當(dāng)作一種管理技術(shù)對(duì)待，這一點(diǎn)從各實(shí)行單位人員構(gòu)成以及技術(shù)交流研討內(nèi)容上都可以反映出來(lái)；實(shí)行目的不明確使得實(shí)行成果完全取決于詳細(xì)人員個(gè)人素質(zhì)和她對(duì)該項(xiàng)目理解。2、實(shí)行隊(duì)伍不穩(wěn)定：這也是中華人民共和國(guó)軟件行業(yè)普遍存在問(wèn)題。實(shí)行如能在預(yù)期時(shí)間內(nèi)完畢，還不會(huì)產(chǎn)生太大影響，但拖時(shí)間太長(zhǎng)對(duì)實(shí)行隊(duì)伍就是一種考驗(yàn)，由于實(shí)行辦法不規(guī)范，人員一流動(dòng)所做工作很容易脫節(jié)。3、不平等甲乙方關(guān)系：在合同簽字前曲意迎合甲方各種規(guī)定，盡管有作假嫌疑，但不得已而為之成分更大些，合同執(zhí)行中甲方規(guī)定越提越多、越提越詳盡，直至最后無(wú)法滿足，雙方陷入僵局。實(shí)行ERP系統(tǒng)潮流未結(jié)識(shí)到專業(yè)征詢顧問(wèn)帶來(lái)巨大價(jià)值和協(xié)助。國(guó)外開展實(shí)行工作前均有管理征詢公司為公司提供實(shí)行方案，而在國(guó)內(nèi)缺少相應(yīng)機(jī)構(gòu)，雖然有，開價(jià)也都很高很難為公司接受。在國(guó)內(nèi)ERP實(shí)踐中這某些工作事實(shí)上由實(shí)行單位來(lái)承擔(dān)。公司實(shí)行ERP系統(tǒng)是效益與風(fēng)險(xiǎn)并存。只有對(duì)的結(jié)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而減少風(fēng)險(xiǎn)，才干成功實(shí)行ERP系統(tǒng)，充分享有ERP系統(tǒng)給公司帶來(lái)巨大效益。第三節(jié)公司ERP應(yīng)用對(duì)策針對(duì)上述分析中小型公司ERP實(shí)行失敗因素，并參照國(guó)內(nèi)中小型行業(yè)ERP實(shí)行過(guò)程中某些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提出如下對(duì)策：一、轉(zhuǎn)變管理思想建立當(dāng)代公司先進(jìn)管理模式，更新管理思想，把公司建立成為一種學(xué)習(xí)型組織。真正實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)變，運(yùn)用先進(jìn)管理思想或理念指引公司發(fā)展。ERP自身也是一種貫徹先進(jìn)管理思想管理辦法，因而，公司信息管理成為“當(dāng)代公司先進(jìn)管理模式”重要內(nèi)容，軟件成為詳細(xì)體現(xiàn)“當(dāng)代ERP公司先進(jìn)管理模式”重要工具。二、做好可行性分析，明確需求，制定實(shí)行方案中小公司在實(shí)行ERP前，必要清晰結(jié)識(shí)自身經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，從制度、技術(shù)、資金等各種方面，采用恰當(dāng)辦法進(jìn)行可行性分析，判斷公司與否具備了實(shí)行ERP基本條件；必要依照自身?xiàng)l件，遵循好用、實(shí)用原則，在進(jìn)行ERP實(shí)行規(guī)劃時(shí)對(duì)需求進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)使用ERP能為公司帶來(lái)哪些收益，明的確施目的，并隨著項(xiàng)目進(jìn)一步和顧客管理理念提高，不斷發(fā)展和完善自己需求；必要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和系統(tǒng)分步實(shí)行籌劃制定一種適合公司自身ERP實(shí)行方案，在選取ERP產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)綜合考慮實(shí)用性、操作性、性價(jià)比、實(shí)行周期、穩(wěn)定性可擴(kuò)展性和維護(hù)服務(wù)等各種因素。三、公司領(lǐng)導(dǎo)層注重與積極參加實(shí)行ERP是“一把手”工程。由于ERP是一種新管理模式，涉及管理方方面面，對(duì)公司內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)節(jié)如果沒有“一把手”注重與參加，很難獲得成功。因而，公司“一把手”有力支持和積極參加對(duì)公司成功實(shí)行ERP具備十分重要意義。四、規(guī)范基本管理，合理進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組公司要減小管理基本薄弱帶來(lái)系統(tǒng)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)，需要在實(shí)行前通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，將本來(lái)金字塔形管理系統(tǒng)進(jìn)行扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，變化各部門之間信息流不暢現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)信息和資源迅速傳遞與共享，使公司內(nèi)部管理更加透明；需要加強(qiáng)公司內(nèi)部各部門、員工之間交流，減少各種內(nèi)耗，從而提高管理效率，減少成本；對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除無(wú)效工作環(huán)節(jié)，重建一種科學(xué)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和管理平臺(tái)，并在此基本上對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)扁平化操作和對(duì)客戶即時(shí)迅速反映。五、全員培訓(xùn)，引進(jìn)人才，專家征詢ERP建設(shè)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必要依托全體員工共同努力。在實(shí)行前期應(yīng)對(duì)公司管理層進(jìn)行ERP有效培訓(xùn)，讓她們理解ERP深刻內(nèi)涵，結(jié)識(shí)ERP應(yīng)用需要信息技術(shù)人員和管理人員共同合伙，結(jié)識(shí)決策者在實(shí)行過(guò)程中重要作用，為成功實(shí)行ERP系統(tǒng)奠定良好思想基本。而在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中應(yīng)有籌劃地進(jìn)行全員培訓(xùn)，使其理解ERP運(yùn)作體系，轉(zhuǎn)變老式管理習(xí)慣，規(guī)范員工業(yè)務(wù)行為，明確各自崗位職責(zé)，對(duì)的坦然面對(duì)變化和挑戰(zhàn)。此外，公司還應(yīng)加大對(duì)于高層次、復(fù)合型人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，哺育自己征詢專家網(wǎng)絡(luò)。第四節(jié)實(shí)行ERP成功核心中小型公司實(shí)行ERP成功核心因素與大型公司有諸多相似地方，但也有需要特別關(guān)注環(huán)節(jié)：一、“一把手工程”公司成功實(shí)行ERP核心條件是多方面，但一方面是“一把手工程”?！耙话咽止こ獭笔且环N廣義概念，它不但指公司最高領(lǐng)導(dǎo)需親自參加主持ERP應(yīng)用，還意味著公司整個(gè)決策層參加和各部門一把手參加和投入。只有公司決策層領(lǐng)導(dǎo)高度注重，并由“一把手”親自掛帥，成立由各部門重要領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)小組，詳細(xì)協(xié)調(diào)、解決ERP實(shí)行中問(wèn)題和困難，并動(dòng)員全體員工共同參加，才干克服困難，獲得成功。二、全體動(dòng)員+培訓(xùn)ERP是對(duì)公司級(jí)信息集成，它應(yīng)用到公司方方面面，涉及到每個(gè)部門每個(gè)員工，其包括全面質(zhì)量管理思想，更規(guī)定全體員工積極參加，各負(fù)其責(zé)。同步，要分別對(duì)車間和部門一把手、生產(chǎn)籌劃、生產(chǎn)記錄員、倉(cāng)庫(kù)管理員、財(cái)會(huì)人員等進(jìn)行貫穿于實(shí)行全過(guò)程培訓(xùn)，定期和不定期地召開研討會(huì)，理解系統(tǒng)實(shí)行最新成果，集思廣益解決存在問(wèn)題。三、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備ERP作為一種管理信息系統(tǒng)，解決對(duì)象是數(shù)據(jù)。因而，規(guī)定數(shù)據(jù)必要規(guī)范化，也就是必要有統(tǒng)一原則。只有注重基本數(shù)據(jù)整頓、修改和完善工作，保證數(shù)據(jù)對(duì)的性、完整性和規(guī)范化才干有效實(shí)行ERP。四、公司流程重組ERP中信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，老式辦法需要幾步或幾種部門完畢工作，也許在ERP中一次就可以完畢。ERP軟件模塊雖然按功能劃分，但是每個(gè)模塊中應(yīng)用程序并不限定在某個(gè)部門使用，可以說(shuō)，ERP是面向工作流，而工作流可以因公司、因時(shí)間而異。這樣，公司就有也許和必要在業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)方面加以調(diào)節(jié)和變革，實(shí)行機(jī)構(gòu)重組。特別是當(dāng)既有系統(tǒng)管理慣例與ERP管理原理不一致時(shí)，盡量地不去變化軟件構(gòu)造，而是嚴(yán)格按照ERP原理來(lái)組織數(shù)據(jù)構(gòu)造，開展管理規(guī)范制定、工藝文獻(xiàn)改進(jìn)、物料分類調(diào)節(jié)、清倉(cāng)查庫(kù)等工作。五、風(fēng)險(xiǎn)控制一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)實(shí)行ERP能為公司帶來(lái)什么，要有較清晰結(jié)識(shí)和客觀盼望值。其二，ERP系統(tǒng)內(nèi)容龐大，模塊繁多，模塊間關(guān)聯(lián)也較復(fù)雜，其實(shí)行周期長(zhǎng)，難度大，相應(yīng)系統(tǒng)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)也很大。如果公司忽視了人、財(cái)、物資源支持、項(xiàng)目管理和協(xié)調(diào)、費(fèi)用控制及將來(lái)公司業(yè)務(wù)重組等方面問(wèn)題，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)實(shí)行往往半途而廢，不但揮霍大量金錢、時(shí)間，并且還對(duì)ERP自身發(fā)生懷疑，對(duì)當(dāng)代公司管理產(chǎn)生畏懼情緒。第五節(jié)ERP實(shí)行環(huán)節(jié)一、總體規(guī)劃，分步實(shí)行ERP項(xiàng)目杭州新中大軟件有限公司.ERP杭州新中大軟件有限公司.ERP系統(tǒng)集成應(yīng)用[M].清華大學(xué)出版社，,(4)：62-67二、設(shè)立專項(xiàng)機(jī)構(gòu)為了順利實(shí)行ERP系統(tǒng)，在公司內(nèi)部成立完善三級(jí)組織機(jī)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目小組和職能小組。ERP系統(tǒng)不但是一種軟件系統(tǒng)，它更多是先進(jìn)管理思想體現(xiàn)，關(guān)系到公司內(nèi)部管理模式調(diào)節(jié)、業(yè)務(wù)流程變化及有關(guān)人員變動(dòng)。公司最高決策人要親自參加到領(lǐng)導(dǎo)小組中，負(fù)責(zé)制定籌劃優(yōu)先級(jí)、資源合理配備、重大問(wèn)題變化及政策制定等。項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)層和部門，其負(fù)責(zé)人普通應(yīng)由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，要有足夠權(quán)威和協(xié)調(diào)能力，同步要有豐富項(xiàng)目管理和實(shí)行經(jīng)驗(yàn)。職能小組是實(shí)行ERP系統(tǒng)在本部門順利實(shí)行保證，由各部門核心人構(gòu)成。三、培訓(xùn)在ERP實(shí)行過(guò)程中，培訓(xùn)是十分重要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)工作要貫穿實(shí)行全過(guò)程，培訓(xùn)工作要分層次不斷深化。從內(nèi)容上分：ERP理論培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)培訓(xùn)、應(yīng)用軟件使用培訓(xùn)等。從人員上分：公司領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)、項(xiàng)目工作組培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)專業(yè)人員培訓(xùn)和業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn)。四、原型測(cè)試通過(guò)培訓(xùn)后，理解了ERP系統(tǒng)能干些什么，再結(jié)合自己需求，即想要解決哪些問(wèn)題，進(jìn)行適應(yīng)性實(shí)驗(yàn)，來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)對(duì)目的問(wèn)題解決限度，決定有哪些顧客化工作，有多少二次開發(fā)工作量。原型測(cè)試數(shù)據(jù)可以是模仿，不必采用公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。五、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備有效實(shí)行ERP一定要投入足夠人力，注重基本數(shù)據(jù)整頓、修改和完善工作?；緮?shù)據(jù)量大，涉及面又廣，如產(chǎn)品構(gòu)造、工藝、工裝、定額、各種物料、設(shè)備、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、工作中心、人員、供應(yīng)商、客戶等。數(shù)據(jù)整頓要滿足軟件格式規(guī)定，并保證其對(duì)的性、完整性和規(guī)范性。六、模仿運(yùn)營(yíng)在完畢了顧客化和二次開發(fā)后，就可以用公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行模仿運(yùn)營(yíng)。這時(shí)可以選取一某些比較成熟業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)，以實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面、由粗到細(xì)，保證新系統(tǒng)進(jìn)行平穩(wěn)過(guò)渡。七、切換通過(guò)一段時(shí)間試運(yùn)營(yíng)后，如果沒有發(fā)生什么異?，F(xiàn)象，就可以把本來(lái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)拋棄掉。只有這樣，整個(gè)ERP系統(tǒng)才干盡快走出磨合期，完整并獨(dú)立地運(yùn)作下去。八、系統(tǒng)實(shí)行先后成效對(duì)照系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定后，應(yīng)對(duì)某些核心參數(shù)與ERP未上前相對(duì)照。如：外購(gòu)件庫(kù)存、外協(xié)套件庫(kù)存、生產(chǎn)占用資金、原材料庫(kù)存、交貨周期、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率、短缺率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、加班率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。

第四章對(duì)寧波寶潔電器有限公司ERP實(shí)行案例分析第一節(jié)公司簡(jiǎn)介寧波寶潔電器有限公司座落在東海之濱杭州灣跨海大橋旁(新浦工業(yè)區(qū))。我司是一家專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體大型股份制公司，建立于1999年7月，現(xiàn)已發(fā)展成洗衣機(jī)、電冰箱兩大系列，年產(chǎn)洗衣機(jī)超百萬(wàn)臺(tái)、電冰箱30萬(wàn)臺(tái)。當(dāng)前公司擁有大型注塑機(jī)80余臺(tái)，大型高精度專用設(shè)備10余臺(tái)，產(chǎn)品裝備流水線5條，廠房建筑面積達(dá)00平方米。公司員工近千人，其中中高檔技術(shù)管理人員占總?cè)藬?shù)15%。完善設(shè)備、先進(jìn)測(cè)試中心是公司高質(zhì)量良好保證。公司憑著優(yōu)良品質(zhì)，良好信譽(yù)，完善售后服務(wù)，在國(guó)內(nèi)，其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已遍及二十各種省市；在國(guó)外，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷到南非、馬來(lái)西亞、以色列、土耳其、美國(guó)、泰國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。產(chǎn)品已通過(guò)IS09001：國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、CCEE、CCC、CE、GS認(rèn)證，并被評(píng)為“消費(fèi)者信過(guò)產(chǎn)品”、“質(zhì)量承諾示范單位”等各種榮譽(yù)稱號(hào)。公司秉承“質(zhì)量第一、信譽(yù)第一、顧客至上”宗旨，以強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)、持續(xù)滿足顧客規(guī)定；強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高產(chǎn)品銷量；強(qiáng)化管理意識(shí)，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系質(zhì)量方針來(lái)贏得國(guó)內(nèi)外客戶好評(píng)。寶潔人遵守“開拓、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、奮進(jìn)”公司精神，努力按當(dāng)代公司制度建立更加完善管理體系，致力于國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)。公司組織構(gòu)造圖如圖4-1所示：圖4-1組織構(gòu)造圖寧波寶潔既有業(yè)務(wù)流程圖如圖4-2所示：圖4-2寧波寶潔既有業(yè)務(wù)流程圖第二節(jié)公司未實(shí)行ERP時(shí)浮現(xiàn)問(wèn)題一、銷售管理存在問(wèn)題（一）銷售市場(chǎng)部門與公司制造、設(shè)計(jì)部門信息溝通脫節(jié)，效率較低；（二）銷售部門不能精確、實(shí)時(shí)地得知公司產(chǎn)能狀況，在擬定交貨期時(shí)，缺少根據(jù)，影響交貨精確性，交貨拖期；（三）缺少必要信息數(shù)據(jù)支持，銷售人員對(duì)顧客產(chǎn)品規(guī)定變化不能及時(shí)反饋，影響了公司影響速度和競(jìng)爭(zhēng)能力；（四）由于生產(chǎn)部不懂得生產(chǎn)車間中產(chǎn)品庫(kù)存狀況，在計(jì)算生產(chǎn)需求時(shí)沒有及時(shí)考慮既有車間庫(kù)存量，導(dǎo)致生產(chǎn)籌劃計(jì)算不精確。二、庫(kù)存管理存在問(wèn)題既有寧波寶潔物資實(shí)物管理非常完善，庫(kù)存物資數(shù)據(jù)精確率達(dá)到99.93%。但由于缺少一套完整信息系統(tǒng)而存在如下問(wèn)題：（一）無(wú)法及時(shí)提供庫(kù)存數(shù)據(jù)，由于既有系統(tǒng)存在入庫(kù)物資必要通過(guò)財(cái)務(wù)審核完畢后才干入賬，這導(dǎo)致由于財(cái)務(wù)審核滯后業(yè)務(wù)而使庫(kù)存數(shù)據(jù)不能及時(shí)反映當(dāng)前數(shù)據(jù)；（二）系統(tǒng)只能提供既有庫(kù)存共計(jì)數(shù)，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)某原配件狀態(tài)，即存在庫(kù)存管理中存在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題而需區(qū)別管理；（三）系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)庫(kù)存物資批次管理，無(wú)法滿足產(chǎn)品零配件供應(yīng)鏈中批次追蹤管理需要；（四）系統(tǒng)無(wú)法提供足夠豐富管理報(bào)表，無(wú)法滿足多樣化查詢。三、財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題（一）在寧波寶潔所應(yīng)用兩套管理系統(tǒng)中，計(jì)算機(jī)打印報(bào)表諸多，但實(shí)時(shí)查詢和交互使用數(shù)據(jù)很少；兩套系統(tǒng)并存，導(dǎo)致互相之間數(shù)據(jù)共享存在問(wèn)題，各部門獲取庫(kù)存數(shù)據(jù)較為困難；（二）依照調(diào)研，當(dāng)前寧波寶潔缺少一整套對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效制約財(cái)務(wù)管理體系（如籌劃體系、全面預(yù)算管理），這樣籌劃、控制體系薄弱，公司對(duì)各部門業(yè)務(wù)無(wú)法進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控及實(shí)時(shí)查詢各部門業(yè)務(wù)信息；（三）公司預(yù)算編制工作量大。由于沒有統(tǒng)一集成信息系統(tǒng)支撐，各部門之間形成預(yù)算數(shù)據(jù)，需要財(cái)務(wù)重新進(jìn)行系統(tǒng)錄入，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算編制錄入量非常大，嚴(yán)重影響正常業(yè)務(wù)工作開展；（四）公司沒有高集成信息系統(tǒng)支撐，各部門數(shù)據(jù)整合不及時(shí)，報(bào)表收集滯后，數(shù)據(jù)可用性不高，無(wú)法向公司提供及時(shí)、全面、精確、科學(xué)數(shù)據(jù)作為決策根據(jù)。四、采購(gòu)管理存在問(wèn)題老式采購(gòu)管理流程：需求部門提出采購(gòu)規(guī)定->指定采購(gòu)籌劃/定單->詢價(jià)/解決報(bào)價(jià)->下發(fā)運(yùn)告知->檢查入庫(kù)->告知財(cái)務(wù)付款（一）在實(shí)際操作中有些流程如詢價(jià)/報(bào)價(jià)在諸多公司中不是每次都進(jìn)行，該流程重要缺陷是：物料管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理由一種職能部門來(lái)完畢，缺少必要監(jiān)督和控制機(jī)制；同步在這種模式下，供應(yīng)部(科)肩負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供應(yīng)重任，為保證原材料正常供應(yīng)，必然會(huì)加大采購(gòu)量，特別是在原料漲價(jià)時(shí)，這樣容易帶來(lái)不必要庫(kù)存積壓和增長(zhǎng)大量應(yīng)付帳款；（二）業(yè)務(wù)信息共享限度弱是由于大某些采購(gòu)操作和與供應(yīng)商談判是通過(guò)電話來(lái)完畢，沒有必要文字記錄，采購(gòu)信息和供應(yīng)商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來(lái)影響是：業(yè)務(wù)可追溯性弱，一旦出了問(wèn)題，難以調(diào)查；同步采購(gòu)任務(wù)執(zhí)行優(yōu)劣在相稱限度上取決于人，人員崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)影響大；（三）采購(gòu)控制普通是事后控制其實(shí)不但是采購(gòu)環(huán)節(jié)，許多公司對(duì)大某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無(wú)法在事邁進(jìn)行監(jiān)控。雖然咱們承認(rèn)事后控制也能帶來(lái)一定效果，但是事前控制畢竟可覺得公司減少量多不必要損失，特別是如果一種公司橫跨各種區(qū)域，其事前控制意義將更為明顯。五、生產(chǎn)管理存在問(wèn)題（一）從生產(chǎn)到入庫(kù)再到記錄，只能靠手工辦法；（二）生產(chǎn)過(guò)程缺少有效控制。半成品生產(chǎn)面向庫(kù)存，生產(chǎn)籌劃處下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)后，只能人為地進(jìn)行跟蹤，當(dāng)前到什么狀態(tài)無(wú)法得知，且資源不能共享；（三）生產(chǎn)籌劃不合理。公司此前只注重了生產(chǎn)籌劃中產(chǎn)量和產(chǎn)值，沒有對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力進(jìn)行規(guī)劃，產(chǎn)品生產(chǎn)往往會(huì)在一定期候浮現(xiàn)生產(chǎn)能力局限性和生產(chǎn)能力過(guò)剩狀況，產(chǎn)品生產(chǎn)成本也不能得到有效控制，重要體當(dāng)前生產(chǎn)線不能及時(shí)轉(zhuǎn)換，有生產(chǎn)線生產(chǎn)任務(wù)過(guò)于飽和，而其她則不能達(dá)到定額；此外生產(chǎn)籌劃也沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，盲目性較強(qiáng)，沒有分析和運(yùn)用好不同產(chǎn)品生產(chǎn)周期、期量原則，產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，以至于公司不能在恰當(dāng)時(shí)候?yàn)槭袌?chǎng)提供適當(dāng)產(chǎn)品，從而影響了競(jìng)爭(zhēng)能力；（四）在控制方面，公司沒有對(duì)生產(chǎn)作業(yè)控制中各項(xiàng)職能進(jìn)行全方位分析，沒有抓住生產(chǎn)中控制重點(diǎn)以及控制中數(shù)據(jù)記錄和分析工作，作業(yè)控制、庫(kù)存控制、質(zhì)量管理等跟不上當(dāng)代生產(chǎn)需要。第三節(jié)公司需求分析及針對(duì)性解決方案一、寧波寶潔信息化實(shí)行目的使用ERP系統(tǒng)后來(lái)，協(xié)助寶潔電器建立了一種以離散制造管理和原則成本管理為核心管理體系，實(shí)現(xiàn)：（一）建立一種從營(yíng)銷訂單管理、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)全面集成系統(tǒng)；（二）財(cái)務(wù)上，滿足尋常財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算需求，并符合國(guó)家規(guī)定財(cái)務(wù)規(guī)范；（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)籌劃和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理；（四）規(guī)范庫(kù)存管理，增長(zhǎng)庫(kù)存管理透明度，減少庫(kù)存成本，與財(cái)務(wù)有效集成；（五）規(guī)范采購(gòu)流程，減少采購(gòu)成本，與應(yīng)付賬款有效集成；（六）加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程管理，對(duì)生產(chǎn)籌劃、進(jìn)度、以及生產(chǎn)過(guò)程中料、工、費(fèi)等信息進(jìn)行有效跟蹤和控制，并精確及時(shí)反映；（七）加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本與核算管理，及時(shí)精確提供生產(chǎn)成本動(dòng)態(tài)信息；（八）加強(qiáng)生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、全方位生產(chǎn)狀況查詢功能和報(bào)表；（九）建立規(guī)范質(zhì)量信息管理、采集、分析體系；（十）加強(qiáng)對(duì)各部門資產(chǎn)管理力度，滿足財(cái)務(wù)對(duì)資產(chǎn)管理需求。二、寧波寶潔信息化總體設(shè)計(jì)方案（一）總體構(gòu)造設(shè)計(jì)原則實(shí)行寧波寶潔公司信息化是一種技術(shù)難度較大、涉及面廣系統(tǒng)工程項(xiàng)目。因而，在寧波寶潔公司信息化實(shí)行整個(gè)過(guò)程中，必要始終堅(jiān)持“總體規(guī)劃、突出重點(diǎn)、分步實(shí)行、盡快見效”實(shí)行原則，以克服投資上盲目性，減少工作上疏漏，使每個(gè)階段都能獲得較好效益。同步依照公司實(shí)際狀況，合理地、有選取地使CIM(ComputerIntegratedManu-facturing)計(jì)算機(jī)集成制造關(guān)于思想和各種模型、辦法，實(shí)現(xiàn)全公司人、組織、技術(shù)、管理集成和優(yōu)化，增強(qiáng)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。制定總體方案應(yīng)緊扣公司發(fā)展總戰(zhàn)略和總方針，在寧波寶潔公司信息化實(shí)行過(guò)程中，要遵循如下幾項(xiàng)原則：1．在效益驅(qū)動(dòng)前提下，堅(jiān)持以項(xiàng)目可行性為首要目的，兼顧技術(shù)先進(jìn)性；2．注重信息和功能集成；3．強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)開放性；4．以人為本，發(fā)揮人才作用；5．強(qiáng)調(diào)所有部門密切配合；6．注重組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)和職能貫徹；7．加強(qiáng)基本工作。（二）系統(tǒng)構(gòu)造依照公司信息化集成內(nèi)容和寧波寶潔實(shí)際需要，寧波寶潔公司信息化工程將在通訊網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)兩個(gè)支撐分系統(tǒng)基本上，開發(fā)實(shí)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理（采購(gòu)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)）、生產(chǎn)籌劃管理系統(tǒng)等五大功能分系統(tǒng)，其體系構(gòu)造圖如圖4-3所示：數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳播合同/計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備采購(gòu)管理系統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)庫(kù)存管理系統(tǒng)生產(chǎn)籌劃管理系統(tǒng)圖4-3模塊體系構(gòu)造圖整個(gè)系統(tǒng)涉及兩大某些，第一某些為寧波寶潔信息化運(yùn)營(yíng)環(huán)境，涉及數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳播合同、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備等硬件系統(tǒng)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備等硬件涉及服務(wù)器、客戶機(jī)工作站、網(wǎng)絡(luò)連接設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)布線系統(tǒng)和各種計(jì)算機(jī)外設(shè)，它們?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)傳播合同、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)提供了硬件平臺(tái)。第二某些為寧波寶潔信息化功能分系統(tǒng)，涉及財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等功能分系統(tǒng)，它們?cè)谏鲜鲇布h(huán)境支撐下運(yùn)營(yíng)，完畢寧波寶潔公司信息化現(xiàn)階段所規(guī)定功能。各分系統(tǒng)之間信息數(shù)據(jù)互換通過(guò)通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)物理實(shí)現(xiàn)。新中大A3系統(tǒng)流程圖如圖4-4所示杭州新中大軟件股份有限公司A3軟件整體藍(lán)圖：杭州新中大軟件股份有限公司A3軟件整體藍(lán)圖圖4-4新中大A3系統(tǒng)流程圖新中大A3系統(tǒng)流程圖及特點(diǎn)如圖4-5所示：出入庫(kù)憑證采購(gòu)訂單請(qǐng)購(gòu)單報(bào)檢單形成應(yīng)收憑證銷售訂單銷售出庫(kù)單付款憑證形成應(yīng)付憑證核銷應(yīng)付單付款單采購(gòu)發(fā)票結(jié)算到貨單采購(gòu)入庫(kù)單材料出庫(kù)單結(jié)算應(yīng)收單核銷收款單銷售發(fā)票產(chǎn)成品入庫(kù)單發(fā)貨單收款憑證自動(dòng)會(huì)計(jì)平臺(tái)生產(chǎn)制造存貨核算（出入庫(kù)成本核算）物流資金流出入庫(kù)憑證采購(gòu)訂單請(qǐng)購(gòu)單報(bào)檢單形成應(yīng)收憑證銷售訂單銷售出庫(kù)單付款憑證形成應(yīng)付憑證核銷應(yīng)付單付款單采購(gòu)發(fā)票結(jié)算到貨單采購(gòu)入庫(kù)單材料出庫(kù)單結(jié)算應(yīng)收單核銷收款單銷售發(fā)票產(chǎn)成品入庫(kù)單發(fā)貨單收款憑證自動(dòng)會(huì)計(jì)平臺(tái)生產(chǎn)制造存貨核算（出入庫(kù)成本核算）物流資金流圖4-5業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)一體化流程圖依照A3軟件性能，重新制定寧波寶潔業(yè)務(wù)應(yīng)用流程：顧客依照客戶訂單通過(guò)MRP籌劃生成采購(gòu)任務(wù)及生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)于采購(gòu)周期長(zhǎng)、無(wú)法按銷售訂單執(zhí)行采購(gòu)原材料通過(guò)生產(chǎn)籌劃產(chǎn)生中長(zhǎng)期了物料需求，提前采購(gòu)進(jìn)行備料。如圖4-6所示：圖4-6寧波寶潔既有應(yīng)用流程圖三、五大模塊解決對(duì)策（一）銷售管理模塊1、功能：銷售管理管理系統(tǒng)在業(yè)務(wù)上包括了銷售核算，發(fā)票打印，銷售業(yè)務(wù)分析等功能，顧客可設(shè)訂單據(jù)打印格式，通用性強(qiáng)。銷售管理與客戶中心高度集成。銷售管理系統(tǒng)為公司銷售管理提供強(qiáng)有力聯(lián)機(jī)決策支持，它包括價(jià)格管、訂單管理、發(fā)貨管理、退貨管理、發(fā)票管理、收款核銷管理，費(fèi)用管理、籌劃管理，報(bào)表查詢等子模塊。2、解決對(duì)策（1）采用一體化銷售生產(chǎn)業(yè)務(wù)一體化信息系統(tǒng)；（2）向銷售部門開放生產(chǎn)系統(tǒng)部門生產(chǎn)籌劃查詢權(quán)限，可以隨時(shí)查閱生產(chǎn)籌劃執(zhí)行狀況；圖4-7生產(chǎn)籌劃執(zhí)行狀況查詢通過(guò)系統(tǒng)提供項(xiàng)目跟蹤查詢功能，使有關(guān)人員隨時(shí)掌握生產(chǎn)籌劃執(zhí)行狀況；圖4-8齊缺套查詢通過(guò)系統(tǒng)提供齊缺套查詢，實(shí)現(xiàn)銷售部門有關(guān)人員獲取既有庫(kù)存原配件供應(yīng)狀況，為銷售部門預(yù)計(jì)出本次銷售訂單生產(chǎn)滿足狀況；（3）系統(tǒng)提供銷售訂單發(fā)貨執(zhí)行狀況表圖4-9訂單執(zhí)行狀況表通過(guò)銷售系統(tǒng)應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)課全方位銷售管理。并可以隨時(shí)提供豐富銷售分析報(bào)表。如圖4-10所示：圖4-10報(bào)表查詢表（二）庫(kù)存管理模塊1、功能：A3軟件庫(kù)存管理某些重要涉及子模塊：庫(kù)存基本數(shù)據(jù)維護(hù)，入庫(kù)管理，出庫(kù)管理，盤點(diǎn)管理，庫(kù)存核算，庫(kù)存賬薄以及報(bào)表查詢。2、解決對(duì)策（1）依照實(shí)物管理需要設(shè)立相應(yīng)倉(cāng)庫(kù)設(shè)立；（2）依照實(shí)物管理和其她管理需要而設(shè)立相應(yīng)庫(kù)位，以便在系統(tǒng)中獲取不同狀態(tài)物資信息。如圖4-11所示：圖4-11庫(kù)位結(jié)存表圖在生產(chǎn)領(lǐng)料等出庫(kù)單上系統(tǒng)可以直接反映出各庫(kù)位結(jié)存數(shù)量，如圖4-12所示：圖4-12生產(chǎn)領(lǐng)用表圖（3）所有原配件物資進(jìn)行批次管理，以實(shí)現(xiàn)對(duì)原配套廠商質(zhì)量追蹤；（4）實(shí)行配料單管理，以實(shí)現(xiàn)庫(kù)房配套領(lǐng)料管理；（5）變化以往財(cái)務(wù)審核后才干入賬操作模式。一旦庫(kù)存確認(rèn)入庫(kù)后，系統(tǒng)庫(kù)存結(jié)存立即發(fā)生變化，以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新；（6）提供完善報(bào)表體系，以滿足物流課對(duì)庫(kù)存物資管理需要；圖4-13庫(kù)存報(bào)表圖（7）提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換輸出功能。所有數(shù)據(jù)報(bào)表都能依照自己需要數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換輸出，以便二次運(yùn)用。（三）財(cái)務(wù)管理模塊1、功能：A3財(cái)務(wù)管理模塊應(yīng)用產(chǎn)品模塊為：總賬、客戶中心、供應(yīng)商中心、固定資產(chǎn)、鈔票中心、成本管理、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)告、決策支持、集團(tuán)管理、低值易耗品管理。其中涉及支持系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)管理中心和權(quán)限管理。2、解決對(duì)策從財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)質(zhì)量規(guī)定看，通過(guò)統(tǒng)一集成財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，消除信息孤島、提高信息集成度，進(jìn)而優(yōu)化管理流程、加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制，最后做到基本數(shù)據(jù)規(guī)范化、財(cái)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管理作業(yè)高效等，以減少成本、擴(kuò)大市場(chǎng)、提高利潤(rùn)，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力目的。詳細(xì)重要有如下幾點(diǎn)：（1）事前預(yù)算管理將實(shí)行全面經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)公司快捷、精確地編制預(yù)算，擬定各部門收入目的、成本費(fèi)用目的、利潤(rùn)目的；（2）事中全程控制實(shí)時(shí)反映預(yù)算與實(shí)際對(duì)比狀況、差別比例及差別因素分析，公司領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)查看公司會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表和其她有關(guān)資料，監(jiān)督各公司財(cái)務(wù)預(yù)算及其她財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行狀況，發(fā)出指令，調(diào)節(jié)、修正錯(cuò)誤，進(jìn)行及時(shí)管理；（3）事后分析管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析工作，建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，通過(guò)各部門數(shù)據(jù)整合，為決策提供根據(jù)；（4）績(jī)效考核建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)各業(yè)務(wù)層面（經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、信用管理負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷人員、其她職能部門等）進(jìn)行全面考核。對(duì)于業(yè)績(jī)考核公式中涉及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，由財(cái)務(wù)系統(tǒng)輸出，在績(jī)效考核系統(tǒng)自動(dòng)生成有關(guān)數(shù)據(jù)；（5）信用管理通過(guò)應(yīng)收賬款客戶檔案及資料分析，有效地控制和加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，對(duì)不同類別客戶進(jìn)行信用級(jí)別評(píng)估，通過(guò)發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶來(lái)增進(jìn)銷售；（6）內(nèi)控流程完善對(duì)不同人員進(jìn)行合理權(quán)限設(shè)立，明確職責(zé)分工，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都按照恰當(dāng)授權(quán)進(jìn)行，各工作環(huán)節(jié)可以互相監(jiān)督，可以防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊；（四）采購(gòu)管理模塊1、功能：新中大A3采購(gòu)管理涉及重要功能模塊：供應(yīng)商管理，采購(gòu)籌劃管理，請(qǐng)購(gòu)單管理，采購(gòu)訂單管理，采購(gòu)入庫(kù)管理，采購(gòu)發(fā)票管理，采購(gòu)價(jià)格管理，采購(gòu)資金管理，報(bào)表查詢與記錄分析等功能模塊。實(shí)行流程圖如圖4-14所示：圖4-14采購(gòu)流程圖流程闡明：收集、匯總生產(chǎn)等各部門物料采購(gòu)需求公司內(nèi)部物料需求產(chǎn)生有如下幾種途徑：（1）物料需求籌劃中采購(gòu)籌劃。通過(guò)生產(chǎn)管理中物料需求籌劃計(jì)算，得到生產(chǎn)各種產(chǎn)品所需各種原材料需求時(shí)間和數(shù)量，并依照原材料既有庫(kù)存量和合同訂購(gòu)量推算出原材料實(shí)際需要數(shù)量和時(shí)間；（2）中長(zhǎng)期采購(gòu)籌劃。某些原材料采購(gòu)提前期很長(zhǎng)，超過(guò)了生產(chǎn)籌劃期，無(wú)法用物料需求籌劃展開來(lái)擬定其需求，對(duì)于這種材料普通通過(guò)制定中長(zhǎng)期采購(gòu)籌劃來(lái)擬定需要時(shí)間和數(shù)量；（3）庫(kù)存訂貨點(diǎn)補(bǔ)充訂貨。某些庫(kù)存物料與生產(chǎn)各種產(chǎn)品沒有直接關(guān)系，無(wú)法通過(guò)物料需求籌劃計(jì)算來(lái)得到需求，這樣物料可以通過(guò)制定庫(kù)存訂貨點(diǎn)發(fā)出訂貨祈求；（4）暫時(shí)請(qǐng)購(gòu)。重要指那些設(shè)備原則零部件需求，由于這些物料需求直接來(lái)自車間或設(shè)備使用部門需求，無(wú)法通過(guò)物料需求籌劃計(jì)算獲得，為此這某些需求通過(guò)人工填寫請(qǐng)購(gòu)單來(lái)完。2、解決方案：（1）為采購(gòu)物料選取一種供應(yīng)商依照以往與供應(yīng)商交易歷史以及對(duì)供應(yīng)商信譽(yù)和物料報(bào)價(jià)調(diào)查，分別從質(zhì)量、價(jià)格和交貨期等方面來(lái)考察供應(yīng)商，為每種物料選定長(zhǎng)期供應(yīng)商或本次訂貨供應(yīng)商并建立供應(yīng)商檔案；（2）制定采購(gòu)訂單（合同）；（3）按采購(gòu)訂單跟蹤、監(jiān)督、協(xié)調(diào)供應(yīng)商供貨過(guò)程采購(gòu)訂單發(fā)出后采購(gòu)管理員要定期向供應(yīng)商理解采購(gòu)訂單貫徹狀況，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)采用辦法。在供應(yīng)商未及時(shí)供貨狀況下，一方面積極催貨，另一方面應(yīng)分析狀況，告知關(guān)于部門采用應(yīng)急辦法。采購(gòu)人員還應(yīng)對(duì)訂單每一次到貨狀況進(jìn)行記錄（如：到貨數(shù)量、實(shí)收數(shù)量、退貨數(shù)量等），向關(guān)于管理人員提供信息報(bào)告，便于管理人員分析決策；（4）采購(gòu)物料到貨后組織關(guān)于部門人員檢查、接受采購(gòu)物料到貨后，應(yīng)按訂單規(guī)定（如交貨地點(diǎn)、時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、包裝等）組織對(duì)物料接受。接受狀況比較復(fù)雜，重要依照寧波寶潔實(shí)際驗(yàn)收原則擬定與否后接受，并對(duì)于每次收貨狀況做好必要記錄，建立完善收貨檔案；（5）結(jié)算采購(gòu)物料賬款在收到供應(yīng)商提供符合條件物料和有關(guān)發(fā)票后，應(yīng)按關(guān)于規(guī)定結(jié)清賬務(wù)，兌付貨款。結(jié)賬付款工作應(yīng)由采購(gòu)部門配合財(cái)務(wù)部門完畢。依照物料采購(gòu)結(jié)算單據(jù)和對(duì)采購(gòu)各種費(fèi)用分?jǐn)?，?jì)算（系統(tǒng)自動(dòng)完畢）出物料采購(gòu)成本。（五）生產(chǎn)管理模塊1、功能：新中大A3重要模塊涉及：主生產(chǎn)籌劃、物料需求籌劃、車間作業(yè)控制、制造數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)成本管理等功能模塊。2、解決對(duì)策：重新制定生產(chǎn)管理流程圖如圖4-15：銷售處銷售處生產(chǎn)籌劃車間進(jìn)度籌劃可行？銷售接單下達(dá)生產(chǎn)告知單（選粉）生產(chǎn)流程卡進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)車間成品按定額批領(lǐng)料產(chǎn)成品入倉(cāng)庫(kù)合格NYNY該批號(hào)生產(chǎn)文獻(xiàn)歸檔該批號(hào)質(zhì)量文獻(xiàn)歸檔以適當(dāng)方式發(fā)貨生產(chǎn)批號(hào)流程卡號(hào)隨著產(chǎn)品轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移圖4-15生產(chǎn)管理流程圖公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)定和管理規(guī)定都很高，已經(jīng)采用了某些較規(guī)范管理工具來(lái)滿足這種高規(guī)定，例如生產(chǎn)批號(hào)和生產(chǎn)流程卡跟蹤；生產(chǎn)和質(zhì)量文獻(xiàn)歸檔工作；材料消耗定額、管理流程、物料編碼規(guī)則原則化工作；材料、成品庫(kù)存管理；運(yùn)用核心工序核心指標(biāo)質(zhì)量控制圖等等，因而公司具備較好實(shí)行基本。但實(shí)行生產(chǎn)制造管理信息系統(tǒng)還需要和生產(chǎn)過(guò)程原則化結(jié)合起來(lái)，互相增進(jìn)，最后才干實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理系統(tǒng)信息化工作，重要體當(dāng)前：1、在適當(dāng)環(huán)節(jié)設(shè)立車間半成品庫(kù)，實(shí)現(xiàn)半成品庫(kù)管理；2、要細(xì)化對(duì)材料消耗定額管理，通過(guò)系統(tǒng)收集各環(huán)節(jié)實(shí)際消耗數(shù)據(jù)，力求掌握不同產(chǎn)品不同環(huán)節(jié)平均實(shí)際消耗數(shù)據(jù)（或廢品率狀況），為將來(lái)分析和減少消耗定額，從而細(xì)化定額管理，減少成本打下基本；3、可以通過(guò)信息系統(tǒng)和生產(chǎn)過(guò)程原則化管理實(shí)行，逐漸建立更能適應(yīng)市場(chǎng)交貨期短生產(chǎn)管理方式。第四節(jié)公司實(shí)行ERP效果一、銷售管理解決了以上相應(yīng)問(wèn)題，依照實(shí)際銷售狀況進(jìn)行對(duì)籌劃執(zhí)行力考核；使出入庫(kù)有憑據(jù)，嚴(yán)格控制出入庫(kù)口徑，掌控庫(kù)存安全；在客戶進(jìn)行交易，進(jìn)行客戶信用余額和倉(cāng)庫(kù)可供量判斷，減少了公司資金風(fēng)險(xiǎn)，并解決與客戶交貨期承諾，減少了不必要發(fā)貨損失；對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用進(jìn)行控管；與其她部門信息溝通迅速，提供了可靠信息數(shù)據(jù)支持，實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單和籌劃執(zhí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，全面精確地掌握銷售狀況，提高資金回籠時(shí)效性。二、生產(chǎn)管理通過(guò)相應(yīng)管理模塊，使生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程成為高效“流水線”，減少生產(chǎn)中個(gè)別物料短缺導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，提高生產(chǎn)線勞動(dòng)效率，同步又可減少辦公文檔傳遞工作，提高辦公效率，減少職工加班時(shí)間；雖然在解決緊急任務(wù)時(shí)也預(yù)先設(shè)計(jì)出最合理生產(chǎn)流程，減少無(wú)效勞動(dòng)。三、采購(gòu)管理通過(guò)ERP，可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)信息發(fā)布和收集，及時(shí)把握和分析供貨商有關(guān)信息(涉及信譽(yù)、生產(chǎn)能力)，同步進(jìn)行供貨商延續(xù)性管理、客戶關(guān)系管理以及采購(gòu)過(guò)程公開公正化管理，最后通過(guò)精確采購(gòu)籌劃，保證物料供應(yīng)，為采購(gòu)人員節(jié)約大量精力，減少采購(gòu)管理成本。四、庫(kù)存管理庫(kù)存管理與財(cái)務(wù)管理結(jié)合，增強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督作用，并且互相數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)順暢，減少了不必要重復(fù)勞動(dòng)；使庫(kù)存完全可控，賬務(wù)清晰可查。能及時(shí)提供有關(guān)信息數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)各部門對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)查詢；庫(kù)存管理系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存物品入庫(kù)、出庫(kù)、移動(dòng)、調(diào)撥、盤點(diǎn)、庫(kù)存資金核算等業(yè)務(wù)進(jìn)行全面控制和管理，以達(dá)到減少庫(kù)存，減少資金占用，減少庫(kù)存資金占用，提高庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。大大減少了庫(kù)存，減少了相應(yīng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。五、財(cái)務(wù)管理為了更好地和其她業(yè)務(wù)信息化管理體系相結(jié)合，ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)能更好地實(shí)現(xiàn)整合性功能化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集和整頓，采用滾動(dòng)成本核算法，實(shí)物賬和資金賬同步產(chǎn)生，將物流和資金流進(jìn)行無(wú)縫管理，極大地減少財(cái)務(wù)管理人員工作量，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)解決及時(shí)性、精確性，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理事前預(yù)算、事中控制、事后分析提供第一手材料。最后還可以自動(dòng)化地形成直觀財(cái)務(wù)分析報(bào)告，便于決策層隨時(shí)理解真實(shí)精確公司運(yùn)營(yíng)狀況。解決了相應(yīng)問(wèn)題，理解真實(shí)公司財(cái)務(wù)狀況，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，減少財(cái)務(wù)人員工作量；保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)唯一性和精確性，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理預(yù)算、控制和分析提供了以便；減少了財(cái)務(wù)壞帳、呆帳金額。六、調(diào)查數(shù)據(jù)比較（一）據(jù)不完全記錄，寧波寶潔電器有限公司重新實(shí)行ERP后，各項(xiàng)數(shù)據(jù)記錄得到了定量方面提高：1、減少庫(kù)存。涉及原材料、在制品和產(chǎn)成品庫(kù)存。減少庫(kù)存資金占用15%－40%，提高庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)50%－200%，減少庫(kù)存盤點(diǎn)誤差；2、合理運(yùn)用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率。減少裝配面積10%－30%，減少加班工時(shí)10%－50%，減少短缺件60%－80%，提高生產(chǎn)率5%－15%；3、按期交貨提高客戶服務(wù)質(zhì)量。普通按期交貨履約率可達(dá)95%以上；4、減少成本。如減少采購(gòu)費(fèi)，減少加班費(fèi)。由于生產(chǎn)周期縮短、庫(kù)存減少而減少成本7%－12%，增長(zhǎng)利潤(rùn)5