第二章生產(chǎn)戰(zhàn)略

第二章生產(chǎn)戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略管理2.基本競爭戰(zhàn)略3.生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計4.產(chǎn)品品種確定5.模擬練習1.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：

指行動的總規(guī)則以及為實現(xiàn)總體目標而做的重點部署與資源安排

韜略：

《孫子兵法》，兵經(jīng)，兵學鼻祖！世界軍事史上的劃時代意義！

美國中情局對付中國的《十條誡令》“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”“天下戰(zhàn)國，五勝者禍，四勝者弊，三勝者霸，再勝者王，一勝者帝?！薄奥≈袑Α薄鞎r，地利，人和！戰(zhàn)爭斗爭競爭自董卓以來，豪杰并起，跨州聯(lián)郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東聯(lián)吳會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎?益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖是因之以成帝業(yè)。劉璋闇弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎?誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！奥≈袑Α钡腟WOT分析：天時，地利，人和！內(nèi)部競爭力外部競爭環(huán)境

A國B國人口5.7億1.5億軍隊數(shù)550萬150萬鋼產(chǎn)量60萬噸8785萬噸原油產(chǎn)量20萬噸2.6億噸發(fā)電量45億度3880億度軍艦噸位4萬300萬軍用飛機60架3.1萬架國民收入150億美元2400億美元人均收入24美元1600美元國防開支10億美元150億美元孫子兵法

第一計篇

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民于上同意，故可以與之死，可以與之生，而不畏也。天者，陰陽、寒暑、時制也。地者，遠近、險易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴也。法者，曲制、官道、主用也。第十地形篇

有通者、有掛者、有支者、有隘者、有險者、有遠者。我可以往，彼可以來，曰通?？梢酝?，難以返，曰掛。我出而不利，彼出而不利，曰支。凡此六者，地之道也，將之至任，不可不察也?！鞍毙握撸蚁染又?，必盈之以待敵；若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之?！斑h”形者，勢均，難以挑戰(zhàn)，戰(zhàn)而不利?！半U”形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。第十一九地篇用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有圍地，有死地。諸侯自戰(zhàn)其地者，為散地；入人之地而不深者，為輕地。我得亦利，彼得亦利者，為爭地；我可以往，彼可以來者，為交地；諸侯之地三屬，先至而得天下眾者，為衢地；入人之地深，背城邑多者，為重地；山林、險阻、沮澤，凡難行之道者，為圮地；所由入者隘，所從歸者迂，彼寡可擊吾之眾者，為圍地；疾戰(zhàn)則存，不疾戰(zhàn)則亡者，為死地。散地則無戰(zhàn)，輕地則無止，爭地則無攻，交地則無絕，衢地則合交，重地則掠，圮地則行，圍地則謀，死地則戰(zhàn)。

散地，吾將一其志；輕地，吾將使之屬；爭地，吾將趨其后；交地，吾將謹其守；衢地，吾將固其結(jié)；重地，吾將繼其食；圮地，吾將進其途；圍地，吾將塞其闕；死地，吾將示之以不活。九地之變，屈伸之利，人情之理，不可不察也。40，0進入不進入低價高價企業(yè)B企業(yè)A100，0

30，-10進入反應(yīng)

50，10我可以往，彼可以來，曰通。通形者，先居高陽，利糧道，以戰(zhàn)則利。500，500產(chǎn)量加倍產(chǎn)量不變企業(yè)B企業(yè)A

400，400600，300

300，600產(chǎn)量擴張產(chǎn)量加倍產(chǎn)量不變支形者，敵雖利我，我無出也，引而去之，令敵半出而擊之，利。我出而不利，彼出而不利，曰支。低價高價低價高價企業(yè)B企業(yè)A

20，20200，-100

-100，200100，100以牙還牙，重復(fù)博弈我得亦利，彼得亦利者，為爭地；爭地則無攻進入不進入不進入進入企業(yè)B企業(yè)A

-50，-50100，0

0，1000，0市場有限險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。脆麥片企業(yè)B企業(yè)A

-10，-1020，40

40，20-10，-10甜麥片脆麥片甜麥片開發(fā)新產(chǎn)品???SCP分析：市場結(jié)構(gòu)：Structure企業(yè)行為：Conduct經(jīng)濟績效：Performance市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為企業(yè)行為決定市場運行的經(jīng)濟績效企業(yè)數(shù)目多少？完全壟斷市場公用事業(yè)有線電視寡頭壟斷市場鋼鐵行業(yè)汽車行業(yè)石化行業(yè)壟斷競爭市場藥店服裝店小說完全競爭市場農(nóng)產(chǎn)品牛奶股票產(chǎn)品類別一家?guī)准以S多有差別相同進入很難進入有障礙進入容易進入容易市場結(jié)構(gòu)行為績效價格策略生產(chǎn)策略促銷策略利潤率效率技術(shù)進步完全競爭無獨立不必正常很高差壟斷競爭弱依賴值得值得正常較高一般寡頭壟斷依賴各種手段各種手段有超額利潤較差好壟斷獨立企業(yè)即行業(yè)企業(yè)即行業(yè)超額利潤較多很差差孫子兵法

第一計篇

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算不勝，而況于無算乎！一視同仁？水牛和陽雀戰(zhàn)略制定的模式：

優(yōu)勢的來源市場為基礎(chǔ)的觀點MBV資源為基礎(chǔ)的觀點RBV戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀點設(shè)計學派計劃學派定位學派企業(yè)家學派認識學派學習學派權(quán)力學派文化學派環(huán)境學派結(jié)構(gòu)學派戰(zhàn)略管理的十大流派蜘蛛松鼠水牛狼貓頭鷹猴子獅子孔雀鴕鳥變色龍三思而后行及時處理，事半功倍讓事實來說話帶我們見你的頭兒心誠則靈失敗是成功之母槍打出頭鳥虎父無犬子酌情而定萬物皆有時節(jié)你是如何解決“本田問題”的？1977年，我在MBA最后一輪考試中，在本田摩托車案例分析中，被問到“本田是否應(yīng)該進入世界汽車行業(yè)？”這其實是一個送分的問題?；卮稹笆恰钡娜硕紩患案?。市場已經(jīng)趨于飽和日本、美國和歐洲有非常強大的競爭對手本田幾乎沒有生產(chǎn)汽車的經(jīng)驗本田沒有汽車分銷系統(tǒng)1985年，我的妻子駕駛著一輛本田汽車《戰(zhàn)略歷程》（修訂版）機械工業(yè)出版社，2006“八子”戰(zhàn)略動腦子想路子出點子定盤子用班子要卷子發(fā)狀子打板子總攬全局，有韜略深謀遠慮，有戰(zhàn)略百戰(zhàn)不殆，有方略抓住戰(zhàn)機，有膽略知人善任，有大略言信行果，有文略典型開路，有英略以儆效尤，有策略企業(yè)戰(zhàn)略：

企業(yè)為順應(yīng)環(huán)境變化謀求并發(fā)展其競爭優(yōu)勢而制定的基本方針以及對其重要資源配置所作的謀劃。個人：成功=99%的汗水+1%的靈感企業(yè)：成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行托夫勒：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就象是在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中沉浮……”生產(chǎn)戰(zhàn)略：企業(yè)根據(jù)所選定的目標市場和產(chǎn)品特點構(gòu)造生產(chǎn)系統(tǒng)時所應(yīng)遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策、規(guī)劃及計劃。核心：生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計（確定產(chǎn)品大類和生產(chǎn)方式）企業(yè)環(huán)境/用戶需求分析，如品種、質(zhì)量、數(shù)量、價格、服務(wù)、交貨期等

產(chǎn)品競爭優(yōu)勢分析，確定不同產(chǎn)品功能指標優(yōu)先級生產(chǎn)系統(tǒng)功能目標決策，確定系統(tǒng)功能目標的不同優(yōu)先級企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略根據(jù)功能目標選擇生產(chǎn)類型生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化要素（技術(shù)、設(shè)施、能力等）調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)非結(jié)構(gòu)化要素（人員、計劃、庫存等）調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)運行產(chǎn)品對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求分析，如質(zhì)量、成本、交貨期等。確定不同產(chǎn)品功能指標優(yōu)先級在市場需求和生產(chǎn)資源之間進行動態(tài)的協(xié)調(diào)與平衡的總體決策模式。它需要根據(jù)市場需求適時調(diào)整資源的利用，盡量減少不確定性因素的影響，為企業(yè)開發(fā)出持續(xù)競爭優(yōu)勢?！坝赏庀騼?nèi)”與“由內(nèi)向外”決策范圍決策內(nèi)容可供選擇的方法工廠,車間及設(shè)備制造流程范圍自行制造，外包或外購

工廠規(guī)模一個大車間或幾個小車間

工廠廠址選擇接近市場或原材料產(chǎn)地

車間內(nèi)部布置工藝專業(yè)化，對象專業(yè)化，或混合原則

投資方向廠房設(shè)備，科研、技術(shù)儲備，或人員培訓

設(shè)備選擇通用設(shè)備，專用設(shè)備，或數(shù)控設(shè)備等

工藝裝備形式臨時性少量生產(chǎn)工藝裝備或批量生產(chǎn)裝備生產(chǎn)計劃與控制庫存策略保險庫存或緩沖庫存

庫存量大小高庫存或低庫存

質(zhì)量控制追求高質(zhì)量，高可靠性或低成本

控制內(nèi)容最少勞動消耗、成本，最大產(chǎn)出、利用率人力資源管理員工專業(yè)化程度高度專業(yè)化或非專業(yè)化的綜合化

管理人員選擇受技術(shù)訓練的一線人員或非技術(shù)管理人員

工資形式工資等級劃分程度，工資內(nèi)容組成、形式

管理監(jiān)督形式嚴格或松散產(chǎn)品設(shè)計和工藝生產(chǎn)線規(guī)模針對大量顧客或少數(shù)顧客

設(shè)計穩(wěn)定性不作更改或根據(jù)訂貨更改

技術(shù)風險性使用新技術(shù)或采取追隨技術(shù)

流程設(shè)計形式集中統(tǒng)一自行設(shè)計，聯(lián)合、委托或分包組織與管理組織形式按產(chǎn)品、工藝階段或地理條件建廠或車間

人員組織按工段或班組組織生產(chǎn)

執(zhí)行方式管理復(fù)雜程度，決策民主程度

績效目標質(zhì)量

速度

可靠性

柔性

成本

生產(chǎn)能力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)流程技術(shù)開發(fā)與組織

決

策

領(lǐng)

域

資源利用市場競爭一種在市場需求和生產(chǎn)資源之間進行動態(tài)的協(xié)調(diào)與平衡的總體決策模式。

績效目標質(zhì)量

速度

可靠性

柔性

成本

生產(chǎn)能力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)流程技術(shù)開發(fā)與組織

決

策

領(lǐng)

域

資源利用市場競爭CAG公司運營戰(zhàn)略（辦公）專用容器大量車輛專門合同傳真機、復(fù)印機、打印機，用紙量劇增中等規(guī)模企業(yè)的保密紙張銷毀及回收

績效目標質(zhì)量

速度

可靠性

柔性

成本

生產(chǎn)能力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)流程技術(shù)開發(fā)與組織

決

策

領(lǐng)

域

資源利用市場競爭CAG公司運營戰(zhàn)略（辦公+家庭）3年后。聲譽不斷提高，環(huán)保意識家用紙張回收

績效目標質(zhì)量

速度

可靠性

柔性

成本

生產(chǎn)能力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)流程技術(shù)開發(fā)與組織

決

策

領(lǐng)

域

資源利用市場競爭CAG公司運營戰(zhàn)略（辦公+家庭+社會）4年后。環(huán)保法規(guī)絕大多數(shù)家庭廢品回收《運營戰(zhàn)略》，【美】奈杰爾·斯萊克邁克爾·劉易斯，人民郵電出版社，2004戰(zhàn)略管理系統(tǒng)過程確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施企業(yè)的愿望與可實現(xiàn)的前景企業(yè)愿景

高中生的選擇

使命：過舒適的生活目標：成功的事業(yè)，高薪水戰(zhàn)略：受大學教育策略：選擇一所大學，慎重選擇主修課程士人第一須立志，其次要有識，第三要有恒。有志則不甘于下流；有識則知學問無限，不囿于一己之得；有恒則斷無不成之事。此三者缺一不可。哈佛大學有一個非常著名的關(guān)于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人。結(jié)果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標有清晰但短期的目標有較模糊目標無目標3%10%60%27%二十五年后：都朝著同一個方向不懈地努力。幾乎都是社會備界的頂尖成功人士，白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英

大都生活在社會的中上層。短期目標不斷被達成，穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等

幾乎都生活在社會的中下層面，安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

幾乎生活在社會最底層，生活不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?，常抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界

目標的作用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力知止而后能定定而后能靜靜而后能安安而后能慮慮而后能得內(nèi)涵？能夠知其所止，止于至善，然后意志才有定力；意志有了定力，然后心才能靜下來，不會妄動；能做到心不妄動，然后才能安于處境隨遇而安；能夠隨遇而安，然后才能處事精當思慮周詳；能夠思慮周詳，才能得到至善的境界。

綜合分析企業(yè)目標和戰(zhàn)略企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)未來的機會和威脅產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素企業(yè)的文化背景和利益相關(guān)者的期望宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析企業(yè)狀況分析企業(yè)狀況分析可持續(xù)的競爭優(yōu)勢能夠

做什么？內(nèi)部環(huán)境資源、能力和核心能力應(yīng)該

做什么？外部環(huán)境五力分析競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境全球技術(shù)社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布外部環(huán)境因素政治與

法律資源*有形*無形可持續(xù)優(yōu)勢的標準價值鏈分析有價值稀缺性模仿成本高無法替代****能力與資源匹配競爭優(yōu)勢核心能力的來源戰(zhàn)略競爭勢態(tài)超過平均水準的回報通過核心能力取得競爭優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境分析：發(fā)掘核心能力發(fā)掘核心能力C、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代開始：Service90年代后期：Environment21世紀：Knowledge動態(tài)復(fù)雜環(huán)境企業(yè)成長：演變與變革

通過創(chuàng)造的成長領(lǐng)導危機

通過指導的成長自立危機

通過分權(quán)的成長控制危機

煩瑣公事程序危機

其他危機

通過協(xié)調(diào)的成長通過合作的成長組織的年齡組織的規(guī)模

組織演變組織變革產(chǎn)品與市場組合的特殊地位，與其他企業(yè)的差別企業(yè)競爭優(yōu)勢模型：成功企業(yè)競爭優(yōu)勢低成本差異化集中化2.基本競爭戰(zhàn)略（1）低成本：使企業(yè)的全部成本低于競爭對手

規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模效益（Scaleeconomy/Scalemerit）隨著生產(chǎn)能力的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的趨勢

規(guī)模經(jīng)濟：產(chǎn)品/工廠/企業(yè)/行業(yè)

產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟：同一產(chǎn)品經(jīng)驗積累工廠規(guī)模經(jīng)濟：大批量生產(chǎn)線企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟：多工廠縱向一體化行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟：行業(yè)擴張故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：

低成本高市場占有率

更新設(shè)備高收益CASE：

1960~70’S鋼鐵市場不景氣，美成立卡特爾；日降價，銷量大長！****將銷售、研究與開發(fā)和服務(wù)的成本降低到最低標準化產(chǎn)品產(chǎn)品為多數(shù)顧客接受最低的競爭價格簡化的生產(chǎn)或運營程序嚴格控制生產(chǎn)成本和開支監(jiān)控由對外發(fā)貨商提供的活動的成本典型措施建立有效率的規(guī)模設(shè)施關(guān)鍵要素*

產(chǎn)品一工藝矩陣

未定型產(chǎn)品或單件訂貨定型產(chǎn)品品種多數(shù)量少定型產(chǎn)品品種少數(shù)量多標準化產(chǎn)品數(shù)量極大

單件小批造船（美容院）

無（不可行）

成批生產(chǎn)

車床（咖啡廳）

流水生產(chǎn)

汽車裝配（漢堡包店）

連續(xù)生產(chǎn)無（不可行）

煉油廠（中央空調(diào)）

生產(chǎn)能力

消極策略

時間

積極策略

預(yù)測能力

系統(tǒng)規(guī)模的擴大成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險

技術(shù)變化能夠沖擊成本優(yōu)勢過于集中關(guān)注成本效率使企業(yè)忽略顧客品味或市場的變化競爭對手可以模仿價值鏈學會怎樣降低成本（2）差別化：只此一家，別無分號！

汽車的裝配差異！

“攻其無備，出其不意”雞蛋與雞十個戰(zhàn)略差異方向1、產(chǎn)品與服務(wù)

6、銷售與營銷方法2、客戶與用戶

7、配送方法3、市場區(qū)間8、特殊的資源4、技術(shù)

9、規(guī)模與成長速度5、設(shè)備與生產(chǎn)能力

10資金實力

形成顧客特殊認識提升顧客的忠誠度抬高與供應(yīng)商、經(jīng)銷商談價能力獲得高利潤差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢****通過留住人才和激勵政策，最大限度地發(fā)揮人力資源的貢獻*提高研究與開發(fā)能力集中提高質(zhì)量開發(fā)新的系統(tǒng)快速創(chuàng)新特殊優(yōu)待或特權(quán)象征超常質(zhì)量高標準為顧客服務(wù)高價格通過特殊的特性和價值特點產(chǎn)生價值關(guān)鍵要素通過廣告建立新的概念主要措施較高成本對手模仿消費者降低對差異化要求差異化市場狹小與進入廣泛市場矛盾差異戰(zhàn)略的風險How?

產(chǎn)品一工藝矩陣

未定型產(chǎn)品或單件訂貨定型產(chǎn)品品種多數(shù)量少定型產(chǎn)品品種少數(shù)量多標準化產(chǎn)品數(shù)量極大

單件小批造船（美容院）

無（不可行）

成批生產(chǎn)

車床（咖啡廳）

流水生產(chǎn)

汽車裝配（漢堡包店）

連續(xù)生產(chǎn)無（不可行）

煉油廠（中央空調(diào)）（3）集中化：

將經(jīng)營目標集中于特定的顧客集團/品種/地域

“善戰(zhàn)者求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”“先勝而后求戰(zhàn)”與“先戰(zhàn)而后求勝”能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。造勢好書：概論國學：戰(zhàn)略觀點：計劃案例：項目行為：庫存問題：IE習慣：控制工作：現(xiàn)場誦讀一本好書體會一點國學展示一次觀點分析一個案例反思一次行為解決一個問題養(yǎng)成一個習慣改進一次工作（天）（風）（水）（山）（澤）（雷）（火）（地）采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)：比競爭對手能更有效的為較狹窄范圍的目標顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較狹窄的市場范圍內(nèi)，取得或成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略成本集中戰(zhàn)略：企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢差異化集中戰(zhàn)略；尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化集中戰(zhàn)略的形式產(chǎn)品集中戰(zhàn)略用戶集中戰(zhàn)略地區(qū)集中戰(zhàn)略市場占有率的集中戰(zhàn)略凡與敵戰(zhàn)，若我眾敵寡，當擇戍平易寬廣之地以勝之。若五倍于敵，則三術(shù)為正，二術(shù)為奇；三倍于敵，二術(shù)為正，一術(shù)為奇。所謂一以當其前，一以攻其后。法曰：“分不分為縻軍。”《唐太宗李衛(wèi)公問對》消費者偏好變化的風險競爭者打入市場的風險市場狹窄、產(chǎn)量減少、成本增加的風險。集中戰(zhàn)略的風險

項目 競爭優(yōu)勢 較低成本 質(zhì)量、服務(wù)等

廣大成本領(lǐng)先差別化競爭市場范圍

狹窄成本集中化 差別集中化市場

一般競爭戰(zhàn)略關(guān)系表關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的五種力量分析新近入者的威脅潛在進入者產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間競爭供方買方供方侃價能力買方侃件能力替代產(chǎn)品服務(wù)威脅替代品/OEM（OriginalEquipmentManufacturer）“原始設(shè)備制造商”僅在浙江省，寧波90%的小家電為OEM，平湖95%左右的服裝是OEM，慈溪90%的燈具是OEM，義烏80%的玩具是OEM。業(yè)務(wù)流程外包（BPO）業(yè)務(wù)服務(wù)提供（BSP）應(yīng)用服務(wù)提供（ASP）特定功能服務(wù)（IT/財務(wù)）規(guī)模效應(yīng)專有環(huán)境共有環(huán)境技術(shù)層面經(jīng)營層面技術(shù)效應(yīng)《外包制勝——利用外部資源提高競爭力》【英】伊恩·本、吉爾·珀斯人民郵電出版社，2004來料加工、來件裝配、來樣生產(chǎn)，是OEM？OEM的初級階段。OEM并不是簡單的加工，而應(yīng)該掌握產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心技術(shù)如研發(fā)、設(shè)計生產(chǎn)等運動鞋的制造成本構(gòu)成項目直接材料直接人工制造費用占制造成本的百分比50%30%20%90年代初世界各地的平均工資水平單位：美元/月地區(qū)歐洲美國韓國中國越南平均工資550500150705“貼牌價格”一般只占整個價值鏈的10%左右。所以人們經(jīng)常把“貼牌”生產(chǎn)比喻成“打工”。某鞋業(yè)公司歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)表199319941995199619971998199920002001200220032004產(chǎn)量（萬雙）16120140280310380385390395387460497職工人數(shù)200450700120035006500750080007300702068005700目前全球1/3的OEM業(yè)務(wù)由中國提供。？兩人在森林中遇到老虎。A拿出運動鞋穿上，B說你穿上鞋也不會比老虎跑得快，A說我只要比你跑得快就可以了。兩人在森林中遇到老虎。一人比另外一人跑得快，但被老虎抓住吃了。為什么？紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價值與成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本的權(quán)衡取舍按差異化或低成本戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動為同時追求差異化和低成本戰(zhàn)略協(xié)調(diào)企業(yè)活動《藍海戰(zhàn)略》[韓]W·錢·金，[美]勒妮·莫博涅商務(wù)印書館，2006KEY：重建市場邊界紅海：現(xiàn)在已有的所有產(chǎn)業(yè)，已知市場空間。產(chǎn)業(yè)界限；競爭規(guī)則藍海：當今不存在的產(chǎn)業(yè)，未知市場空間。創(chuàng)造新需求，規(guī)則未定！“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”馬戲表演：夕陽產(chǎn)業(yè)：表演、比賽、娛樂、網(wǎng)絡(luò)游戲；動物保護；一般馬戲團太陽馬戲團顧客兒童成年人、商界人士性質(zhì)娛樂體驗（鬧?。R戲+戲劇（高雅）形式獨立表演（固定循環(huán)）有主題或故事線索（多套）規(guī)則挖小丑、訓獸師故事、音樂、舞蹈關(guān)鍵特技表演、小丑帳篷（環(huán)境）+藝術(shù)價格表演明星動物表演特許銷售多臺表演有趣幽默危險刺激場地獨特主題高雅環(huán)境多套制作音樂舞蹈太陽馬戲團的戰(zhàn)略布局圖胡桃夾子雜技版童話劇原來：古典芭蕾舞西方家喻戶曉的經(jīng)典名劇，被譽為歐洲百年不衰的圣誕新年必看劇目，更被演繹成芭蕾舞劇、歌劇等百余種版本搬上舞臺現(xiàn)在：雜技版童話劇特點：融雜技、舞蹈、啞劇表演、魔術(shù)、滑稽等為一體老少皆宜，雅俗共賞，學術(shù)品位，大眾口味不僅有高難度的雜技動作，還包含人性意義、青少年成長中的困惑及教育等問題，還有許多滑稽幽默的表演，會讓人會心一笑，各個年齡、各個層次的觀眾能各取所需，找到共鳴效果：法國、西班牙、瑞士的45座城市，77場巡演價格廣告宣傳營銷費用陳釀質(zhì)量歷史源源品味特性產(chǎn)品類別易于飲用容易選擇有趣冒險葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖

旅店業(yè)的創(chuàng)新：價值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員的水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格20世紀60年代生產(chǎn)系統(tǒng)特點20世紀90年代生產(chǎn)系統(tǒng)特點低成本、穩(wěn)定的質(zhì)量、標準產(chǎn)品買得起、高質(zhì)量、定制產(chǎn)品統(tǒng)一的市場

多元化細分市場穩(wěn)定的需求需求分化產(chǎn)品生命周期長

產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品開發(fā)周期長

產(chǎn)品開發(fā)周期短以操作效率為主

以整個過程效率為主規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟加范圍經(jīng)濟大批量

單件批量剛性生產(chǎn)

柔性生產(chǎn)管理費用高

管理費用低庫存大；按計劃生產(chǎn)無庫存；按訂單生產(chǎn)高成本多樣化低成本多樣化缺乏對工人技能的投入

對工人技能的高利用和高投入管理者和雇員之間的關(guān)系差聯(lián)盟意識創(chuàng)新與生產(chǎn)相分離創(chuàng)新與生產(chǎn)相結(jié)合與供應(yīng)商之間的關(guān)系差與供應(yīng)商之間相互依存忽略了很多客戶的需求

對變化的客戶需求的快速響應(yīng)

投入

轉(zhuǎn)換

產(chǎn)出

生產(chǎn)要素

對象手段勞動資金信息生產(chǎn)結(jié)果產(chǎn)品（有形）服務(wù)（無形）生產(chǎn)過程形態(tài)場所時間把低價值的生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換為高價值的生產(chǎn)財富過程把投入（生產(chǎn)要素）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的過程效率與效用？

標準

能力

ProcessPlants

控制

Planning

進度

庫存

PeopleParts

戰(zhàn)略

市場 財務(wù)

技術(shù)

生產(chǎn)

凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。終而復(fù)始，日月是也。死而復(fù)生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，五色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嘗也。戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之？3.生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計

廠址選擇—

先天性

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)選址差別

企業(yè)類型？

地區(qū)企業(yè)各項經(jīng)營活動

AR&DB產(chǎn)品設(shè)計

C原材料采購

D零部件生產(chǎn)

E裝配

F成品儲運

G市場營銷

H售后服務(wù)

生產(chǎn)系統(tǒng)的類型與目標

產(chǎn)品一工藝矩陣

未定型產(chǎn)品或單件訂貨定型產(chǎn)品品種多數(shù)量少定型產(chǎn)品品種少數(shù)量多標準化產(chǎn)品數(shù)量極大

單件小批造船（美容院）

無（不可行）

成批生產(chǎn)

車床（咖啡廳）

流水生產(chǎn)

汽車裝配（漢堡包店）

連續(xù)生產(chǎn)無（不可行）

煉油廠（中央空調(diào)）

生產(chǎn)過程組織形式：

車間：生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)獨立、基本的組成單位完成生產(chǎn)過程的某一工藝階段、某一產(chǎn)品或部件以及從事某一類輔助生產(chǎn)的獨立生產(chǎn)單位。

車間布置原則：工藝原則—按生產(chǎn)工藝性質(zhì)劃分生產(chǎn)單位適宜于單件小批量生產(chǎn)對象原則—按產(chǎn)品/部件/零件適宜于大量生產(chǎn)綜合原則—工藝與對象原則之結(jié)合適宜于批量生產(chǎn)

下料車間標準件車間軸類車間齒輪車間軸承車間箱體車間總裝配車間按對象原則組織的生產(chǎn)過程流程流水線（對象專業(yè)化原則）M1M2M3M4優(yōu)點：減少運輸次數(shù)，縮短運輸路線；有利于提高工作地的專業(yè)化程度；可使用專用高效設(shè)備和工藝裝備；協(xié)作關(guān)系較簡單，簡化生產(chǎn)管理工作；在制品較少縮短了生產(chǎn)周期。缺點：對品種變化的適應(yīng)性較差；工藝及設(shè)備的管理較復(fù)雜；生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性較差。適用于大量大批生產(chǎn)。鍛造車間鑄造車間下料車間車加工車間刨加工車間磨加工車間裝配車間按工藝原則組織的生產(chǎn)過程流程優(yōu)點：對品種變化的適應(yīng)能力強；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性高；工藝及設(shè)備管理較方便；設(shè)備利用率高。缺點：運輸路線長，運輸次數(shù)多；協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)任務(wù)重；生產(chǎn)周期長，在制品量大；生產(chǎn)效率較低，只能使通用機床。較適用于多品種小批量生產(chǎn)或單件生產(chǎn)。產(chǎn)品A產(chǎn)品B鉆床組車床組磨床組裝配組噴漆組檢驗發(fā)送存儲區(qū)域鋸床組熱處理包裝組

磨床組

車床組

滾齒組190人，96臺，2000套！鋸床熱處理包裝C齒輪生產(chǎn)線D齒輪生產(chǎn)線216人，110臺，12000套！車床滾齒車床磨床鋸床包裝車床滾齒車床磨床AB190人，96臺，2000套！原材料線切割鉆磨銑車銑焊接磨油漆成品成組單元

零件工藝路線1234567891011121314151617181920車床

立式銑床

臥式銑床

鉆床

磨床

零件工藝路線表1

零件工藝路線1220711149541812817151931361610車床

立式銑床

鉆床

磨床

車床

臥式銑床

鉆床

磨床

立式銑床

臥式銑床

鉆床

磨床

零件工藝路線表2工藝專業(yè)化與對象專業(yè)化適應(yīng)品種變化能力強可靠性強工藝及設(shè)備管理簡單運輸路線長協(xié)作關(guān)系復(fù)雜通用設(shè)備產(chǎn)品生產(chǎn)周期長適應(yīng)品種變化能力弱可靠性差工藝及設(shè)備管理較復(fù)雜運輸路線短協(xié)作關(guān)系簡單專用設(shè)備產(chǎn)品生產(chǎn)周期短Q生產(chǎn)量產(chǎn)品品種P按產(chǎn)品布置按機群布置大學自助餐電影院圖書館一站式服務(wù)中心醫(yī)院普通醫(yī)院掛號內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗注射劃價收費西藥中藥觀察手術(shù)病號1頭暈發(fā)燒內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗注射劃價收費西藥中藥觀察手術(shù)掛號病號2開車撞了內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗注射劃價收費西藥中藥觀察手術(shù)掛號病號3老人（美）斯蒂芬.羅賓斯《管理學》第四版人大出版

病號1頭暈發(fā)燒病號2開車撞了病號3老人掛號內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗注射劃價收費西藥中藥觀察手術(shù)（美）斯蒂芬.羅賓斯《管理學》第四版人大出版

牙科醫(yī)院病人1病人1病人1掛號劃價收費治療（美）斯蒂芬.羅賓斯《管理學》第四版人大出版

掛號劃價收費治療掛號內(nèi)科外科牙科中醫(yī)眼科兒科化驗注射劃價收費西藥中藥觀察手術(shù)普通醫(yī)院牙科醫(yī)院服務(wù)提供的方式有何不同？問題：裁減縫紉包裝布匹空盒空盒現(xiàn)有布局是否合理？裁剪縫紉布匹包裝空盒布局（Layout）目標決策標準定量化決策標準定性化決策標準材料的運輸成本客戶的通過時間或距離對象之間的關(guān)系合理的物料流動工作的有效性和高效率環(huán)境和美觀滿足容積和空間的限制決定長期作業(yè)效率的決策某公司準備建新廠，在不同地區(qū)有X、Y、Z三套方案可供選擇。各方案的成本預(yù)計如下：

X方案：年固定費用60萬元，產(chǎn)品單件變動成本44元/件

Y方案：年固定費用130萬元，產(chǎn)品單件變動成本27元/件

Z方案：年固定費用250萬元，產(chǎn)品單件變動成本15元/件試確定不同生產(chǎn)規(guī)模下的最優(yōu)決策。

費用

FZ

FY

FXOQXYQXZQYZ

銷售量盈虧平衡法應(yīng)用示意圖CASE：雪鳥醫(yī)院布局辦公室布局練習里根競選

知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也；知敵之可以擊，知吾卒之可以擊，而不知地形之不可以戰(zhàn)，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮。

4.產(chǎn)品品種確定確定品種（多品種、系列選優(yōu)）波士頓矩陣分析法（產(chǎn)品生命周期+經(jīng)驗曲線）

市場增長率（周期）

問題兒明星骨頭肥牛

戰(zhàn)略有利性（經(jīng)驗）

波士頓矩陣加強出售收縮剝離清算一體化合資經(jīng)營產(chǎn)品開發(fā)集中多元化收縮或剝離優(yōu)選象限法市場吸引力