HR三支柱與人力資源管理新趨勢

HR三支柱與人力資源管理新趨勢HR三支柱的升級(jí)不僅僅是人力資源組織結(jié)構(gòu)的提升，面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境和人性，僅僅通過結(jié)構(gòu)升級(jí)無法解決所有人力資源管理問題。人力資源管理的結(jié)構(gòu)升級(jí)需要引領(lǐng)整體人力資源管理的提升，包括科技對(duì)人力資源管理的提升，管理者自身理念和能力的發(fā)展，以使人力資源管理能夠適應(yīng)未來環(huán)境和科技的變化，為組織創(chuàng)造更大的價(jià)值。一、大企業(yè)平臺(tái)+小公司精神的自組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)一直是人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)重要議題。在實(shí)踐中，組織設(shè)計(jì)包括三種情況：新建企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題或企業(yè)目標(biāo)變化，需要重新評(píng)估和設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)需要局部調(diào)整和完善。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)注入活力的同時(shí)，也給傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)帶來了挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的直線職能制度逐漸被新的組織結(jié)構(gòu)取代，員工的權(quán)責(zé)利也相應(yīng)發(fā)生變化。大企業(yè)平臺(tái)+小公司精神的自組織趨勢受到越來越多關(guān)注，實(shí)踐領(lǐng)域也不斷探索。1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“項(xiàng)目式、小團(tuán)隊(duì)”的新模式技術(shù)的發(fā)展為靈活的小團(tuán)隊(duì)提供了強(qiáng)大支持平臺(tái)，公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)和客戶需求，以項(xiàng)目制方式組建團(tuán)隊(duì)，并授權(quán)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。盡管平臺(tái)模式早已存在，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為這一模式的興起提供了推動(dòng)力。正如索尼前董事長出井伸之所說，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)核心能力在于利用創(chuàng)新模式和新技術(shù)貼近消費(fèi)者，深刻理解消費(fèi)需求，高效分析信息并做出預(yù)判，而傳統(tǒng)產(chǎn)品公司只能成為這種新型用戶平臺(tái)公司的附庸，其衰落無法通過管理扭轉(zhuǎn)?！碑?dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)作中，“項(xiàng)目式、小團(tuán)隊(duì)”的特點(diǎn)尤為明顯，如阿里巴巴的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”、騰訊的FT(FeatureTeam，特征團(tuán)隊(duì))、韓都衣舍的小組制等。事實(shí)上，企業(yè)更像是由不同類型、規(guī)模、業(yè)務(wù)方向的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的組織，各小團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目為導(dǎo)向，通過高效協(xié)作致力于共同目標(biāo)。項(xiàng)目結(jié)束后團(tuán)隊(duì)解散，人員流動(dòng)至新項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)運(yùn)行依賴“大平臺(tái)”支持，一方面，小團(tuán)隊(duì)從平臺(tái)獲取項(xiàng)目所需資源和大數(shù)據(jù)支持，滿足客戶需求，另一方面，“大平臺(tái)”聚集小團(tuán)隊(duì)共享資源，保證溝通順暢，提升效率，激發(fā)員工積極性，形成有序管理機(jī)制。以阿里為例，阿里巴巴將構(gòu)建符合大數(shù)據(jù)時(shí)代的、更創(chuàng)新靈活的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制?！按笾信_(tái)”是指支持一線業(yè)務(wù)決策，向一線提供資源的平臺(tái)，現(xiàn)以事業(yè)群的形式呈現(xiàn)在組織架構(gòu)中，它具有強(qiáng)大的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力。淘寶、天貓、聚劃算、天貓國際等等，分屬不同的業(yè)務(wù)模塊，在內(nèi)部資源方面有著共性的需求?！按笾信_(tái)”搭建了模塊化的平臺(tái)資源自由市場，可供業(yè)務(wù)部門直接調(diào)用。[1]“小前臺(tái)”是前端業(yè)務(wù)，為了對(duì)瞬息萬變的市場實(shí)現(xiàn)自適應(yīng)，“小前臺(tái)”在組織設(shè)計(jì)、機(jī)制設(shè)計(jì)方面，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)自主性，使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業(yè)的“小前臺(tái)”由5-7個(gè)人組成，一個(gè)負(fù)責(zé)人來經(jīng)營小組工作，做他們自己想做的事，以采購版權(quán)為例，小組結(jié)合客戶的需求，自主選擇擬采購版權(quán)的類型，是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇?？傊〗M圍繞客戶需求自主決策、快速行動(dòng)。[2]這種“項(xiàng)目式、小團(tuán)隊(duì)”的新型模式，在很大程度上充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工作效率的快速提升。2.傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型：小而美的自組織區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)更多的是垂直控制型的管理方式，在組織的開放性、組織結(jié)構(gòu)的有序性以及對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性等方面需要進(jìn)一步的調(diào)整。在不確定的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的整體變革會(huì)失控，但企業(yè)又要適應(yīng)環(huán)境的變化，就需要將組織變成無數(shù)個(gè)自組織，其產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能量驚人。彭劍鋒教授認(rèn)為，由眾多自組織構(gòu)成的企業(yè)有一種自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)能力，以及自我修復(fù)能力。從這一方面來看，海爾的“小微”、華為的“鐵三角”、溫氏的經(jīng)營作戰(zhàn)單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉(zhuǎn)型探索，為傳統(tǒng)企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了重要的借鑒。以海爾為例，海爾內(nèi)部的“小微”組織享有決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)，通過自組織的方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共創(chuàng)、共治與共享。因此，人人都是價(jià)值創(chuàng)造者，也都享有參與價(jià)值分配的權(quán)利。在這種分布式的自組織管理模式下，員工個(gè)體的積極性得到激發(fā)，會(huì)更加主動(dòng)地去進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，突破傳統(tǒng)直線職能制所帶來的制約和束縛，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。近兩年，海爾涌現(xiàn)了雷神、免清洗、小帥影院、有住網(wǎng)等“小微”組織，他們?cè)诙唐?，在各自的?xì)分市場實(shí)現(xiàn)了引爆、引領(lǐng)的自組織績效目標(biāo)，海爾也借力眾小微自組織，實(shí)現(xiàn)了從一家傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)了海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的有效實(shí)施。總結(jié)來看，對(duì)于人力資源管理來說，一方面人力資源管理要參與到適應(yīng)時(shí)代特征的組織設(shè)計(jì)中來。這種基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的自組織探索，無論是新興的互聯(lián)網(wǎng)“平臺(tái)+項(xiàng)目”模式還是傳統(tǒng)企業(yè)的自組織化管理，其實(shí)都是在實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)的主動(dòng)突破，從而使組織自適應(yīng)外部環(huán)境變化。實(shí)質(zhì)上，這種有序的機(jī)制依托于組織對(duì)人力資本價(jià)值的重新定位以及相應(yīng)人才戰(zhàn)略的調(diào)整。由于市場的不確定變化明顯，在某種程度上，這一模式有效地保證了人才對(duì)市場需要的響應(yīng)，使人才能夠適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，為價(jià)值創(chuàng)造提供更好的服務(wù)。另一方面，新的組織形式會(huì)進(jìn)一步影響人力資源管理。由于組織形式的調(diào)整變化，人才管理也顯現(xiàn)出新的特征，組織需要根據(jù)新的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和發(fā)展目標(biāo)重新界定人才戰(zhàn)略，針對(duì)不同來源、不同類型的人才制定相應(yīng)的策略，更好地挖掘新型組織結(jié)構(gòu)下人才的價(jià)值，在努力提高人才積極性的同時(shí)，為人才的技能提升與職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。在這種條件下，組織的人力資源管理將發(fā)揮更大的價(jià)值，無論是在人才吸引、長效激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展還是其他方面，人力資源管理的制度設(shè)計(jì)和變革性管理，對(duì)于組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都會(huì)起到關(guān)鍵性作用。因此，敏捷的自組織發(fā)展趨勢可能會(huì)帶來人力資源管理的變革性突破。二、發(fā)揮大數(shù)據(jù)人力資源管理平臺(tái)的分析和預(yù)測價(jià)值展望中國企業(yè)的大數(shù)據(jù)人力資源管理，大數(shù)據(jù)在中國的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可能只有不到10年左右，然而中國大數(shù)據(jù)的發(fā)展卻備受西方國家的關(guān)注。中國傳統(tǒng)的勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)人口紅利已經(jīng)逐漸減弱，中國13億人口基數(shù)卻給大數(shù)據(jù)提供了新的紅利可能，無論是消費(fèi)市場、資本市場還是勞動(dòng)力市場每年都有大體量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生，這可能會(huì)成為中國新的人口紅利。從人力資源管理實(shí)踐來看，中國企業(yè)的人力資源管理既有相對(duì)落后的人事管理，也有像華為、阿里、海爾等企業(yè)主動(dòng)探索實(shí)施國際領(lǐng)先的人力資源管理理念，如HR三支柱架構(gòu)、人才合伙制等，人力資源管理的效率、效果有強(qiáng)烈的比較價(jià)值。這也鑄造了中國天然的人力資源管理實(shí)驗(yàn)室，這都為中國大數(shù)據(jù)人力資源管理的彎道超車提供了非常好的發(fā)展前景和預(yù)期價(jià)值。1.新的人力資源數(shù)據(jù)類型提升大數(shù)據(jù)人力資源分析的價(jià)值大數(shù)據(jù)人力資源從傳統(tǒng)意義上說是基于人力資源成果指標(biāo)收集數(shù)據(jù)，根據(jù)人力資源招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬和員工關(guān)系等模塊的指標(biāo)體系要求對(duì)數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)和監(jiān)測。未來三種非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)將打破了這一框架。第一種是行為數(shù)據(jù)：關(guān)于員工的行為和行為發(fā)生時(shí)環(huán)境的觀察報(bào)告;第二種是過程數(shù)據(jù)：各個(gè)信息系統(tǒng)的用戶操作日志以及操作軌跡;第三種是心理數(shù)據(jù)：員工的情緒心情以及性格傾向與行為動(dòng)機(jī)等分析觀察和測評(píng)類數(shù)據(jù)。對(duì)這些數(shù)據(jù)用算法建模，挖掘事物潛在的關(guān)聯(lián)性，在多種數(shù)據(jù)技術(shù)的探索過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)、組織、員工未曾意識(shí)到的新問題，據(jù)此設(shè)計(jì)人力資源解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。大數(shù)據(jù)人力資源平臺(tái)還可以幫助企業(yè)做好宏觀行為層面的戰(zhàn)略決策并與公司營利掛鉤，這是傳統(tǒng)人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)的，也是大數(shù)據(jù)人力資源分析的關(guān)鍵性價(jià)值。2.更開放、動(dòng)態(tài)調(diào)整的人力資源大數(shù)據(jù)分析、預(yù)測指標(biāo)傳統(tǒng)的人力資源管理指標(biāo)體系是先構(gòu)建一級(jí)指標(biāo)體系，再從一級(jí)指標(biāo)體系中派生出二級(jí)指標(biāo)，用于分析、監(jiān)測和預(yù)警。大數(shù)據(jù)人力資源是先有數(shù)據(jù)后有指標(biāo)，數(shù)據(jù)收集后，通過機(jī)器學(xué)習(xí)等方法，形成分析指標(biāo)。這樣的好處是，機(jī)器最大程度上挖掘了數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性，總結(jié)出很多靠人工意識(shí)不到的、潛在的指標(biāo)。分析指標(biāo)提取后，哪些指標(biāo)可以運(yùn)用到”選、育、用、留、出”哪個(gè)環(huán)節(jié)，就將其歸納為對(duì)應(yīng)的一級(jí)指標(biāo)中，未來這些指標(biāo)可以直接用于預(yù)測。這個(gè)過程與傳統(tǒng)的人力資源指標(biāo)體系構(gòu)建過程是相反的，是通過對(duì)行為、過程、心理數(shù)據(jù)的不斷演算挖掘過程來更新、發(fā)現(xiàn)指標(biāo)。由于大數(shù)據(jù)人力資源指標(biāo)體系是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，這也為人力資源管理的不斷變革創(chuàng)新提供了更多的可能性。3.構(gòu)建大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團(tuán)隊(duì)決勝商業(yè)人才競賽當(dāng)今多個(gè)領(lǐng)域，如科研教學(xué)、企業(yè)管理、環(huán)境保護(hù)、工程技術(shù)、國土安全、生物醫(yī)藥等，都亟待大數(shù)據(jù)分析人才實(shí)現(xiàn)突破。根據(jù)全球著名的信息技術(shù)咨詢公司IDC的研究，大數(shù)據(jù)的全球領(lǐng)跑者美國，2018年將有18萬個(gè)深度分析崗位，是技術(shù)管理和數(shù)據(jù)解讀相關(guān)技能崗位數(shù)量的五倍，大數(shù)據(jù)分析人才稀缺。大數(shù)據(jù)人力資源管理對(duì)于大數(shù)據(jù)與人力資源復(fù)合型人才的需求也越來越高，由于涉及計(jì)算機(jī)技術(shù)、數(shù)據(jù)算法、心理學(xué)原理、人力資源管理、信息管理等多方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等復(fù)雜處理要求，大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型人才供給與需求存在缺口的現(xiàn)實(shí)問題越來越凸顯。對(duì)于大數(shù)據(jù)專業(yè)人才，大數(shù)據(jù)人力資源難在找分析的思路和角度。而對(duì)于廣大HR從業(yè)者，從有大數(shù)據(jù)人力資源管理的想法、創(chuàng)意到將其落地分析需要跨越一定的技術(shù)門檻。這需要企業(yè)著重吸納大數(shù)據(jù)分析人才，和科學(xué)地培養(yǎng)、開發(fā)HR專業(yè)人才的量化思維能力，組織高智能的大數(shù)據(jù)人才和技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，提升大數(shù)據(jù)人力資源團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，并最終促進(jìn)大數(shù)據(jù)人力資源平臺(tái)建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中生根發(fā)芽。當(dāng)大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用普及化后，每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法，那時(shí)勝出的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團(tuán)隊(duì)的水平，只有發(fā)揮具有數(shù)據(jù)型經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才的作用，才更有可能在商業(yè)人才競爭中獲得勝出。4.人力資源大數(shù)據(jù)的隱私信息保護(hù)大數(shù)據(jù)人力資源平臺(tái)而言，每天都會(huì)收集大量的人員行為數(shù)據(jù)，通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的挖掘可能會(huì)涉及員工的隱私，為了防范侵犯員工的數(shù)據(jù)隱私，首先，大數(shù)據(jù)分析過程要將大數(shù)據(jù)信息去身份化，宜聚合數(shù)據(jù)，進(jìn)行整體趨勢分析，不宜涉及員工個(gè)人信息的分析。其次，將員工隱私協(xié)議化，可以事先與員工簽訂數(shù)據(jù)隱私協(xié)議，避免觸碰員工的隱私底線。最后，從數(shù)據(jù)安全、用戶權(quán)限、透明度三方面推動(dòng)隱私合規(guī)，在權(quán)限范圍內(nèi)將數(shù)據(jù)紅利同員工進(jìn)行共享，這樣既能降低大數(shù)據(jù)人力資源造成的員工爭議，也可以使公司規(guī)避可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，也有學(xué)者提出有一天一部分隱私可能不再是隱私，比如監(jiān)控?cái)z像也可能涉及人員隱私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共場合沒有監(jiān)控?cái)z像，大家會(huì)感到不安全?？偨Y(jié)來看，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來使得人力資源管理“基于數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)說話”成為可能，人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源管理的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)，人力資源管理可以更定制化、個(gè)性化地服務(wù)員工，人力資源真正可以基于數(shù)據(jù)輔助管理者決策，人力資源能為組織打贏全球范圍的人才攻防戰(zhàn)提供動(dòng)能。三、灰度領(lǐng)導(dǎo)力駕馭質(zhì)變時(shí)代的復(fù)雜性“灰度”的本義是指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種方式方法。組織在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，往往會(huì)面臨環(huán)境的多元、復(fù)雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時(shí)代，意味著領(lǐng)導(dǎo)者要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領(lǐng)域，HR三支柱模式的興起在組織內(nèi)部形成了三套不同的班子，三個(gè)支柱有各自的價(jià)值訴求，而在內(nèi)部客戶眼中，僅有一個(gè)HR，所以三個(gè)支柱的領(lǐng)導(dǎo)者最終要達(dá)成共識(shí)。這就要求HR三支柱的領(lǐng)導(dǎo)者具備灰度領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會(huì)使用“變焦鏡”法則，如果放在“微距”模式，HR三支柱的領(lǐng)導(dǎo)者都關(guān)注一件事的短期得失，相互放大問題，造成矛盾沖突。而調(diào)到“廣角”模式，HR三支柱的領(lǐng)導(dǎo)者看到了客戶、看到了長遠(yuǎn)，從而他們進(jìn)行一定的妥協(xié)、共擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。任正非在《灰度領(lǐng)導(dǎo)力，管理者的必備素質(zhì)》講話中提到，清晰的方向來自灰度，堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度?；叶阮I(lǐng)導(dǎo)力包括了寬容與妥協(xié)，寬容是領(lǐng)導(dǎo)者的成功之道，寬容別人，其實(shí)就是寬容我們自己，多一點(diǎn)對(duì)別人的寬容，其實(shí)，我們生命中就多了一點(diǎn)空間。妥協(xié)是實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”的必經(jīng)之路，不妥協(xié)必然兩敗俱傷。任正非認(rèn)為，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì)了寬容，才能在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)時(shí)真正達(dá)到灰度的境界。任正非這篇充滿哲理的文章也說明了華為已經(jīng)開始向一個(gè)以人為本的大型企業(yè)靠攏。那么，灰度領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么呢?其實(shí)縱觀成功的大企業(yè)和整個(gè)工業(yè)發(fā)展史，都有這么一個(gè)過程，從“人治(黑盒領(lǐng)導(dǎo))”到“法制(白盒領(lǐng)導(dǎo))”再到“人性化管理(灰度領(lǐng)導(dǎo))”。在新的管理環(huán)境下，灰度領(lǐng)導(dǎo)力意味著管理者在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)?！盎叶葧r(shí)代”要求企業(yè)家重樹使命、承擔(dān)責(zé)任和提升能力，稱之為“領(lǐng)導(dǎo)力金三角”。第一，灰度時(shí)代需要重塑中國企業(yè)家的使命感和事業(yè)激情，從而帶領(lǐng)企業(yè)跨越現(xiàn)在的成功陷阱、度過轉(zhuǎn)型期的陣痛，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。第二，責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越，在這樣一個(gè)時(shí)期，我們呼吁企業(yè)家和企業(yè)高管勇于承擔(dān)變革的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。第三，企業(yè)家要履行使命和承擔(dān)責(zé)任，必須要有基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)來自于他的思維更新與能力重塑。在“灰度時(shí)代”，企業(yè)家和企業(yè)高管所需要的思維意識(shí)和核心能力素質(zhì)究竟是什么?是一種“度”，即對(duì)方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時(shí)機(jī)的把握、節(jié)奏的掌控和管理藝術(shù)的最佳發(fā)揮。這個(gè)“度”具體又體現(xiàn)在道德感召、跨界思維、競合意識(shí)、開放包容、和真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)這五個(gè)方面。這五個(gè)要素中，既有對(duì)企業(yè)家和高管們應(yīng)對(duì)外部環(huán)境和相關(guān)關(guān)系的要求，更多則是處理企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜要素的領(lǐng)導(dǎo)和駕馭能力。簡而言之，“灰度領(lǐng)導(dǎo)力”要求企業(yè)家從自我深刻變革開始，最終帶領(lǐng)企業(yè)跨越“灰度時(shí)代”，從優(yōu)秀走向卓越。四、人才客戶化導(dǎo)向凸顯人力資本價(jià)值市場競爭環(huán)境的變化對(duì)人力資源管理提出了更高的要求，組織內(nèi)部人力資本價(jià)值凸顯，因此，基于人才客戶化的導(dǎo)向，關(guān)注人才需求、讓員工更多參與人力資源產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)過程，是新的時(shí)代條件下人力資源發(fā)展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態(tài)的20個(gè)關(guān)鍵詞》中提到，“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價(jià)值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值?！被诖耍覀兛梢钥吹?，人才客戶化的過程推動(dòng)了員工為企業(yè)帶來更好的價(jià)值創(chuàng)造，與此同時(shí)，員工也享受到了更好的“客戶體驗(yàn)”。在實(shí)踐中，人才客戶化導(dǎo)向體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，基于用戶價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)可以為人才提供更多的機(jī)會(huì)，使其能夠參與到人力資源價(jià)值創(chuàng)造與分配過程，充分感受企業(yè)對(duì)人才的重視。邁克爾·波特的“價(jià)值鏈”理論提到，“價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響”。在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，知識(shí)創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工共同發(fā)揮重要作用，而其中的主導(dǎo)因素是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，也就是真正的人才。因此，企業(yè)要重視人才管理，通過合理的薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行價(jià)值分配，同時(shí)注重提升員工的價(jià)值。第二，人力資源產(chǎn)品與服務(wù)要關(guān)注人才需求，向員工提供個(gè)性化的HR服務(wù)?？梢钥吹?，騰訊的人力資源產(chǎn)品探索是很好的案例。我們知道，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，騰訊堅(jiān)持“一切以用戶價(jià)值為依歸”的經(jīng)營理念，長期以來，這一理念對(duì)其產(chǎn)品的影響作用非常顯著。這樣的產(chǎn)品文化也深刻影響了騰訊的人力資源管理實(shí)踐。在共享交付中心，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)都圍繞著用戶需求展開，企業(yè)的內(nèi)部員工是人力資源產(chǎn)品所服務(wù)的主要對(duì)象，每個(gè)產(chǎn)品都需要經(jīng)歷嚴(yán)格的把關(guān)，而充分的用戶調(diào)研是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)，最后，產(chǎn)品是否能夠立項(xiàng)還需專門的產(chǎn)品立項(xiàng)委員會(huì)審核評(píng)估。SDC的核心價(jià)值之一是“服務(wù)”，人力資源產(chǎn)品的客戶化導(dǎo)向?qū)τ诠蚕斫桓吨行牡膬r(jià)值實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。除此之外，由于人才的個(gè)性化特征凸顯，新一代的員工“更加傾向于合作型企業(yè)文化”、“希望工作生活能融合而非平衡”、“追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”，越來越多的企業(yè)也逐漸開始重視內(nèi)部人才的個(gè)性化需求，將人才當(dāng)作客戶，賦予其更大的靈活性。五、人力資源跨界新職業(yè)的誕生在強(qiáng)調(diào)客戶需求和人力資本價(jià)值的思維導(dǎo)向下，組織內(nèi)部HR的價(jià)值創(chuàng)造依托于人才的.跨界組合，新的職業(yè)也應(yīng)運(yùn)而生。HR三支柱給人力資源管理帶來的一個(gè)啟示是，未來人力資源管理領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生三個(gè)重要的職業(yè)，第一是人力資源總架構(gòu)師，第二是人力資源產(chǎn)品經(jīng)理，第三是人力資源大客戶經(jīng)理。1.人力資源總架構(gòu)師人力資源總架構(gòu)師是對(duì)人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu)，從而推動(dòng)人力資源變革、升級(jí)和價(jià)值創(chuàng)造的高端人才。以組織模式為例，當(dāng)組織準(zhǔn)備進(jìn)行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個(gè)大問題，人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值如何選擇、業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇，以及平臺(tái)價(jià)值如何選擇。需要有一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題，這個(gè)人就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。組織對(duì)于人力資源總架構(gòu)師的勝任素質(zhì)要求也是很高的(見圖1)，他能將云、大數(shù)據(jù)與人工智能、移動(dòng)化等技術(shù)新趨勢遷移到人力資源管理，對(duì)組織的相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認(rèn)知，能夠與相關(guān)利益者進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，找到現(xiàn)實(shí)-目標(biāo)的差距，并能駕輕就熟地進(jìn)行跨部門的資源整合與統(tǒng)籌落實(shí)。還能對(duì)HR能力如交付能力、咨詢能力、商業(yè)能力等提出踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍的新要求?？傊?，人力資源總架構(gòu)師要以人力資源組織模式升級(jí)為基礎(chǔ)，牽引技術(shù)和HR能力升級(jí)，技術(shù)與HR能力的升級(jí)反過來豐富和升華了組織模式的價(jià)值。2.人力資源產(chǎn)品經(jīng)理隨著90后、95后進(jìn)入職場，他們崇尚自由，富有情懷，有直截了當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀念，也有非同凡響的創(chuàng)新理念，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的職業(yè)忠誠。“世界那么大，我想去看看”這樣的裸辭現(xiàn)象，在企業(yè)中頻繁上演。作為員工后盾的HR，想盡辦法，提升員工的工作體驗(yàn)，并催生了“員工體驗(yàn)官”之類的職業(yè)，如AirB&B設(shè)立了員工體驗(yàn)全球負(fù)責(zé)人(GlobalHeadofEmployeeExperience)，和員工體驗(yàn)部，谷歌、亞馬遜等公司也開始關(guān)注員工體驗(yàn)。然而員工體驗(yàn)官對(duì)于HR服務(wù)的“客戶”界定過于泛化，一般員工是客戶，高層管理者也是員工，假設(shè)你身在HR三支柱中的SDC工作，與你有項(xiàng)目合作的另外兩個(gè)支柱COE和HRBP的同事也是客戶，這些客戶的需求難道沒有區(qū)別嗎?此外，員工體驗(yàn)主要以項(xiàng)目形式優(yōu)化員工日常工作的體驗(yàn)，項(xiàng)目到期就結(jié)束，缺乏持續(xù)性。HR三支柱的SDC實(shí)踐給我們的啟示是，要設(shè)立“人力資源產(chǎn)品經(jīng)理”這個(gè)崗位。首先崗位要求人力資源產(chǎn)品經(jīng)理面向兩類對(duì)象，一類是人力資源產(chǎn)品的體驗(yàn)者——用戶，包括使用人力資源產(chǎn)品的員工和管理者。一類是人力資源內(nèi)部客戶，包括COE、HRBP、SDC等，都屬于內(nèi)部客戶。這樣劃分的依據(jù)是企業(yè)中這兩類人群的需求不同。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理要想滿足用戶的需求，則要提升產(chǎn)品意識(shí)、設(shè)計(jì)思維，想盡辦法打造人力資源精品產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造驚喜。要想滿足人力資源內(nèi)部客戶的需求，核心是要與之達(dá)成共識(shí)。其次，人力資源產(chǎn)品經(jīng)理重視將項(xiàng)目式的服務(wù)產(chǎn)品化，項(xiàng)目到期就結(jié)束，而產(chǎn)品會(huì)按周期持續(xù)循環(huán)，迭代優(yōu)化。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理將重心從優(yōu)化日常工作，轉(zhuǎn)向打磨人力資源產(chǎn)品，為用戶、客戶迭代出有價(jià)值的人力資源精品產(chǎn)品。3.人力資源大客戶經(jīng)理(SBP)人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才，也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個(gè)區(qū)域、各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個(gè)分子公司，一定有一些實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、內(nèi)部地位高、管理更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時(shí)需要對(duì)一些HRBP部門升級(jí)成人力資源大客戶部，設(shè)立人力資源大客戶經(jīng)理(StrategicBusinessPartner，以下簡稱SBP)。人力資源部對(duì)SBP有更高的要求。大客戶規(guī)模大、管理更規(guī)范，需要對(duì)HRBP的工作進(jìn)行更細(xì)致、專業(yè)的切分，首先在大客戶部設(shè)立職能組，如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能，這些SBP仍然是HR某職能的專才，主要職責(zé)是對(duì)接COE推動(dòng)執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策，屬于人力資源大客戶部中的專家。其次在大客戶部設(shè)置SBP組，并對(duì)SBP的勝任素質(zhì)有更高的要求，如：(1)問題發(fā)現(xiàn)能力HRBP的勝任素質(zhì)中，問題的分析與解決能力非常重要，而在SBP更需要有問題發(fā)現(xiàn)能力。SBP不能局限在跟在業(yè)務(wù)部門后面學(xué)習(xí)，而是要超前洞察業(yè)務(wù)走向，治病于腠理。SBP從人才管理的角度，通過靈敏直覺、問題前兆的洞察力，幫助組織找到人才結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)活力、管理效能等方面的問題，讓業(yè)務(wù)長期處在可持續(xù)成長狀態(tài)。(2)教練式賦能能力以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理和激勵(lì)，而管理帶有被動(dòng)性，激勵(lì)具有滯后性，彼得·德魯克認(rèn)為，人力資源作為一種資源，能為企業(yè)所“使用”，然而作為“人”，唯有這個(gè)人本身才能自我利用，發(fā)揮所長，這是人力資源與其他資源的最本質(zhì)區(qū)別。對(duì)于組織中的人才，我們應(yīng)更通過賦能的方式，激發(fā)人才的主動(dòng)性、自驅(qū)力。大客戶規(guī)模大、規(guī)模增長速度快，同時(shí)業(yè)務(wù)變化快，技術(shù)更新速度快，HRBP部門一味的通過擴(kuò)大規(guī)模、不斷彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助業(yè)務(wù)管理，也會(huì)出現(xiàn)自身的管理問題，并不是可持續(xù)的思路。而SBP通過對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的教練式賦能，可以讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人掌握人力資源管理技能，提升想人才管理、帶隊(duì)伍的能力和水平。(3)資源整合能力SBP需要面對(duì)更大的管理幅度，跨部門、團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，設(shè)立SBP可以在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部提高HRBP的地位和影響力，HRBP在推動(dòng)方案時(shí)，能夠與跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的相關(guān)利益各方更平等地銜接、配合，并推動(dòng)方案落地。最后，在人力資源大客戶部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中處理SBP在大客戶服務(wù)中的共性、事務(wù)性工作。讓SBP從事務(wù)性工作中解脫出來，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大價(jià)值。人力資源大客戶部的三個(gè)角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團(tuán)隊(duì)，并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的綜合能力。除了上述由HR三支柱架構(gòu)啟發(fā)的職業(yè)，人力資源管理自身職能也在不斷延展拓寬，并由此催生了新職業(yè)的產(chǎn)生。未來人力資源管理職位還有HR大數(shù)據(jù)分析師與前線戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)，這兩個(gè)職位要協(xié)同發(fā)揮作用，戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)了解一線需求、提出決策、尋求資源，大數(shù)據(jù)分析師在平臺(tái)提供分析與決策支持，二者很好地發(fā)揮了大數(shù)據(jù)加平臺(tái)的作用。騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問楊國安、李曉紅指出，未來人力資源管理領(lǐng)域還會(huì)出現(xiàn)人才星探這類職位，通過繪制戰(zhàn)略性人才地圖，HR要了解業(yè)務(wù)最前沿的頂尖專家、學(xué)者在全世界的分布，并為業(yè)務(wù)部門提供人才情報(bào)，甚至建議業(yè)務(wù)部門將研發(fā)中心設(shè)立在該領(lǐng)域、該產(chǎn)業(yè)人才最為集中的地區(qū)，發(fā)揮人才的集聚效應(yīng)。近段時(shí)間人工智能頻繁曝出“猛料”，先是阿爾法GO戰(zhàn)勝圍棋大師李世石，再有叫Watson的人工智能花十幾分鐘讀完2000萬頁醫(yī)療文獻(xiàn)，解決了醫(yī)生都束手無策的病情。阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為：未來大量基礎(chǔ)性、可重復(fù)性的腦力勞動(dòng)，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)都會(huì)被人工智能取代。我們不禁遐想，未來服務(wù)廣大員工的HR可能就是人工智能機(jī)器人了。六、人才價(jià)值共創(chuàng)共享共生共享時(shí)代背景下，組織追求相關(guān)利益者價(jià)值平衡，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。當(dāng)人力資本優(yōu)勢凸顯、人才價(jià)值受到重視，組織不再是簡單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng)造共享體，實(shí)現(xiàn)超值人才共享。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，組織提供一個(gè)平臺(tái)，人才可以自主經(jīng)營并圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值，并參與價(jià)值分享過程。在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系。1.人才價(jià)值共創(chuàng)價(jià)值共創(chuàng)是未來企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路，企業(yè)跨界顛覆就是從低階段的價(jià)值共創(chuàng)向高階段價(jià)值共創(chuàng)的邁進(jìn)。在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，傳統(tǒng)的商業(yè)模式被服務(wù)型商業(yè)模式所取代，企業(yè)由單純的產(chǎn)品制造者變?yōu)榫C合服務(wù)的提供商，消費(fèi)者由產(chǎn)品用戶升級(jí)為企業(yè)重要的價(jià)值共創(chuàng)者。價(jià)值共創(chuàng)的核心思想便是消費(fèi)者和企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值，它是一種“以客戶為中心”的企業(yè)戰(zhàn)略，是一種致力于改善企業(yè)與客戶之間傳統(tǒng)關(guān)系的新型管理理念。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值共創(chuàng)，必須充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的積極性，使企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而在企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)員工利益最大化。成功的企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是與員工共同創(chuàng)造、共同分享。例如，華為任正非僅僅占有不到2%的股份，員工持股達(dá)到90%以上。這種分享機(jī)制，促動(dòng)了企業(yè)員工的價(jià)值共創(chuàng)。2.人才價(jià)值共享做到人才價(jià)值共享需要確立人才管理的四大思維：第一，人才知識(shí)與智慧資源的共享思維。要能夠把個(gè)人知識(shí)公司化，通過共享的知識(shí)信息平臺(tái)，使得每個(gè)員工借助公司共享的知識(shí)平臺(tái)放大人才的效能，這也稱之為人才提高組織人才智慧共享的能力。第二，人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維。供給側(cè)改革的核心就是提高品質(zhì)和效率，高品質(zhì)和高效率背后是高品質(zhì)的人才。作為一個(gè)企業(yè)如何打造高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈會(huì)成為人力資源管理首要任務(wù)，轉(zhuǎn)型過程中最大的問題就是人才供給不足，打造高效的人才供應(yīng)鏈，首先創(chuàng)新人才的供應(yīng)思維，確立全球人才供應(yīng)思維。隨著組織越來越跨界，產(chǎn)業(yè)越來越跨界，也就需要人才能夠跨界，如果沒有跨界的人才企業(yè)很難支撐跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，如果把粉絲作為你的人力資本供應(yīng)很重要的組織部分，你的客戶能夠參與到你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以及品牌推廣的過程，對(duì)重要的粉絲人力資本進(jìn)行有效的管理，這是人才使用權(quán)供應(yīng)思維。第三，分享經(jīng)濟(jì)思維。分享經(jīng)濟(jì)在學(xué)術(shù)概念上最早提出者，是MIT的經(jīng)濟(jì)學(xué)大家威茨曼。在他的書中提出了分享經(jīng)濟(jì)，但其實(shí)他這本書的副標(biāo)題還指明本意即《分享經(jīng)濟(jì)：用分享制代替工資制》，大家一看知道，其實(shí)威茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論是著力于談分配機(jī)制的，是在宏觀層面上講分配和激勵(lì)，是在講人力資源管理的問題。他認(rèn)為，當(dāng)來越多的企業(yè)采取分享制而不再采用工資制的分配激勵(lì)機(jī)制時(shí)，是解決資本主義滯脹的一劑良方，而且會(huì)實(shí)現(xiàn)充分就業(yè)，這是非常偉大的論斷。提出了“分享的資本主義(SharedCapitalism)”概念的哈佛經(jīng)濟(jì)系教授理查德·弗里曼，2016年進(jìn)行一項(xiàng)針對(duì)世界五百強(qiáng)企業(yè)里面的前一百強(qiáng)的研究。他提出了一個(gè)指數(shù)，把所謂的股權(quán)計(jì)劃、收益分享、遞延分享、期權(quán)等等要素打包，統(tǒng)稱為分享的資本主義指數(shù)。結(jié)論證明，當(dāng)這些標(biāo)桿企業(yè)采取更高的分享制之后，它們會(huì)好上加好，不僅能夠更有效地提高資產(chǎn)回報(bào)率，還能夠降低員工流失率、提高組織效能。一些實(shí)證的證據(jù)也都在不斷證明，合伙和分享對(duì)于組織與人的共同有效性。第四，人才合伙與聚合思維。隨著人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位越來越高，如何成立人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的智慧作用，必須解決兩個(gè)命題：一個(gè)是人力資本如何參與企業(yè)利潤分享。二如何讓人力資本擁有在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的話語權(quán)。中國目前職業(yè)經(jīng)理人制度就不完善，現(xiàn)在到事業(yè)合伙人制度跨度太大，就人才合伙制度來講，它確實(shí)適應(yīng)戰(zhàn)略生態(tài)化，組織有機(jī)化，價(jià)值共享化大趨勢，未來走向人才合伙制(將在下面的趨勢中詳細(xì)介紹)?，F(xiàn)在很多企業(yè)通過分層分類的合伙制度，使所有的員工都可以參與到整個(gè)企業(yè)的價(jià)值共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的機(jī)制中，大家真正形成使命共同體，為了共同的目標(biāo)聚合在一起，從要我干，到我要干，再到我們一起干，我們像老板一樣干。通過合伙制度聚合人才，形成人才的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，從生態(tài)型組織構(gòu)建人才新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。七、開放的人力資本生態(tài)共享共享經(jīng)濟(jì)理念的出現(xiàn)，人力資源行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度越來越高，推動(dòng)了人力資本的生態(tài)共享。具體而言，包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。人力資本生態(tài)共享一方面是指企業(yè)與人力資源從業(yè)者的開放關(guān)系。共享經(jīng)濟(jì)的大潮中，一個(gè)APP可以驅(qū)動(dòng)一個(gè)職業(yè)的勞動(dòng)力市場，如“滴滴”APP上的司機(jī)、“豬八戒網(wǎng)”上的設(shè)計(jì)師、“分答”APP上的專家，這些都讓人與組織的關(guān)系發(fā)生徹底的變革——組織發(fā)展依附于人才，而人才發(fā)展不再依附于組織。隨著人力資源行業(yè)管理更加專業(yè)化，且未來人和企業(yè)的能力、信譽(yù)進(jìn)一步透明化，人力資源從業(yè)者聯(lián)結(jié)在一個(gè)圈子之中，HR從業(yè)者不一定僅帶一家企業(yè)的“工卡”，還有可能一年之中為不同企業(yè)，甚至同一段時(shí)間為多家企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，HR在多家企業(yè)中自由切換“工卡”。由于從業(yè)者的能力和信譽(yù)幾乎是放在虛擬櫥窗里展示，從業(yè)者的資歷、水平又是由社會(huì)評(píng)價(jià)出的，企業(yè)便能更快捷地，以較低的搜尋成本在從業(yè)者的圈子中尋找HR，實(shí)現(xiàn)人力資源從業(yè)者與企業(yè)之間達(dá)到生態(tài)化的大共享。人力資本生態(tài)共享另一方面是指企業(yè)與企業(yè)之間的開放關(guān)系，注重相互之間的“大共享”，強(qiáng)調(diào)與外部合作伙伴建立共贏關(guān)系，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的外部市場化運(yùn)作，在技術(shù)的支持下開放共享。以騰訊SDC為例，SDC將騰訊的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新與自身的共享交付中心產(chǎn)品化實(shí)踐相結(jié)合，推出了面向企業(yè)外部合作伙伴的“SDC云產(chǎn)品”，包括云評(píng)估、云尋訪等功能，現(xiàn)已應(yīng)用到騰訊投資的多家公司之中。騰訊戰(zhàn)略投資的一些公司，其人力資源部就導(dǎo)入了SDC云產(chǎn)品。以云評(píng)估產(chǎn)品為例，這項(xiàng)產(chǎn)品是一套成熟的360領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系，騰訊投資公司的HR從系統(tǒng)中選擇模板，導(dǎo)入本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型或管理者勝任素質(zhì)模型，并導(dǎo)入企業(yè)文化、績效目標(biāo)等，構(gòu)建問卷。HR對(duì)某一評(píng)估周期發(fā)起操作后，產(chǎn)品會(huì)自動(dòng)跟蹤評(píng)估，回收問卷，分析出結(jié)果，形成含有各角色綜合對(duì)比分析的個(gè)人綜合報(bào)告。對(duì)于接入產(chǎn)品的企業(yè)，SDC云產(chǎn)品是按需收費(fèi)，大大節(jié)約了企業(yè)構(gòu)建整套評(píng)估系統(tǒng)的成本，具有很高的性價(jià)比。對(duì)于SDC來說，整個(gè)市場對(duì)按需收費(fèi)的云產(chǎn)品需求廣泛，形成“長尾”之勢，SDC利潤仍舊可觀。八、人力