農(nóng)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理課件

——能力需求計劃案例ANLI能力需求計劃可以解決以下幾個問題：1、各個物料經(jīng)過哪些工作中心加工？2、各工作中心的可用能力和負(fù)荷是多少？3、工作中心的各個時段的可用能力和負(fù)荷是多少？1能力需求計劃定義2能力需求計劃分類3能力需求計劃模型4計劃制定流程目錄MULU能力需求計劃的定義01

物料需求計劃定義

能力需求計劃是對物料需求計劃(MRP)所需能力進(jìn)行核算的一種計劃管理方法。具體地講，CRP就是對各生產(chǎn)階段和各工作中心所需的各種資源進(jìn)行精確計算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力負(fù)荷的平衡工作。能力需求計劃的分類02

能力需求計劃的分類0102詳細(xì)能力計劃詳細(xì)能力計劃（CRP）可用來檢查物料需求計劃可行性，它根據(jù)物料需求計劃，工廠生產(chǎn)能力進(jìn)行能力模似，同時根據(jù)各工作中心能力負(fù)荷狀況判斷計劃可行性。能力需求計劃子系統(tǒng)能幫助企業(yè)平衡需求和能力之間的關(guān)系，制定出切實可行的生產(chǎn)計劃，并能盡早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)活動的瓶頸所在，提出合理的解決方案，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)與快捷生產(chǎn)。粗能力計劃粗能力計劃（RCCP）可用來檢查主生產(chǎn)計劃（MPS）的可行性，它將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成對關(guān)鍵工作中心的能力需求.能力需求計劃的模型03

能力需求計劃模型

考慮能力需求計劃的計算方法時，需要把物料需求計劃的物料需求量轉(zhuǎn)換為負(fù)荷小時，即把物料需求轉(zhuǎn)換為對能力的需求。不但要考慮MRP的計劃訂單，還要結(jié)合工作中心和生產(chǎn)日歷，同時還得考慮工作中心的停工及維修情況，最后確定各工作中心在各時間段的可用能力。

能力需求計劃模型制定流程04

制定流程Step01Step02Step03Step04收集數(shù)據(jù)

計算分析負(fù)荷能力/負(fù)荷調(diào)整確認(rèn)能力需求計劃

制定流程-收集數(shù)據(jù)

能力需求計劃計算的數(shù)據(jù)量相當(dāng)大，通常，能力需求計劃在具體計算時，可根據(jù)MRP下達(dá)的計劃訂單中的數(shù)量及需求時間段，乘上各自的工藝路線中的定額工時時間，轉(zhuǎn)換為需求資源清單，加上車間中尚未完成的訂單中的工作中心工時，成為總需求資源。再根據(jù)現(xiàn)有的實際能力建立起工作中心可用能力清單，有了這些數(shù)據(jù)，才能進(jìn)行能力需求計劃的計算與平衡。

制定流程-計算分析負(fù)荷

將所有的任務(wù)單分派到有關(guān)的工作中心上，然后確定有關(guān)工作中心的負(fù)荷，并從任務(wù)單的工藝路線記錄中計算出每個有關(guān)工作中心的負(fù)荷。然后，分析每個工作的負(fù)荷情況，確認(rèn)導(dǎo)致各種具體問題的原因所在，以便正確地解決問題。

制定流程-能力/負(fù)荷調(diào)整

解決負(fù)荷過小或超負(fù)荷能力問題的方法有3種：調(diào)整能力，調(diào)整負(fù)荷，以及同時調(diào)整能力和負(fù)荷。

制定流程-確認(rèn)能力需求計劃

在經(jīng)過分析和調(diào)整后，將已修改的數(shù)據(jù)重新輸入到相關(guān)的文件記錄中，通過多次調(diào)整，在能力和負(fù)荷達(dá)到平衡時，確認(rèn)能力需求計劃，正式下達(dá)任務(wù)單。

制定流程-能力需求計劃在EPR體系中的作用——物料需求計劃案例ANLI

物料需求計劃的主要功能是保證物料的可用量，即它被用于為內(nèi)部目的以及銷售和分銷而采購或生產(chǎn)需求數(shù)量。這個過程包含庫存監(jiān)控，特別是用于采購和生產(chǎn)的訂貨建議。

在這個過程中，系統(tǒng)試圖達(dá)到一方面服務(wù)層次最優(yōu)化但同時在另一方面成本和資金占用最小化之間的平衡。1物料需求計劃定義2物料需求計劃特點(diǎn)3計算步驟4基本原理目錄MULU5計劃的目標(biāo)物料需求計劃的定義01

物料需求計劃定義

物資需求計劃（MaterialRequirementPlanning，MRP）即指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準(zhǔn)倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達(dá)計劃時間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計劃管理模式。MRP是根據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機(jī)計算所需物料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。物料需求計劃的特點(diǎn)02

物料需求計劃的特點(diǎn)01需求相關(guān)性02需求確定性03計劃復(fù)雜性

物料需求計劃的特點(diǎn)-相關(guān)性

（一）需求的相關(guān)性：在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨(dú)立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關(guān)性。例如，根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，由新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。不但品種數(shù)量有相關(guān)性，需求時間與生產(chǎn)工藝過程的決定也是相關(guān)的。

物料需求計劃的特點(diǎn)-確定性

（二）需求的確定性：MRP的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進(jìn)度計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數(shù)量和需求時間都有嚴(yán)格要求，不可改變。

物料需求計劃的特點(diǎn)-復(fù)雜性

（三）計劃的復(fù)雜性：MRP要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫存文件、生產(chǎn)時間和采購時間，把主產(chǎn)品的所有零部件需要數(shù)量、時間、先后關(guān)系等準(zhǔn)確計算出來。當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，零部件數(shù)量特別多時，其計算工作量非常龐大，人力根本不能勝任，必須依靠計算機(jī)實施這項工程。計算步驟03

計算步驟計算物料的毛需求量1凈需求量計算2批量計算3安全庫存量、廢品率、損耗率等計算4下達(dá)計劃訂單5促進(jìn)購買行為的實現(xiàn)6基本原理04生產(chǎn)作業(yè)計劃

基本原理生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計劃MPS物料清單BOM物料需求計劃MRP庫存信息每一項的加工件的建議計劃開始生產(chǎn)日期和完工日期需求數(shù)量每一項采購件的建議計劃訂貨日起和到貨日期需求數(shù)量需要什么?有什么？采購計劃物料需求計劃的目標(biāo)05

物料需求計劃的目標(biāo)

及時取得生產(chǎn)所需的原材料及零部件，保證按時供應(yīng)用戶所需產(chǎn)品。1

保證盡可能低的庫存水平2

計劃企業(yè)的生產(chǎn)活動與采購活動，使各部門生產(chǎn)的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間和數(shù)量上精確銜接3——主生產(chǎn)計劃制定案例ANLI

MPS是指主生產(chǎn)計劃。MPS是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃；有時也可能先考慮組件，最后再下達(dá)最終裝配計劃。這里的最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產(chǎn)品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計劃詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時段應(yīng)該產(chǎn)出，它是獨(dú)立需求計劃。主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。主生產(chǎn)計劃說明在可用資源條件下，企業(yè)在一定時間內(nèi)，生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？什么時間生產(chǎn)？1主生產(chǎn)計劃定義2主生產(chǎn)計劃的作用3編制原則4計劃方式目錄MULU5編制過程主生產(chǎn)計劃的定義01主生產(chǎn)計劃定義

主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，簡稱MPS）。MPS是閉環(huán)計劃系統(tǒng)的一個部分。MPS的實質(zhì)是保證銷售規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃對規(guī)定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經(jīng)營規(guī)劃和銷售規(guī)劃，使生產(chǎn)規(guī)劃同它們相協(xié)調(diào)。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的“主生產(chǎn)進(jìn)度計劃”，并且以粗能力數(shù)據(jù)調(diào)整這個計劃，直到負(fù)荷平衡。主生產(chǎn)計劃的作用02

主生產(chǎn)計劃的作用01主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法02主生產(chǎn)計劃是MRPII的一個重要計劃層次03主生產(chǎn)計劃是計劃系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

主生產(chǎn)計劃的作用-時間分段方法

主生產(chǎn)計劃是按時間分段方法，去計劃企業(yè)將生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期。主生產(chǎn)計劃是一種先期生產(chǎn)計劃，它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量。這是個實際的詳細(xì)制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。

主生產(chǎn)計劃的作用-MRPII的一個重要計劃層次

主生產(chǎn)計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產(chǎn)計劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什么”的一種描述，它根據(jù)客戶合同和預(yù)測，把銷售與運(yùn)作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出廠產(chǎn)品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運(yùn)算的主要依據(jù)，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產(chǎn)計劃的作用-計劃系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

主生產(chǎn)計劃是計劃系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個有效的主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業(yè)資源，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃大綱中所表達(dá)的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。主生產(chǎn)計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續(xù)的所有計劃及制造行為的目標(biāo)。在短期內(nèi)作為物料需求計劃、零件生產(chǎn)計劃、訂貨優(yōu)先級和短期能力需求計劃的依據(jù)。在長期內(nèi)作為估計本廠生產(chǎn)能力、倉儲能力、技術(shù)人員、資金等資源需求的依據(jù)。主生產(chǎn)計劃的原則03主生產(chǎn)計劃原則最少項目獨(dú)立自主全面代表適當(dāng)穩(wěn)定關(guān)鍵項目計劃原則主生產(chǎn)計劃原則-最少項目原則

用最少的項目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的安排。如果MPS中的項目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進(jìn)行主生產(chǎn)計劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進(jìn)管理評審與控制。主生產(chǎn)計劃原則-獨(dú)立具體原則

要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。MPS應(yīng)該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。主生產(chǎn)計劃原則-關(guān)鍵項目原則

列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關(guān)鍵工作中心的項目。對財務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項目。如制造費(fèi)用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費(fèi)用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目。主生產(chǎn)計劃原則-全面代表原則

計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS應(yīng)覆蓋被該MPS驅(qū)動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。主生產(chǎn)計劃原則-適當(dāng)穩(wěn)定原則

在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計劃能力。計劃方式04

1、信息內(nèi)容MTSA面向庫存生產(chǎn)MTOC面向訂單生產(chǎn)ETOB面向訂單設(shè)計

1、信息內(nèi)容-面向庫存生產(chǎn)（一）面向庫存生產(chǎn)(MaketoStock，MTS)

采用這種計劃方式的公司，其組織生產(chǎn)的依據(jù)是需求預(yù)測，亦即在接到客戶訂單之前，根據(jù)需求預(yù)測，就開始采購原材料、組織生產(chǎn)、完成生產(chǎn)、把產(chǎn)成品放在庫房里。一旦接到客戶訂單，就從庫房里直接發(fā)貨。從客戶的觀點(diǎn)來看，這些產(chǎn)品是現(xiàn)貨供應(yīng)的。鉛筆、螺釘、拍照用的膠卷、記事貼以及許許多多其他的商品都屬于這一類。

1、信息內(nèi)容-面向訂單設(shè)計（二）面向訂單設(shè)計（EngineertoOrder，ETO）

面向訂單設(shè)計的產(chǎn)品或者是獨(dú)特的（客戶定制的），或者結(jié)構(gòu)復(fù)雜而且生產(chǎn)量很小。飛機(jī)、航天飛機(jī)、特種機(jī)床、流程設(shè)備、大型發(fā)電機(jī)組等都屬于面向訂單設(shè)計的產(chǎn)品。在面向訂單設(shè)計的公司中，只有在接到合同或客戶訂單，或至少接到一份意向書之后，才能開始設(shè)計過程，之后才是采購原材料、組織生產(chǎn)和向客戶發(fā)運(yùn)。

1、信息內(nèi)容-面向訂單生產(chǎn)（三）面向訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）

面向訂單生產(chǎn)的計劃方式可以分為三種情況：純粹的面向訂單生產(chǎn)、面向訂單完成(FinishtoOrder，F(xiàn)TO)和面向訂單裝配(AssembletoOrder，ATO)。在采用純粹面向訂單生產(chǎn)的計劃方式的公司中，產(chǎn)品的設(shè)計已經(jīng)完成，但組織生產(chǎn)的依據(jù)是客戶訂單。亦即在接到客戶訂單之后，才開始采購原材料、組織生產(chǎn)。高度客戶化的產(chǎn)品一般采取這種計劃方式。但對于有些采購提前期很長的原材料，也可能在接到客戶訂單之前根據(jù)預(yù)測進(jìn)行采購。

編制過程05

編制過程MPS的編制過程是一個不斷循環(huán)反復(fù)、動態(tài)調(diào)整的過程。第一，MPS經(jīng)過RCCP之后，才可以作為可行的MPS。如果某個MPS方案不能通過RCCP的平衡，該MPS必須進(jìn)行修改。第二，當(dāng)接收到?jīng)]有預(yù)測到的新的客戶訂單時，需重新排定MPS。只有當(dāng)編制的MPS比較合理時，調(diào)整計劃的頻率才不會太快，否則需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。在ERP系統(tǒng)運(yùn)行之初，可能幾天排一次MPS，系統(tǒng)運(yùn)行正常后可能一周或幾周排一次MPS?！a(chǎn)過程空間組織案例ANLI廠址選擇的主要因素：（一）經(jīng)濟(jì)因素如運(yùn)輸條件和費(fèi)用。（二）勞動力的可獲性和費(fèi)用如工廠設(shè)在勞動力資源豐富、工資低廉的地方可以減低成本。（三）能源的可獲性和費(fèi)用（四）廠址條件和費(fèi)用1定義2形式3目標(biāo)目錄MULU3要求生產(chǎn)過程空間組織的定義01

生產(chǎn)過程時間組織定義

生產(chǎn)過程的空間組織是指企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)階段和生產(chǎn)單位的組織和空間布局。為了使生產(chǎn)過程達(dá)到連續(xù)性、協(xié)調(diào)性和節(jié)奏性的要求，必須從空間上把生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)合理地組織起來，使它們密切配合，協(xié)調(diào)一致。生產(chǎn)過程空間組織的形式02

生產(chǎn)過程空間組織形式123組織形式123工藝專業(yè)化形式對象專業(yè)化綜合專業(yè)化

生產(chǎn)過程空間組織形式-工藝專業(yè)化形式（一）工藝專業(yè)化形式，也叫工藝原則。它是按照生產(chǎn)工藝性質(zhì)不同來設(shè)置生產(chǎn)單位的。在工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位里，集中著同類型的工藝設(shè)備和相同工種的工人，對企業(yè)的各種產(chǎn)品進(jìn)行相同的工藝加工。如機(jī)械加工車間的車工小組、鉆工小組。由于同類型的設(shè)備和同工種的工人集中在一起，對不同的產(chǎn)品進(jìn)行相同工藝的加工，因此，對產(chǎn)品品種多變的適應(yīng)性較強(qiáng)，便于比較充分地利用機(jī)器設(shè)備和勞動力，同時，也便于對工藝進(jìn)行專業(yè)化的管理。但由于工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位只能完成一種工藝，不能獨(dú)立地完成產(chǎn)品（或零部件）的全部或大部分加工工序，每種產(chǎn)品的全部或大部分工序都要逐次通過許多生產(chǎn)單位才能完成，因此，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線較長，消耗在運(yùn)輸、在制品上的輔助勞動較大，生產(chǎn)過程中的停放時間較長，生產(chǎn)周期也就較長，在制品資金占用也就較多，生產(chǎn)單位之間的生產(chǎn)管理和成本核算工作都比較復(fù)雜。

生產(chǎn)過程空間組織形式-對象專業(yè)化（二）對象專業(yè)化形式，也叫對象原則。它是按照產(chǎn)品的不同來設(shè)置生產(chǎn)單位的。在對象專業(yè)化的生產(chǎn)單位里，集中著加工同種類產(chǎn)品所需要的各種機(jī)器設(shè)備和各種不同工種的工人，對同類產(chǎn)品進(jìn)行不同工藝的加工。這種形式把一種產(chǎn)品的全部或大部分工序都集中到一個生產(chǎn)單位來完成。所以這一類生產(chǎn)單位又稱為封閉式生產(chǎn)單位。如發(fā)動機(jī)車間、齒輪車間、標(biāo)準(zhǔn)件車間。由于相同的勞動對象集中在一起，連續(xù)進(jìn)行許多工序的加工，因此，可以大大縮短生產(chǎn)產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的運(yùn)輸路線，節(jié)省輔助勞動的耗費(fèi)，縮短生產(chǎn)周期，減少在制品和占用的流動資金，可以簡化生產(chǎn)管理工作和成本核算。但由于對象專業(yè)化的生產(chǎn)單位內(nèi)部工藝復(fù)雜，在產(chǎn)品多變的情況下，適應(yīng)性較差，難以充分利用機(jī)器設(shè)備，一旦生產(chǎn)情況改變，很難作出相應(yīng)的調(diào)整。

生產(chǎn)過程空間組織形式-綜合專業(yè)化（三）綜合專業(yè)化形式，也叫混合原則。這是將上述兩種專業(yè)化形式結(jié)合起來的一種形式。它綜合了兩種專業(yè)化形式的優(yōu)點(diǎn)，在實際中應(yīng)用比較普遍。綜合專業(yè)化可以從兩個方面去理解：一是從生產(chǎn)單位的同一層次看，企業(yè)內(nèi)的車間或班組，既有按工藝專業(yè)化形式建立的，又有按對象專業(yè)化形式建立的；二是從生產(chǎn)單位的不同層次看，在工藝專業(yè)化車間內(nèi)的班組，是按對象專業(yè)化形式建立的，或者在對象專業(yè)化車間內(nèi)的班組，是按工藝專業(yè)化形式建立的。綜合專業(yè)化形式機(jī)動靈活，適應(yīng)面廣，如應(yīng)用得當(dāng)，可取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)過程空間組織的目標(biāo)03

生產(chǎn)過程空間組織目標(biāo)復(fù)合加工過程的要求發(fā)展原則有利于安全與健康靠近布置原則充分利用外部環(huán)境的便利條件12345

生產(chǎn)過程空間組織要求最短路線最大靈活性最良好工作環(huán)境最合理發(fā)展余地最有效面積利用組織要求——生產(chǎn)過程時間組織案例ANLI

日本大阪新電機(jī)日本橋分店，在每逢暴雨驟至之時，店員們馬上把雨傘架放置在商店門口，每個傘架有三十把雨傘，傘架上寫著：“親愛的顧客，請自由取用，并請下次來店時帶來，以利其他顧客?！边@些雨傘都是廉價的而且傘上都印有新電機(jī)的商標(biāo)。1定義2分類3形式目錄MULU生產(chǎn)過程時間組織的定義01

生產(chǎn)過程時間組織定義

生產(chǎn)過程的時間組織是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程各工序之間的移動方式。生產(chǎn)過程時間組織的分類02

生產(chǎn)過程時間組織分類0102復(fù)雜生產(chǎn)過程時間組織通常是指完整產(chǎn)品生產(chǎn)過程的時間組織，取決于各簡單生產(chǎn)過程的時間組織及其相互配合關(guān)系。簡單生產(chǎn)過程時間組織通常是指一種零件加工過程的時間組織，勞動對象按照工藝過程的順序通過各道工序,各道工序在時間上的銜接配合,主要取決于零件在各工序間的移動方式。生產(chǎn)過程時間組織的形式03

組織形式-順序移動順序移動方式順序移動方式是指一批在制品在上道工序全部加工完，再整批地送到下道工序加工。一般適用于批量較少，工序時間較短的成批在制品生產(chǎn)中。其優(yōu)點(diǎn)是組織工作比較簡單，設(shè)備沒有停工時間；缺點(diǎn)是在制品在工序間有等待加工和運(yùn)輸時間，生產(chǎn)周期長，流動資金周轉(zhuǎn)慢，經(jīng)濟(jì)效果差。

優(yōu)點(diǎn)組織與計劃工作簡單；零件集中加工，集中運(yùn)輸，減少了設(shè)備調(diào)整時間和運(yùn)輸工作量；設(shè)備連續(xù)加工不停頓，提高了工效。缺點(diǎn)大多數(shù)產(chǎn)品有等待加工和等待運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)象，生產(chǎn)周期長；資金周轉(zhuǎn)慢，經(jīng)濟(jì)效益較差。

組織形式-平行移動移動平行移動方式平行移動方式是指一批在制品，在上道工序加工完一個零件以后，立即轉(zhuǎn)入下道工序加工，而無需等待整批加工完后，才向下道工序移動的一種組織生產(chǎn)方式。其優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)周期短，由于在制品移動快，流動資金占用也就減少；缺點(diǎn)是當(dāng)下道工序的加工時間小于上道工序的加工時間時，有停工待料現(xiàn)象，但這種停工時間不好利用，還有運(yùn)輸工作量因相對頻繁而加大。

優(yōu)點(diǎn)勞動過程中中斷時間比順序移動方式的少，零件生產(chǎn)周期較短；在一定程度上消除了工人與設(shè)備的空間時間，使工人和設(shè)備的空間時間集中起來，便于用來做其他工作。缺點(diǎn)組織管理比較復(fù)雜。

組織形式-平行順序移動移動平行順序移動方式

平行順序移動方式是平行移動方式和順序移動方式混合的組織生產(chǎn)的方式。采用這種移動方式，當(dāng)前道工序加工時間小于或等于后道工序加工時間時，按平行移動的方式移送；當(dāng)前道工序加工時間大于后道工序時間時，后道工序開始加工第一件在制品的時間，比前道工序加工完第一件制品的時間要往后移。后移時間的長短，以保證該工序能夠連續(xù)加工該批制品為原則。這樣，既可以防止下道工序時開時停的現(xiàn)象，又可以把工作地的間歇時間集中起來加以利用，使設(shè)備和工人都有較充足的負(fù)荷，但組織工作比較復(fù)雜。優(yōu)點(diǎn)勞動過程中中斷時間比順序移動方式的少，零件生產(chǎn)周期較短;在一定程度上消除了工人與設(shè)備的空間時間，使工人和設(shè)備的空間時間集中起來，便于用來做其他工作。缺點(diǎn)組織管理比較復(fù)雜?！O(shè)備管理案例ANLI水泥行業(yè)的破碎機(jī)、輥壓機(jī)和汽車行業(yè)的沖壓機(jī)以及油田的注水泵都具有一個特點(diǎn)，就是工作運(yùn)行本身就帶有沖擊信號，這個在設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測的時候就是一個共性的東西，就是可以參考的，但是他們又都具有非常鮮明的區(qū)別，比如物料不同，工作原理不同，行業(yè)不同，你能說輥壓機(jī)的在線監(jiān)測系統(tǒng)就可以完全照搬到注水泵的狀態(tài)監(jiān)測上來嗎？不可以，注水泵物料管道和支架的剛度本身對設(shè)備運(yùn)行的振動干擾具有自身特點(diǎn)。而這一個在輥壓機(jī)上表現(xiàn)出來的可能就是硬質(zhì)物料或者金屬顆粒對輥面沖擊和磨損。即使同一行業(yè)，同一設(shè)備，同一產(chǎn)能。兩家設(shè)備的狀態(tài)監(jiān)測可以完全照搬嗎？不可以！設(shè)備服役年限不同，其壽命周期所處階段就不一樣，故障發(fā)生的類型也就不一樣，監(jiān)測系統(tǒng)的關(guān)注重點(diǎn)也不一樣。所以系統(tǒng)設(shè)置的時候，還是要根據(jù)實際情況做具體的調(diào)整和設(shè)計。1設(shè)備管理定義2設(shè)備管理內(nèi)容3設(shè)備管理分類目錄MULU設(shè)備管理的定義01

物料需求計劃定義

企業(yè)設(shè)備管理的基本任務(wù)是通過經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施，逐步做到對企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計、制造、購置、安裝、使用、維修、改造，直至報廢、更新全過程進(jìn)行管理，以獲得設(shè)備壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)、設(shè)備綜合產(chǎn)能最高的理想目標(biāo)。設(shè)備管理的內(nèi)容02

設(shè)備管理的內(nèi)容設(shè)備的選擇評價1設(shè)備的使用2設(shè)備的檢查、保養(yǎng)和修理3設(shè)備改造與更新4設(shè)備的日常管理5設(shè)備管理的分類03

設(shè)備管理的分類0102租賃設(shè)備管理根據(jù)工程預(yù)算和整體進(jìn)度計劃，結(jié)合自有設(shè)備情況制訂設(shè)備租賃計劃，合理調(diào)配資源，提高設(shè)備利用率，確保工程順利施工。根據(jù)租賃數(shù)量、租出時間、退租時間、租賃單價核算租賃費(fèi)，根據(jù)租賃費(fèi)、賠償費(fèi)結(jié)合工程項目進(jìn)行機(jī)械料費(fèi)的核算。主要包括：租賃計劃、租賃合同管理、設(shè)備進(jìn)場、機(jī)械出場、租賃費(fèi)用結(jié)算等費(fèi)用結(jié)算支付。自有設(shè)備管理系統(tǒng)根據(jù)設(shè)備使用計劃進(jìn)行設(shè)備的調(diào)配，提高設(shè)備使用效率，合理調(diào)配設(shè)備資源，保證工程順利施工，主要處理現(xiàn)場設(shè)備的日常管理及機(jī)械費(fèi)的核算業(yè)務(wù)。主要包括：使用計劃、采購管理、庫存管理、設(shè)備臺帳管理、設(shè)備使用、設(shè)備日常管理、機(jī)械費(fèi)核算等?！F(xiàn)場管理案例ANLI

案例一:某裝飾工程公司承接北京市某街道的一棟12層，全現(xiàn)澆混凝土結(jié)構(gòu)的辦公樓裝飾工程，現(xiàn)安排某安全員負(fù)責(zé)該工地的消防安全管理，并做了如下工作：(1)電焊工從事電氣設(shè)備安裝和氣焊作業(yè)時均要求按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行操作；(2)氧氣瓶、乙炔瓶工作間距不小于10m，兩瓶與明火作業(yè)距離不小于20m；(3)易燃倉庫應(yīng)設(shè)在水源充足、消防車能駛到的地方，并應(yīng)設(shè)在上風(fēng)方向。易燃露天倉庫四周內(nèi)，應(yīng)有寬度不小于3.5m的平坦空地作為消防通道，通道上禁止堆放障礙物。案例ANLI(4)乙炔發(fā)生器和氧氣瓶之間的存放距離不得少于5m，使用時兩者的距離不得少于10m。(5)焊工應(yīng)該持證上崗，無證者只可進(jìn)行次要部位的焊、割作業(yè)；屬一級動火范圍的焊、割作業(yè)，未經(jīng)辦理動火審批手續(xù)，不準(zhǔn)進(jìn)行焊割?；鹦悄茱w濺到的地方，嚴(yán)禁焊、割作業(yè)；有壓力或密閉的管道、容器，經(jīng)公司技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，方可焊、割。(6)滅火器應(yīng)與配電箱設(shè)置在同一部位，且離地高度不小于1.8m，以防兒童觸及。

問題WENTI

1.電、氣