【S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理的探究5700字（論文）】

--《S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理的研究》 摘要當(dāng)前，企業(yè)生存環(huán)境的競爭態(tài)勢持續(xù)加劇和升級。要打造百年傳承企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)長久的、可持續(xù)的健康運營，技術(shù)創(chuàng)新管理受到越來越多企業(yè)管理者的重視。本文以S電子產(chǎn)品公司為例，探究S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新中的管理問題，并就問題產(chǎn)生的原因進行了深入剖析。在此基礎(chǔ)上，提出了S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理體系的優(yōu)化對策，以期促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理的進步。關(guān)鍵詞：企業(yè)；技術(shù)創(chuàng)新；戰(zhàn)略管理目錄137821S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理現(xiàn)狀分析 1212501.1S電子產(chǎn)品公司簡介 1292641.2S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理現(xiàn)狀 3293482.2.2S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理調(diào)查 4201912S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理存在的問題 6314142.1技術(shù)創(chuàng)新管理職責(zé)不清晰 6279172.2技術(shù)創(chuàng)新管理與規(guī)劃、計劃、預(yù)算的關(guān)聯(lián)程度不夠 6200072.3技術(shù)創(chuàng)新管理實施與控制評價標(biāo)準(zhǔn)不合理 6300563S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理管理的對策 718303.1成立上下聯(lián)動的工作團隊 7178853.1.1建立動態(tài)管理機制 7201173.1.2團隊的成員做好具體的分工 7236613.2強化企業(yè)戰(zhàn)略管理智庫建設(shè)與內(nèi)部人才培養(yǎng) 8305273.2.1戰(zhàn)略管理體系圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求開展 8204843.2.2加強中層管理人員溝通和培訓(xùn) 9183014結(jié)論 1025139參考文獻 111S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理現(xiàn)狀分析1.1S電子產(chǎn)品公司簡介本文以S電子產(chǎn)品公司作為研究對象。屬于國有生產(chǎn)制造型企業(yè)，主要從事特殊材料金屬制品生產(chǎn)及相關(guān)服務(wù)供應(yīng)。所制造的產(chǎn)品主要應(yīng)用于我國國防及核電領(lǐng)域。在S電子產(chǎn)品公司成立以前，國內(nèi)該產(chǎn)品供應(yīng)主要依賴進口，制造體系與配套技術(shù)基本空白。隨著國家核電戰(zhàn)略的實施與推進，為確保我國核電與國防安全運行，要實現(xiàn)該類產(chǎn)品的國產(chǎn)化供應(yīng)，顯得迫在眉睫。在此背景下，國家有關(guān)部門對企業(yè)的成立提出了明確的要求，并在資金、政策等方面給予了一定支持。S電子產(chǎn)品公司的成立宗旨就在于整合中國現(xiàn)有該金屬制造領(lǐng)域生產(chǎn)技術(shù)資源，建成包括前端原料在內(nèi)的完整的產(chǎn)業(yè)體系，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的國產(chǎn)化和自主化，保障核能發(fā)展的戰(zhàn)略需要。由于S電子產(chǎn)品公司成立正處于我國核電市場大發(fā)展的初期，時機較好，同時成立的方式是在收購國內(nèi)歷史形成的生產(chǎn)線資源基礎(chǔ)上，進一步利用引進技術(shù)建設(shè)了更齊全完備的新生產(chǎn)線，引進技術(shù)在生產(chǎn)線上得到應(yīng)用，掌握了多類別產(chǎn)品的完整產(chǎn)業(yè)鏈加工技術(shù)，具有集成與先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)技術(shù)研發(fā)人才得到有效鍛煉與充實，搭建了技術(shù)創(chuàng)新人才梯隊，專家隊伍涉及多個領(lǐng)域，并進入國家該領(lǐng)域技術(shù)課題評審的專家?guī)臁D1-1S電子產(chǎn)品公司組織架構(gòu)圖公司成立之初，企業(yè)員工數(shù)并不是很多，只有142人。隨著公司業(yè)務(wù)的拓展，公司的規(guī)模發(fā)展加快，公司人數(shù)更是達到了447人。在對各個部門的人員進行基本的統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，公司的底層員工數(shù)量有399人，經(jīng)理級別有31人，管理級別有5人。從年齡上來看，31歲以下的員工占據(jù)了員工總?cè)藬?shù)的79.5%。S電子產(chǎn)品公司人員流動性較大，因而在一定程度上影響了公司的創(chuàng)新管理管理水平。表1-1公司員工年齡表年齡人數(shù)比例31歲以下34579.5.%31-45歲4612.9%45歲以上227.6%表1-2公司員工工齡表工齡人數(shù)比例2年以下19142.2%2年至5年23849.3%5年至10年355.7%10年以上232.8%1.2S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理現(xiàn)狀在S電子產(chǎn)品公司成立以前，我國沒有這一金屬材料的完整生產(chǎn)體系、技術(shù)體系，很多關(guān)鍵性技術(shù)沒有掌握，產(chǎn)業(yè)鏈中的多項產(chǎn)品屬于制造空白，基本依賴于國外進口。由于該種材料屬于核電建設(shè)和運行的必須品，這也成為制約我國核電發(fā)展的瓶頸因素。因此在2006年，國家啟動大規(guī)模發(fā)展核電的戰(zhàn)略部署以后，全面實現(xiàn)該材料的國產(chǎn)化制造也被提上日程。S電子產(chǎn)品公司作為國內(nèi)核用材料技術(shù)受讓的指定單位，成立十余年，屬于規(guī)模以上工業(yè)制造型企業(yè)。企業(yè)主營業(yè)務(wù)中的有色金屬,材料研發(fā)制造，繼承了我國上世紀(jì)七十年代至今積累的材料加工經(jīng)驗。同時S電子產(chǎn)品公司先后從加拿大、俄羅斯、美國完成了多項世界領(lǐng)先的材料加L技術(shù)轉(zhuǎn)讓，消化吸收萬余份技術(shù)轉(zhuǎn)讓資料，員工赴外培訓(xùn)500余人次，全面深入地了解和掌握了多種世界先進制造技術(shù)。通過近年來在新建生產(chǎn)線上所開展的鑒定、生產(chǎn)、研發(fā)工作，整合國內(nèi)外技術(shù)資源，S電子產(chǎn)品公司已經(jīng)實現(xiàn)將自有的材料制造技術(shù)與各國先進材料制造技術(shù)的有機融合。根據(jù)技術(shù)與研發(fā)戰(zhàn)略的定位和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需求，在對涉及的具體業(yè)務(wù)單位梳理的基礎(chǔ)上，針對重點業(yè)務(wù)形成了技術(shù)與研發(fā)戰(zhàn)略的項目群，項目群分為三類:一類是核心技術(shù)的開發(fā)，包括核用新型合金設(shè)計技術(shù)、成熟合金工藝設(shè)計技術(shù)、海綿產(chǎn)品制備技術(shù)、大型鑄錠成分均勻性控制技術(shù)、潤滑與擠壓技術(shù)、工模具設(shè)計制造技術(shù)、板帶材尺寸與表面質(zhì)量控制技術(shù)等共9項目的在于降低成本、提升質(zhì)量;二類是技術(shù)平臺的開發(fā)，包括產(chǎn)業(yè)平臺與服務(wù)平臺，一個硬件平臺、一個軟件平臺，目的在于打造一站式服務(wù)能力;三類是產(chǎn)品、工藝、服務(wù)相關(guān)項目，包括各有關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域共9個項目群。預(yù)計輸出的成果包括人才、產(chǎn)品、產(chǎn)品線、平臺、項目等，目的是為市場開發(fā)戰(zhàn)略提供支持。通過項目群的實施，S電子產(chǎn)品公司在行業(yè)材料生產(chǎn)研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域占據(jù)國內(nèi)主導(dǎo)地位，并對行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的決策、成果轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新收益等方面發(fā)揮主體性作用。表1-3S電子產(chǎn)品公司專利情況專利申請量(件)專利授權(quán)量(件)總量實用342660新型2713402S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理存在的問題2.1技術(shù)創(chuàng)新管理職責(zé)不清晰對未來三年的指標(biāo)預(yù)測情況來看，年度科研投入總額有所降低，一方面由于政府投入項目逐步減少，企業(yè)自籌性項目成為主流，另一方面S電子產(chǎn)品公司的營收規(guī)模和利潤仍對費用投入方面有所限制，但未來三年的科研投入仍基本保持在年營業(yè)收入5%左右，表明S電子產(chǎn)品公司對技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)性工作的重視，也是國家級研發(fā)平臺的硬性指標(biāo)要求。技術(shù)研發(fā)人員必須保持穩(wěn)定，不.能出現(xiàn)大幅度波動，專利成果逐年遞增。配套的平臺化技術(shù)服務(wù)能力要體系化，并取得明顯進展。但是當(dāng)前面臨著戰(zhàn)略管理部門與業(yè)務(wù)部門管理界面和職責(zé)不清晰，存在要么“都管”和要么“都不管”的現(xiàn)象，在目標(biāo)跨部門執(zhí)行時經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、搶功勞、躲問題的現(xiàn)象，很多戰(zhàn)略管理工作流于形式。2.2技術(shù)創(chuàng)新管理與規(guī)劃、計劃、預(yù)算的關(guān)聯(lián)程度不夠通過查看企業(yè)戰(zhàn)略、三年滾動規(guī)劃和2019年度計劃，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略要求沒有在規(guī)劃中100%承接、規(guī)劃目標(biāo)沒有在計劃中100%承接，導(dǎo)致戰(zhàn)略要求與年度計劃預(yù)算管理兩張皮的現(xiàn)象?，F(xiàn)行的戰(zhàn)略管理制度中要求各單位進行相應(yīng)的目標(biāo)分解，但對各層級如何承接和落實未做出明確的流程設(shè)計和管理要求，部門、團隊和個人往往更關(guān)注當(dāng)年的計劃預(yù)算，而忽略了培養(yǎng)能使長遠戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的能力和計劃。各業(yè)務(wù)單位按照各自理解實施戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、預(yù)算管理工作，無法保證戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃-預(yù)算工作的有效銜接和有效運行。2.3技術(shù)創(chuàng)新管理實施與控制評價標(biāo)準(zhǔn)不合理S電子產(chǎn)品公司現(xiàn)行的技術(shù)創(chuàng)新管理確定后，缺乏戰(zhàn)略實施與控制的必要標(biāo)準(zhǔn)。盡管圍繞戰(zhàn)略的解碼、執(zhí)行和評價，各二級單位開展了目標(biāo)、指標(biāo)分解工作，但各單位對分解要求的理解不統(tǒng)一，指標(biāo)分解形式五花八門、質(zhì)量參差不齊，且多數(shù)指標(biāo)為定性指標(biāo)，根本無法落實于戰(zhàn)略執(zhí)行層面，也不能用于戰(zhàn)略業(yè)績的衡量和評價。且現(xiàn)階段指標(biāo)分解僅粗淺的停留在部門層面，沒有準(zhǔn)確的轉(zhuǎn)化為團隊和個人的目標(biāo)指標(biāo)，極大影響了廣大員工對戰(zhàn)略指標(biāo)的關(guān)注度和執(zhí)行率?！?S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新管理的對策3.1成立上下聯(lián)動的工作團隊3.1.1建立動態(tài)管理機制企業(yè)戰(zhàn)略本身的性質(zhì)決定了其管理并不是一成不變的，是企業(yè)在特定階段做出的最適合的方案選擇?，F(xiàn)階段的體系設(shè)計符合近期企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理的總體要求和階段性發(fā)展目標(biāo)，但有可能隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或?qū)崿F(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要對指標(biāo)體系等進行必要的優(yōu)化和調(diào)整。因此要保持管理體系的長期有效，保證管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的持續(xù)動力，必須堅持動態(tài)管理的原則，分階段對管理體系本身的質(zhì)量進行評估，包括管理的組織體系是否適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略運行需要、評價指標(biāo)是否在戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵路徑上等等，管理體系的這些內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)長期符合企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展實際，符合員工能力實際，因此管理體系的優(yōu)化不可能一蹴而就，必須有動態(tài)管理機制。有效的戰(zhàn)略管理體系能夠解決管理協(xié)同工作的效率問題，降低因職責(zé)不清、流程不暢而造成的內(nèi)耗現(xiàn)象。本次體系優(yōu)化將通過明晰戰(zhàn)略管理中的責(zé)權(quán)界面、完善戰(zhàn)略管理工作流程、細化戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立等方面，構(gòu)建起戰(zhàn)略的閉環(huán)管理平臺，強化戰(zhàn)略管理，人員責(zé)任意識，使企業(yè)各部門之間實現(xiàn)管理聯(lián)動和管理協(xié)同，目標(biāo)一致、行為一致，徹底改變以往依靠大會、小會反復(fù)動員、協(xié)調(diào)的局面，化解組織內(nèi)部溝通障礙，降低管理成本，增強組織內(nèi)部的協(xié)同性。3.1.2團隊的成員做好具體的分工管理體系的優(yōu)化和管理工具的科學(xué)運用不僅需要對理論本身有充分的了解，而且還需要對戰(zhàn)略、對實踐有精準(zhǔn)的把握，并對戰(zhàn)略相關(guān)的財務(wù)、市場、研發(fā)等多方面的知識運用具備相應(yīng)的基礎(chǔ)。這不是隨便依靠--個人就能夠?qū)崿F(xiàn)并且推動的，需要成立相應(yīng)的工作團隊。工作團隊需要有梯隊、有層級、有目標(biāo)，以內(nèi)部選擇為主，適當(dāng)邀請外部專家指導(dǎo)工作。團隊的成立和發(fā)起應(yīng)當(dāng)有公司正式流程，團隊負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在體系實施過程中，做好會議的召集、工作的協(xié)調(diào)并對成員開展工作給與必要的指導(dǎo)和支持。團隊的成員應(yīng)有具體的分工，有各自擅長的領(lǐng)域和專業(yè)，及時完成工作組的各項計劃任務(wù)，有序推動公司整體體系優(yōu)化工作。同時，各部門都應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)和儲備這一方面的管理人才，不僅有利于體系在本部門的執(zhí)行，也有利于增強廣大員工對于工具推廣的認(rèn)知與熱情。領(lǐng)導(dǎo)小組由主管技術(shù)研發(fā)副總擔(dān)任組長，主要責(zé)任部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)提出戰(zhàn)略選擇方案，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理工作的計劃、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。原則上每半年召開一次專題會議。定期向公司經(jīng)營班子報告戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提出在過程中需經(jīng)營班子決策的重大事項。超出經(jīng)營層決策范圍之外的，履行董事會、股東會決策程序。領(lǐng)導(dǎo)小組在研究討論有關(guān)事項時，可邀請公司專家委員會參與討論，征求指導(dǎo)性意見。工作辦公室設(shè)在科研與技術(shù)創(chuàng)新部，成員應(yīng)至少包括戰(zhàn)略執(zhí)行主要參與部門的人員。負(fù)責(zé)日常戰(zhàn)略管理工作的具體組織和落實。相關(guān)部門根據(jù)分工完成戰(zhàn)略指標(biāo)的分解和執(zhí)行以及管理過程中相關(guān)事項和決策落實。3.2強化企業(yè)戰(zhàn)略管理智庫建設(shè)與內(nèi)部人才培養(yǎng)3.2.1戰(zhàn)略管理體系圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求開展S電子產(chǎn)品公司隨著戰(zhàn)略任務(wù)的轉(zhuǎn)移和調(diào)整，對戰(zhàn)略進行了優(yōu)化和選擇，形成了涵蓋總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略在內(nèi)的一體化戰(zhàn)略體系。公司層面戰(zhàn)略目標(biāo)已基本清晰，形成了符合企業(yè)使命、愿景與業(yè)務(wù)發(fā)展要求相匹配的發(fā)展思路與發(fā)展目標(biāo)。但要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要建立起“一切行動圍繞戰(zhàn)略”的機制，對目標(biāo)有精準(zhǔn)的認(rèn)識和理解，并將目標(biāo)不折不扣的分解至責(zé)任單位、責(zé)任個人，形成上下聯(lián)動的目標(biāo)指揮系統(tǒng)，才能夠去實現(xiàn)目標(biāo)。因此，S電子產(chǎn)品公司戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化必須圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略要求開展，體系構(gòu)建必須緊緊圍繞技術(shù)創(chuàng)新管理的具體內(nèi)容，戰(zhàn)略解碼充分，準(zhǔn)確識別關(guān)鍵性指標(biāo)，范圍合理、重點突出，切實將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級細化和分解，指導(dǎo)各層級部門的工作實踐，搭建起公司宏觀戰(zhàn)略與各部門業(yè)務(wù)工作的重要橋梁，改善戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。通過戰(zhàn)略管理體系的優(yōu)化，完善現(xiàn)有戰(zhàn)略管理組織，構(gòu)建縱到底、橫到邊的目標(biāo)體系，將每位員工的行為目標(biāo)建立關(guān)系網(wǎng)。員工清晰的知道自己需要干什么，怎樣的行為結(jié)果會對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生積極貢獻，同時自己因何獲得表彰獎勵，從而減少職責(zé)不清、成長迷茫的現(xiàn)象。人人參與戰(zhàn)略，人人在戰(zhàn)略中獲益，不僅有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平的提升，也有利于培養(yǎng)和挖掘企業(yè)戰(zhàn)略管理人才，促進管理人員與員工戰(zhàn)略意識與戰(zhàn)略能力的提升。通過引入適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?，為管理者開拓管理視野、提升管理技能起到積極作用。圖4-1S電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略地圖3.2.2加強中層管理人員溝通和培訓(xùn)S電子產(chǎn)品公司現(xiàn)有戰(zhàn)略研究力量相對薄弱，多數(shù)時候為戰(zhàn)略管理部門以及公司領(lǐng)導(dǎo)參與。而企業(yè)現(xiàn)有專家委員會成員多為技術(shù)干部出身，戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗有限。S電子產(chǎn)品公司應(yīng)盡快改變現(xiàn)有工作模式，樹立平臺化的思維，積極立足集團公司戰(zhàn)略發(fā)展研究中心、企業(yè)專家委員會、人才發(fā)展中心、院士及博士后專家工作站，甚至社會專業(yè)咨詢機構(gòu)的“大平臺”，用于企業(yè)戰(zhàn)略管理研究智庫的構(gòu)建，將適合的專家引進來，針對企業(yè)戰(zhàn)略管理研究事項的類別和層次建立長期合作的工作模式，共同服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作。與此同時，公司應(yīng)進一步重視戰(zhàn)略管理類人才的培養(yǎng)工作，以項目為主要帶動培養(yǎng)方式，加快人才成長和任用。必須要中層管理人員進行更充分的溝通和培訓(xùn)。依托人才發(fā)展中心，在公司、二級單位層面，以領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干為主，策劃開展多輪次、多種形式的宣貫培訓(xùn)工作。戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)形成常態(tài)化的機制。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括戰(zhàn)略規(guī)劃計劃制定的來源以及內(nèi)容要求、平衡計分卡工具的應(yīng)用、管理體系流程和制度等等，真正做到入腦入心。4結(jié)論我國企業(yè)不斷探索著適合自己的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新之路，但是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新還只處于適應(yīng)市場的初級階段，現(xiàn)代化水平較低，企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新雖然取得了一些成果，但與發(fā)達國家企業(yè)比較，仍存在較大差距，而縮小差距的途徑之一就是堅持戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。本文通過對S電子產(chǎn)品公司技術(shù)創(chuàng)新