酒店績效考核問題與對策研究樣本

酒店績效考核問題與對策研究摘要：酒店類公司必要靠高質(zhì)量服務(wù)參加競爭，贏得機會。如何建立一種科學(xué)、合理、有效、客觀、公正績效管理體系已經(jīng)成為酒店業(yè)發(fā)展當(dāng)務(wù)之急。本文通過借鑒關(guān)于公司績效管理成敗得失，提出一套適合國內(nèi)酒店業(yè)發(fā)展績效管理體系。并指出了績效管理實行過程中應(yīng)注意問題。核心詞：績效管理平衡計分卡酒店一.績效考核有關(guān)理論績效評價又稱績效考核，是收集、分析、傳遞關(guān)于個人在其工作崗位上工作行為體現(xiàn)和工作成果方面信息狀況過程。績效考核重要性績效考核是績效管理核心環(huán)節(jié)，績效考核成功與否直接影響到整個績效管理過程有效性?？冃Э己耸侵缚己酥黧w對照工作目的或績效原則，采用科學(xué)辦法，評估員工工作任務(wù)完畢狀況、員工工作職責(zé)履行限度和員工發(fā)展?fàn)顩r，并且將評估成果反饋給員工過程?？冃Э己酥匾?wù)于管理和發(fā)展兩個方面，目是增強組織運營效率、提高員工職業(yè)技能、推動組織良性發(fā)展，最后使組織和員工共同受益。此外，績效考核是與組織戰(zhàn)略目的相連，它有效實行將有助于把員工行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目的上來。整個績效考核體系有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具備重要意義。不精確或不符合實際績效考核不會起到積極勉勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團隊精神遭到損害。因而，無論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核意義所在。在績效考察期結(jié)束時，根據(jù)預(yù)先制定好籌劃，管理者對下屬績效目的完畢狀況進(jìn)行考核?？冃Э己烁鶕?jù)就是在績效考察期開始時，雙方達(dá)到一致意見核心績效指標(biāo)。同步，在績效實行與管理過程中，所收集到可以闡明被考核者績效數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者與否達(dá)到核心績效指標(biāo)規(guī)定根據(jù)。績效考核原則實行績效考核時要掌握如下原則：公開性原則：以讓被考核者理解考核程序、辦法和時間等事宜，提高考核透明度?？陀^性原則：以事實為根據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素影響。開放溝通原則：通過考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在問題與局限性。差別性原則：對不同類型人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入尋常管理，成為常規(guī)性管理工作。發(fā)展性原則：考核目在于增進(jìn)人員和團隊發(fā)展與成長，而不是懲罰。立體考核原則：增強考核成果信度與效度。及時反饋原則：便于被考核者提高績效，考核者及時調(diào)節(jié)考核辦法。二.國內(nèi)酒店業(yè)績效管理存在問題績效考核也是酒店人力資源管理基本工作，酒店通過對員工工作體現(xiàn)與成績系統(tǒng)評估來擬定員工待遇、決定員工工作崗位以及安排培訓(xùn)工作等。有效績效考核是酒店為員工創(chuàng)造良好工作環(huán)境重要環(huán)節(jié)，對提高酒店服務(wù)質(zhì)量和員工工作積極性，增強酒店競爭力、提高酒店經(jīng)營效益具備重要意義?？冃Ч芾硎蔷频旯芾砉ぷ骱诵模且环N相對新管理辦法，它是將員工關(guān)懷問題———制定目的、評估、員工發(fā)展、指引等與公司效益結(jié)合在一起，它反映了員工履行崗位職責(zé)限度。由于對績效管理結(jié)識局限性以及在績效管理過程中管理方式不科學(xué)運用，沒有將人力資源作用與其戰(zhàn)略目的結(jié)合起來，導(dǎo)致了國內(nèi)酒店業(yè)在績效管理方面存在恩多局限性，沒有真正起到勉勵員工作用，從而影響了酒店業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，這些局限性重要體當(dāng)前如下幾方面：(1)大某些酒店績效管理仍停留在績效評估階段。雖然面臨著激烈市場競爭壓力，面臨著內(nèi)部員工高盼望，但酒店業(yè)當(dāng)前實行績效管理寥寥無幾，大某些酒店業(yè)仍以績效評估來對員工績效進(jìn)行管理，缺少科學(xué)性績效管理睬帶來悲觀性影響和劫難性成果。有些酒店雖然實行了績效管理，進(jìn)行績效考核，但沒有真正對員工形成勉勵作用，甚至起到了相反作用。例如，某酒店進(jìn)行績效考核后，當(dāng)年利潤比前幾年平均利潤減少了15%。(2)酒店業(yè)內(nèi)部面臨著改進(jìn)或引進(jìn)績效管理壓力。通過對員工以為重要限度和酒店業(yè)注重限度之間配對分析，員工以為績效管理重要限度要高于酒店業(yè)對績效管理注重限度。酒店業(yè)績效管理現(xiàn)狀和員工盼望值之間差別，會導(dǎo)致員工不滿意。(3)績效管理不關(guān)注員工參加性。當(dāng)前對員工人性假設(shè)是“經(jīng)紀(jì)人”或“受雇人”，這注定了酒店業(yè)組織績效衡量指標(biāo)實現(xiàn)困難。由于，在以上兩種假設(shè)和相應(yīng)管理方式前提下，員工往往不懂得公司考核時如何進(jìn)行，考核指標(biāo)是如何得出，考核成果是什么，考核成果究竟有什么用處等等。(4)績效考核定為模糊。重要體當(dāng)前考核缺少明確目，僅僅是為了考核而考核，這樣做得成果普通使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核成果不能充分運用起來，耗費了大量時間和人力物力，成果不了了之?？己硕槠钪匾w當(dāng)前片面看待考核管理目的，對考核目定位過于狹窄。例如，某些酒店考核重要是為了年終分獎金。(5)績效考核其她工作環(huán)節(jié)銜接不好，沒有做好考核期開始時工作目的和績效指標(biāo)并確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時成果反映工作。以上幾點是當(dāng)前國內(nèi)許多酒店在績效管理中經(jīng)常浮現(xiàn)問題。正是由于這些問題存在，使其績效管理和考核不能充分發(fā)揮或主線沒有發(fā)揮勉勵員工作用，不嫩那個將員工融入到公司文化中來，從而達(dá)不到提高公司核心競爭力目，也阻礙了公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)三.建立當(dāng)代酒店業(yè)科學(xué)績效管理體系1、設(shè)定目的，制定籌劃酒店類公司作為服務(wù)行業(yè)，它宗旨是顧客第一、服務(wù)第一，它戰(zhàn)略核心是努力提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)去贏得顧客。酒店公司只要靠提供優(yōu)質(zhì)、區(qū)別于競爭對手服務(wù)，才干去吸引新顧客，保持老顧客，加深與目的顧客關(guān)系，從而獲得更大市場占有率。因而，在設(shè)定績效管理目的時必要把如何提高員工服務(wù)質(zhì)量放在首位，把員工服務(wù)水平、服務(wù)態(tài)度作為績效考核重要衡量指標(biāo)。設(shè)定目的后來，還需制定具備操作性和可實現(xiàn)性績效管理籌劃。由于目的能否實現(xiàn)，核心在于籌劃與否切實可行。因而，在制定籌劃時，必要結(jié)合酒店實際狀況，通過把目的分解到各部門和各員工，使員工可以把酒店發(fā)展與自身工作密切聯(lián)系起來，以提高酒店凝聚力和執(zhí)行力，最后實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。2、持續(xù)不斷溝通酒店業(yè)在實行績效管理體系時，也許會遇到來自酒店業(yè)內(nèi)部各方面阻力，產(chǎn)生阻力因素很大限度上來源于管理體制和公司文化。國內(nèi)在酒店績效考核過程中，大多不注意績效溝通。普通，老式做法要么是在考核結(jié)束、將考核成果發(fā)布后，執(zhí)行強制“機械式”獎懲、加薪或晉升，不計后果;要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，成果誰也不懂得，考核純粹成了走過場?？冃贤ㄊ秦灤┯诳冃Ч芾碚麄€過程活動。從制定績效籌劃、達(dá)到績效契約、到績效實行過程中，以及績效考核結(jié)束后績效面談和績效籌劃調(diào)節(jié)，員工與經(jīng)理人員需要保持持續(xù)溝通，以保證每個人都能得到各自所想得到信息。如何在酒店公司實現(xiàn)持續(xù)績效溝通?筆者以為，一方面是要有制度保證，通過制定制度保證溝通渠道暢通;另一方面是通過是通過公司文化引導(dǎo)，例如可以再酒店內(nèi)營造“以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為榮，以提供劣質(zhì)服務(wù)為恥”公司文化氛圍，以勉勵員工努力提高自己服務(wù)水平，進(jìn)而提高員工與上級溝通積極性。3、明確戰(zhàn)略目的，實行科學(xué)績效評價辦法績效評價既是績效管理重要構(gòu)成某些，又是一種獨立管理系統(tǒng)，它是整個績效管理系統(tǒng)核心，也是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的重要保障。其實，咱們進(jìn)行績效管理最后目是如何順利實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，因而，在選取什么樣績效評價辦法之前，一定要明確公司戰(zhàn)略目的，并使之與其聯(lián)系起來。明確了公司戰(zhàn)略目的后，就要選取科學(xué)績效評價辦法，筆者主張用360度反饋評價模式作為績效評價辦法。360度反饋評價模式(360-degreefeedbackassessment)作為一種新型績效評價模式，自20世紀(jì)90年代以來已經(jīng)被世界許多知名公司所采用。當(dāng)前，國內(nèi)某些酒店也開始采用這種評價辦法。然而，某些酒店斥巨資進(jìn)行360度考核，卻收效甚微，甚至適得其反。導(dǎo)致評價者和被評價者關(guān)系緊張，給酒店帶來了不利后果。由于360度績效反饋引自國外，因而，在中華人民共和國“水土不服”在所難免。因此，國內(nèi)酒店在引進(jìn)、實行360度考核時，應(yīng)推陳出新，作到它山之石，可以攻玉。由于它具備如下優(yōu)勢：1.綜合性強，由于它集中了各種角度反饋信息。這種被以為是對被考核人全方位評估方式，即“360度績效評估制度”，最早是由被稱為“美國力量象征”典范公司英代爾一方面提出并加以實行。通過這種抱負(fù)績效評估，被評估者不但可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得各種角度反饋，也可從這些不同反饋中清晰地懂得自己局限性、長處與發(fā)展需求，使后來職業(yè)發(fā)展更為順暢。2.提高考核全面性和公正性。對某些工作而言，有時上級與下屬相處時間與溝通機會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸時間不多，彼此之間溝通也非常少狀況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起時間很長，因此她們互相間理解反而會比上級與部屬更多。此時，她們之間互評，反而能比較客觀。因而，在考核中加入同事和下屬意見顯得更合理。3.通過強調(diào)團隊和內(nèi)部外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理?？蛻粼u價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)人員特別重要。由于唯有客戶最清晰員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面體現(xiàn)與態(tài)度如何。四.總結(jié)酒店業(yè)績效考核是十分靈活而又十分復(fù)雜，只有酒店依照自身研