集團(tuán)管控與信息化規(guī)劃（合并對外版本）

集團(tuán)管控與信息化規(guī)劃項(xiàng)目May5,2016匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃項(xiàng)目目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)研理解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)管控需求梳理集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)管控現(xiàn)狀與需求梳理集團(tuán)現(xiàn)有信息化系統(tǒng)現(xiàn)狀分析集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)管控需求與信息化支撐能力信息化戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)管控需求及關(guān)鍵業(yè)務(wù)管控點(diǎn)梳理業(yè)務(wù)管控模型根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及需求，結(jié)合業(yè)務(wù)及信息化現(xiàn)狀，制定信息化戰(zhàn)略及路線圖匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析集團(tuán)戰(zhàn)略投資板塊符合戰(zhàn)略互補(bǔ)共贏公共事業(yè)板塊盤活土地為社會服務(wù)貿(mào)易板塊港口貿(mào)易完整的供應(yīng)鏈物流板塊港口延伸降低社會物流成本港口主業(yè)綜合性大港千萬標(biāo)箱集團(tuán)以立足，面向東南亞，秉承“溝通東中西，服務(wù)大西南和東盟自由貿(mào)易區(qū)”的宗旨，以降低區(qū)域性物流成本為己任，為腹地內(nèi)各省市和中國—東盟自由貿(mào)易區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供安全、高效、經(jīng)濟(jì)、便捷的全程物流服務(wù)集團(tuán)板塊業(yè)務(wù)現(xiàn)狀公共事業(yè)投資商貿(mào)地產(chǎn)物流電商港口主業(yè)業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系：通過港口主業(yè)帶動物流板塊發(fā)展，依托港口發(fā)展貿(mào)易并投資臨港工業(yè)，圍繞港口發(fā)展房地產(chǎn)與旅游世界港口進(jìn)化階段第一代第二代第三代第四代

90年代第五代10年代貫穿貿(mào)易流程

的供應(yīng)鏈平臺物流樞紐港全方位服務(wù)的

港城融合體裝卸港口臨港物流集團(tuán)現(xiàn)狀上海港寧波港青島港鹿特丹港紐約港新加坡港資料來源：《國際港口功能演變與國際強(qiáng)港建設(shè)研究》從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形態(tài)及規(guī)模來看，集團(tuán)已具備物流樞紐港的功能，目前正在往第四代港口的方向穩(wěn)步發(fā)展打造可以貫穿貿(mào)易全生命周期流程的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，有能力為港口企業(yè)提供全供應(yīng)鏈服務(wù)，是第四代港口的顯著特征智慧港務(wù)的本質(zhì)是服務(wù)智慧旅游智慧農(nóng)業(yè)智慧港務(wù)平臺游客服務(wù)平臺金融平臺物流平臺商戶居民執(zhí)法

人員政府機(jī)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)金融機(jī)構(gòu)資料來源：微軟知識庫，項(xiàng)目組分析貿(mào)易的供應(yīng)鏈需要一個生態(tài)圈來打造，需要集團(tuán)依托港口自身已有的商貿(mào)、物流、加工優(yōu)勢，吸納或投資更多優(yōu)質(zhì)的企業(yè)一起來提供一個完整的貿(mào)易供應(yīng)鏈服務(wù)平臺為相關(guān)企業(yè)服務(wù)，打造平臺經(jīng)濟(jì)。而完整而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以吸納更多企業(yè)來貢獻(xiàn)更多的吞吐量。匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析集團(tuán)核心管理部門間協(xié)作現(xiàn)狀運(yùn)營4計(jì)劃

1

項(xiàng)目建設(shè)跟蹤3后評價7項(xiàng)目決策2變更決策6

5風(fēng)險預(yù)警8

表現(xiàn)評估集團(tuán)的管理行為現(xiàn)在涉及多個部門，彼此協(xié)作形成一個閉環(huán)每個環(huán)節(jié)參與的角色各不相同1計(jì)劃戰(zhàn)略發(fā)展2項(xiàng)目決策董事會風(fēng)險管理財務(wù)管理3項(xiàng)目建設(shè)工程管理財務(wù)管理4運(yùn)營資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊財務(wù)管理安全環(huán)保5風(fēng)險預(yù)警資產(chǎn)管理風(fēng)險管理財務(wù)管理6變更決策風(fēng)險管理資產(chǎn)管理7后評價風(fēng)險管理資產(chǎn)管理8表現(xiàn)評估業(yè)務(wù)板塊資產(chǎn)管理財務(wù)管理風(fēng)險管理集團(tuán)不同核心部門處于不同的管理節(jié)點(diǎn)對于集團(tuán)三重一大項(xiàng)目及重要經(jīng)營活動的管理會由核心部門及業(yè)務(wù)板塊從不同的角度進(jìn)行日常管理全程：財務(wù)、風(fēng)險、資產(chǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險預(yù)警進(jìn)度跟蹤事前：戰(zhàn)略、董事會回報預(yù)估決策風(fēng)險預(yù)估規(guī)劃事中：工程、安全、業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營分析決策分析風(fēng)險管理事后：業(yè)務(wù)板塊分析后評價退出集團(tuán)管理共性的需求從整個集團(tuán)層面來看，共性的信息化需求主要集中在四個方面：移動辦公的需求，高效及時溝通的需求，信息知識共享管理的需求以及分析決策支持的需求移動領(lǐng)導(dǎo)不在也可以完成報銷審批，領(lǐng)導(dǎo)在外地也可以完成日常辦公不用為了一個文件的審批而從港口跑到集團(tuán)溝通例會或者不需要現(xiàn)場參與的會議可以通過視頻會議避免再用QQ或者微信來傳遞集團(tuán)敏感信息知識集團(tuán)文件、信息的統(tǒng)一收集、存放、共享、搜索、安全管理安全領(lǐng)域的知識庫應(yīng)該在全集團(tuán)分享，事故處理的案例分享應(yīng)該作為知識在全集團(tuán)分享分析與報表設(shè)備采購不能僅僅基于價格，應(yīng)建立基于成本、維護(hù)難度、折舊期、適用范圍等多維度分析來決策辦公室的設(shè)備采購可以依靠各部門的信息，如當(dāng)前辦公設(shè)備使用記錄等來輔助決策通過盡可能的合并重復(fù)的報表來簡化數(shù)據(jù)上報不同部門的工作，數(shù)據(jù)中心可以統(tǒng)一上報口徑匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析板塊業(yè)務(wù)信息化需求港口無人碼頭工程項(xiàng)目管理危險品操作監(jiān)控EDI數(shù)據(jù)交換單證管理客戶管理貨運(yùn)管理電子口岸RFID集裝箱管理港口移動管理平臺物流無水港園區(qū)管理危險品運(yùn)輸監(jiān)控EDI物流系統(tǒng)無水電子口岸多式聯(lián)運(yùn)第三方物流管理系統(tǒng)第四方物流平臺貨物在途追蹤系統(tǒng)倉儲管理移動下單區(qū)域通關(guān)一體化商貿(mào)地產(chǎn)合同管理EDI貿(mào)易電商平臺客戶關(guān)系管理項(xiàng)目管理物業(yè)管理跨境貿(mào)易風(fēng)險管理用戶管理銷售系統(tǒng)投資合同管理項(xiàng)目管理投資決策信息共享設(shè)備管理訂單管理風(fēng)險預(yù)警財務(wù)分析資產(chǎn)分析運(yùn)營分析公共事業(yè)工程項(xiàng)目管理管網(wǎng)監(jiān)控智能管網(wǎng)智慧樓宇智能電表當(dāng)前板塊業(yè)務(wù)的信息化程度不高，但信息化需求非常旺盛，需要集團(tuán)盡可能尋求共性，加速推進(jìn)板塊經(jīng)營的方向總體上是一體化經(jīng)營，并實(shí)現(xiàn)板塊間的合作港口一體化經(jīng)營基于統(tǒng)一調(diào)度平臺，集團(tuán)的目標(biāo)是統(tǒng)一經(jīng)營三港的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。未來可以更進(jìn)一步，建設(shè)集團(tuán)對外服務(wù)門戶，為客戶提供一站式的港口服務(wù)統(tǒng)一調(diào)度平臺A港B港C港通關(guān)物流倉儲貿(mào)易通過信息化建立對外服務(wù)門戶，為港口客戶提供一站式服務(wù)依托自身港口優(yōu)勢打造O2O的互聯(lián)網(wǎng)+無水港，促進(jìn)以港口主業(yè)為核心的大物流板塊發(fā)展，實(shí)現(xiàn)港口業(yè)務(wù)信息、企業(yè)服務(wù)信息、物流信息在無水港的大協(xié)同無水港園區(qū)運(yùn)營園區(qū)服務(wù)功能平臺園區(qū)運(yùn)營管理平臺企業(yè)服務(wù)商業(yè)服務(wù)物流服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施公共智能運(yùn)營管理無水港企業(yè)信息平臺港口信息平臺物流信息平臺無水港經(jīng)營大數(shù)據(jù)分析平臺降低社會物流成本背后是物流價值鏈的提升以客戶為中心，提供差異化，精細(xì)化物流方案

運(yùn)費(fèi)最低方案；

效率最快方案；

最佳路由方案；以盈利為導(dǎo)向，由傳統(tǒng)物流鏈向智能型物流鏈+價值鏈提升利潤結(jié)構(gòu)分析成分費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析訂單分布分析

競標(biāo)未成功流失原因訂單分析TopFive競爭對手多維度分析

內(nèi)部訂單流失總量（金額/貨運(yùn)量）分析

與競爭對手差距分析物流鏈集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作共贏并不完美，集團(tuán)公司內(nèi)各類子公司缺少分析平臺對物流訂單流失原因深度分析按需定制，針對不同客戶、不同貨運(yùn)類型，提供orderbyorder高效、差異化的物流競標(biāo)方案，謀求合作共贏物流鏈帶來的價值鏈、效率鏈、利潤、成本費(fèi)用精細(xì)化管理程度需提升價值競爭流失客戶感知業(yè)務(wù)拓展多維度交叉視角客戶看管與客戶價值提升促發(fā)展培育，臨港工業(yè)布局決策業(yè)務(wù)覆蓋，無水港建設(shè)決策站點(diǎn)/代理合作伙伴布局

流失客戶挽回策略分析客戶投訴原因分析價格敏感客戶分析效率敏感客戶分析貨物及時到達(dá)率分析貨物質(zhì)量分析為社會服務(wù)的第四方物流平臺運(yùn)輸服務(wù)第四方物流服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)庫存服務(wù)運(yùn)輸信息商業(yè)訂單庫存電子商務(wù)物流社區(qū)管理業(yè)務(wù)活動管理采購訂單查看訂單狀態(tài)更新庫存管理出庫入庫貨品架位物流服務(wù)監(jiān)管物流數(shù)據(jù)分析運(yùn)輸訂單車隊(duì)管理倉庫操作貨場計(jì)劃第三方監(jiān)管物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化運(yùn)輸排程優(yōu)化快銷品鋪貨補(bǔ)貨運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化商品管理價格管理訂單捕獲庫存管理物流增值物流金融貨物保險港口EDI接入海運(yùn)訂艙貨代業(yè)務(wù)訂單綜合數(shù)據(jù)外部資源第三方物流公司貨主企業(yè)政府第三方機(jī)構(gòu)第三方應(yīng)用供應(yīng)商銷售商優(yōu)化能力通過第四方物流平臺規(guī)范、整合區(qū)域內(nèi)物流企業(yè)，降低社會總體物流成本提升自身供應(yīng)鏈協(xié)作效率一般供應(yīng)商合作供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟對業(yè)務(wù)的重要性（價值）買賣雙方的相互依賴性（風(fēng)險）供應(yīng)商管理的重點(diǎn)從監(jiān)督日?？冃е鸩桨l(fā)展到管理戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系管理合同績效管理合作度運(yùn)營績效改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃管理供應(yīng)商分類策略供應(yīng)商管理策略信息系統(tǒng)需求供應(yīng)商關(guān)系管理貿(mào)易風(fēng)險管理采購決策支持供應(yīng)商評價計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存等信息共享結(jié)算、庫存、訂單管理優(yōu)化采購分析結(jié)算管理合同管理供應(yīng)商基礎(chǔ)信息管理信息系統(tǒng)應(yīng)用范圍是自下而上，層層遞進(jìn)，包含的關(guān)系完善自身供應(yīng)鏈，并通過供應(yīng)鏈上下游的管理與協(xié)同來提升供應(yīng)鏈效率為企業(yè)服務(wù)的一體化貿(mào)易鏈平臺訂單管理服務(wù)銷售服務(wù)融資服務(wù)采購服務(wù)吞吐量計(jì)劃貿(mào)易量計(jì)劃加工制造服務(wù)全局戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)注操作關(guān)注客戶供應(yīng)商加工制造商物流供應(yīng)商物流服務(wù)風(fēng)險管理服務(wù)在自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力基礎(chǔ)之上為港口企業(yè)提供完備供應(yīng)鏈服務(wù)，打造平臺經(jīng)濟(jì)金融服務(wù)商結(jié)算服務(wù)作為國家戰(zhàn)略『一帶一路』的主門戶，發(fā)展港城一體，協(xié)助實(shí)現(xiàn)『兩個建成』也是集團(tuán)的社會擔(dān)當(dāng)通過物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的落地，以信息化為主的智慧城市建設(shè)是港口城市化的最佳實(shí)踐與城市結(jié)合的公共事業(yè)高效超前統(tǒng)籌規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)管理宜居生態(tài)建設(shè)示范、港口城市形象打造興業(yè)港口產(chǎn)業(yè)帶動、智慧平臺搭建便捷城市功能定位、配套服務(wù)先行基于EDI標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域供應(yīng)鏈平臺區(qū)域EDI服務(wù)中心銀行保險公司一關(guān)三檢政府管理部門貿(mào)易公司航空公司海運(yùn)公司陸運(yùn)公司工廠倉庫超市運(yùn)輸公司抓住東盟信息港的機(jī)遇，不僅僅實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程中數(shù)據(jù)與單證的信息化交換手段，打通不同環(huán)節(jié)間的障礙，同時可以讓集團(tuán)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，降低社會交易成本，拓展新的商業(yè)模式未來集團(tuán)戰(zhàn)略有更多領(lǐng)域需要全面信息化的支撐金融供應(yīng)鏈金融P2P金融金融大數(shù)據(jù)城市智慧小區(qū)智慧酒店智慧樓宇商業(yè)綜合體營銷旅游線上購物景區(qū)管理旅游集散平臺旅游移動終端運(yùn)營供應(yīng)鏈服務(wù)第四方物流金融服務(wù)圍繞港口自由貿(mào)易供應(yīng)鏈開展金融服務(wù)，供應(yīng)鏈服務(wù)，第四方物流服務(wù)，開拓新領(lǐng)域的同時為社會服務(wù)匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及信息化需求集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)部門業(yè)務(wù)板塊總結(jié)集團(tuán)信息化現(xiàn)狀與差距分析政府的期許與集團(tuán)戰(zhàn)略明確千萬標(biāo)箱降低社會物流成本打造供應(yīng)鏈平臺通過各種舉措實(shí)現(xiàn)目標(biāo)九部一室五大板塊規(guī)章制度管理辦法仍然有不足的地方?jīng)]有績效考核沒有全面預(yù)算手工完成工作制度貫徹不到位手段不全面信息碎片化數(shù)據(jù)不完整數(shù)據(jù)不一致數(shù)據(jù)不共享數(shù)據(jù)不及時數(shù)據(jù)無標(biāo)準(zhǔn)無法追蹤戰(zhàn)略達(dá)成度無法看到千萬標(biāo)箱的進(jìn)度無法從多個維度管控風(fēng)險管理難度大集團(tuán)現(xiàn)狀及需求的總結(jié)成本高效率低部門溝通效率低板塊業(yè)務(wù)合作成本高難以達(dá)成目標(biāo)難以降低社會物流成本指標(biāo)達(dá)成時間長集團(tuán)需要解決的問題，信息化是重要的支撐手段集團(tuán)信息化的思路規(guī)范集團(tuán)的流程標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)的信息降低成本提高效率實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成程度追蹤加速集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)前集團(tuán)業(yè)務(wù)在部分核心組件的管理與管控上缺乏能力支撐集團(tuán)將以實(shí)施全面信息化為契機(jī)，規(guī)范基礎(chǔ)管理，完成戰(zhàn)略升級，奠定創(chuàng)新發(fā)展基礎(chǔ)總體目標(biāo)……促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同…規(guī)范基礎(chǔ)管理，完成戰(zhàn)略升級，奠定創(chuàng)新發(fā)展基礎(chǔ)提升公司治理能力制度體系與文化建設(shè)提升執(zhí)行能力打造職業(yè)隊(duì)伍全面信息化這些關(guān)鍵舉措，將成為集團(tuán)信息化建設(shè)的指導(dǎo)目標(biāo)全面信息化是保證各項(xiàng)關(guān)鍵舉措得以有力實(shí)施的必要條件匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃管控系統(tǒng)邊界說明管控系統(tǒng)實(shí)施建議四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃集團(tuán)管控核心需求集團(tuán)管控資產(chǎn)運(yùn)營狀況資源配置業(yè)務(wù)流程可視化板塊協(xié)同財務(wù)數(shù)據(jù)投資數(shù)據(jù)集團(tuán)管理層、核心部門以及板塊公司對集團(tuán)管控的需求主要集中在六個方面集團(tuán)現(xiàn)有管控模式分析戰(zhàn)略管控規(guī)劃執(zhí)行評價運(yùn)營管控生產(chǎn)成本人力財務(wù)管控預(yù)算結(jié)算審計(jì)《戰(zhàn)略與風(fēng)格——集團(tuán)管控三分法》，《集團(tuán)管控四分法》在傳統(tǒng)集團(tuán)采用三分法對多元化企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管控的方式的基礎(chǔ)之上，集團(tuán)針對每個業(yè)務(wù)板塊投資行為的管控貫穿集團(tuán)管控的始終，形成四種管控模式的協(xié)同戰(zhàn)略決策項(xiàng)目建設(shè)資產(chǎn)運(yùn)營風(fēng)險預(yù)警投資后評價投資行為管控財務(wù)管控會參與到投資行為管控的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)全資/控股公司全面財務(wù)管控上市公司財務(wù)預(yù)算管控財務(wù)審計(jì)管控參股公司財務(wù)預(yù)算管控財務(wù)結(jié)算管控財務(wù)審計(jì)管控財務(wù)管控需求集團(tuán)財務(wù)管控授權(quán)批準(zhǔn)控制會計(jì)系統(tǒng)控制財務(wù)預(yù)算控制人力成本控制財務(wù)風(fēng)險防范控制財務(wù)報告控制對內(nèi)外結(jié)算控制財務(wù)審計(jì)控制目前受諸多因素的限制，財務(wù)管控存在盲區(qū)，建議依據(jù)不同公司類型采用適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控手段同時由于財務(wù)管控涉及面廣，不僅要做到縱向一致，還應(yīng)多與橫向部門協(xié)同，協(xié)助其他管控環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營管控需求從集團(tuán)角度，針對供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)需要提供適當(dāng)?shù)墓芸厥侄?，?dāng)前這一塊是空白。集團(tuán)應(yīng)側(cè)重經(jīng)營流程管控，板塊公司側(cè)重生產(chǎn)流程管控，保持縱向與橫向的協(xié)同管控合同管理經(jīng)營計(jì)劃工作單證

管理采購管理作業(yè)計(jì)劃物流管理計(jì)費(fèi)結(jié)算資源配置經(jīng)營流程生產(chǎn)流程針對不同業(yè)態(tài)分解出共性的生產(chǎn)經(jīng)營活動加以管控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營達(dá)成度的全面跟蹤：計(jì)劃進(jìn)度預(yù)算進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)度付款進(jìn)度訂單完成度庫存量物流進(jìn)度人力配置設(shè)備配置投資行為管控需求投資行為的管控目前由多個部門協(xié)同完成，需要獲取更多縱向管控與橫向協(xié)作的信息來改變當(dāng)前較為被動的決策方式，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況與資產(chǎn)回報分析高效科學(xué)的決策投資行為全程項(xiàng)目管理風(fēng)險預(yù)警進(jìn)度跟蹤事前回報預(yù)估投資決策風(fēng)險預(yù)估投資規(guī)劃事中經(jīng)營分析決策分析風(fēng)險管理事后回報分析投資后評價投資退出依托全面預(yù)算管控實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可控組織體系指標(biāo)體系編制體系報告體系監(jiān)控體系考核體系經(jīng)營預(yù)算人力預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算運(yùn)輸量預(yù)算吞吐量預(yù)算財務(wù)預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債不單純是財務(wù)指標(biāo)，將戰(zhàn)略指標(biāo)與戰(zhàn)略舉措考核相結(jié)合，宏觀上管控并考核集團(tuán)戰(zhàn)略的達(dá)成度全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算是通過整個企業(yè)的全員、全過程、全業(yè)務(wù)的預(yù)算，財務(wù)預(yù)算只是全面預(yù)算中的一個指標(biāo)，集團(tuán)的認(rèn)識需轉(zhuǎn)變。真正落實(shí)全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)部的工作，是公司各層領(lǐng)導(dǎo)、各層管理人員共同的工作，溝通與培訓(xùn)需要到位合資公司管控模式下派的高層受限于專業(yè)知識，希望集團(tuán)可以為董監(jiān)高提供分析與決策預(yù)警工具，并分享橫向板塊公司信息促進(jìn)合作，這么做也有助于促進(jìn)董監(jiān)高匯報的規(guī)范化，從而加強(qiáng)對合資公司的管控合資公司管控風(fēng)險預(yù)警財務(wù)分析財務(wù)KPI經(jīng)營分析生產(chǎn)經(jīng)營KPI資產(chǎn)分析資產(chǎn)利用KPI分析預(yù)警共享合作有集團(tuán)定義管控合資公司所需的各項(xiàng)KPI，由工具完成KPI分析形成初步結(jié)論集團(tuán)業(yè)務(wù)管控需求透視圖集團(tuán)港口上市公司預(yù)算審計(jì)全資/控股全部物流電商全資/控股全部參股預(yù)算結(jié)算審計(jì)商貿(mào)地產(chǎn)全資/控股全部參股預(yù)算審計(jì)公共事業(yè)全資/控股全部投資全資/控股全部參股預(yù)算結(jié)算審計(jì)財務(wù)/信息生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算管理投資&

戰(zhàn)略結(jié)合不同公司的隸屬關(guān)系，全集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理及財務(wù)管控的同時，在板塊公司層面實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營管控，集團(tuán)層面實(shí)施投資行為管控與戰(zhàn)略管控，信息化則提供數(shù)字化的方式來組合這些管控模式幫助集團(tuán)形成強(qiáng)有力的管控集團(tuán)業(yè)務(wù)管控的現(xiàn)狀與目標(biāo)現(xiàn)狀戰(zhàn)略管控指標(biāo)體系不能直達(dá)子公司部門間信息共享程度差信息不統(tǒng)一，信息不及時，信息不完整并沒有完全扁平化管理，合資公司管控不到位目標(biāo)縱向一致橫向協(xié)同信息及時準(zhǔn)確集團(tuán)全覆蓋通過信息化來彌補(bǔ)當(dāng)前管控手段的不足，實(shí)現(xiàn)管控縱向的一致與橫向的協(xié)同，實(shí)管理層可以及時準(zhǔn)確的獲得集團(tuán)各層面的信息作為決策依據(jù)是本次管控項(xiàng)目的根本需求采集并整合現(xiàn)有分散在集團(tuán)各個位置的數(shù)據(jù)與信息從集團(tuán)戰(zhàn)略開始的貫穿集團(tuán)核心管控需求的統(tǒng)一指標(biāo)體系規(guī)劃統(tǒng)一的業(yè)務(wù)、應(yīng)用與技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖結(jié)合指標(biāo)體系尋找并彌補(bǔ)信息系統(tǒng)的不足并開始積累數(shù)據(jù)建設(shè)集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)中心，完善信息標(biāo)準(zhǔn)化制度并保障集團(tuán)信息安全建立有效獲取管控信息的機(jī)制和渠道，保持口徑的一致統(tǒng)一實(shí)施，統(tǒng)一應(yīng)用，分權(quán)限分級別使用，靈活組合配置對策集團(tuán)管控當(dāng)前問題分析要因集團(tuán)層面的系統(tǒng)當(dāng)前覆蓋率并不理想以往系統(tǒng)規(guī)劃只滿足了單個部門的需求部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)沒有系統(tǒng)化，數(shù)據(jù)獲取速度慢部分系統(tǒng)數(shù)據(jù)精度較差，需要手工核對和加工管控決策所需的基本模型和過程不清晰部門間缺乏協(xié)作手段來滿足已存在的協(xié)作需求管控決策中需要的KPI不清晰缺乏集團(tuán)層面的業(yè)務(wù)、應(yīng)用與技術(shù)規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)部信息的傳遞與共享存在問題管理層需要很長時間才能拿到所需數(shù)據(jù)同類型數(shù)據(jù)不同部門給出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果不一致無法主動決策，只能通過下級公司上報后審批下級公司不清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略板塊公司間不清楚彼此的經(jīng)營內(nèi)容問題不了解部分合資公司的具體情況，如經(jīng)營等縱向不一致分析橫向無協(xié)同信息碎片化管控有盲區(qū)針對集團(tuán)管控的信息化對策總結(jié)IT能力范圍內(nèi)主導(dǎo)推進(jìn)IT的價值建立有效獲取管控信息的機(jī)制和渠道，保持口徑的一致主動為管理層提出支持管控決策的提案避免低效且不安全的紙質(zhì)文件或數(shù)據(jù)信息傳遞從集團(tuán)戰(zhàn)略開始的貫穿集團(tuán)核心管控需求的統(tǒng)一指標(biāo)體系借鑒流行的經(jīng)營決策模型，提出相應(yīng)提案用可視化的方式自頂向下保持公司戰(zhàn)略縱向的一致性規(guī)范的信息共享促進(jìn)集團(tuán)橫向部門的高效協(xié)作統(tǒng)一實(shí)施，統(tǒng)一應(yīng)用，分權(quán)限分級別使用，靈活組合配置規(guī)劃統(tǒng)一的業(yè)務(wù)、應(yīng)用與技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖規(guī)范集團(tuán)的信息與數(shù)據(jù)共享流程與標(biāo)準(zhǔn)并保障集團(tuán)信息安全結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和藍(lán)圖制定路線圖建設(shè)集團(tuán)層面的數(shù)據(jù)中心，完善信息標(biāo)準(zhǔn)化制度并保障集團(tuán)信息安全梳理出集團(tuán)管控的關(guān)鍵主題與指標(biāo)體系采集并整合現(xiàn)有分散在集團(tuán)各個位置的數(shù)據(jù)與信息實(shí)現(xiàn)不同管控模式的組合并全集團(tuán)覆蓋結(jié)合指標(biāo)體系尋找并彌補(bǔ)信息系統(tǒng)的不足并開始積累數(shù)據(jù)縱向不一致1信息碎片化3管控有盲區(qū)4管控的問題今后對策橫向不協(xié)同2根據(jù)前面的問題分析與推薦對策，我們可以看到信息化對于集團(tuán)管控能力可以帶來巨大的提升，特別是可以通過透明而一致的信息來實(shí)現(xiàn)縱向與橫向交叉的立體管控模式，而如果沒有信息化，僅僅數(shù)據(jù)的不一致這一個問題就可以讓管理層無法做出及時而準(zhǔn)確的決策集團(tuán)管控信息化方向核心業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)豐富，但分散，無拉通整合,橫向協(xié)作能力弱，縱向分解與達(dá)成能力差，數(shù)據(jù)應(yīng)用局限于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作及報表信息孤島業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)流信息流價值鏈數(shù)據(jù)囚籠價值鏈決策數(shù)字化、可視化結(jié)構(gòu)化+可視化+數(shù)字化信息鏈建立企業(yè)級數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)流信息流企業(yè)數(shù)據(jù)模型基于我們對于集團(tuán)管控目標(biāo)及問題的分析，得出集團(tuán)管控的信息化方向?yàn)椋航⒓瘓F(tuán)數(shù)據(jù)中心，通過業(yè)務(wù)流上疊加高質(zhì)量數(shù)據(jù)流，輔助以集團(tuán)管控所需的信息流，形成三流合一，再透過企業(yè)數(shù)據(jù)模型的分析形成可供領(lǐng)導(dǎo)管控決策的可視化價值鏈匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃管控系統(tǒng)邊界說明管控系統(tǒng)實(shí)施建議四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃集團(tuán)的關(guān)鍵管控點(diǎn)需具備四項(xiàng)特征關(guān)鍵管控點(diǎn)管理薄弱點(diǎn)可監(jiān)督可控制時間、目標(biāo)范圍內(nèi)戰(zhàn)略管理工程管理投資管理可量化可追蹤可預(yù)警可告警戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)在一定時期內(nèi)，一定條件下，為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，為解決管理工作中的主要問題或控制薄弱環(huán)節(jié)而需要特別注意監(jiān)督、控制的重點(diǎn)現(xiàn)階段集團(tuán)管控平臺設(shè)計(jì)思路范圍戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、投資行為相關(guān)的集團(tuán)管理薄弱點(diǎn)監(jiān)督目標(biāo)值與達(dá)成值對比控制預(yù)警告警通過針對平臺管控范圍內(nèi)的關(guān)鍵管控點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)值，與實(shí)際達(dá)成值進(jìn)行對比找到差距根源，形成預(yù)警告警機(jī)制，觸發(fā)集團(tuán)相關(guān)管理流程，實(shí)現(xiàn)重大問題管控集團(tuán)管控系統(tǒng)圍繞關(guān)鍵管控點(diǎn)提供管控手段可視化管控視圖預(yù)警告警管理提升經(jīng)營管控模型化管控主題精準(zhǔn)分析精準(zhǔn)管控數(shù)據(jù)化管控點(diǎn)數(shù)據(jù)流信息流價值鏈通過信息化來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目的是為了讓現(xiàn)在集團(tuán)的管控點(diǎn)數(shù)字化，在數(shù)字化的基礎(chǔ)上建立覆蓋集團(tuán)管控四大主線的管控主題，并提供可視化的管控手段來在這些管控模型疊加可量化的管控指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的完整管控體系。采用信息化的方式可以加速集團(tuán)管控體系的建立，實(shí)現(xiàn)管理扁平化。當(dāng)前集團(tuán)已存在關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理關(guān)鍵管控點(diǎn)來源？風(fēng)險辨識與評估報告集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)+九部一室+分公司抽樣訪談?wù){(diào)研集團(tuán)部門問卷采集132為實(shí)現(xiàn)我們的目的，要做的第一件事請是梳理集團(tuán)的關(guān)鍵管控點(diǎn)。通過集團(tuán)風(fēng)險辨識與評估報告、訪談?wù){(diào)研紀(jì)要與集團(tuán)部門問卷采集渠道將收集到的信息進(jìn)行分析和處理，并提煉出具有價值管控點(diǎn)共183個。管控主題分析主題來源業(yè)務(wù)覆蓋來源梳理分析提煉定義業(yè)務(wù)主題1、董事長訪談與集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)2、咨詢報告中風(fēng)險管控流程設(shè)計(jì)與集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)對應(yīng)3、同類企業(yè)管控成功案例參考1.1戰(zhàn)略管控1.4經(jīng)營管控1.7財務(wù)管控1.2資產(chǎn)管控1.5供應(yīng)鏈協(xié)同1.8高效辦公1.3市場競爭1.6客戶管理集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題（包含1.1，1.2，1.4，1.7，2.2）3.3客戶級別管控運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題（包含1.7，2.1）資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題（包含1.2，2.1）集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題（包含1.9，2.1）供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題（包含1.3，3.5）

客戶聲音管控主題（包含3.3）集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題（包含1.8，2.3，3.1）集團(tuán)績效可度量管控主題（包含2.3，3.2，3.4）1.9安全生產(chǎn)3.4客戶投訴管控3.1供應(yīng)鏈協(xié)作效率管控3.2分層崗位績效管控3.5客戶價值經(jīng)營管控2.2頂層風(fēng)險2.3組織管理風(fēng)險2.1運(yùn)營風(fēng)險外部風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險集團(tuán)管控關(guān)鍵管控點(diǎn)48集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題客戶聲音管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題梳理出來的八大管控主題不僅從八個不同的視角來管控集團(tuán)最關(guān)注的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)及投資行為四條主線，同時結(jié)合板塊業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)及人力資源效率等與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的關(guān)鍵管控點(diǎn)的覆蓋，形成可完全管控集團(tuán)全業(yè)務(wù)、全組織架構(gòu)的管控模型遵循這樣的思路，未來圍繞八個管控主題建立的集團(tuán)管控體系不僅可以系統(tǒng)地管控集團(tuán)當(dāng)前相對零散的管控點(diǎn)，還可結(jié)合各類管控點(diǎn)制定有效的管控維度，通過指標(biāo)的量化為管理層提供可視化的管控手段集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題客戶聲音管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題戰(zhàn)略管控主線經(jīng)營管控主線財務(wù)管控主線投資管控主線工程進(jìn)度投資項(xiàng)目資金運(yùn)用安全生產(chǎn)合同執(zhí)行投資回報交工驗(yàn)收......匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題管控目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略上通下達(dá)，縱向自上而下層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營板塊及二三級子公司，自下而上達(dá)成日清日結(jié)；橫向?qū)崿F(xiàn)職能部門之間協(xié)作，集團(tuán)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行管控預(yù)警，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)總體戰(zhàn)略是“千萬標(biāo)箱”及降低社會物流成本，當(dāng)前戰(zhàn)略管控圍繞這兩個關(guān)鍵目標(biāo)展開。部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程吞吐量集裝箱吞吐量散雜貨吞吐量作業(yè)次數(shù)備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程物流成本平均公里成本（同比，環(huán)比）平均重量成本（同比，環(huán)比）訂單數(shù)量戰(zhàn)略匹配度主營業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)占比戰(zhàn)略項(xiàng)目達(dá)成率吞吐量貢獻(xiàn)度戰(zhàn)略客戶滿意度收入利潤利潤率資產(chǎn)負(fù)債率國有資本保值增值率分析維度交互集團(tuán)板塊公司三級公司項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)維度設(shè)計(jì)思路主要從組織架構(gòu)作為戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控對象；考慮到集團(tuán)對戰(zhàn)略性項(xiàng)目的管控，因此也把項(xiàng)目組和作業(yè)區(qū)設(shè)計(jì)成維度維度設(shè)計(jì)集團(tuán)項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)板塊公司三級公司集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致板塊公司發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題———維度設(shè)計(jì)和維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題時間維度年季組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級公司項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)上通下達(dá)，自上而下層層分解到板塊、分公司；戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成自下而上級級管控，各板塊之間圍繞集團(tuán)主業(yè)橫向協(xié)作自上而下的規(guī)劃集團(tuán)目標(biāo)自下而上的執(zhí)行三級分公司/部門/項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)橫向協(xié)同橫向協(xié)同港口物流商貿(mào)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———管控體系

板塊目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———集團(tuán)戰(zhàn)略分解根據(jù)類似平衡積分卡的原理、進(jìn)行集團(tuán)年度計(jì)劃，統(tǒng)一管理方法、統(tǒng)一口徑，并且強(qiáng)化集團(tuán)-板塊的縱向一致、板塊與板塊、部門-部門的橫向協(xié)同。規(guī)劃/計(jì)劃板塊年度計(jì)劃Y-1三級公司年度計(jì)劃Y-1方向指引集團(tuán)三年滾動規(guī)劃Y-2Y-3Y-1時間分解具體化縱向分解要求戰(zhàn)略分解集團(tuán)戰(zhàn)略圖三級公司戰(zhàn)略圖縱向分解要求板塊戰(zhàn)略圖縱向分解要求作業(yè)區(qū)戰(zhàn)略圖作業(yè)區(qū)年度計(jì)劃Y-1集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———集團(tuán)戰(zhàn)略分解舉例商貿(mào)板塊3萬箱投資板塊7萬箱B公司：1萬C公司：1萬A公司：1萬B項(xiàng)目：2萬C項(xiàng)目：2萬A項(xiàng)目：3萬集裝箱量貢獻(xiàn)10萬箱自上而下的分解集團(tuán)戰(zhàn)略吞吐量貢獻(xiàn)目標(biāo)分解板塊吞吐量貢獻(xiàn)目標(biāo)分解舉例說明：某年集團(tuán)非主業(yè)板塊集裝箱吞吐量貢獻(xiàn)目標(biāo)管控：希望各板塊貢獻(xiàn)10萬箱吞吐量，其中商貿(mào)板塊目標(biāo)為貢獻(xiàn)3萬箱，投資板塊目標(biāo)貢獻(xiàn)為7萬箱。備注：這里舉例僅列舉商貿(mào)地產(chǎn)板塊和投資板塊集團(tuán)可以通過這個主題管控那些希望為集團(tuán)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的投資項(xiàng)目，通過數(shù)據(jù)決策B公司：2萬C公司：1萬A公司：2萬集裝箱量貢獻(xiàn)8.3萬箱商貿(mào)板塊3萬箱投資板塊5.3萬箱B項(xiàng)目：0.3萬C項(xiàng)目：2萬A項(xiàng)目：3萬異常項(xiàng)目延遲影響收入1月2月3月4月5月6月100%88%12%B項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度延遲的進(jìn)度異常異常集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———舉例自下而上的達(dá)成吞吐量貢獻(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成的異常可以通過管控維度跟蹤至項(xiàng)目或作業(yè)區(qū)查看異常造成的原因，從而實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)異常預(yù)警及告警。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)投資的一個項(xiàng)目所預(yù)期帶來的集裝箱量貢獻(xiàn)沒有達(dá)成時可以詳細(xì)分析原因，是建設(shè)進(jìn)度問題還是投資預(yù)期不理想，再有資產(chǎn)管理部門作出相應(yīng)決策。項(xiàng)目沒有按原計(jì)劃投入運(yùn)營異常客戶訂單C港口計(jì)劃實(shí)際A客戶1500（萬噸）15000戰(zhàn)略客戶流失集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題———數(shù)據(jù)來源分析戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成主題資產(chǎn)管理系統(tǒng)投資管控系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)臺帳資產(chǎn)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)收益預(yù)算、費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例財務(wù)管理系統(tǒng)信用風(fēng)險擔(dān)保風(fēng)險全面預(yù)算管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題

———結(jié)構(gòu)化可視化參考視圖

集裝箱吞吐量社會物流成本年度收入年度利潤散雜貨吞吐量重大投資項(xiàng)目重大工程項(xiàng)目集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)分布物流電商港口主業(yè)商貿(mào)地產(chǎn)公共事業(yè)投資板塊集裝箱吞吐量達(dá)成率年度利潤達(dá)成率板塊利潤達(dá)成對比集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)對比板塊利潤對比社會物流成本環(huán)比港口物流集團(tuán)內(nèi)物流第三方物流合作物流集團(tuán)戰(zhàn)略達(dá)成板塊戰(zhàn)略達(dá)成三級公司戰(zhàn)略達(dá)成作業(yè)區(qū)戰(zhàn)略達(dá)成匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題管控目標(biāo)從資產(chǎn)類型、資產(chǎn)狀態(tài)、資產(chǎn)投入產(chǎn)出等多維度對資產(chǎn)進(jìn)行全生命周期的管控與分析，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對資產(chǎn)運(yùn)營的管控點(diǎn)的預(yù)警及響應(yīng)業(yè)務(wù)流程的處理；確保資產(chǎn)運(yùn)營資產(chǎn)的安全運(yùn)營，提升資產(chǎn)優(yōu)化配置水平和能力，提升集團(tuán)對各板塊運(yùn)營資產(chǎn)的管控，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債管控資產(chǎn)負(fù)債率備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程運(yùn)營資產(chǎn)效率管控運(yùn)營資產(chǎn)效率流動資產(chǎn)運(yùn)營管控流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)管控不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)收益管控凈資產(chǎn)收益率運(yùn)營總資利潤管控總資產(chǎn)凈利率總資產(chǎn)產(chǎn)值管控總資產(chǎn)產(chǎn)值率部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)分析維度集團(tuán)總效率板塊公司效率三級公司效率工程項(xiàng)目效率資產(chǎn)類型集團(tuán)板塊公司三級公司資產(chǎn)類型項(xiàng)目名稱項(xiàng)目級別項(xiàng)目狀態(tài)維度設(shè)計(jì)說明

根據(jù)集團(tuán)對運(yùn)營資產(chǎn)效率管控力度與粒度的差異，結(jié)合集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)對運(yùn)營資產(chǎn)實(shí)際管控的架構(gòu)，集團(tuán)層面關(guān)注資產(chǎn)運(yùn)行情況，不管控具體資產(chǎn)臺帳，資產(chǎn)臺帳由分公司進(jìn)行管理；結(jié)合考核資產(chǎn)效率的主題是按照板塊公司、三級公司、工程項(xiàng)目、資產(chǎn)類型進(jìn)行考核，維度設(shè)計(jì)如下根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常板塊發(fā)現(xiàn)異常運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)資產(chǎn)運(yùn)營效率管控主題時間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級公司資產(chǎn)維度類型狀態(tài)運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———管控主題舉例

年份集團(tuán)監(jiān)控異常資產(chǎn)運(yùn)營效率管控點(diǎn)查看板塊查看運(yùn)營項(xiàng)目運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———營運(yùn)能力分析舉例

運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———凈資產(chǎn)收益率舉例

運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)管理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)臺帳資產(chǎn)結(jié)構(gòu)經(jīng)營績效指標(biāo)目標(biāo)值經(jīng)營績效指標(biāo)達(dá)成成值現(xiàn)金投入投入收益業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———數(shù)據(jù)來源分析全面預(yù)算管理系統(tǒng)集團(tuán)績效管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理系統(tǒng)生產(chǎn)成本生產(chǎn)績效預(yù)算目標(biāo)值預(yù)算實(shí)際執(zhí)行值項(xiàng)目資產(chǎn)投入項(xiàng)目投資回報運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考視圖收入應(yīng)付賬款集團(tuán)板塊公司三級公司資產(chǎn)類型資產(chǎn)運(yùn)營效率資產(chǎn)利潤率利潤資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)收賬款項(xiàng)目類型項(xiàng)目狀態(tài)重點(diǎn)資產(chǎn)資產(chǎn)1資產(chǎn)2資產(chǎn)3資產(chǎn)4資產(chǎn)5資產(chǎn)6資產(chǎn)7資產(chǎn)8名稱狀態(tài)地域組織架構(gòu)集團(tuán)板塊公司三級公司投資資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)第四季度第三季度第二季度重點(diǎn)項(xiàng)目現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率應(yīng)付現(xiàn)金應(yīng)收港口物流商貿(mào)投資公共事業(yè)其他港口物流商貿(mào)投資資產(chǎn)收益目標(biāo)值達(dá)成率匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控目標(biāo)按業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)化集團(tuán)投入產(chǎn)出模型，從資產(chǎn)投入量、投入周期、成本結(jié)構(gòu)、收入、效率的目標(biāo)值，達(dá)成值等關(guān)鍵指標(biāo)對不同板塊投入產(chǎn)出鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化與模型化建模，所有業(yè)務(wù)異常點(diǎn)直管展示出來，經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)積累可以實(shí)現(xiàn)對異常點(diǎn)的預(yù)測，實(shí)現(xiàn)更高層次的管控管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程財務(wù)類指標(biāo)管控應(yīng)收賬款現(xiàn)金流指標(biāo)備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)投入產(chǎn)出模型價值鏈目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程經(jīng)營類指標(biāo)管控業(yè)務(wù)量成本結(jié)構(gòu)銷售收入產(chǎn)品存貨生產(chǎn)類目標(biāo)管控生產(chǎn)效率類指標(biāo)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃類指標(biāo)板塊公司發(fā)現(xiàn)異常維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路集團(tuán)公司不具體參與經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)下放到具體業(yè)務(wù)板塊或三級公司，集團(tuán)考核也是分板塊、三級公司、項(xiàng)目進(jìn)行管理，投入產(chǎn)出維度設(shè)計(jì)以組織結(jié)構(gòu)為主要原則進(jìn)行劃分，同時兼顧集團(tuán)戰(zhàn)略投資重大工程項(xiàng)目和投入產(chǎn)出價值鏈維度設(shè)計(jì)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目級別項(xiàng)目狀態(tài)集團(tuán)板塊公司三級公司項(xiàng)目投入產(chǎn)出鏈集團(tuán)板塊公司三級公司項(xiàng)目投入產(chǎn)出鏈集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題時間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級公司項(xiàng)目維度類型價值鏈?zhǔn)杖肜麧櫷掏铝砍杀窘档蜖顟B(tài)級別管控點(diǎn)投入完成率利潤完成率吞吐量完成率項(xiàng)目1投入產(chǎn)出100%90%N/A項(xiàng)目2投入產(chǎn)出100%N/A116%項(xiàng)目3

投入產(chǎn)出105%20%30%資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題———舉例第四季度的投資項(xiàng)目逐一對比找到問題所在項(xiàng)目項(xiàng)目第四季度投入目標(biāo)值第四季度實(shí)際值第四季度實(shí)際完成率項(xiàng)目31000萬1050萬105%200萬40萬20%1200箱360箱30%23具體項(xiàng)目投入產(chǎn)出情況分析，周期性監(jiān)控投資項(xiàng)目的兩個維度來評價投資成果1背景：某年集團(tuán)計(jì)劃投入5076萬元投資新項(xiàng)目，計(jì)劃通過投資實(shí)現(xiàn)當(dāng)年利潤回報1000萬，集裝箱吞吐量回報7萬箱，投入產(chǎn)出按季度分別擬定利潤及吞吐量目標(biāo)值，并按項(xiàng)目分解；按季度跟蹤發(fā)現(xiàn)，第四季度回報嚴(yán)重與預(yù)期不符，通過管控系統(tǒng)追蹤查看原因，管理層決策是否繼續(xù)追加投入此類問題項(xiàng)目異常異常集團(tuán)看板第四季度投入產(chǎn)出嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)1、戰(zhàn)略客戶流失，導(dǎo)致訂單量下降，無法完成既定生產(chǎn)與銷售，利潤指標(biāo)未達(dá)成2、訂單量的下降引起原材料采購下降，吞吐量貢獻(xiàn)達(dá)不到預(yù)期4業(yè)務(wù)板塊投入產(chǎn)出管控主題

———數(shù)據(jù)來源分析資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題財務(wù)管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)收益類指標(biāo)費(fèi)用成本結(jié)構(gòu)類指標(biāo)業(yè)務(wù)量類指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成類指標(biāo)業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例資產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)投入總量資產(chǎn)折舊維護(hù)費(fèi)用項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目資產(chǎn)投入項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃達(dá)成全面預(yù)算管理系統(tǒng)集團(tuán)績效管理系統(tǒng)績效目標(biāo)數(shù)據(jù)績效異常規(guī)則預(yù)算數(shù)據(jù)采集實(shí)際預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考A港B港地域組織架構(gòu)業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊三級公司項(xiàng)目港口主業(yè)物流電商商貿(mào)地產(chǎn)投入構(gòu)成吞吐量回報成本投入資產(chǎn)投入人力投入各板塊收入回報集裝箱量回報散雜貨量回報物流訂單回報目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率90%同比環(huán)比環(huán)比環(huán)比同比實(shí)際達(dá)成值實(shí)際達(dá)成值貿(mào)易量回報利潤回報重大投資項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6公共事業(yè)投資報表項(xiàng)目2投入產(chǎn)出分析投入：100%項(xiàng)目2：利潤率完成目標(biāo)值的20%，集裝箱吞吐量完成目標(biāo)值的：23.25%實(shí)際達(dá)成值實(shí)際回報率同比環(huán)比利潤回報目標(biāo)：215萬散雜貨回報目標(biāo)：7000件集裝箱回報目標(biāo)：1000箱一月30%十二月20%匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控目標(biāo)按重大項(xiàng)目類型對集團(tuán)重大項(xiàng)目完整生命周期建立管控模型，按階段類型、按部門視角把可量化的與不可量化的管控點(diǎn)指標(biāo)與異常規(guī)則和異常處理流程與項(xiàng)目的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督、預(yù)警，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目完整生命周期及時管控管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算執(zhí)行達(dá)標(biāo)項(xiàng)目成本費(fèi)用項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量與安全項(xiàng)目安全事故項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)標(biāo)項(xiàng)目收益項(xiàng)目運(yùn)營收入與利潤

分析維度交互設(shè)計(jì)集團(tuán)板塊公司三級公司項(xiàng)目狀態(tài)項(xiàng)目類型項(xiàng)目類型集團(tuán)板塊公司三級公司項(xiàng)目狀態(tài)維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路集團(tuán)對不同類型項(xiàng)目，不同生命周期階段對項(xiàng)目管理分為主導(dǎo)管理部門以及協(xié)同管理部門，所以項(xiàng)目管控維度除了項(xiàng)目本身的狀態(tài)、類型、所屬板塊維度之外設(shè)置組織維度集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致板塊公司發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)重大項(xiàng)目管控主題時間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級公司項(xiàng)目維度類型狀態(tài)集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題———舉例舉例說明：為配合集團(tuán)千萬標(biāo)箱戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)決定新建某港15#集裝箱泊位，項(xiàng)目級別為集團(tuán)戰(zhàn)略級項(xiàng)目，直接納入集團(tuán)項(xiàng)目管控視圖預(yù)算成本費(fèi)用實(shí)際成本費(fèi)用應(yīng)付賬款未付，工人停工付款不及時，由于費(fèi)用增加導(dǎo)致現(xiàn)金流異常施工成本超過項(xiàng)目預(yù)算12345可研計(jì)劃實(shí)施竣工驗(yàn)收運(yùn)營集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題———主題涉及的數(shù)據(jù)來源集團(tuán)重大工程項(xiàng)目風(fēng)險管控主題財務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)付賬款項(xiàng)目收益資產(chǎn)利用率項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目質(zhì)量業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例項(xiàng)目管理系統(tǒng)資產(chǎn)管理系統(tǒng)資產(chǎn)成本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)全面預(yù)算理系統(tǒng)集團(tuán)績效管理系統(tǒng)合同管理系統(tǒng)項(xiàng)目預(yù)算收益目標(biāo)值項(xiàng)目實(shí)際收益項(xiàng)目收益目標(biāo)值項(xiàng)目收益實(shí)際達(dá)成值...集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考港口重大項(xiàng)目物流重大項(xiàng)目投資重大項(xiàng)目#17泊位xx無水港多式聯(lián)運(yùn)無人碼頭地下堆場年度重大項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度看板預(yù)算執(zhí)行看板67%65%80%61%60%60%72%90%70%截止20xx年11月重大安全事故及質(zhì)量狀況項(xiàng)目計(jì)劃13項(xiàng)目施工11項(xiàng)目竣工8項(xiàng)目運(yùn)營23港口項(xiàng)目17物流項(xiàng)目11投資項(xiàng)目13貿(mào)易項(xiàng)目5地產(chǎn)項(xiàng)目3信息化項(xiàng)目6截止到20xx年11月集團(tuán)重大項(xiàng)目情況：共55個項(xiàng)目三重一大項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目433%71%49%95%進(jìn)度質(zhì)量集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控整體進(jìn)度預(yù)算質(zhì)量項(xiàng)目數(shù)量板塊項(xiàng)目項(xiàng)目類型項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目運(yùn)營項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目成本工程項(xiàng)目事故：0質(zhì)量：2操作：3投資項(xiàng)目進(jìn)度：0預(yù)算：0回報：3集團(tuán)總部事故：0質(zhì)量：1操作：0A港事故：0質(zhì)量：1操作：0B港事故：0質(zhì)量：0操作：2C港事故：0質(zhì)量：0操作：1財務(wù)投資進(jìn)度：0預(yù)算：0回報：3資產(chǎn)投資進(jìn)度：0預(yù)算：0回報：3固資投資進(jìn)度：0預(yù)算：0回報：3預(yù)警：3個集團(tuán)重大項(xiàng)目進(jìn)度未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題管控目標(biāo)對集團(tuán)內(nèi)部辦公協(xié)作流程進(jìn)行梳理重新定義與分類，對辦公協(xié)作中的審批制度、審批流程環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)差異化；對協(xié)作辦公流程進(jìn)行分類梳理并結(jié)構(gòu)化建模，通過對不同類型、不同層級辦公協(xié)作流程KPI進(jìn)行分析，抓大而不放小，提高辦公協(xié)作效率管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程辦公協(xié)同時效性管控辦公流程及時審批率備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程辦公協(xié)同質(zhì)量管控辦公協(xié)作完整率部門協(xié)同時效管控1、要求響應(yīng)時間；2、實(shí)際響應(yīng)時間；3、部門TOP3分析與Bottom3分析作業(yè)區(qū)協(xié)同時效管控1、要求響應(yīng)時間；2、實(shí)際響應(yīng)時間；3、作業(yè)區(qū)TOP3分析與Bottom3分析部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)分析維度交互維度設(shè)計(jì)A類流程B類流程C類流程組織結(jié)構(gòu)維度板塊維度業(yè)務(wù)類型時間維度流程類型維度流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)組織結(jié)構(gòu)板塊公司業(yè)務(wù)類型時間流程類型流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)維度設(shè)計(jì)思路不同業(yè)務(wù)板塊不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類梳理，設(shè)計(jì)不同級別的協(xié)同辦公管理（A類流程/B類流程/C類流程），再結(jié)合集團(tuán)對各級組織結(jié)構(gòu)協(xié)同效率量化管控的需求，設(shè)計(jì)維度如下組織結(jié)構(gòu)維度發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)組織結(jié)構(gòu)維度，層層下鉆到關(guān)鍵環(huán)節(jié)板塊維度發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)

維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)協(xié)同辦公效率管控主題時間維度年季月天組織架構(gòu)維度集團(tuán)部門板塊公司二級公司流程維度類型節(jié)點(diǎn)狀態(tài)從集團(tuán)辦公績效看板發(fā)現(xiàn)港口主業(yè)板塊協(xié)同效率最低12發(fā)現(xiàn)港口板塊采購審批類流效率最低大型設(shè)備采購審批類流效率最低3供應(yīng)商選擇100%100%延遲3天計(jì)劃5天62.5%詢價采購報價投標(biāo)事件1事件1事件2事件3事件44大型設(shè)備采購流程中投標(biāo)環(huán)節(jié)事物多，效率差集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題

———舉例辦公協(xié)同效率主題OA系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)流程開始時間流程結(jié)束時間業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例流程發(fā)起部門績效管理系統(tǒng)崗位績效組織績效集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題———數(shù)據(jù)來源分析集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考

針對不同類型的辦公協(xié)同效率，采用不同的可視化呈現(xiàn)方式，目的在于讓領(lǐng)導(dǎo)可以直觀的了解集團(tuán)當(dāng)前辦公效率以及需要改善的地方。對于各部門或板塊公司則可以通過具體的辦事項(xiàng)目改善問題流程或提高局部辦公效率，以期實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體辦公高效的管理目標(biāo)集團(tuán)本部板塊公司業(yè)務(wù)類型時間流程類型關(guān)鍵環(huán)節(jié)采購訂單狀態(tài)分布辦公效率訂單完成率采購效率審批效率郵件回復(fù)效率待審批待發(fā)貨待付款待簽合同70%19%7%4%匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題管控目標(biāo)建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，以經(jīng)營類指標(biāo)與崗位績效指標(biāo)相結(jié)合的KPI指標(biāo)體系，對指標(biāo)進(jìn)行分類、分層管理，借助IT技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)對整個KPI指標(biāo)體系達(dá)成過程進(jìn)行管控、預(yù)警跟蹤，及時管控經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風(fēng)險管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程經(jīng)營類績效單機(jī)作業(yè)量業(yè)務(wù)量類績效指標(biāo)生產(chǎn)成本費(fèi)用類績效指標(biāo)生產(chǎn)效率類指標(biāo)生產(chǎn)利潤指標(biāo)安全生產(chǎn)類績效備注：在績效管理系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程客戶發(fā)展類績效戰(zhàn)略客戶培育類績效客戶價值經(jīng)營類績效部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)集團(tuán)績效可度量管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)項(xiàng)目組/作業(yè)區(qū)集團(tuán)主管副總九部一室分公司/董監(jiān)高維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路集團(tuán)公司不具體參與經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)下放到具體業(yè)務(wù)板塊或子分公司，集團(tuán)考核也是分板塊、子分公司、項(xiàng)目進(jìn)行管理，所以KPI指標(biāo)體系一考核組織結(jié)構(gòu)為主要原則進(jìn)行劃分，同時兼顧集團(tuán)子分公司管控具體差異，對董監(jiān)高，項(xiàng)目組也設(shè)計(jì)為維度維度設(shè)計(jì)集團(tuán)主管副總九部一室分公司/董監(jiān)高項(xiàng)目組/作業(yè)區(qū)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)績效管控主題時間維度年季月組織架構(gòu)維度集團(tuán)部門板塊公司二級公司項(xiàng)目組或作業(yè)區(qū)集團(tuán)公司戰(zhàn)略圖板塊戰(zhàn)略圖三級公司戰(zhàn)略圖班組戰(zhàn)略圖集團(tuán)績效可度量管控主題

———管控實(shí)現(xiàn)與優(yōu)化集團(tuán)績效可度量管控主題

———管控實(shí)現(xiàn)與優(yōu)化公司戰(zhàn)略圖公司績效考核部門績效考核公司季度計(jì)劃部門月度計(jì)劃公

司PDCAPDCA部

門管控主題支撐避免兩張皮目標(biāo)一致指標(biāo)一致計(jì)劃一致部門戰(zhàn)略目標(biāo)圖P：目標(biāo)/計(jì)劃D：實(shí)施/輔導(dǎo)C：考核/檢查A：應(yīng)用/激勵集團(tuán)績效可度量管控主題———管控主題舉例港口板塊管控指標(biāo)看板港口名稱指標(biāo)名稱目標(biāo)值元/萬噸實(shí)際值元/萬噸A港裝卸作業(yè)成本2626B港裝卸作業(yè)成本2727C港裝卸作業(yè)成本3240集團(tuán)對港口和物流生產(chǎn)成本進(jìn)行指標(biāo)管控，從集團(tuán)關(guān)鍵管控指標(biāo)看出港口裝卸作業(yè)成本超過指標(biāo)目標(biāo)值，具體什么原因？由于港口現(xiàn)代化程度不同，港口板塊根據(jù)集團(tuán)管控指標(biāo)要求對各港設(shè)置了目標(biāo)值，C港的裝卸作業(yè)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它港口和目標(biāo)值異常12異常那種成本變化導(dǎo)致？3從C港分公司成本結(jié)構(gòu)看板可以看出是由于人力成本增加導(dǎo)致C港裝卸作業(yè)成本居高不下集團(tuán)績效可度量管控主題———數(shù)據(jù)來源分析KPI績效主題績效管理系統(tǒng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)經(jīng)營績效管理績效指標(biāo)規(guī)則庫生產(chǎn)效率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例人力資源管理系統(tǒng)組織/崗位績效懲罰/激勵制度集團(tuán)績效可度量管控主題———KPI績效分析主題匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題客戶聲音管控主題部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控目標(biāo)廣義客戶概念，把符合港口主業(yè)價值鏈條的集團(tuán)內(nèi)各子分公司和集團(tuán)外部公司都看作是集團(tuán)的客戶；形成統(tǒng)一客戶視圖，從客戶級別、客戶貢獻(xiàn)度等維度實(shí)現(xiàn)對客戶投訴響應(yīng)級別、時效、可調(diào)度資源、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行差異化管控，實(shí)現(xiàn)客戶價值經(jīng)營，提高客戶忠誠度和滿意度管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程客戶級別管控集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊價值類型（高、中、低）級別客戶定義指標(biāo)；不同級別客戶雙贏戰(zhàn)略(優(yōu)惠、互補(bǔ)、雙贏）差異化指標(biāo)；備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程客戶投訴管控不同類型客戶投訴處理時效性指標(biāo)；不同級別客戶投訴集團(tuán)響應(yīng)層級差異化指標(biāo)；客戶價值經(jīng)營管控客戶給集團(tuán)帶來的業(yè)務(wù)量指標(biāo)；客戶給集團(tuán)收入類指標(biāo)；客戶問題解決質(zhì)量類指標(biāo)；客戶成長業(yè)務(wù)量提升與趨勢指標(biāo)；集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常集團(tuán)板塊公司客戶級別客戶投訴類型維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路實(shí)現(xiàn)按集團(tuán)和業(yè)務(wù)板塊類型分別對客戶級別、客戶投訴類型、客戶響應(yīng)時效性、客戶響應(yīng)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，快速、高效實(shí)現(xiàn)對客戶反饋處理，維度設(shè)計(jì)如下維度設(shè)計(jì)響應(yīng)級別類型集團(tuán)板塊公司客戶級別客戶投訴類型響應(yīng)級別類型板塊公司發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致根據(jù)客戶級別發(fā)現(xiàn)異常客戶聲音管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)績效管控主題時間維度年季月周組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級公司客戶維度類型級別投訴維度投訴級別處理時間投訴、響應(yīng)、流程、時效差異性客戶服務(wù)分析集團(tuán)統(tǒng)一客戶視圖客戶服務(wù)質(zhì)量管控客戶服務(wù)時效性管控客戶忠誠度管控客戶滿意度管控客戶流失預(yù)警與管控客戶價值提升經(jīng)營管控統(tǒng)一視圖差異管控分析建模管控提升通過對不同級別客戶客戶投訴問題類型、服務(wù)響應(yīng)級別、投訴處理流程、投訴處理時效性等歷史數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)最準(zhǔn)確有效的為服務(wù)高價值客戶群的管控；根據(jù)客戶聲音細(xì)分模型的輸出物,實(shí)現(xiàn)多種應(yīng)用管控點(diǎn)分析與應(yīng)用；集團(tuán)級統(tǒng)一客戶視圖客戶聲音管控主題

———主題實(shí)現(xiàn)

客戶名稱客戶級別處理流程C級流程KPI（管控點(diǎn)）A客戶戰(zhàn)略級C級流程2小時客戶回電，已經(jīng)受理業(yè)務(wù)板塊主管副總牽頭響應(yīng)3天內(nèi)處理完畢客戶滿意度9分以上業(yè)務(wù)場景描述：集團(tuán)戰(zhàn)略級客戶A向客戶服務(wù)中心反映物流價格較高的問題，客戶服務(wù)中心響應(yīng)處理流程客戶級別：戰(zhàn)略級客戶貢獻(xiàn)：4600萬噸/年客戶忠誠度：高與集團(tuán)戰(zhàn)略匹配度：較高客戶響應(yīng)：C級流程客戶敏感度：價格統(tǒng)一客戶視圖集團(tuán)KPI指標(biāo)庫客戶視圖：戰(zhàn)略級2015年11月23號客戶識別2小時內(nèi)電話客戶確認(rèn)受理，3天內(nèi)答復(fù)C級流程與客戶電話確認(rèn)受理解決方案會議業(yè)務(wù)板塊主管副總列席應(yīng)對方案有三種S1S2S3C方案（2.23元/噸/公里）S1S2S3B方案（2.51元/噸/公里）A方案（2.89元/噸/公里）S1S2S3公路價格：XX元/噸/公里航運(yùn)價格：XX元/噸/公里鐵路價格：XX元/噸/公里客戶答復(fù)2015年11月29號答復(fù)客戶客戶滿意度評分9分客戶選擇方案B，簽署5年合作協(xié)議KPI達(dá)成績效2小時回電板塊主管副總響應(yīng)3天完成答復(fù)客戶滿意度9分輸入輸入客戶聲音管控主題———舉例客戶聲音管控主題———數(shù)據(jù)來源分析客戶聲音主題招投標(biāo)管理系統(tǒng)經(jīng)營財務(wù)系統(tǒng)歷史招投標(biāo)信息客戶聲音流程／質(zhì)量客戶業(yè)務(wù)量貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例客戶管理系統(tǒng)客戶投訴客戶完整視圖ＯＡ辦公流程管理競爭對手分析客戶響應(yīng)處理時效性客戶收入貢獻(xiàn)合同管理系統(tǒng)客戶合同額客戶合同成交單價客戶聲音管控主題

———結(jié)構(gòu)化可視化參考匯報議題三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成管控主題運(yùn)營資產(chǎn)效率與現(xiàn)金流管控主題資產(chǎn)投入產(chǎn)出管控主題集團(tuán)重大項(xiàng)目風(fēng)險管控主題集團(tuán)協(xié)同辦公效率管控主題集團(tuán)績效可度量管控主題客戶聲音管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題管控目標(biāo)廣義客戶概念，把集團(tuán)內(nèi)各子分公司和外部客戶統(tǒng)一看作客戶，以應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈為主線，以港口業(yè)務(wù)樞紐，洞察市場與服務(wù)區(qū)域化定位，以市場化機(jī)制運(yùn)作，匹配業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)作挖潛，外部業(yè)務(wù)拓展部分管控點(diǎn)及管控指標(biāo)管控點(diǎn)舉例指標(biāo)舉例異常規(guī)則異常觸發(fā)流程業(yè)務(wù)信息不對稱管控匹配業(yè)務(wù)智能提醒及時率；備注：在管控系統(tǒng)根據(jù)管控目標(biāo)值，達(dá)成值，達(dá)成比率閥值，設(shè)計(jì)不同異常級別的響應(yīng)處理業(yè)務(wù)流程集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)協(xié)作挖潛管控內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作訂單數(shù)量；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作訂單金額；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作失敗次數(shù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作流失訂單數(shù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作流失訂單金額；區(qū)域市場競爭管控內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作訂單流向分析；單對單協(xié)作失敗原因分析（價格、效率、質(zhì)量）；區(qū)域競爭對手優(yōu)/勢弱分析；集團(tuán)板塊公司協(xié)作類型競爭者對手維度設(shè)計(jì)維度設(shè)計(jì)思路從供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)作業(yè)務(wù)類型和外部業(yè)務(wù)競爭者洞察分析作為主線，既能達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、三級公司之間業(yè)務(wù)智能協(xié)作，又能明確與集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊外部競爭者優(yōu)劣差異，因此設(shè)計(jì)交互維度如下維度設(shè)計(jì)集團(tuán)板塊公司協(xié)作類型競爭對手集團(tuán)發(fā)現(xiàn)異常板塊公司發(fā)現(xiàn)異常根據(jù)集團(tuán)維度，層層下鉆，實(shí)現(xiàn)縱向一致通過內(nèi)外部協(xié)作發(fā)現(xiàn)異常供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題

———維度設(shè)計(jì)與維度交互設(shè)計(jì)維度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈協(xié)作管控主題時間維度年季月周組織架構(gòu)維度集團(tuán)板塊公司二級公司協(xié)作維度協(xié)作類型競爭對手供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題

——實(shí)現(xiàn)示意圖以集團(tuán)港口主業(yè)為核心，對集團(tuán)資源一點(diǎn)/一鏈/多面整合，為客戶提供端到端，一站式物流服務(wù)港口樞紐生產(chǎn)（客戶）物流船代交付打造端到端，一站式物流綜合服務(wù)商，由原來獨(dú)立作戰(zhàn)到協(xié)作對外競爭港口作業(yè)信息，到港，離港貨物智能提醒，變被動為主動訂單流失管控：內(nèi)外挖潛，信息一致性，業(yè)務(wù)智能提醒市場化運(yùn)作：客戶需求為中心，客戶需求分析，精準(zhǔn)化一站式物流服務(wù)區(qū)域競爭管控：競爭對手優(yōu)勢/劣勢分析智能協(xié)作無水港倉儲供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題

———實(shí)現(xiàn)流程示意圖業(yè)務(wù)智能提醒集團(tuán)生產(chǎn)綜合管理系統(tǒng)信息一致/準(zhǔn)確/及時業(yè)務(wù)匹配供應(yīng)鏈價值鏈上下游業(yè)務(wù)銜接參與主體匹配客戶信息客戶級別客戶投訴與滿意度客戶業(yè)務(wù)類型客戶業(yè)務(wù)量歷史參與該客戶投標(biāo)行為信息價格敏感效率敏感質(zhì)量敏感安全質(zhì)保敏

歷史中標(biāo)平均單價客戶分析需求分析智能化競標(biāo)競爭的對手優(yōu)勝分析價格低效率高

質(zhì)量好競標(biāo)競爭對手劣勢分析業(yè)務(wù)類型單一；不能提供一站式服務(wù)區(qū)域競爭對手智能分析，從歷次投標(biāo)競爭信息聚類競爭對手競爭優(yōu)勢和劣勢信息最佳物流解決方案參與協(xié)作單位整合整合港口、物流（鐵路、公路、內(nèi)河、船代）等一起參與，以客戶訂單需求為中心，結(jié)合競爭對手優(yōu)劣分析提供最佳物流解決方案項(xiàng)目投標(biāo)項(xiàng)目中標(biāo)標(biāo)書解讀歸檔完全市場化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)挖潛的同時提升圍繞港口主業(yè)（吞吐量）作為物流價值鏈核心樞紐作用，整合物流公司、倉存公司、船代公司各自的優(yōu)勢，為客戶提供一站式、質(zhì)量優(yōu)，價格合理的物流服務(wù)產(chǎn)能分析客戶供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題

———主題舉例客戶交付客戶物流信息流港口生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃獲取信息客戶分析爭取訂單無水港倉儲經(jīng)營經(jīng)營單位物流經(jīng)營單位港口碼頭經(jīng)營單位客戶本單需求分析，歷史訂單聚類分析，精準(zhǔn)定位客戶需求價格區(qū)間：2.2~2.5元/噸/公里到貨周期：5天貨物保險：注冊資本5000萬以上一站式服務(wù)優(yōu)先考慮，外包轉(zhuǎn)包次之?dāng)?shù)據(jù)拉通，信息化平臺支撐，由原來打電話詢問等方式到系統(tǒng)自動化提醒統(tǒng)一協(xié)作，無縫對接，一站式服務(wù)，規(guī)?；?jīng)營，成本優(yōu)勢凸顯，輸出精細(xì)化物流解決方案：C方案（2.13元/噸/公里）S1S2S3A方案（2.45元/噸/公里）S1S2S3公路鐵路123競爭對手優(yōu)勢/劣勢分析一站式聯(lián)運(yùn)能力弱；多方整合聯(lián)運(yùn)成本高；多方整合效率低；多方整合貨損概率大；4區(qū)域競爭對手優(yōu)劣勢分析，優(yōu)化物流方案舉例說明：誠德生產(chǎn)不銹鋼產(chǎn)品的企業(yè)每月都有兩個標(biāo)箱的不銹鋼產(chǎn)品（沙灘椅、餐具等）運(yùn)送到印度尼西亞；每個月都有150噸的不銹鋼原材料從澳大利亞進(jìn)口。B競爭者方案A競爭者方案集團(tuán)聯(lián)合方案市場化運(yùn)作投標(biāo)集團(tuán)聯(lián)合方案優(yōu)勝智能化供應(yīng)鏈價值鏈價值提升管控實(shí)現(xiàn)5供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題———數(shù)據(jù)來源分析供應(yīng)鏈智能協(xié)作主題招投標(biāo)管理綜合業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)市場競爭者分析歷史招投標(biāo)信息解讀匹配業(yè)務(wù)智能提醒匹配訂單數(shù)量業(yè)務(wù)管控主題數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)舉例生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)協(xié)作成功生產(chǎn)作業(yè)量合同管理系統(tǒng)歷史合同金額業(yè)務(wù)量與單價供應(yīng)鏈智能協(xié)作管控主題———結(jié)構(gòu)化可視化參考最后，從管控系統(tǒng)與部門級管理系統(tǒng)的功能邊界上區(qū)分管控與決策分析系統(tǒng)部門級管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念領(lǐng)導(dǎo)層決策使用的分析系統(tǒng)，不具備業(yè)務(wù)功能集團(tuán)管理部門用來高效完成日常管理工作的專業(yè)管理系統(tǒng)管控點(diǎn)覆蓋集團(tuán)層面關(guān)注的可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)各部門關(guān)注的可量化和不可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)適用對象集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)、對應(yīng)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工，以及其他相關(guān)員工功能側(cè)重點(diǎn)多維展現(xiàn)集團(tuán)關(guān)鍵管控點(diǎn)狀態(tài)、按照組織架構(gòu)等維度鉆取至問題根源、依據(jù)集團(tuán)KPI預(yù)警告警部門計(jì)劃管理，日常工作過程記錄，專業(yè)統(tǒng)計(jì)分析，部門級專業(yè)報表，國資委對標(biāo)報表系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源來源于集團(tuán)所有部門系統(tǒng)及業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)系統(tǒng)日常工作產(chǎn)生數(shù)據(jù)，少量通過相關(guān)部門數(shù)據(jù)交換其他區(qū)別關(guān)鍵管控點(diǎn)動態(tài)變化，不同時期關(guān)注點(diǎn)不太一樣由工作職能決定，系統(tǒng)所提供的功能相對常態(tài)化綜上所述，管控系統(tǒng)與部門管理系統(tǒng)未來不會存在重復(fù)建設(shè)的問題，會從協(xié)同工作的角度滿足集團(tuán)全面管控的需求系統(tǒng)定位管控系統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)層使用的分析決策系統(tǒng)，針對關(guān)鍵管控點(diǎn)設(shè)計(jì)部門管理系統(tǒng)：專業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，針對部門工作內(nèi)容設(shè)計(jì)管控范圍管控系統(tǒng)：根據(jù)維度跟蹤量化指標(biāo)方式管控領(lǐng)導(dǎo)層在一定時期關(guān)注的可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)部門管理系統(tǒng)：專業(yè)方式管控集團(tuán)所有管控點(diǎn)主要使用對象管控系統(tǒng)：集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)部門管理系統(tǒng)：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及員工建設(shè)內(nèi)容管控系統(tǒng)：主要實(shí)現(xiàn)八大主題內(nèi)關(guān)鍵管控點(diǎn)狀態(tài)展現(xiàn)、維度分析、依據(jù)閾值預(yù)警告警等決策輔助功能部門管理系統(tǒng)：主要實(shí)現(xiàn)各部門日常辦公工作內(nèi)容及提供專業(yè)分析功能匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃管控需求分析關(guān)鍵管控點(diǎn)梳理管控主題規(guī)劃管控系統(tǒng)實(shí)施建議四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃五、實(shí)施線路圖規(guī)劃從建設(shè)內(nèi)容角度來看，集團(tuán)管控與決策分析系統(tǒng)三個階段與數(shù)據(jù)中心三個階段的建設(shè)內(nèi)容也各有側(cè)重第一階段第二階段第三階段管控與決策分析建設(shè)管控及預(yù)警能力建立維度交互能力建設(shè)前期管控主題建設(shè)中期管控主題建設(shè)多維交互能力建設(shè)移動端管控能力建設(shè)后期管控主題為管控決策提供支持依據(jù)數(shù)據(jù)中心建立數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)數(shù)據(jù)整合能力整合數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)質(zhì)量建立多維分析能力知識管理建立數(shù)據(jù)集市建立數(shù)據(jù)挖掘能力分步實(shí)施不僅解決實(shí)施難度的問題，同時可以逐步建立起完善的管控體系可視化采集分散的手工報表形成數(shù)據(jù)流可視化碎片化的經(jīng)營管理信息反映業(yè)務(wù)流通過兩三個主題的建設(shè)形成業(yè)務(wù)管控價值鏈的雛形精細(xì)化基于新建系統(tǒng)完善采集精細(xì)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)建設(shè)更多的業(yè)務(wù)管控主題在業(yè)務(wù)流上形成完整信息流并持續(xù)積累數(shù)據(jù)一體化從集團(tuán)管控視角形成完整的價值鏈形成橫向一致、縱向協(xié)同的管控體系開始利用大數(shù)據(jù)科學(xué)決策規(guī)劃通過三個階段，兩個實(shí)施周期的迭代來實(shí)施未來集團(tuán)管控系統(tǒng)基于全面信息化，集團(tuán)整體管控決策體系總結(jié)集團(tuán)管控與決策內(nèi)部風(fēng)險八大關(guān)鍵管控主題實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體管控，主要覆蓋可量化的管控內(nèi)容專業(yè)信息系統(tǒng)精細(xì)化管控，如戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、工程管理等，涉及可量化與不可量化管控內(nèi)容外部風(fēng)險后期基于數(shù)據(jù)積累和外部信息的引入，利用大數(shù)據(jù)完成宏觀預(yù)測管控體系管控內(nèi)容管控模式通過八個主題可量化關(guān)鍵管控點(diǎn)的管控，結(jié)合更多專業(yè)信息系統(tǒng)的補(bǔ)充，未來集團(tuán)管控不僅可以管控內(nèi)部風(fēng)險，同時可以做到對外部風(fēng)險的宏觀預(yù)測匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃信息化整體架構(gòu)規(guī)劃信息化信息架構(gòu)規(guī)劃信息化應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃信息化基礎(chǔ)架構(gòu)與技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃信息化建設(shè)保障機(jī)制建議信息化治理架構(gòu)建議五、實(shí)施線路圖規(guī)劃信息共享

作為前提集團(tuán)管控

作為核心總部應(yīng)用

作為主體管控目標(biāo)基本原則商務(wù)智能人力資源財務(wù)管理預(yù)算管理審計(jì)與風(fēng)險資產(chǎn)管理項(xiàng)目管理KM/OA投資管理采購主數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施IT治理門戶集團(tuán)管控規(guī)劃涉及領(lǐng)域：信息化藍(lán)圖從集團(tuán)管控的角度設(shè)計(jì)整體信息化架構(gòu)管控內(nèi)容決定了系統(tǒng)邊界的劃分；管控方式?jīng)Q定了管控的指標(biāo)（財務(wù)/戰(zhàn)略）對于主流技術(shù)的充分利用有助于集團(tuán)加速推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成移動化提高工作效率降低協(xié)同成本實(shí)現(xiàn)隨時管控大數(shù)據(jù)分析分析集團(tuán)風(fēng)險模型促進(jìn)集團(tuán)科學(xué)決策優(yōu)化集團(tuán)管控模式云計(jì)算降低集團(tuán)信息化成本統(tǒng)一集團(tuán)信息化架構(gòu)保障集團(tuán)信息安全合理并充分使用現(xiàn)在主流的技術(shù)可以幫助集團(tuán)更快的實(shí)現(xiàn)全面信息化的目標(biāo)，從而從提高效率、降低成本、科學(xué)決策的角度協(xié)助集團(tuán)盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化及擴(kuò)展化的前提下建議集團(tuán)盡可能使用移動、大數(shù)據(jù)及云的技術(shù)來提升信息化水平進(jìn)而推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級匯報議題一、項(xiàng)目回顧與總結(jié)二、需求調(diào)研與分析三、管控分析與規(guī)劃四、信息化藍(lán)圖規(guī)劃信息化整體架構(gòu)規(guī)劃信息化信息架構(gòu)規(guī)劃信息化應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃應(yīng)用系統(tǒng)部署方案應(yīng)用系統(tǒng)功能定義信息架構(gòu)的實(shí)現(xiàn)需要應(yīng)用架構(gòu)的支撐。從集團(tuán)組織架構(gòu)、集團(tuán)管控及經(jīng)營管理需求角度，應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)如下圖所示集團(tuán)管控與決策分析平臺內(nèi)部協(xié)同門戶外部信息門戶集團(tuán)股份業(yè)務(wù)板塊港口經(jīng)營系統(tǒng)物流電商經(jīng)營管理商貿(mào)地產(chǎn)經(jīng)營管理呈現(xiàn)層決策分析層集團(tuán)管理支撐層審計(jì)管理工程項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理財務(wù)管理財務(wù)一體化管理辦公管理安全環(huán)保管理客戶服務(wù)門戶招標(biāo)采購管理人力資源管理數(shù)據(jù)中心設(shè)備管理客戶關(guān)系管理公共事業(yè)經(jīng)營管理板塊經(jīng)營支撐層合同管理風(fēng)險管理在集團(tuán)經(jīng)營管控信息架構(gòu)規(guī)劃指導(dǎo)下，按照當(dāng)前業(yè)務(wù)板塊管理模式和需求特點(diǎn)，為業(yè)務(wù)板塊設(shè)計(jì)如下的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)項(xiàng)目規(guī)劃與建設(shè)設(shè)備管理操作型客戶關(guān)系管理財務(wù)一體化管理人力資源管理集團(tuán)采