企業(yè)管理-精益生產(chǎn)推進四步法

會計實操文庫企業(yè)管理-精益生產(chǎn)推進四步法關(guān)鍵詞：示范S、建章J、人才R、全員Q近年來制造業(yè)面臨著一輪又一輪的倒閉關(guān)門大潮，這里面既有技術(shù)趕不上時代轉(zhuǎn)型失敗的國際著名企業(yè)，如摩托羅拉、諾基亞、柯達、夏普。也有前期投入過多，無法忍受庫存積壓和人力成本急劇上升，造成資金鏈斷裂的國內(nèi)中小制造企業(yè)。如曾經(jīng)被當(dāng)作高端制造業(yè)楷模的大洋造船正式宣布破產(chǎn)清算、知名手機零部件代工廠蘇州聯(lián)建科技宣布倒閉和一批臺港印業(yè)、信泰集團、虹泰紙業(yè)等溫州企業(yè)相繼倒閉的現(xiàn)象。2014年底到2023年初，廣東、浙江等工業(yè)大省出現(xiàn)老板跑路潮，東莞、蘇州、溫州等傳統(tǒng)制造基地最為突出，一時間，中國制造企業(yè)風(fēng)聲鶴唳。國內(nèi)實體制造企業(yè)經(jīng)營不善，原因千萬種：管理模式粗放、缺乏長遠計劃、產(chǎn)品研發(fā)落后、非市場導(dǎo)向、人力資源管理差、風(fēng)險防范意識低、營銷管理不科學(xué)、企業(yè)文化缺失等等，但其中第一條占據(jù)了很大比重。國內(nèi)企業(yè)一般只重視研發(fā)和銷售，這與我國改革開放四十年來社會發(fā)展環(huán)境有關(guān)。國內(nèi)的企業(yè)不管從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還是個體企業(yè)發(fā)展而來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要么是從市場打拼出來的，要么是從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新出來的。企業(yè)從小到大，有了些規(guī)模，賺了些錢，認為企業(yè)經(jīng)營不過如此。一旦國內(nèi)經(jīng)濟從高速增長進入緩慢增長這個新常態(tài)，才感覺到有點力不從心。產(chǎn)品交付周期長，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，庫存長期居高不下，現(xiàn)金流吃緊乃至枯竭等等，與同行在市場上競爭時明顯處于下風(fēng)，故經(jīng)常稀里糊涂的就破了產(chǎn)、關(guān)了門。目前傳統(tǒng)制造企業(yè)經(jīng)營面臨的最大困難是各種成本偏高，說到底就是原先賴以發(fā)展的勞動力和資源等低成本優(yōu)勢已逐漸消失。經(jīng)營管理模式粗放，生產(chǎn)運營效率低下，看似賺了可憐的一點錢全砸在庫存上了，一旦有點風(fēng)吹草動就經(jīng)受不起，破產(chǎn)倒閉在所難免。因此必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，把豐田的精益生產(chǎn)作為企業(yè)涅槃重生之道。1990年，《改變世界的機器》甫一問世，豐田精益生產(chǎn)模式立即引起全世界企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)注，尤其是實體制造企業(yè)。在我國，生產(chǎn)制造企業(yè)一直緊跟世界先進制造步伐的是汽車行業(yè)和電子加工行業(yè)，它們隨著國外第一批先進制造企業(yè)進入中國而生根發(fā)芽。代表企業(yè)有豐田、本田、大眾、寶鋼等合資企業(yè)和富士康、偉創(chuàng)力等電子代工企業(yè)。目前已經(jīng)擴展到國有企業(yè)和民營企業(yè)，精益管理從生產(chǎn)現(xiàn)場延伸到產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈等部門。學(xué)習(xí)豐田15年、20年之后，總結(jié)一下,成功者卻寥寥，除了在豐田集團，我們還沒有發(fā)現(xiàn)任何公司能夠像豐田汽車那樣——系統(tǒng)、高效和持續(xù)地提升質(zhì)量和成本優(yōu)勢。這是為什么呢，值得我們每一位精益管理愛好者好好反思的一個現(xiàn)象。本人從自身實踐以及前人經(jīng)驗研究分析，認為企業(yè)推進精益生產(chǎn)可以分以下四步：示范S、建章J、人才R、全員Q，簡稱“司機阿Q”。01.第一步，示范先行，快速成效一個企業(yè)剛開始推進精益生產(chǎn)，在局部環(huán)節(jié)開展實踐應(yīng)是上策。首先實施一些簡單的精益生產(chǎn)工具，如6S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）、TPM、看板管理等，同時在最后成品環(huán)節(jié)開展流水線生產(chǎn)。由于不涉及企業(yè)全流程改善，影響部門、環(huán)節(jié)少，能夠集中力量快速出成績，獲得顯而易見目視化上的勝利。其次，由于人們對新鮮事物認識有一個過程，剛開始只能挑的出少數(shù)年輕的、有變革意愿的員工開展工作，以確保第一批變革團隊同心同德、齊心協(xié)力。這樣的團隊必然能夠獲得短期項目上的勝利，可以給變革過程提供幫助的人帶來信心，使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除人們的懷疑心理，獲得人心上的勝利。還有應(yīng)該大肆宣傳，讓人矚目，利用企業(yè)一切宣傳渠道，電視、廣播、橫幅、看板等等，大力宣傳企業(yè)正在開展的精益生產(chǎn)樣板示范活動。表彰在精益生產(chǎn)推進過程中涌現(xiàn)出的佼佼者，選拔精益生產(chǎn)之星和最佳團隊。通過喜報、最佳案例分享會等形式予以物質(zhì)獎勵和精神激勵，鼓勵改革者，爭取觀望者，獲得企業(yè)管理方向上的勝利。反之，如果推進精益生產(chǎn)，長時間沒有勝利的消息傳來，慢慢負面氛圍勝過改革氛圍，第一批變革團隊將死在成功的道路上，造成精益生產(chǎn)變革失敗。許多企業(yè)推進精益生產(chǎn)失敗就屬于這種情形，第一步就沒有走好，妄想一口吃下大胖子。02.第二步，建章立制，有據(jù)可循沒有規(guī)矩不成方圓，在開展示范項目的同時，要逐步建立起一系列規(guī)章制度，系統(tǒng)指導(dǎo)員工開展精益生產(chǎn)工作。首先在公司選拔已經(jīng)有精益生產(chǎn)理念的員工組建3-5人的精益生產(chǎn)專職團隊，從事制度起草、員工培訓(xùn)、方法指導(dǎo)、會議召集等各項具體事務(wù)，干任何事都必須組織先行。另外開展流程制度建設(shè)，建立周例會制度，進行項目立項和結(jié)題評審工作；組織召開月度最佳案例分享會，選拔精益生產(chǎn)之星和團隊。開展季度、年度重大精益改善項目提報計劃會，保證項目質(zhì)量、規(guī)模從工序級向車間級、工廠級穩(wěn)步過渡。其次，開展精益生產(chǎn)本身工作方法、工具使用等技術(shù)層面上的制度編制，專業(yè)指導(dǎo)員工開展各項精益生產(chǎn)改善工作。如6S檢查制度、價值流程圖、TPM、快速換模、拉動生產(chǎn)看板管理、S&OP產(chǎn)銷協(xié)同機制等。最后，精益生產(chǎn)工作，需要一代又一代的人長期堅持不懈的進行變革實踐，一切管理變革活動、新的管理理念都需要流程制度來托底固化，十年樹木百年樹人。必須建立一整套關(guān)于精益生產(chǎn)人才培養(yǎng)和知識養(yǎng)成方面的制度，如內(nèi)部培訓(xùn)制度、精益人才分級選拔制度和基層生產(chǎn)干部職業(yè)通道等。03.第三步，人才培養(yǎng)，持續(xù)之本走過了前兩步，利用精益項目為培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)和思維方式的轉(zhuǎn)變提供了很好的機會，豐田說過造車之前先造人，可見擁有一個同價值觀的員工是多么重要。根據(jù)精益推進人員掌握精益技術(shù)工具和精益項目管理能力狀況，開展精益生產(chǎn)人才培養(yǎng)和選拔，為精益生產(chǎn)工作持續(xù)有效推進奠定人才基礎(chǔ)，進一步促進精益工作的深入開展?？梢詫⒕嫒瞬欧譃樗募墸壕鎲T工、精益助理、精益教練、精益專家。精益員工應(yīng)具備精益生產(chǎn)基礎(chǔ)管理能力，包括6S及目視化開展、設(shè)備自主維護和保養(yǎng)、工序級項目改善實施等，并主動參與本班組項目改善，不斷提高自己的實踐動手能力。精益助理應(yīng)充分掌握標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書、要領(lǐng)會A3報告的編寫，了解價值流和連續(xù)流相關(guān)知識，具備班組級項目改善問題解決能力。并對精益員工進行精益思想、工具和方法的培訓(xùn)，在工作中能夠指導(dǎo)本部門工序級改善項目的實施。精益教練應(yīng)掌握精益工作教導(dǎo)方法和訓(xùn)練方法，對精益改善問題的解決方法和A3報告的制作熟練掌握，精通連續(xù)流知識和理念，熟悉拉動式生產(chǎn)模式。在工作中能夠?qū)Ρ締挝痪鎲T工和精益助理進行精益知識、方法的培訓(xùn)，對重大改善項目進行指導(dǎo)。精益專家應(yīng)具有高度的精益理念和深厚的精益文化內(nèi)涵，擁有堅韌的變革之心。在工作中能夠?qū)Ρ締挝恢袑右陨项I(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)，對本單位改善項目進行規(guī)劃和指導(dǎo)。公司為各級精益人才提供不同的參觀交流機會，精益員工可在集團公司內(nèi)部參觀交流，精益助理可在國內(nèi)同行業(yè)單位參觀交流。精益教練和精益專家可在國內(nèi)外精益生產(chǎn)水平較高的企業(yè)參觀交流。給予各級精益人才不同職業(yè)發(fā)展通道加分，可作為崗位評定和職位晉升的重要依據(jù)。如主管級別的選拔必須達到精益助理級別；主任級別的選拔必須達到精益教練的級別等等，并有義務(wù)組織內(nèi)部知識轉(zhuǎn)訓(xùn)和次級人才輔導(dǎo)等工作。04.第四步，全員推進，上下延伸局部環(huán)節(jié)和區(qū)域的精益改善成功，假如不向深層次、上下游環(huán)節(jié)推進，精益生產(chǎn)只能維持現(xiàn)狀或進展甚微，稍有不慎，極有可能幾年的試點示范成果可能毀于一旦。一旦出現(xiàn)倒退，再想重新產(chǎn)生動力將難上加難，就像勸說人們?nèi)ネ埔呀?jīng)開始向山下滾動的大石塊一樣。精益生產(chǎn)推進到深層次必然會觸及生產(chǎn)上游環(huán)節(jié)營銷與研發(fā)。建立產(chǎn)銷協(xié)同機制S&OP，開展客戶需求預(yù)測管理，保證在產(chǎn)即為客戶所需，客戶所需一定在產(chǎn)。銷售人員應(yīng)該俯下身子、花些精力在客戶需求求證上，客戶需求預(yù)測也許永遠不準(zhǔn)確，但這不妨礙我們提升數(shù)據(jù)預(yù)測準(zhǔn)確性的努力。計劃大面積不準(zhǔn)確，精益生產(chǎn)所推崇的JIT、單件流將無從談起，原材料、在制品、成品庫存將居高不下；強化研產(chǎn)協(xié)同，改進產(chǎn)品開發(fā)流程，重視產(chǎn)品源頭工作，產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的，這是由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化所決定的。產(chǎn)品成本是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的，這是由產(chǎn)品的頂層設(shè)計和可供應(yīng)性所決定的。產(chǎn)品生產(chǎn)效率是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的，這是由產(chǎn)品的可制造性所決定的。精益生產(chǎn)推進到深層次必然會觸及生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)供應(yīng)商，著名管理專家馬丁?克里斯多弗曾說：市場上只有供應(yīng)鏈沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。推進精益供應(yīng)鏈管理，構(gòu)建供應(yīng)商真正伙伴關(guān)系，全過程評價采購成本，重視質(zhì)量和交期，提升供應(yīng)商準(zhǔn)入、考核和劣汰管理。將客戶需求預(yù)測信息按產(chǎn)品線分解為物料需求信息，向下游供應(yīng)商傳遞，加強供應(yīng)鏈整體協(xié)同意識，減少牛鞭效益。精益生產(chǎn)推進到深層次必然會觸及生產(chǎn)平行環(huán)節(jié)，精益變革不僅是產(chǎn)供銷研之間的高度協(xié)同，企業(yè)其他服務(wù)或資源提供部門也要實施精益改善。如精益辦公、精益財務(wù)、精益后勤等，否則也一樣會嚴(yán)重阻礙企業(yè)精益管理的蛻變深化。制造業(yè)精益轉(zhuǎn)型升級不可能一蹴而就，耗費十年八年很常見。豐田從1937年成立伊始，不管是創(chuàng)始人豐田佐吉，還是繼任者豐田喜一郎和現(xiàn)在的社長豐田章男，在長達80年的時間內(nèi)甚至今后也極有可能，所有員工共同秉持著一個理念即精益生產(chǎn)。但這對于頻繁更換領(lǐng)導(dǎo)的國有企業(yè)來講是一件麻煩事。只有歷經(jīng)風(fēng)霜，最后存活下來的制造企業(yè)，才更具有創(chuàng)造力和生命力。在推進精益生產(chǎn)過程中，我們