23年-CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-零基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)

23年-CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-零基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué) (一)題型題量《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考試采用機(jī)考形式，共有四種題型，具體題型題量及分值分布如下表所示：《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考試題型題量及分值分布示例表 (每題1分)擇題 分) (共26分) (共24分)題量41 (二)命題特點(diǎn)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試作為一項(xiàng)綜合性的職業(yè)能力測(cè)試，關(guān)注實(shí)務(wù)、聚焦熱點(diǎn)是愈發(fā)突出的命題趨勢(shì)。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型、社會(huì)責(zé)任、ESG等熱門(mén)話題納入教材，相關(guān)知識(shí)也逐漸成為考試新客。因此，同學(xué)們需注重實(shí)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，把握當(dāng)下商業(yè)熱點(diǎn)，才能更好地應(yīng)對(duì)案例分析。2.重點(diǎn)恒重《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考試的章節(jié)分值分布相對(duì)穩(wěn)定，且重點(diǎn)內(nèi)容較為突出，雖然每年都有變化，但是核心重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)的地位基本牢固，全書(shū)有70%以上的知識(shí)點(diǎn)是近五年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試已經(jīng)考查甚至是反復(fù)考查的內(nèi)容。因此大家應(yīng)充分把握這一規(guī)律，對(duì)于重要知識(shí)點(diǎn)，一定要學(xué)懂、學(xué)透，確保拿高分、拿3.案例帶題近幾年，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目考查知識(shí)點(diǎn)直接還原類(lèi)的題目越來(lái)越少，更多是要求同學(xué)們能夠結(jié)合案例進(jìn)行分析。另外，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考試每年的主觀題(包括簡(jiǎn)答題和綜合題)字?jǐn)?shù)基本保持在5000~6500字區(qū)間，閱讀量大，這也直接影響了試卷的難度系數(shù)，因此提升讀題速度和答題速度要。 (三)學(xué)習(xí)框架根據(jù)最近幾年的教材框架，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》共分為六章，包括戰(zhàn)略管理(第一章至第四章)和風(fēng)險(xiǎn)管理(第五章至第六章)兩大板塊。章節(jié)之間的關(guān)系如下圖：1現(xiàn)在在哪要去哪兒現(xiàn)在在哪要去哪兒保保障 (一)建立知識(shí)體系“戰(zhàn)略”一詞在很多人眼里是一個(gè)很虛的概念，更偏玄學(xué)，而非科學(xué)，但其實(shí)不然。戰(zhàn)略所涵蓋的領(lǐng)域既有宏觀，談?wù)?、看趨?shì)，也有微觀，論管理、講落地，唯有站在更高的角度去俯瞰戰(zhàn)略的內(nèi)涵，才能更具整體性、全局性的了解這門(mén)學(xué)科的本質(zhì)。因此，建立體系就顯得格外重要。大家在學(xué)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》時(shí)，一定要在頭腦中形成清晰的知識(shí)體系，要能夠?qū)γ恳徽鹿?jié)繪制知識(shí)脈絡(luò)，從而對(duì)全書(shū)的內(nèi)容做到“心中有數(shù)”，這對(duì)于快速定位知識(shí)點(diǎn)有重要作用。 (二)理解底層邏輯大家可以回想一下自己從小到大接受過(guò)的教育，是否會(huì)感覺(jué)我們似乎從未接受過(guò)基本的邏輯和思維訓(xùn)沒(méi)錯(cuò)，在我們的教育體系中，這些東西是缺位的，也正因?yàn)槿绱耍覀儠?huì)看到很多成年人，乃至是有一定社會(huì)閱歷與地位的人，也會(huì)時(shí)常犯非常低級(jí)的邏輯錯(cuò)誤和思維謬誤。也同樣因?yàn)槿绱?，很多人?huì)發(fā)覺(jué)每當(dāng)自己接手一項(xiàng)新工作或者解決一個(gè)新問(wèn)題的時(shí)候，總會(huì)找不到做事的章法。其實(shí)，這些都是邏輯缺位《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》是一門(mén)很適合培養(yǎng)邏輯思維的學(xué)科，它內(nèi)嵌了很多企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理中的底層邏輯，有助于培養(yǎng)大家的戰(zhàn)略思維與管理思維。例如：1.戰(zhàn)略管理中最基本的戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理中最基本的戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯示例圖2產(chǎn)品原材料渠道商供應(yīng)商消費(fèi)者產(chǎn)品原材料渠道商供應(yīng)商消費(fèi)者2.經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值鏈邏輯：1個(gè)支持：管理與支持活動(dòng)2個(gè)產(chǎn)物：原材料+產(chǎn)品3個(gè)活動(dòng)：供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售4個(gè)角色：供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、渠道商、消費(fèi)者企業(yè)企業(yè)生產(chǎn) 管理與支持活動(dòng)供應(yīng)銷(xiāo)售競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值鏈邏輯示例圖3.預(yù)算管理中的閉環(huán)邏輯預(yù)預(yù)算目標(biāo)確定預(yù)算分析調(diào)盤(pán)預(yù)算編制審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考核預(yù)算管理預(yù)算管理中的閉環(huán)邏輯示例圖 (三)多積累，多應(yīng)用當(dāng)我們建立了知識(shí)體系，并逐漸培養(yǎng)了邏輯思維后，接下來(lái)要做的就是舉一反三，活學(xué)活用。正如我們前面所提到的，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考試的案例量越來(lái)越大，同學(xué)們需要根據(jù)案例快速反應(yīng)相關(guān)知識(shí)點(diǎn)，因此建議各位在平時(shí)多做類(lèi)似的訓(xùn)練，對(duì)商業(yè)新聞保持一定的商業(yè)敏感度和考點(diǎn)敏感度。 (四)別偷懶，必須背《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》是典型的文科類(lèi)學(xué)科，因此大量的背誦記憶是不可避免的。你沒(méi)看錯(cuò)，是“大量”的背誦記憶——這不是危言聳聽(tīng)，而是事實(shí)。戰(zhàn)略考試流傳一句話，“背都不一定有分，不背就根本沒(méi)分”，所以沒(méi)有第二選擇。但如前文所言，戰(zhàn)略是具有豐富內(nèi)涵邏輯的學(xué)科，即使內(nèi)容繁多，但背誦壓力還算適中。未來(lái)課程中，將會(huì)為同學(xué)們介紹各類(lèi)花式妙招，背誦困擾，一網(wǎng)打盡，敬請(qǐng)期待吧！3第二模塊認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略高地，表示高瞻遠(yuǎn)矚、全局觀；右邊為“戈”，常做兵器之意，可引申為工具方法或具體措施。其次是“略”，左邊是田，本意為封疆土地，延伸理解可作經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之意；右邊是“各”，解釋起來(lái)最為困難，組詞“各個(gè)”，可粗略理解為各方利益相關(guān)者。于是，一個(gè)非官方的說(shuō)文解字或許可以將“戰(zhàn)略”概括為以下幾個(gè)關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略有高度、有全局觀；戰(zhàn)略是一系列工具、方法或措施；戰(zhàn)略明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范圍；戰(zhàn)略需滿足企業(yè)各方利益相關(guān)者的訴求。如果追根溯源的話，“戰(zhàn)略”一詞其實(shí)最早起源于軍事，指軍事家們對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)劃和指揮，或指導(dǎo)重大軍事活動(dòng)的方針、政策與方法。隨著生產(chǎn)力水平的不斷提高和社會(huì)實(shí)踐內(nèi)涵的不斷豐富，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被人們廣泛地運(yùn)用于軍事以外的其他領(lǐng)域，從而給“戰(zhàn)略”一詞增添了許多新的含義。那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略？在管理學(xué)的文獻(xiàn)中，對(duì)戰(zhàn)略的定義可以說(shuō)是眾說(shuō)紛紜。其中，對(duì)戰(zhàn)略最為經(jīng)典的描述之一當(dāng)屬美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒在其《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》(Chandler，1962)一書(shū)中給出的定義。他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇行動(dòng)途徑和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行資源分配”。這標(biāo)志著“戰(zhàn)略”一詞被正式引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域，由此形成了企業(yè)戰(zhàn)略的概念。 (一)傳統(tǒng)概念(波特)“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！眰鹘y(tǒng)概念的特性全局性+長(zhǎng)期性”，關(guān)注“終點(diǎn)+途徑”。 (二)現(xiàn)代概念(明茨伯格)“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”，這套方式包括刻意安排的(或計(jì)劃性)戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)的 (或非計(jì)劃性)戰(zhàn)略?，F(xiàn)代概念的特性為“風(fēng)險(xiǎn)性+應(yīng)變性+競(jìng)爭(zhēng)性”，只關(guān)注“途徑”(因?yàn)槠髽I(yè)自身也不知道或無(wú)法掌握路徑的終點(diǎn))。 (三)綜合概念(湯姆森)“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略)，又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略，反映了組織的有限理性)。”綜合概念關(guān)注“事先計(jì)劃+突發(fā)應(yīng)變”，即先制定一個(gè)策略計(jì)劃，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對(duì)它進(jìn)行調(diào)整。我相信只要是有點(diǎn)理想、有點(diǎn)抱負(fù)的人都會(huì)想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但似乎我們又沒(méi)有人講的清楚什么是“詩(shī)和遠(yuǎn)方”。類(lèi)似地，很多人也會(huì)覺(jué)得“使命、愿景、價(jià)值觀”這幾個(gè)詞匯太虛，不知所云。但其實(shí)，這個(gè)4問(wèn)題的本質(zhì)就跟“你有夢(mèng)想嗎？”一樣，企業(yè)當(dāng)然也需要有自己的夢(mèng)想。而這三個(gè)詞只是對(duì)夢(mèng)想不同角度的闡述而已，它并不虛，相反，它是企業(yè)所有員工萬(wàn)眾一心、齊心協(xié)力的原動(dòng)力。 (一)使命公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，簡(jiǎn)言之，指的是企業(yè)存在的意義。由于是本源，那就不大可能輕易改變，只要企業(yè)一直存續(xù)下去，使命就會(huì)持續(xù)有效。使命要足夠的長(zhǎng)遠(yuǎn)、崇高、富有使命感，才能在企業(yè)不同的發(fā)展階段都不過(guò)時(shí)，也才能不斷激勵(lì)全體員工為之奮進(jìn)。假如你要做一家蔬菜貿(mào)易的企業(yè)，你不能僅僅將自己的使命定義為“賣(mài)蔬菜的”，換成“提供高質(zhì)量的蔬菜”或許就稍微好點(diǎn)，而若能提煉成“做連接田間到餐桌最好的紐帶”，則顯得更為高級(jí)、更具使命感。別以為這只是文字游戲，因?yàn)殛P(guān)于使命文字的改變將牽連著企業(yè)一切的戰(zhàn)略舉措。1.GE(通用電氣)的使命愛(ài)迪生在100多年前創(chuàng)建這家公司的時(shí)候，那時(shí)候愛(ài)迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來(lái)”。那個(gè)時(shí)候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒(méi)了。所以每個(gè)人進(jìn)來(lái)，從老板到員工，到管傳達(dá)室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進(jìn)來(lái)的人，都是認(rèn)同這個(gè)事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來(lái)”。迪士尼的使命是“Maketheworldhappy”(讓世界快樂(lè)起來(lái))。所以他們最早招進(jìn)來(lái)的員工都是很開(kāi)心的人，悲觀的人沒(méi)辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開(kāi)心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。華為的使命是“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”，這就保證其不局限于通信設(shè)備、消費(fèi)電子，可以進(jìn)入各種軟硬件領(lǐng)域，所以在面臨制裁后進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，讓企業(yè)的發(fā)展空間可以無(wú)限大。 (二)愿景愿景是企業(yè)對(duì)未來(lái)的設(shè)想和展望，是企業(yè)在整體發(fā)展方向上要達(dá)到的一個(gè)美好圖景。簡(jiǎn)言之，指的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)(對(duì)應(yīng)官方教材中的“目標(biāo)——長(zhǎng)期目標(biāo)”)。如果說(shuō)使命是一個(gè)“大帽子”，愿景則是進(jìn)一步確定的一個(gè)更明確的方向以及目標(biāo)。比如“中國(guó)工業(yè)2025”就是愿景，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有明確目標(biāo)。還以剛剛提到的那家蔬菜貿(mào)易企業(yè)為例，可以將愿景定為“自主運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、批發(fā)，對(duì)接北京50%的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)”，或者“立足北京，輻射華北，建設(shè)1000家網(wǎng)點(diǎn)”。由此可見(jiàn)，愿景比使命更具象、更明確，且通常時(shí)間跨度較長(zhǎng)，是企業(yè)長(zhǎng)期奮斗才能達(dá)到的目標(biāo)。若時(shí)間設(shè)定太短，例如3~5年，這便不再是愿景，而是企業(yè)的短期目標(biāo)，本質(zhì)上就是戰(zhàn)略目標(biāo)。需要注意的是，戰(zhàn)略目標(biāo)仍不等同于“戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略目標(biāo)是方向，但戰(zhàn)略是具體路徑，是經(jīng)過(guò)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析之后所得出的策略，包括產(chǎn)品策略、業(yè)務(wù)策略、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制等。5 (三)價(jià)值觀使命和愿景確定了企業(yè)發(fā)展的上限，但并未明確企業(yè)行事的底線。因此，價(jià)值觀這個(gè)概念應(yīng)運(yùn)而生。價(jià)值觀是什么呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)做事的準(zhǔn)繩，能做什么，不能做什么。若企業(yè)缺乏價(jià)值觀，做事就會(huì)不擇手段，少了是非判斷的標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀未必一定要提煉出幾個(gè)詞、幾句話，一定要貼在墻上(當(dāng)然很多企業(yè)都會(huì)這樣做)，關(guān)鍵是要有得到全體員工的認(rèn)可。比如，如果一家企業(yè)倡導(dǎo)誠(chéng)信，那就要讓管理層、核心骨干認(rèn)可并做出表率，選拔管理者、做人員評(píng)價(jià)時(shí)也都要將誠(chéng)信作為重要標(biāo)準(zhǔn)。如果有人違反了，那就要堅(jiān)決嚴(yán)懲。通過(guò)各種正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)，反復(fù)引導(dǎo)，就能讓更多人形成思想上的“條件反射”，這就說(shuō)明價(jià)值觀被貫徹下去了。一般將戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略(corporatestrategy)、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(businessorcompetitivestrategy)和職能戰(zhàn)略(operationalstrategy)。下圖概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的管理戰(zhàn)略層次理層次體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司最高管理層事業(yè)部門(mén)管理層職能部門(mén)管理層公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次示例圖 (一)總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源(企業(yè)級(jí))，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 (二)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略(包括企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施)的具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。為了保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各經(jīng)營(yíng)單位要有效地控制資源的分配和使用。 (三)職能戰(zhàn)略(職能層戰(zhàn)略)主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)(R&D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源(職能部門(mén)級(jí))，為其他各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。6如果說(shuō)戰(zhàn)略是一門(mén)藝術(shù)，存在偶然性和不可復(fù)制性，那么戰(zhàn)略管理則是一門(mén)科學(xué)，是要見(jiàn)到必然結(jié)果的科學(xué)，并需要通過(guò)科學(xué)的管理過(guò)程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義可以界定為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評(píng)估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略管理包含三個(gè)關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。首先，戰(zhàn)略分析是指了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，可以將其概括為“現(xiàn)在在哪”；其次，戰(zhàn)略選擇，是指基于戰(zhàn)略分析結(jié)果進(jìn)行的戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和選擇，可以將其概括為“要去哪”；最后一步，戰(zhàn)略實(shí)施，也是最考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的一步，是指使戰(zhàn)略落地、發(fā)揮作用的措施，可以將其概括為“怎么去”。同時(shí)，需要注意的是，戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。7宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 第三模塊戰(zhàn)略分析外外部環(huán)境分析(OT)PEST模型產(chǎn)品生命周期、五力模型、成功關(guān)鍵因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、戰(zhàn)略群組內(nèi)部環(huán)境分析(內(nèi)部環(huán)境分析(SW)資源與能力分析、價(jià)值鏈模型、業(yè)務(wù)組合分析一般說(shuō)來(lái)，宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類(lèi)，即： (1)政治和法律因素(politicalfactors)； (2)經(jīng)濟(jì)因素(economicalfactors)； (3)社會(huì)和文化因素(socialfactors)； (4)技術(shù)因素(technologicalfactors)。中國(guó)郵輪產(chǎn)業(yè)的PEST分析1.政治和法律因素分析：政策持續(xù)加碼，發(fā)展可借東風(fēng)2006年6月，國(guó)家發(fā)展改革委員會(huì)發(fā)布了《促進(jìn)我國(guó)郵輪業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，這是我國(guó)第一份關(guān)于郵輪產(chǎn)業(yè)的國(guó)家指導(dǎo)性文件，該文件指出“發(fā)展郵輪業(yè)符合我國(guó)加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和深化沿海開(kāi)放的戰(zhàn)略導(dǎo)向，有利于擴(kuò)大就業(yè)規(guī)模、帶動(dòng)海洋資源開(kāi)發(fā)、滿足人們多樣化的生活需求以及促進(jìn)我們郵輪相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展”。從第一份指導(dǎo)意見(jiàn)發(fā)布至今逾10年里，國(guó)務(wù)院、發(fā)改委、國(guó)家旅游局、交通部相繼出臺(tái)文件，鼓勵(lì)、支持、培育我國(guó)郵輪旅游市場(chǎng)的發(fā)展，且逐步細(xì)化國(guó)家層面的政策方向，將郵輪產(chǎn)業(yè)作為供給側(cè)改革的一大著力點(diǎn)。2016年12月26日國(guó)務(wù)院印發(fā)的《“十三五”旅游發(fā)展規(guī)劃》更是將郵輪游艇旅游發(fā)展作為一項(xiàng)專(zhuān)欄，提出從加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、開(kāi)發(fā)特色旅游線路、壯大郵輪市場(chǎng)主體、培養(yǎng)郵輪游艇人才四個(gè)方面推進(jìn)郵輪產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。文件同時(shí)提出支持天津、上海、廣州、深圳、廈門(mén)、青島等地開(kāi)展郵輪旅游，并為推動(dòng)國(guó)際郵輪入境外國(guó)旅游團(tuán)15天免簽政策擴(kuò)大試點(diǎn)范圍提供了政策基礎(chǔ)。2.經(jīng)濟(jì)因素分析：全球重心“東進(jìn)”，迎來(lái)黃金時(shí)期從全球范圍來(lái)看，2010年全球郵輪游客人數(shù)突破了2000萬(wàn)。全球郵輪發(fā)展趨穩(wěn)的同時(shí)，全球游客的分布卻出現(xiàn)了突出變化。2010-2015年，歐美地區(qū)的郵輪游客占全球市場(chǎng)的份額從85%下降到了75%，而亞太地區(qū)的占比則由原來(lái)的1.2%增加到7%。亞太地區(qū)的增長(zhǎng)主要得益于中國(guó)郵輪游客級(jí)數(shù)倍8的增長(zhǎng)，2010-2015年之間中國(guó)郵輪游客占全球郵輪游客的占比從2%增加到5%。根據(jù)《郵輪綠皮書(shū)：中國(guó)郵輪產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告(2015)》中的預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)2020年，我國(guó)郵輪游客數(shù)量將從2016年的226萬(wàn)人增加到450萬(wàn)人，約合900萬(wàn)人次，占全球份額約15%。中國(guó)郵輪行業(yè)正處于快速發(fā)展階段，雖然總體份額占比仍不算大，但正在以超過(guò)35%左右的年均復(fù)合增速迅猛發(fā)展，遠(yuǎn)超世界平均水平4%。以我國(guó)為代表的亞太地區(qū)郵輪市場(chǎng)需求激增，吸引了世界郵輪巨頭的目光，也標(biāo)志著我國(guó)郵輪市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入到“黃金時(shí)期”。3.社會(huì)和文化因素分析：契合消費(fèi)者訴求，理念仍待培育根據(jù)國(guó)際郵輪協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2010-2015年全球郵輪游客的平均年齡為55歲，其中50歲以上游客占比高達(dá)62%，占到絕大多數(shù)比例。從郵輪旅游性質(zhì)來(lái)看，郵輪旅游具有一站式服務(wù)、完全放松的慢生活體驗(yàn)的特點(diǎn)，非常符合中老年人旅游的需求，因此格外受到老年人群的青睞。我國(guó)人口結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的“銀發(fā)游”的興起，將顯著促進(jìn)郵輪游客流。但是，作為郵輪游客主體的中老年人，消費(fèi)習(xí)慣趨于保守，在選擇郵輪產(chǎn)品的過(guò)程中仍主要以價(jià)格為導(dǎo)向，定價(jià)較低的經(jīng)濟(jì)型郵輪成為游客的主流選擇，豪華郵輪旅游產(chǎn)品銷(xiāo)售困難。因此從我國(guó)游客的消費(fèi)習(xí)慣上來(lái)看，與西方的郵輪休閑消費(fèi)理念相距甚遠(yuǎn)。同時(shí)，“郵輪即旅游目的地”的理念在目前旅游行業(yè)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)狀況下，對(duì)用戶的培育和理念引導(dǎo)仍有不足。對(duì)于郵輪旅游來(lái)說(shuō)，郵輪本身就是移動(dòng)的海上度假村，是重要的旅游目的地，但是，目前大部分中國(guó)游客還是認(rèn)為郵輪只不過(guò)是比較豪華的交通工具，從而過(guò)于注重岸上游4.技術(shù)因素分析：順應(yīng)數(shù)字趨勢(shì)，效率顯著提升隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、圖像解析、機(jī)器學(xué)習(xí)等數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，生活的便利性正在大幅提高。目前這些新興技術(shù)已經(jīng)被應(yīng)用到景區(qū)管理中，市場(chǎng)上已出現(xiàn)“智慧景區(qū)管理系統(tǒng)”等信息化產(chǎn)品。在郵輪航站樓、附近的綜合體和旅游景點(diǎn)通過(guò)應(yīng)用智慧景區(qū)的技術(shù)能夠?yàn)楦劭诠芾碚吆陀慰吞峁┮惑w化的信息平臺(tái)，引導(dǎo)游客更好的利用上船前和下船后的休閑時(shí)間，并能幫助管理部門(mén)疏導(dǎo)游客避開(kāi)擁堵地點(diǎn)，有效進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。另外，數(shù)據(jù)化技術(shù)還能夠利用到貿(mào)易、通關(guān)等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多個(gè)部門(mén)信息的互通，使相關(guān)辦事人員能夠方便、統(tǒng)一的處理業(yè)務(wù)，并提供便捷、實(shí)時(shí)的信息服務(wù)。例如海事部門(mén)正在不斷完善的“智慧海事”，以及一關(guān)三檢所推行的“單一窗口”等項(xiàng)目，都是利用信息化、大數(shù)據(jù)技術(shù)提升效率的典范，這些項(xiàng)目的實(shí)施也能提升郵輪旅游產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)辦理效率。剛看到這個(gè)標(biāo)題的時(shí)候，可能很多人會(huì)覺(jué)得奇怪，是不是打錯(cuò)字了呢？應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)生命周期，而非產(chǎn)其實(shí)，這是波特教授的一個(gè)小把戲。波特認(rèn)為“一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的。”所以在他看來(lái)，產(chǎn)品是產(chǎn)業(yè)的代名詞。不過(guò)，大家無(wú)聊的時(shí)候可以額外思考一下，“產(chǎn)品=產(chǎn)業(yè)”這個(gè)觀點(diǎn)，在今天還成立嗎？比如，蘇寧、國(guó)美是家電行業(yè)，還是連鎖行業(yè)呢？回歸到理論本身，波特將產(chǎn)業(yè)發(fā)展劃分成4個(gè)階段：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過(guò)程而呈“S”形。當(dāng)產(chǎn)業(yè)走過(guò)它的生命周期時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)將會(huì)變化。以下總結(jié)了常見(jiàn)的關(guān)于產(chǎn)業(yè)在其生命周期中如何變化以及它如何影響戰(zhàn)略的預(yù)測(cè)。9產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買(mǎi)方砍價(jià)實(shí)力供方砍價(jià)實(shí)力供方產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買(mǎi)方砍價(jià)實(shí)力供方砍價(jià)實(shí)力供方產(chǎn)業(yè)生命周期各階段特點(diǎn)示例表期期銷(xiāo)售量少，只有高收入用戶嘗試新的產(chǎn)品快速增長(zhǎng)緩慢增長(zhǎng)：市場(chǎng)巨大，但基本飽和，主要靠老客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)下降(價(jià)格差異縮小，只有到多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng))質(zhì)量有待提高質(zhì)量參差不齊改進(jìn)緩慢產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題很少加劇的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)只有大批量生產(chǎn)并有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高但有所下降進(jìn)一步降低戰(zhàn)略目標(biāo)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期到來(lái)在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率獲取最后的現(xiàn)金流戰(zhàn)略路徑投資于研究開(kāi)發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)(改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī))提高效率，降低成本控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力，又稱(chēng)波特五力模型，很顯然，又是波特先生創(chuàng)造的一種理論。波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái)看起著關(guān)鍵性作用。產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對(duì)于每種競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重潛在進(jìn)潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有公司之間的爭(zhēng)奪替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅替替代品五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量示例圖 (一)供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)的影響集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的成本，這主要取決于供應(yīng)商的集中程度以及原材料的稀缺程度。如果企業(yè)上游的供應(yīng)商只有那么幾家，那么公司的話語(yǔ)權(quán)就會(huì)削弱，而供應(yīng)商就有更強(qiáng)的談判能力。一個(gè)典型的例子就是手機(jī)行業(yè)的芯片供應(yīng)商。目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)行業(yè)的芯片供應(yīng)商以高通公司為主，所以高通則會(huì)利用自己的優(yōu)勢(shì)，向所有的手機(jī)廠商額外索取一定比例的專(zhuān)利授權(quán)費(fèi)，否則就會(huì)停止供貨。 (二)購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力與供應(yīng)商相反，購(gòu)買(mǎi)者對(duì)于本企業(yè)的影響更多集中在產(chǎn)品的價(jià)格。同樣的是，如果某個(gè)行業(yè)的購(gòu)買(mǎi)方只有一兩家，購(gòu)買(mǎi)力集中，那么購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。繼續(xù)上面的例子，假設(shè)蘋(píng)果現(xiàn)在是一個(gè)購(gòu)買(mǎi)方的角色。由于蘋(píng)果采購(gòu)量非常龐大，所以生產(chǎn)iPhone手機(jī)的供應(yīng)鏈上有很多中小型供應(yīng)商(元器件供應(yīng)商，而非代工廠)，而且他們當(dāng)中絕大多數(shù)公司來(lái)自蘋(píng)果的收入可以達(dá)到80%以上。這樣一來(lái)，蘋(píng)果在供應(yīng)商面前的議價(jià)能力就變得十分強(qiáng)大。它會(huì)要求供應(yīng)商清楚地報(bào)告自己的生產(chǎn)成本以及如何核算，然后加上一個(gè)自認(rèn)為合理的、微薄的利潤(rùn)給供應(yīng)商，最后就可以輕輕松松地以低價(jià)拿到貨(其實(shí)是把貨交給代工廠來(lái)組裝、運(yùn)送了)。 (三)潛在進(jìn)入者的威脅。潛在進(jìn)入者能否進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵就是看這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘有多高，進(jìn)入壁壘的高低直接決定了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的多少，進(jìn)而影響了企業(yè)的利潤(rùn)空間。對(duì)于一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。前者稱(chēng)為“結(jié)構(gòu)性障礙”，通常包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)化成本、分銷(xiāo)渠道、其他優(yōu)勢(shì)及政府政策；后者稱(chēng)為“行為性障礙”，通常的形式包括限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。限制進(jìn)入定價(jià)是指在位企業(yè)試圖通過(guò)實(shí)施低價(jià)來(lái)告訴進(jìn)入者自己是低成本的，進(jìn)入將是無(wú)利可圖的，是一種偏防守的手段。而進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域則是寡頭壟斷市場(chǎng)上常見(jiàn)的一種報(bào)復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動(dòng)可能帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，避免對(duì)方的行動(dòng)給自己帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。繼續(xù)回到蘋(píng)果的例子。剛剛講的是蘋(píng)果與元器件供應(yīng)商的上下游關(guān)系，現(xiàn)在說(shuō)說(shuō)蘋(píng)果與富士康的故事。富士康可以說(shuō)是蘋(píng)果目前最大的代工廠，與之競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手?jǐn)?shù)量較小且規(guī)模不大。一個(gè)很重要的原因是富士康培養(yǎng)了大批經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的、技術(shù)較好的工人，而且也只有富士康才能承載蘋(píng)果復(fù)雜的工藝制造要求。雖然蘋(píng)果曾考慮過(guò)將代工廠遷回至美國(guó)，但是最后均沒(méi)有實(shí)施，就是因?yàn)楦皇靠祿碛兄鵁o(wú)法替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 (四)替代品的替代威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，比如紙質(zhì)書(shū)的替代品是Kindle，單反相機(jī)的替代品是拍照功能強(qiáng)大的手機(jī)等。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；而后，隨著替代品生產(chǎn)者的侵入，現(xiàn)有企業(yè)不得不提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越強(qiáng)。 (五)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)通常是以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來(lái)，其競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生顯著的影響。對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的公司來(lái)說(shuō)，需要將企業(yè)的資源和能力作為一個(gè)整體來(lái)考慮。因此，公司戰(zhàn)略能力分析的另一個(gè)重要部分就是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，保證業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化是公司戰(zhàn)略管理的主要責(zé)任。波士頓矩陣是公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。波士頓矩陣(BCGMatrix)，又稱(chēng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率—相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(BruceHenderson)于1970年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，并如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。 (一)基本原理——市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力決定了企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)波士頓矩陣基本原理表市場(chǎng)引力(外在因素)市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——市場(chǎng)增長(zhǎng)率，它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力(內(nèi)在因素)企業(yè)實(shí)力包括企業(yè)市場(chǎng)占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。市場(chǎng)增長(zhǎng)率④產(chǎn)品退市10%⑤產(chǎn)品退市低高1.0低①產(chǎn)品上市市場(chǎng)增長(zhǎng)率④產(chǎn)品退市10%⑤產(chǎn)品退市低高1.0低①產(chǎn)品上市 (二)業(yè)務(wù)組合劃分務(wù)⑥②②③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率業(yè)務(wù)組合劃分示例圖根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)市場(chǎng)份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣把企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定位在1.高增長(zhǎng)—強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和獲利有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。2.高增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，其所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，需要企業(yè)大量投資以支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；另一方面，其相對(duì)市場(chǎng)占有率低，能夠生成的資金很少。因此，企業(yè)對(duì)于“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來(lái)盈利，研究是否值得投資等問(wèn)題。3.低增長(zhǎng)—強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。4.低增長(zhǎng)—弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源?？系禄a(chǎn)品的波士頓矩陣在我們身邊，有一個(gè)波士頓矩陣運(yùn)用的教科書(shū)案例——肯德基。對(duì)號(hào)觀察一下，不難發(fā)現(xiàn)，它的菜單就是教科書(shū)式的波士頓矩陣實(shí)際運(yùn)用：新奧爾良雞腿堡、香辣雞腿堡、墨西哥雞肉卷、辣翅、雞塊、薯?xiàng)l這幾個(gè)產(chǎn)品三五年來(lái)都一直存在菜單上，不用推廣、不做活動(dòng)，但長(zhǎng)期來(lái)看購(gòu)買(mǎi)率都是菜單上相對(duì)較高的，它們是肯德基的現(xiàn)金牛還有一些記憶中的產(chǎn)品，如奧爾良雞腿飯、芙蓉果蔬湯、肯德基油條等“接地氣”的產(chǎn)品上市以后，無(wú)法取得市場(chǎng)增量，也沒(méi)有積累市場(chǎng)份額，已經(jīng)轉(zhuǎn)化為瘦狗產(chǎn)品，最終會(huì)銷(xiāo)聲匿跡。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-ST防御型戰(zhàn)略-WT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-ST防御型戰(zhàn)略-WT而在最近肯德基推出了一款新品“避風(fēng)塘大蝦雞腿雙層堡”，口碑極好，該產(chǎn)品迅速增量，是典型的明星產(chǎn)品，而且極有可能變成下一個(gè)現(xiàn)金牛產(chǎn)品。當(dāng)然，我們也見(jiàn)過(guò)一些明星產(chǎn)品迅速成長(zhǎng)以后又因?yàn)榧竟?jié)、潮流等原因直接下市，沒(méi)有最終轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金牛產(chǎn)品，比如當(dāng)年挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞麥旋風(fēng)的基蜷川實(shí)花系列花筒。至于不確定產(chǎn)品，不論是肯德基還是麥當(dāng)勞，他們的菜單上永遠(yuǎn)都在出現(xiàn)新的東西，新的產(chǎn)品組合，而這些不確定產(chǎn)品，會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)向上述三種產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)變。 (一)基本原理SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness)，0是指企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境中的威脅(Threats)。 (二)SWOT分析的應(yīng)用1.分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素。SWOT分析中最核心的部分是評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅并做出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源，并且建立公司未來(lái)的資源。這是一種系統(tǒng)思維，而且可以把對(duì)問(wèn)題的“診斷”和“開(kāi)處方”緊密結(jié)合在一起，條理清楚，便于檢驗(yàn)。外部環(huán)境脅脅增增長(zhǎng)型戰(zhàn)略-SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略-WOSWOT矩陣示例圖根據(jù)以上的分析，將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)建SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。3.制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化內(nèi)部發(fā)展外部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略體戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化內(nèi)部發(fā)展外部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略第四模塊戰(zhàn)略選擇市市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)略相關(guān)多元化非相關(guān)多元化緊縮與集中戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。企業(yè)總體戰(zhàn)略可分為三大類(lèi)，發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。在搶跑階段，我們僅討論最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(O)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源(S)，以求企業(yè)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括三種基本類(lèi)型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 (一)一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一縱向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 (1)前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。 (2)后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。供應(yīng)商(如原材料供應(yīng)企業(yè)、半成品加工企業(yè))上游本企業(yè)下游渠道商競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)A競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)B橫向一體化縱向一體化供應(yīng)商(如原材料供應(yīng)企業(yè)、半成品加工企業(yè))上游本企業(yè)下游渠道商競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)A競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)B橫向一體化縱向一體化橫向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)鏈條經(jīng)營(yíng)鏈條一體化戰(zhàn)略示例圖 (二)密集型戰(zhàn)略研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的基本框架，是安索夫(AnsoffH.I.)的“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣，見(jiàn)下表。組合矩陣表有產(chǎn)品品有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透：在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：在現(xiàn)有市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品；延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷(xiāo)到新地區(qū)；在現(xiàn)有實(shí)力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷(xiāo)售和廣告方法多元化：以新技術(shù)或市場(chǎng)而言的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)無(wú)關(guān)的非相關(guān)多元化 (三)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元說(shuō)起多元化經(jīng)營(yíng)，不得不提起美國(guó)通用電氣公司(GE)。GE是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近300000人。在韋爾奇時(shí)期，通用電氣成為整個(gè)工業(yè)制造業(yè)的傳奇，他推出的一系列管理策略使得通用成為一家多元化經(jīng)營(yíng)卻能保持住對(duì)主業(yè)的專(zhuān)注，規(guī)模龐大卻很靈活。不過(guò)，可惜的是，在2008年的金融危機(jī)后，通用也遇到了危機(jī)，但還是依靠巴菲特的投資渡過(guò)了難關(guān)。但是這種需要天才首席執(zhí)行官坐鎮(zhèn)的企業(yè)管理戰(zhàn)略，并非是一種可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。所以，通用電氣的管理層提出了一個(gè)難以啟齒的建議：多元化完結(jié)，將通用電氣拆分成噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、能源系統(tǒng)和醫(yī)療行業(yè)三家公司。發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購(gòu))、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。 (一)外部發(fā)展——并購(gòu)?fù)獠堪l(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購(gòu)，并購(gòu)包括收購(gòu)與合并。收購(gòu)指一個(gè)企業(yè)(收購(gòu)者)購(gòu)買(mǎi)和吸納了另一個(gè)企業(yè)(被收購(gòu)者)的業(yè)務(wù)股權(quán)。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱(chēng)。熱鬧的并購(gòu)市場(chǎng)(2022年)1.輝瑞公司(Pfizer)以約116億美元現(xiàn)金收購(gòu)偏頭痛藥物制造商BiohavenPharmaceuticals，輝瑞將獲得Biohaven公司已獲批的藥物Rimegepant的使用權(quán)。Rimegepant屬于一種被稱(chēng)為降鈣素基因相關(guān)肽(CGRP)抑制劑的偏頭痛藥物。輝瑞目前持有該公司2.6%的股份。Rimegepant于2020年獲批用于治療急性偏頭痛發(fā)作，去年5月獲得了預(yù)防偏頭痛發(fā)作的更廣泛批準(zhǔn)。這種療法在2021年帶來(lái)了4.625億2.微軟以每股95美元的價(jià)格收購(gòu)游戲巨頭動(dòng)視暴雪，全現(xiàn)金交易總價(jià)值687億美元，預(yù)計(jì)將在2023財(cái)年完成交易。微軟表示，交易完成后，微軟將成為世界上收入第三高的游戲公司，這筆收購(gòu)將包括動(dòng)視(Activision)、暴雪(Blizzard)和國(guó)王工作室(KingStudios)的標(biāo)志性特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，如《魔獸》《暗黑破壞神》《守望先鋒》，以及通過(guò)美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟進(jìn)行的全球電子競(jìng)技活動(dòng)。這將是微軟史上最大規(guī)模的一筆收購(gòu)。3.太一集團(tuán)宣布正式完成對(duì)火幣集團(tuán)旗下社交產(chǎn)品火信的收購(gòu)，并計(jì)劃將火信發(fā)展為全球首個(gè)專(zhuān)注于數(shù)藏和元宇宙的社交平臺(tái)，進(jìn)一步推動(dòng)中國(guó)元宇宙基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。太一集團(tuán)是專(zhuān)注于區(qū)塊鏈技術(shù)研發(fā)和元宇宙產(chǎn)業(yè)落地的綜合性科技集團(tuán)，也是虛幻引擎在中國(guó)的官方合作伙伴。目前，旗下的元宇宙底層服務(wù)平臺(tái)已經(jīng)打造了靈境天壇、大唐靈境、靈境重慶等一系列文化和文旅元宇宙IP，與新華網(wǎng)和中國(guó)郵政共同在元宇宙中打造了鄉(xiāng)村振興展館，同時(shí)也與京東、格力、HTC等合作方在贛州南康打造了中國(guó)首個(gè)家居元宇宙?；鹦攀腔饚偶瘓F(tuán)于2018年推出的一款垂直于區(qū)塊鏈領(lǐng)域的即時(shí)通訊社交平臺(tái)，每年研發(fā)運(yùn)營(yíng)投入過(guò)億元，從一上線便吸引了大量區(qū)塊鏈用戶入駐，月活達(dá)到百萬(wàn)，截至2022年7月火信平臺(tái)累計(jì)注冊(cè)用戶超700萬(wàn)，是目前行業(yè)內(nèi)最知名的即時(shí)通訊平臺(tái)。4.贛鋒鋰業(yè)董事會(huì)同意全資子公司贛鋒國(guó)際或其全資子公司收購(gòu)Lithea公司不超過(guò)100%股份，該收購(gòu)總對(duì)價(jià)包含Lithea公司全部股權(quán)價(jià)值及公司將承擔(dān)的Lithea公司相關(guān)債務(wù)的價(jià)值。Lithea公司主要從事收購(gòu)、勘探及開(kāi)發(fā)鋰礦業(yè)權(quán)，旗下的主要資產(chǎn)PPG項(xiàng)目是位于阿根廷薩爾塔省的鋰鹽湖項(xiàng)目，包 (二)內(nèi)部發(fā)展——新建內(nèi)部發(fā)展是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與并購(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。 (三)戰(zhàn)略聯(lián)盟20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司迫于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，開(kāi)始對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)走向大規(guī)模合作競(jìng)爭(zhēng)。其中合作競(jìng)爭(zhēng)最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德(J.Hopland)和管理學(xué)家羅杰·奈格爾(R.Nigel)提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為現(xiàn)代企業(yè)組織制度創(chuàng)新中的一種，已成為現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，被譽(yù)為“20世紀(jì)20年代以來(lái)最重要的組織創(chuàng)新”。1.小米與徠卡達(dá)成戰(zhàn)略合作兩個(gè)月后的首款產(chǎn)品于2022年7月4日晚問(wèn)世，當(dāng)天小米正式發(fā)布的小米12S系列手機(jī)成為雙方影像戰(zhàn)略下的首發(fā)之作，也是首次在手機(jī)上呈現(xiàn)原汁原味的徠卡影像體驗(yàn)。雷軍表示，此次影像戰(zhàn)略升級(jí)是小米自兩年前啟動(dòng)高端化戰(zhàn)略以來(lái)再次邁出的關(guān)鍵一步。因?yàn)樾∶紫嘈庞跋褚殉蔀槭謾C(jī)的體驗(yàn)制高點(diǎn)，也將是小米持續(xù)投入的戰(zhàn)略高地。在這一進(jìn)程中，小米的自研創(chuàng)新與聯(lián)合研發(fā)齊頭并進(jìn)。截至目前，小米已與徠卡、高通、索尼、杜比實(shí)驗(yàn)室等國(guó)際科技企業(yè)，通過(guò)深度聯(lián)調(diào)、能力開(kāi)放等實(shí)現(xiàn)了多維度的合作創(chuàng)新。2.2022年6月9日，上汽通用五菱與大疆對(duì)外官宣，雙方首個(gè)全球戰(zhàn)略合作成果正式落地，全球首款搭載大疆車(chē)載系統(tǒng)的新能源量產(chǎn)車(chē)型即將上市。長(zhǎng)期以來(lái)，上汽通用五菱持續(xù)引領(lǐng)智能科技，建立了包含全球109位博士在內(nèi)、共4000余人的智能研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建成了全球首條集5G通訊、V2X、遠(yuǎn)程駕控、無(wú)人駕駛四位一體的公開(kāi)測(cè)試道路，并于2019年開(kāi)始布局無(wú)人物流，積極開(kāi)拓智能駕駛領(lǐng)域。而大疆則致力于重塑人們的生產(chǎn)和生活方式，具體到車(chē)載領(lǐng)域，大疆充分依托了自身多年來(lái)在智能系統(tǒng)軟硬件研發(fā)的能力以及高效供應(yīng)鏈垂直整合的優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)注于智能駕駛系統(tǒng)及其核心零部件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等服務(wù)。3.2022年8月19日，餓了么與抖音官宣達(dá)成合作，雙方“將攜手探索本地生活服務(wù)的新場(chǎng)景升級(jí)，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容、豐富的商品和高效的物流配送，深度連接商家與消費(fèi)者，在視頻化時(shí)代帶來(lái)‘即看、即點(diǎn)、即達(dá)’的本地生活新體驗(yàn)”。也就是說(shuō)，未來(lái)在抖音刷視頻可以點(diǎn)餓了么外賣(mài)了。這場(chǎng)合作背后的原因似乎路人皆知。自2018年以來(lái)，抖音就看上了本地生活蛋糕，在團(tuán)購(gòu)等領(lǐng)域不斷發(fā)力。2021年，抖音更是內(nèi)測(cè)了頗受關(guān)注的“心動(dòng)外賣(mài)”業(yè)務(wù)，只可惜業(yè)務(wù)似乎開(kāi)展并不順利，到2021年底，心動(dòng)外賣(mài)業(yè)務(wù)便關(guān)停，相應(yīng)小程序也一并下架。而對(duì)于餓了么來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)份額的下滑有目共睹，餓了么急切需要淘系以外的流量，與抖音合作，也可一定程度上緩解餓了么的流量焦慮。雙方一拍即合，合作將把各自所擅長(zhǎng)的部分整合在一起，餓了么需要抖音的內(nèi)容以及流量，抖音則需要餓了么