2023年精益生產(chǎn)管理概述

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精益生產(chǎn)管理

第一部分精益生產(chǎn)的思想和方法

一精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)

二傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例

三準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式

四一個(gè)流生產(chǎn)

五看板生產(chǎn)

六案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

第二部分精益生產(chǎn)過(guò)程中的改進(jìn)

-不斷改進(jìn)過(guò)程（CIP）

二、精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)（小組工作法）

第三部分精益管理之班組質(zhì)量管理

-質(zhì)量管理概述

二如何開(kāi)展全面質(zhì)量管理

三全面質(zhì)量管理的常用七種工具

四上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司精益管理評(píng)價(jià)體系

第四部分精益生產(chǎn)之TPM基礎(chǔ)

一TPM概況

二TPM的思想和方法

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精益生產(chǎn)管理

第一部分精益生產(chǎn)的思想和方法

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。為達(dá)到這一目的，

企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過(guò)對(duì)它們的有效使用和優(yōu)化組合制

造出社會(huì)所需要的產(chǎn)品。而利潤(rùn)的高低取決于投入和有效產(chǎn)出’的比例，即生產(chǎn)效率，班

組是使產(chǎn)品增值的基本單元，是提高生產(chǎn)效率的主戰(zhàn)場(chǎng)。

提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑：

L投入不變，產(chǎn)出增加；

2.產(chǎn)出不變，投入減少；

3.投入減少，產(chǎn)出增加。

第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長(zhǎng)期2,即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的階段；第二

種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；

第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的.但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果最終將導(dǎo)致

第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采

用第三種途徑。精益生產(chǎn)的成功有力地證明了這一途徑的優(yōu)越性和有效性。

一精益生產(chǎn)的誕生及其特點(diǎn)

精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車(chē)公司誕生的

全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。

本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車(chē)工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)

美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論：

1.大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的好處

2.大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制組織體制不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智

'有效產(chǎn)出是指被顧客或社會(huì)所認(rèn)可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。

2產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。

3泰勒制強(qiáng)調(diào)明確的分工，通過(guò)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工作方法提高生產(chǎn)效率。

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能和創(chuàng)造力的發(fā)揮

基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困

難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高

效益和低消耗的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，

并成為80年代日本在汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi)500萬(wàn)美元

和5年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)

(LEANPRODUCTION),

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不

斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，

充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益

生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷(xiāo)

網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多

和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點(diǎn)，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化

的缺點(diǎn)，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思想

體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1.人本位主義

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未

來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力。其具體特點(diǎn)表現(xiàn)為：

1)彼此尊重

“這是老板的意思”，“不想做就給我回去！”，在許多企業(yè)可聽(tīng)到這樣的話，對(duì)此

我們也已習(xí)以為常。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、管理人員、監(jiān)督人員

到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。工人的任務(wù)就是不折不

扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做？”“怎樣做更好？”則是領(lǐng)導(dǎo)人員

的事。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工

作環(huán)境和強(qiáng)度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認(rèn)可、受贊賞、參與協(xié)商和

決策等。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面

操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)指令。這是造成傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式體制僵化的

重要原因。

精益生產(chǎn)方式要求把企業(yè)的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業(yè)的合伙人,

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而不是可以隨意替換的零件；鼓勵(lì)職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)；尊重員工

的建議和意見(jiàn)，注重上下級(jí)的交流和溝通；領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員彼此尊重，信任。員工

在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。

2)重視培訓(xùn)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力依賴(lài)于組織體的活力，而這種活力來(lái)自于員工的努力。只有不斷提

高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們

各自的能力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴(lài)于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。它要求員工不

僅掌握操作技能，而且具備分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，從而使生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題得到

及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決。因此，精益生產(chǎn)重視對(duì)職工的培訓(xùn)I,以挖掘他們的潛力。

輪崗培訓(xùn)(JobRotation)和一專(zhuān)多能培訓(xùn)是提高人員素質(zhì)以滿(mǎn)足精益生產(chǎn)需要的有

效方法,前者主要適用于領(lǐng)導(dǎo)和后備領(lǐng)導(dǎo),后者主要適用于操作人員。通過(guò)輪崗培訓(xùn)I,使

受訓(xùn)者豐富技術(shù)知識(shí)，提高管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)和管理的全貌；同時(shí)可以培養(yǎng)他們

的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)的各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用和弱點(diǎn)，

從而在解決具體問(wèn)題時(shí)，能自覺(jué)地從整體觀念出發(fā)，找到改進(jìn)的方案。一專(zhuān)多能的目的

是擴(kuò)大操作人員的工作范圍，提高他們的工時(shí)利用率；同時(shí)提高操作的靈活性，為實(shí)現(xiàn)

小組工作法創(chuàng)造條件。

3)共同協(xié)作

傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為，效率來(lái)自于明確的分工和嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)方法工作。這種思想

的確為大量生產(chǎn)方式帶來(lái)了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人

員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完

全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)

展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是相對(duì)模糊的.

協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門(mén)和部門(mén)、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。這

種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過(guò)相互交流和合作解決跨部門(mén)、跨層次的問(wèn)題，減少

扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標(biāo)。常用的方

法有項(xiàng)目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門(mén)間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)

部.

2.庫(kù)存是“禍根”

高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、

較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不

可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：

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1）庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本

庫(kù)存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無(wú)息資金。它不僅沒(méi)有增加產(chǎn)出反

而造成許多費(fèi)用，并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升.

這些費(fèi)用包括：

a.料架、料箱、運(yùn)輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉(cāng)庫(kù)設(shè)施費(fèi)用；

b.倉(cāng)庫(kù)管理、物料配送和質(zhì)量檢驗(yàn)等的人員費(fèi)用；

c.因存放不當(dāng)、管理不善、時(shí)空變化等原因造成的物料損耗及其相

應(yīng)的處理費(fèi)用；

d.倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費(fèi)用。

2）庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題

傳統(tǒng)的管理思想把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，總可以用

庫(kù)存來(lái)緩解，庫(kù)存越高，問(wèn)題越容易得到解決。因此，高庫(kù)存成為大批量生產(chǎn)方式的重

要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存

的存在，掩蓋了企業(yè)中的問(wèn)題（圖L0D,使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果

的改善。

大量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

圖1.01大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對(duì)庫(kù)存的認(rèn)識(shí)

這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下一些方面：

a.生產(chǎn)缺乏計(jì)劃性，靈活性差；

b.設(shè)備故障率高，保養(yǎng)和維修工作欠佳；

c.生產(chǎn)線運(yùn)行不均衡，產(chǎn)量波動(dòng)大；

d.人員安排不合理，缺勤率高；

e.廢品率或次品率高，返修工作量大；

2換模時(shí)間長(zhǎng)，生產(chǎn)批量難以下降；

g.運(yùn)輸距離長(zhǎng)、運(yùn)輸方式不合理等。

3）庫(kù)存阻礙了改進(jìn)的動(dòng)力

解決上述各種問(wèn)題需要一定的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行，為了避免因

此而帶來(lái)的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫(kù)存的方法使問(wèn)題得以“解決”，事實(shí)上這些問(wèn)

題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。精益生產(chǎn)則采用逆向的思維方式，從產(chǎn)生庫(kù)存的原因出發(fā)，

通過(guò)降低庫(kù)存的方法使問(wèn)題暴露出來(lái)，從而促使企業(yè)及時(shí)采取解決問(wèn)題的有效措施，使

問(wèn)題得到根本解決，不再重復(fù)出現(xiàn)。如此反復(fù)的從暴露問(wèn)題到解決問(wèn)題的過(guò)程使生產(chǎn)流

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程不斷完善，從而改進(jìn)了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)能力。

3.永不滿(mǎn)足

大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標(biāo)，如廢品率、庫(kù)存量、時(shí)間作業(yè)率、成本、

零件品種數(shù)等，對(duì)于這些指標(biāo)的改進(jìn)也通過(guò)預(yù)先給定的百分比來(lái)進(jìn)行。員工有明確的改

進(jìn)目標(biāo)，并會(huì)努力去達(dá)到這些指標(biāo)，但很少人會(huì)去超越這些指標(biāo)，因?yàn)榻衲曜龅迷胶靡?/p>

味著明年的改進(jìn)越難。所以，員工僅滿(mǎn)足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。

精益生產(chǎn)方式則把“無(wú)止境地追求完美”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和

服務(wù)方面的不斷完善。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向

成功的精神動(dòng)力。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進(jìn)流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思

想體現(xiàn)。其主要思想有：

1)消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)

用精益生產(chǎn)的眼光去觀察、分析生產(chǎn)過(guò)程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的種種無(wú)效勞動(dòng)和

浪費(fèi)。大量生產(chǎn)廠家對(duì)這些浪費(fèi)卻熟視無(wú)睹，甚至認(rèn)為是不可避免的。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)

過(guò)程劃分為增加價(jià)值的過(guò)程和不增加價(jià)值的過(guò)程，前者也稱(chēng)創(chuàng)值過(guò)程，后者則稱(chēng)為是浪

費(fèi)。精益生產(chǎn)方式從分析浪費(fèi)出發(fā)，找到改進(jìn)的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對(duì)

工藝、裝備、操作、管理等方面進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步消除各種浪費(fèi)，使企業(yè)無(wú)限接近完

美的境界。

2)追求理想化的目標(biāo)

和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒(méi)有明確的定量，而往往以最佳狀

態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨"、"零故障“等。可以說(shuō)，要達(dá)

到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向"極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹(shù)

立永不滿(mǎn)足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。

3)追求準(zhǔn)時(shí)和靈活

物流和信息流的準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)是精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的要求，通過(guò)采用看板生產(chǎn)和適

時(shí)供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所需地點(diǎn)，并滿(mǎn)足所需的

質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準(zhǔn)時(shí)”不同于“及時(shí)”，達(dá)到及時(shí)供應(yīng)可通過(guò)高庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)，

而達(dá)到準(zhǔn)時(shí)是指在沒(méi)有庫(kù)存的前提下也能達(dá)到及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)和準(zhǔn)確的信息流是實(shí)現(xiàn)這一目

標(biāo)的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴(lài)于其獨(dú)特的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)一看板

系統(tǒng)。

市場(chǎng)需求越來(lái)越趨向于多品種，而且人們對(duì)個(gè)性的追求使產(chǎn)品的批量越來(lái)越小，因

此，多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)必將面臨的挑戰(zhàn)。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多品種

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小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。

4.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)（顧客）需求和諧地統(tǒng)

一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費(fèi)者的價(jià)值觀念

也發(fā)生了根本性的變化，消費(fèi)需求多樣化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮

短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)走向買(mǎi)方市場(chǎng)。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉?lái)的

經(jīng)營(yíng)方式，并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生

產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。

精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，崇尚“用戶(hù)第一”的理念，把用戶(hù)的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)

的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由此可見(jiàn)，精益生產(chǎn)成功的一個(gè)秘訣是：通過(guò)滿(mǎn)足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)

營(yíng)利潤(rùn)，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供

貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過(guò)適時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。

適時(shí)供貨是指企業(yè)通過(guò)多種管理手段，對(duì)“人、財(cái)、物、時(shí)間、空間”進(jìn)行優(yōu)化組

合，做到以必要的勞動(dòng)確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以

期達(dá)到杜絕超量、超時(shí)供貨，消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最

少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問(wèn)題

都將影響到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，所以這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。

系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實(shí)現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單

個(gè)零件分散供應(yīng)的方式。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有

利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生

產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些

配套廠的協(xié)作更顯重要。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買(mǎi)賣(mài)關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品

質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實(shí)踐中得到了充分的認(rèn)

證。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。但

企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市

場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。

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二、傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例

現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車(chē)間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)銃、鉆、磨、裝配和

打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過(guò)程相似，需要的工人相同。

該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。

目前該生產(chǎn)單元按照工藝專(zhuān)業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大

量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練

程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要幺就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完

成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見(jiàn)很大?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行

精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。

經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車(chē)間內(nèi)其它

產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，

所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。

步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間(Tacttime)

a

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（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）

銃、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，

必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)設(shè)置一個(gè)

微型加工單元，把銃、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來(lái)，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)

立完成這三項(xiàng)操作。完成銃、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小

時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。計(jì)算

a

計(jì)算過(guò)單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開(kāi)始規(guī)劃精

益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銃、鉆、磨加

工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見(jiàn)圖3）。

a

圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒）,或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80

單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、1號(hào)裝配線、銃/鉆/磨等工序都存在著一定的

生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需

要訂單增加，那幺，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、1號(hào)裝配線，或者通

過(guò)尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來(lái)解決。如果需要減小生產(chǎn)單

元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來(lái)重新平衡生產(chǎn)線。

下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。

三準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式

一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合

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管理體系，它通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無(wú)效

勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以

最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車(chē)公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國(guó)；不

僅適用于汽車(chē)行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適用

于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門(mén)，也適用于銷(xiāo)售和采購(gòu)等部門(mén)；不僅需

要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接

的準(zhǔn)時(shí)化，沒(méi)有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶(hù)的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。

JIT產(chǎn)生的背景

在20世紀(jì)中葉以前，世界汽車(chē)制造業(yè)均采用福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”。這種

生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)

展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特式”生產(chǎn)模式的缺陷。20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)

入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，不久制汽車(chē)造業(yè)開(kāi)始圍繞如何有效地組織多品種小

批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。

日本豐田汽車(chē)公司副總裁大野耐一意識(shí)到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種

更靈活、更能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)方式。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年

綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高

質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時(shí)生產(chǎn)(JustInTime,簡(jiǎn)稱(chēng)JIT)。

JIT促進(jìn)了日本汽車(chē)制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當(dāng)作日本企業(yè)成功的秘訣在世界范

圍內(nèi)受到廣泛尊崇。JIT隨后便在歐洲和美國(guó)的一些企業(yè)中推廣開(kāi)來(lái)，并與源自日本的

其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱(chēng)為“日本化模式”。

JIT的基本思想

適時(shí)生產(chǎn)一言以蔽之，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也

就是JustinTime(JIT)一詞所要表達(dá)的含義。

從這個(gè)含義我們知道JIT的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存最小化的

生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中增加價(jià)值的過(guò)程。從這一基本的生產(chǎn)

哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生產(chǎn)體系，這個(gè)體系包括：

——實(shí)行生產(chǎn)同步化；

一一提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；

——減少不合理生產(chǎn)過(guò)程；

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——推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；

一一追求產(chǎn)品零缺陷；

——保持庫(kù)存最優(yōu)化；

——推行人本管理。

JIT的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT還要求實(shí)現(xiàn)“四

低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)：

一廢品量最低。消除各種不合理因素，并對(duì)加工過(guò)程中每一工序的精益求精。

——庫(kù)存量最低。庫(kù)存是生產(chǎn)計(jì)劃不合理、過(guò)程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的的表現(xiàn)。

—減少零件搬運(yùn)量。零件搬運(yùn)是非增值操作，減少零件和裝配件運(yùn)送量與搬運(yùn)次數(shù)，

可以節(jié)約裝配時(shí)間，并減少這一過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

—機(jī)器故障率低。低的機(jī)器故障率是生產(chǎn)線對(duì)新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障。

—生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

一準(zhǔn)備時(shí)間最短。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇有關(guān)，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨

于零，就有可能采用極小批量。

JIT不等于看板管理

看板管理在適時(shí)生產(chǎn)中占有核心的地位。缺少了看板的適時(shí)生產(chǎn)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也

談不上適時(shí)管理了。

在實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板。看板管理可

以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱(chēng)為“看板方式”。

看板的主要功能包括以下幾個(gè)方面：

——傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令

在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計(jì)劃是集中制定的，同時(shí)需下達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)

作企業(yè)。而與此相對(duì)應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其它工序的

生產(chǎn)指令通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)。即后道工序“在需要的時(shí)候”通過(guò)看板向前道工序去領(lǐng)取“所

需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。

一一調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡

由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計(jì)劃進(jìn)行，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改

都需通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行微調(diào)。看板就相當(dāng)于工序之間、部門(mén)之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)

而發(fā)揮著重要作用。

----改善機(jī)能

通過(guò)看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，從而可以立即采取相應(yīng)的對(duì)策；

防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送，其中要求看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用。

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“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時(shí)，則生產(chǎn)量也須

相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠自動(dòng)防止過(guò)量生

產(chǎn)做到適量運(yùn)送。看板必須在實(shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)?！?/p>

根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級(jí)能夠一目了然。并且通過(guò)觀察

看板，就能知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展、庫(kù)存情況等等。

看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，非常獨(dú)特，看板方式也可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式最

顯著的特點(diǎn)之一，但JIT生產(chǎn)方式不等同于看板方式。

JTT生產(chǎn)方式說(shuō)到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種管理手段?？窗逯挥?/p>

在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能被運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為

JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板

方式的話，是不會(huì)獲得預(yù)期效果的。

如何運(yùn)行JIT

有了一個(gè)明確的目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來(lái)確保各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常有

以下三種手段：

——適時(shí)適量生產(chǎn)

即“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)

量必須能夠靈活的適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。為了降低甚至避

免這種無(wú)謂的浪費(fèi)，實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)必不可少。

首先，為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步化。即工序間不停

留，一道工序加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序，裝配線與機(jī)械加工幾乎同步進(jìn)行。

其次，要注意對(duì)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)。具體方法包括模塊化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用

通用件、標(biāo)準(zhǔn)件，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮有助于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化以降低時(shí)間成本。

再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各

種零部件，來(lái)生產(chǎn)各種產(chǎn)品。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)

品實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化

生產(chǎn)，JIT采用月計(jì)戈I、日計(jì)?戈I,并根據(jù)需求的變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

----彈性配置作業(yè)人員

勞動(dòng)費(fèi)用是成本的一個(gè)組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)

線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動(dòng)。這種人員彈性配置的方法

一反歷來(lái)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，對(duì)作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應(yīng)這種變

化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。

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——質(zhì)量管理貫穿其中

J1T生產(chǎn)方式打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認(rèn)為質(zhì)量與成本之間成反比關(guān)系，通過(guò)將質(zhì)量管理

貫穿于每一工序中來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量與低成本，具體方法包括：

糾正措施。生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止

生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類(lèi)似產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能

造成的大量浪費(fèi)。

預(yù)防措施。安裝各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)

檢測(cè)次品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行。

通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，不能有效預(yù)防不合格的

再次發(fā)生。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問(wèn)題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會(huì)持續(xù)出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題，同時(shí)

還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無(wú)形中成本增加。JIT生產(chǎn)方式

中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)立即停止生產(chǎn)并進(jìn)行分析改進(jìn)。久之則生產(chǎn)中存在的問(wèn)題越來(lái)越少，企

業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量就也逐漸增強(qiáng)。

JIT是長(zhǎng)期行為

1982年，日本本田汽車(chē)制造公司采用看板取貨的零件數(shù)已達(dá)到其生產(chǎn)零件總數(shù)的

43%?不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車(chē)制造企業(yè)也開(kāi)始采用這

種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了JIT生產(chǎn)方式，成效顯著。

實(shí)施JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個(gè)共同的弊病，即它們不能有效

地將JIT繼續(xù)深入貫徹下去.這說(shuō)明它們需要在以下方面進(jìn)行改善和提高，以便可以真

正做到對(duì)適時(shí)管理的理解和運(yùn)用：

一一JIT貴在堅(jiān)持

推行JIT是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改

進(jìn)。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅(jiān)持從局部試點(diǎn)出發(fā)，更要堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)

展。

——貫穿JIT產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟整個(gè)發(fā)展過(guò)程的便是不斷地改善

這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動(dòng)改善，以改

善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會(huì)使企業(yè)靈活地把握J(rèn)IT的精髓。高水平的管理包括先

進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。

——質(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分

傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門(mén)因此難以真正融入整個(gè)產(chǎn)品生

產(chǎn)過(guò)程。

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以質(zhì)量管理為基礎(chǔ)的JIT生產(chǎn)方式,將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力,

通過(guò)小額生產(chǎn)滿(mǎn)足需求的多樣性，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

四一個(gè)流生產(chǎn)

一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

1.概念

一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過(guò)程，零件始終處于不停滯、

不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。

它的含義包括：

1）每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；

2）工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量;

3）制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；

4）生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體；

5）只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。

2.實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

圖1.02是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。

每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘ABCD

IO-O-D-D0分鐘

批量=5口□□1分鐘

2分鐘

0分鐘

口口匚匚□3分鐘

J□匚匚匚

5分鐘□□□4分鐘

匚匚口口5分鐘

10分鐘□□Q□□匚匚口?6分鐘

7分鐘

15分鐘□口口4

□□D3D□□口口8分鐘

20分鐘□1b□□□Cfc

按工藝原則布置設(shè)備間距離遠(yuǎn)按產(chǎn)品原則布置設(shè)備間距離近

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批量生產(chǎn)的流程一個(gè)流生產(chǎn)的流程

圖2.02批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較

從圖2.02可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)：

1）生產(chǎn)周期短2）在制品少3）場(chǎng)地占用少

4）靈活性大5）避免批量質(zhì)量缺陷

3.實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)應(yīng)遵循的原則

1）物流同步原則

一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒(méi)有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，

應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工

序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況：

a.超過(guò)裝夾數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓；

b.某工序所需要的零件不同時(shí)到達(dá)，出現(xiàn)滯后或超前；

c.前后工序生產(chǎn)不均衡；

d.因某一工序的問(wèn)題使物流出現(xiàn)停頓。

為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開(kāi)展“5S”活動(dòng)。

2）內(nèi)部用戶(hù)原則

實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無(wú)缺陷、無(wú)故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要幺停掉

生產(chǎn)線，要幺強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無(wú)論何種選擇都將引起成本的上升。因此，

一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過(guò)程中控制，遵循內(nèi)部用戶(hù)原則。

其含義是：

每一道工序是前道工序的用戶(hù)

每一道工序是后道工序的供貨商

每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品

每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品

每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序

遵循內(nèi)部用戶(hù)原則的具體方法是開(kāi)展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。

3）消除浪費(fèi)原則

一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來(lái)，并不斷排除,

使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括：

在制品過(guò)剩

供貨拖拉

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排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng)

信息交流不暢通

工藝紀(jì)律差

上述的任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的

態(tài)度解決這些問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。

按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū)

圖1.03產(chǎn)區(qū)布置的原則

4）實(shí)施一個(gè)流的前提

一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴(lài)于以下五個(gè)前提：

a.生產(chǎn)線按產(chǎn)品對(duì)象原則布置（圖L03）；

b.換裝時(shí)間占作業(yè)時(shí)間的比例很小，可忽略不計(jì)；

c.要求職能部門(mén)、服務(wù)部門(mén)以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持；

d.要求縱向責(zé)任明確，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)；

e.要求信息的收集、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；

五、看板生產(chǎn)

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國(guó)流

行的MRP（MaterialRequirementPlan意為：材料需求計(jì)劃）無(wú)疑是一種有效的信息管

理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來(lái)實(shí)現(xiàn)前后

道工序的信息連接。

1.看板的概念

看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種

卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等

信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。

看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶(hù)原則，把用戶(hù)的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)

生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過(guò)程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而

被稱(chēng)為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一

道一道地由后向前傳送指令。

2.看板生產(chǎn)的流程

實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣

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的。以圖1.04所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟：

1）工序B接到生產(chǎn)看板；

2）工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；

3）工序B將裝滿(mǎn)所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)

看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；

4）工序B將料箱II取走，并將料箱I放到料箱II原處的位置；

5）工序B開(kāi)始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；

6）工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。

圖1.04看板生產(chǎn)的流程

3.看板生產(chǎn)的原則

1）后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件；

2）前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件（包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等）；

3）看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；

4）掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。

4.看板生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)

1）生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力；

2）看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理；

3）庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過(guò)程中得到控制；

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4）使生產(chǎn)中許多問(wèn)題暴露出來(lái)，促使企業(yè)不斷改善。

看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿(mǎn)足以下一些前提條件:

1）原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量；

2）設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定；

3）生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。

六案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

一、概述

第一汽車(chē)集團(tuán)公司是我國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)汽車(chē)的企業(yè)。80年代中期一汽曾一度因設(shè)備

老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。80年代中后期以來(lái)，一汽有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行

了三項(xiàng)工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車(chē)、輕型車(chē)為內(nèi)

容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。

長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭

“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國(guó)外精益

生產(chǎn)方式，向管理要效益。精益生產(chǎn)方式又稱(chēng)“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)

各個(gè)環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。

一汽推行精益生產(chǎn)方式已有20年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)、逐步深化的過(guò)程。

早在1978年，一汽就派出以廠長(zhǎng)為首的專(zhuān)家小組去日本考察汽車(chē)工業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。

1981年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。8。年代初期,

一汽先后在不同部門(mén)開(kāi)展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、QC活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)

檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開(kāi)始

跳出了50年代建廠以來(lái)形成的管理工作的老框框。但是，由于當(dāng)時(shí)正處于改革初期，

企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套，因而所開(kāi)展的現(xiàn)代管理項(xiàng)目未能推

開(kāi)，甚至已開(kāi)展的應(yīng)用有些也未能堅(jiān)持下去。

#1

1983年7月，一汽開(kāi)始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通過(guò)這

次換型改造，不僅改進(jìn)了車(chē)型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步

推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定基礎(chǔ)。

1987年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車(chē)生產(chǎn)的需要，在

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引進(jìn)德國(guó)奧迪中高級(jí)轎車(chē)產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評(píng)審方

法，并在轎車(chē)生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車(chē)生產(chǎn)過(guò)程。為了使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的

潛能得到充分的釋放，在引進(jìn)日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時(shí)，

引入了先進(jìn)的“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個(gè)全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。

在變速箱廠經(jīng)驗(yàn)的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類(lèi)型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專(zhuān)業(yè)廠和車(chē)

間。從1993年開(kāi)始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研

討班。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每

個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引

路，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路

已經(jīng)成為全公司上下的共識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門(mén)，都在積極地探索和實(shí)

踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。

#2

二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容

（一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變

精益生產(chǎn)方式是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無(wú)止境的追

求。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合各廠（部門(mén)）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。

如鑄造廠提出了“四無(wú)兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求

無(wú)庫(kù)存，質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)，成本管理追求無(wú)浪費(fèi)；優(yōu)化生

產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

生產(chǎn)管理追求無(wú)庫(kù)存，就是要徹底改變以超量庫(kù)存保裝車(chē)的傳統(tǒng)做法，變以造型為

中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行