用人觀點(diǎn)-獨(dú)斷性用人VS評議性用人

用人觀點(diǎn)—獨(dú)斷性用人VS評議性用人這里我們要談的“獨(dú)斷性”用人是指企業(yè)管理者根本自己的判斷來決定人才的選用與提拔。當(dāng)然這種判斷可能是主觀性的，也可能是基于嚴(yán)密考評的。但怎么判斷不是本文所要闡述的問題。所謂“評議性”用人，就是指當(dāng)需要選用和提拔一個(gè)人時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是要和各方面的人進(jìn)行評議，征求意見，最后以大見的意見來影響最終的決策。

如果做個(gè)選擇題，我想大多數(shù)人會(huì)選擇“評議性”用人為好。但是，就歷史和現(xiàn)實(shí)而言，大凡優(yōu)秀的政治、軍事人才（特別是影響歷史變革的關(guān)鍵性人才），以及現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)管理人才，卻多是“獨(dú)斷性”用人的結(jié)果。在“評議性”用人中，盡管也有不少優(yōu)秀的人才，但大多是守成而已。

遠(yuǎn)在戰(zhàn)國時(shí)期，秦孝公用“商君”，和后來秦始皇大用外來人才，如李斯?？梢哉f都是“獨(dú)斷性”的結(jié)果。就是劉邦用韓信、劉備用諸葛亮、孫權(quán)用陸遜等也都不是“評議”的結(jié)果。如今大多企業(yè)在用人上犯的一個(gè)最普遍的錯(cuò)誤就是，總以為大家認(rèn)可的人才才是可用之之才。

在企業(yè)變革難，最難就難在用人上。盡管諸多企業(yè)有變革的愿望，但基于傳統(tǒng)的意見，對變革進(jìn)取者的任用總是非常謹(jǐn)慎的。通常的說話是“十個(gè)說客不如一個(gè)奪客”，每當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人各方征求對想用之人的意見時(shí)，其結(jié)果用人的想法大多是不了了之。當(dāng)然如果領(lǐng)導(dǎo)決定要用，只是打打招呼就別當(dāng)別論了。為什么評議制下總會(huì)產(chǎn)生對優(yōu)秀人才的不利的評價(jià)呢？

一、人性中自我價(jià)值展示的弱點(diǎn)

客觀評價(jià)一個(gè)人是不容易的，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)來征求意見時(shí)，人們往往是在潛意識(shí)中征明自己的明察秋毫。所以十有八九會(huì)挑些毛病并放大化。除非看準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)心思的阿諛之輩，但特別善于奉承的畢竟也是少數(shù)。大多評議基本的論調(diào)也就是：“XX是很不錯(cuò)，但是XXXX”。當(dāng)“但是”過多時(shí)，也就動(dòng)搖了管理者的用人決心了。

二、人性中嫉妒的天性弱點(diǎn)

一個(gè)大家都在回避的毒瘤就是，每個(gè)人心中的妒賢嫉能的本性。三國時(shí)，諸葛亮說：周瑜不是嫉妒他的才能，而是覺得她的才能不能為東吳所用。其實(shí)也是氣死人家之后才這樣說說。“天妒英才”，天尚且如此，何況人喲！有了這種天性，一個(gè)越是有為的人，在評議中越有可能遭到不好的評價(jià)。比如：“XX年輕氣盛，經(jīng)驗(yàn)不足、不成熟！”之類的話也就太正常不過了。

三、位置不同看問題的方式不一樣

作為企業(yè)所有者的用人視角與職業(yè)經(jīng)理是不一樣的?；实郛?dāng)然希望能用站在他的角度考慮治理天下的人，而這種人未必就是職業(yè)化的大臣們喜歡的人。比如，企業(yè)主可能需要比較完善的績效和監(jiān)控機(jī)制，但職業(yè)人對此多有反感。一個(gè)勇于推進(jìn)管理的人，往往可能導(dǎo)致大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理的排斥，這還不考慮傳統(tǒng)習(xí)慣的負(fù)作用。因此，如果企業(yè)主不善于識(shí)別和保護(hù)真正的“賢臣”，那么他為周邊所蒙蔽的可能性就大得多。

四、利益主體不同，導(dǎo)致評價(jià)不一樣

利益主體不同，評價(jià)自然不一樣，這一點(diǎn)無論是征求副總，部門經(jīng)理還是老職員，都會(huì)存在這種問題，領(lǐng)導(dǎo)用人目的多半在于變革進(jìn)取，而變革進(jìn)取最大的阻礙來源于既得利益者。而又征求這些人的意見，無非是讓新人取悅和受制于既得利益者。這樣那有變革成功的先例。

在我們的咨詢工作中，也存在類似的現(xiàn)象，大凡所