新經(jīng)理24準則(閱讀版)

新經(jīng)理24準那么所有的管理都可以概括為三個詞：人、產(chǎn)品、利潤。人處于第一位，作為一名新經(jīng)理，你的成功不再依賴全專業(yè)技能和專門知識-------你所能依賴的只能是你已掙得的一筆財富：手下員工。只有別人做好工作，你才能成功。本書是為新經(jīng)理度身打造的管理實用讀書，幫助你掌握新崗位上所需要的一套全新本領(lǐng)；工作中與你的下級、同級和上司有效溝通、相互影響的本領(lǐng)，使你清楚理解自身職責的本質(zhì)所在捕捉的時機“現(xiàn)在，你已掙得一筆財富“手下的員工。從現(xiàn)在開始，你的成功不再依賴于事業(yè)的技能和專門知識。只有別人做好工作，你才可能贏得成功?！薄肮芾硭说慕?jīng)歷真的可以使你自我感覺良好----只要你認識到這不是一種清晰、容易預(yù)測的工作。靈活性和圓熟性你遲早都用得著。善意的幽默同樣如此，因為它可以讓大家每天生活在愉快之中”祝賀你進入管理層。你的努力工作已獲得回報，你現(xiàn)在的責任是監(jiān)督管理他人的工作，以幫助組織完成既定目標。業(yè)務(wù)專長和工作業(yè)績或許是你升職的原因，然而，你可能已經(jīng)意識到：新崗位上所需的是一套全新的本領(lǐng)----工作中與他人有效溝通、相互影響的本領(lǐng)。這些人包括你的下級、同級和頂頭上司。有一個老笑話經(jīng)常在有情緒的員工當中流傳?！澳阒澜?jīng)理的定義嗎？”不知道，快告訴我?！苯?jīng)理就是‘經(jīng)’常會見客人、工作交別人打‘理’的人。也許有些人覺得這個笑話有趣，但現(xiàn)在你是管理者，你的工作是與員工一起笑，而不是讓他們笑話你這本書就是為了確保你能夠跟大家一起笑，協(xié)助你順利通過過渡期。當你思量如何履行新職責時，這本書作為速成指南，可供你隨時參考。管理的核心是方案和溝通。你會發(fā)現(xiàn)，講述這方面技巧的課程很多，內(nèi)容大同小異，往往包括：如何給員工以反響，幫助他們提高效率、保持士氣；如何做出恰當指導(dǎo)以得到滿意結(jié)果；如何促進團結(jié)；如何傾聽他人。你需要學習如何主持會議，讓員工了解會議精神有助于他們在工作配合默契；你需要學習如何既能宏觀地又能微觀地思考問題；你需要學習如何促進團結(jié)。雖然你理解這些理論，然而“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，貫徹執(zhí)行才是關(guān)鍵。字根表薄書的要點也在于此------提供切實可行的方法，使你沉著面對管理過程中遇到的種種問題，使你的組織為這個崗位上有你而驕傲將這本書從頭尾通讀一遍是個好主意。標出感興趣的地方；在書頁空白處做筆記；在為新職責忙得不可開交時，想想是否可采用書中的方法。然后，將它放在你的辦公室，以供隨時查閱。以這里描述的觀點和方法為根底，磨礪自己的管理技巧。不欠，你就不再是經(jīng)理中的新手，你就能夠清楚理解自身職責的本質(zhì)所在，就能夠看準面前的時機------使組織和自己改觀的時機。祝你好運！歸根到底，所有的管理部可以概括為三個詞：人，產(chǎn)品，利潤。人處于第一位提出批評給予反響作為新經(jīng)理，你工作的一局部內(nèi)容就是給員工有益的反響。但這還不夠。當你一口氣講完自己的想法，告訴員工應(yīng)如何改良工作，這個反響過程還未結(jié)束，當員工領(lǐng)會你的意思并遵照執(zhí)行后，反響過程才算結(jié)束多數(shù)經(jīng)理不愿給出負面的反響意見。他們擔憂員工會將善意的負面意見看做對其個人的批評。由于“新官上任”他們總想得到團隊的擁戴，所以往往不敢指出大家在工作中的缺乏，或者擔憂影響個人的干勁和態(tài)度克服這一點！高效的經(jīng)理必須每天給出反響。反響方法多種多樣，有熱情的贊揚，有客觀的分析，也有嚴厲的警告。理想狀態(tài)下，正面意見應(yīng)當遠勝其他。每個員工都渴望得到上司的贊揚------他們會牢牢記住這些贊揚，珍惜這些贊揚，會把些贊揚告訴朋友和家人找時機指出員工哪些方面表現(xiàn)得好。不要只在員工有突出表現(xiàn)或特殊奉獻時才肯開口夸贊。告訴員工，你欣賞他們待人接物的態(tài)度、安排工作的條理性、分析問題的嚴密性，這種做法本身就是一種反響，可以使你與團隊成員之間的關(guān)系更密切如果你的目標是提出建設(shè)性反響意見、幫助員工改良工作，那么就應(yīng)按部就班地開展工作。保持雙向交流。討論你為自己和團隊制訂的高標準---弄清楚員工對這些標準的看法。這樣做勝過直來直去地說：“這里價你做錯了，你應(yīng)該……”請記住，幾乎所有的員工都渴望他人的關(guān)注。員工們最大的意見之一就是“我從老板那里得不到足夠的反響意見”。解開懸在他們心中的謎團。開誠布公地講出你的看法、建議和疑心。讓每個人注意自己的表現(xiàn)，指導(dǎo)他們?nèi)ジ牧脊ぷ鳉g送員工對他們自己的工作做出評價讓他們?yōu)楣ぷ鞯哪撤矫娲蚍只蛟u級，比方1分到10分，或者從A到F。許多人在評價自己時比你更加嚴格。即使有人成心抬高自己，也能為你發(fā)表意見時提供一個基準進一步追問挖掘更多的信息。讓員工用更多的實例和細節(jié)支持他們的自我評估結(jié)果。注意他們評價自己時所用的標準和講述自己工作表現(xiàn)時采用的方式協(xié)調(diào)你的分析和員工的自我評價之間的關(guān)系你已經(jīng)給員工暢所欲言的時機，現(xiàn)在輪到你發(fā)表看法。首先感謝他們做出自我評價并進行說明。然后補充說：“我會認真考慮大家所說的話?！毕日f出大家遺漏的方面，然后對剛剛聽到的意見〔只要你同意〕給予肯定，同時補充一些贊揚意見，以保持你自己看問題的高度優(yōu)秀的管理者……不同下級談?wù)撟约旱膯栴}，但卻懂得如何讓下級談?wù)撍麄兊膯栴}彼得·德魯克掩飾壞消息把壞消息變成好事發(fā)布壞消息的方式很重要，作為經(jīng)理，你可能因此樹立威信，也可能因此失去信任。如果你對員工直言相告，就能表現(xiàn)自己是一位實事求是、注重溝通的領(lǐng)導(dǎo)者。然而如果你講話避重就輕，其他人就會亦趨，不肯觸及實質(zhì)問題發(fā)布壞消息前做好準備，提前確定你的講話要獲得什么效果。你是想鼓勵大家行動起來，還是只想讓大家提起重視？情況是否有好的一面？如果有，是否應(yīng)該加以強調(diào)？你是想討論問題的開展趨勢，還是只想對現(xiàn)狀進行評論？堅持自己的觀點。新經(jīng)理者有時會不合情理地“夸大”壞消息，可能導(dǎo)致壞消息自我開展蔓延。要認識到所有的挫折都有其影響范圍；沉著面對這些挫折，同時將壞消息傳達給其他人，但要讓他們清楚地看到；現(xiàn)在遠沒到面臨大決戰(zhàn)時刻注意你的言談舉止。說話要言簡意賅、不折不扣。表達事實要不加修飾，比方說，防止使用諸如“我真不想告訴你們這些”或“最怕的就是告訴你們這些”之類的語句，而是要直截了當。不要沮喪地嘆氣、聳肩或不斷搖頭。想像自己是正在播報新聞的沃爾特·克朗凱特，聲音和語調(diào)要蘊涵堅決不移的力量。如果你講話時畏畏縮縮或太過緊張，員工將更注意你的異常舉止而非消息本身結(jié)尾要樂觀向上。為未來設(shè)定一個改良目標，或針對問題的根源提出解決策略。如果養(yǎng)癰遺患，壞消息將打擊團隊的士氣。指出希望所在或提出解決方案以鼓勵員工保持斗志使用以下三種技巧，或使壞消息變得更有利于開展工作：展示“自我的力量”展示你不為壞消息動搖的自我。使用非防御性的語言，諸如“我負責改變現(xiàn)狀，我負責帶著大家超出困境。”作為一名新經(jīng)理，你可以說，“我每天都在學習，我會讓你們了解我已掌握的東西”設(shè)定背景將一條具體的壞消息和組織的大目標聯(lián)系起來。告訴大家：“這使人們面臨更大的困難，但是我們能夠順利過關(guān)?！遍_門見山不要跑題，不要說廢話。一開始就說出最重要的消息，然后補充事實、論據(jù)或其他支持性的消息盡你所能與合作伙伴進行全面溝通。他們理解得愈多，就會愈加重視。一旦他們重視起來，就沒有什么可以阻擋他們前進薩姆·沃爾頓事必躬親授權(quán)強有力的經(jīng)理必須用人不疑，你的成功取決于是否信任員工，是否放手讓他們積極主動地解決問題和作出的成績你肯定聽到過這樣的建議：在可能的情況下放權(quán)。但是，事情沒這么簡單。如果方法錯誤，放權(quán)可能帶來得其反的如果安德魯·卡內(nèi)基說過：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于組織適宜的人選完成工作?！币虼耍跈?quán)需要深思熟慮，需要分配恰當?shù)娜诉x去完成挑戰(zhàn)性的任務(wù)考察侯選人的興趣、優(yōu)點、專長-------在這三方面中，員工起碼要有兩個方面表現(xiàn)突出，你才可以將任務(wù)交給他。舉例來說，如果你想找人負責調(diào)查和處理客戶投訴，合格人選必須喜歡接待客戶，必須有良好的溝通技巧，必須知道如何深入調(diào)查問題和找出答案通過授權(quán)，你可以提高自己的工作效率，你可以專注于更重要的工作，而不是陷入費時的大事小情不能自拔；與此同時，你還可以培養(yǎng)手下的員工，讓他們成為更有價值的工作者授權(quán)與安排員工完成分內(nèi)工作不可混為一談。真正的授權(quán)通常是將你的局部工作交由他人去完成，接受授權(quán)的人既承當責任也有做決定授權(quán)不是“甩包袱”。員工如果覺得仍然扔過來的是他最討厭干的話，就會產(chǎn)生不滿情緒設(shè)定控制和檢查機制，以監(jiān)督員工的工作進展狀況。探討采取什么方法既能夠評估工作的進展狀況，又能夠衡量工程的成功程度根據(jù)任務(wù)確立明確的目標和期望。但是不要詳細說明到達目標的方法。讓大家自己去發(fā)現(xiàn)如何過關(guān)新經(jīng)理經(jīng)常認為，一旦授權(quán)他人去完成某項任務(wù)，自己將不再對此負責，然而，將責任和權(quán)力交付給員工是有局限性的，最終負責任的還是你-----無論你是否了解這一點新上任的經(jīng)理有時會掉進一個陷阱，那就是不明智地收回授權(quán)，他們可能會說：“過來，讓我教給你怎么做。”然后從頭開始整個工程，要防止這種做法，讓員工自己解決問題按照以下指點，你可順利進行授權(quán)：退到一邊挑選出一些工作，讓能夠獨當一面的員工獨立完成。保證讓被授權(quán)人擁有自己做出判斷、做出決定的權(quán)力。如果你大事小情都要指手畫腳，授權(quán)會弊大于利明確任務(wù)確保員工理解任務(wù)本身的意圖、目標以及你用來判斷成功的業(yè)績標準。不能含混不清，要設(shè)定明確的期限進行“我不在場”的測試找出你工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)-----以及如果你不在誰能夠擔負起這些責任?？梢栽O(shè)想一下希望自己不在時員工應(yīng)有什么表現(xiàn)，這樣你現(xiàn)在就可以將局部管理職能交由他們?nèi)ネ瓿桑瑸樗麄円院舐男写寺氊焺?chuàng)造條件雖然聽起來很奇怪，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者確實是通過放權(quán)而獲得更大的權(quán)力詹姆斯·B·斯托克代爾離職員工無話可說留下離職員工的智慧當某位員工即將離職之時，你正擁有一個改良工作的黃金時機。怎么說？在員工離開當天之前安排一次臨別談話臨別之前，人們往往樂意暢所欲言，愿意說出自己---------還有其他同事-----對管理層的看法。仍然所需要做的，只是提出適宜的問題并洗耳恭聽邀請離職員工講講他們自己的觀點，說說你和你的組織哪些方面做對了、哪些方面做錯了。做好筆記。自始至終對他們的分析表現(xiàn)出興趣即使心懷不滿，多數(shù)員工在講述自己的情況和觀點時也會保持禮貌，他們的看法有助于你成為更得力，更聰明的管理者。他們?nèi)绻吹侥愕恼嫘膶嵰饴犎∫庖?，通常會敞開心扉不要主觀臆斷，認為員工離職前會利用這個談話的時機與同卅算舊賬、發(fā)泄對公司政策的不滿、告訴你公司導(dǎo)向錯誤或管理一團糟。所向的問題最好不要有傾向性?！澳隳芊衩枋鲆幌滤趫F隊的水平？”好于“你在我們這個團隊感到失望嗎？”向員工保證，你會為他們所說的保守秘密。向他們說明，仍然重視他們的意見，你希望他們能夠說出真正關(guān)心的問題臨別談話能夠幫助你找到員工離職率高或士氣低落的原因，能夠暴露工作環(huán)境中存在的問題，能夠使你獲得加強管理的方法。曾在公司工作很長的時間的員工能說出他們多年的經(jīng)驗，能幫你分析公司方針政策、工作流程、人事事務(wù)各方面的利弊。他們可能知道什么對、什么錯------知道誰是團隊中的無名英雄。新經(jīng)理能夠聽取有價值意見的渠道并不多，臨別談話昌其中之一除此之外，你對離職員工的意見表現(xiàn)出真正的興趣，還可以留下一個長久而美好的印象。員工離開時可能會對你的感覺好很多，這對你以后的工作有好處。在組織之外培養(yǎng)同盟軍有助于你建立一個有用的網(wǎng)絡(luò)從離職員工那里盡量擠出有價值的信息：打好根底讓員工提前知道你準備提出的問題。強調(diào)你會認真考慮他們的看法，你希望他們在談話之前好好考慮這些問題將有形因素和無形因素分開提出兩套問題。首先，圍繞事實性的問題〔例如：“你在完本錢職工作時是否擁有所需工具和必要條件？”〕。然后轉(zhuǎn)向不那么具體、難以衡量的領(lǐng)域，諸如士氣和同事關(guān)系〔例如：“你如何評價所在團隊的工作準那么？”〕留下一些名字請離職員工推薦新的工作人選、供貨商、參謀。想方法讓離職員工說出他最尊敬的人------無論這些人是在組織之內(nèi)，還是在組織之外，說出你在人員方面的需求，請求離職員工保持聯(lián)系并在以后幾周或幾個月內(nèi)推薦最出色的人選在我認識的成功人士當中，多數(shù)人花更多的時間來傾聽，而不是訴說伯納德·巴魯克一年一度業(yè)務(wù)考核經(jīng)常進行業(yè)務(wù)考核多數(shù)員工渴望自己的工作可以得到評價。他們希望上司能夠經(jīng)常進行業(yè)務(wù)考核-----并提供翔實全面、思路清晰、具有建設(shè)性的評估結(jié)果許多新經(jīng)理不敢對員工的工作表現(xiàn)進行評估，尤其碰到工作表現(xiàn)糟糕或不穩(wěn)定的人，他們更是畏首畏尾，更何況在很多組織里，評估過程是一項繁重的管理性任務(wù)，其間需要做大量的案頭工作如果你整年都在非正式地檢查催促員工的工作，那么正式的業(yè)務(wù)考核將變得的很容易。如果員工每天都明白自己哪些方面做得好、哪些方面需要改良，那么你例行的業(yè)務(wù)考核就很少出什么意外考核員工工作業(yè)績時要做到瑕瑜互見。兩方面都不要走極端。如果你老是糾纏員工的缺點，就會無視他們做得好的地方，就會打擊他們的積極性。然而，過多的溢美之詞誤導(dǎo)員工，他們會覺得大你的眼中他們不會犯錯。指出某個人工作中的正確之處與錯誤之處時，至少應(yīng)保持3：1的比例始終以事實為依據(jù)。根據(jù)你親眼所見的事實和收集到的切實證據(jù)估述員工的工作。為自己的分析提供具體的日期和時間。防止給人貼“粗心”或“松散”等標簽，而是說出具體的理由，說明你為什么對某人有這樣的印象。在對員工進行考核時，新經(jīng)理感覺最難的事情，就是讓員工進行自我評估---并且之前還要舉出實例力求準確。經(jīng)驗缺乏的經(jīng)理往往習慣于掩蓋員工的表現(xiàn)出的問題，不假思考地將他們劃入“不錯”或“還好”等類別中去，這種做法很冒險。如果一名員工表現(xiàn)越來越差，到了要被解雇的地步，那么你可能因為缺乏必要的依據(jù)而缺乏以證明到了做最后的評估的時刻以下是如何充分利用業(yè)務(wù)考核的方法※恪守進度表員工一直在心中計算到下次考核時間，所以一定要恪守承諾。無論你容許每季度、半年還是每年評估一次，都要說到做到，如果你拖延考核的時間，或者忘在腦后，逼得員工抱怨你，那就會大大挫傷員工的積極性※采用DISC公式DISC代表的是“描述影響，指明如果”你評估員工的表現(xiàn)時，應(yīng)描述具體行為，探討行為本身的影響，然后根據(jù)員工的反響說出你希望他們怎么做，并解釋可能產(chǎn)生的如果-----無論如果是好是壞※建議但不威脅在對員工進行業(yè)務(wù)考核時，要明確你的目標是向他們透露信息，給他們改良工作的時機。就像面對一名接待人員，你的目標不是堅持要求他停止草率的言行，而是讓他懂得親切的言談舉止可以獲得多大收益只有推動他人成長，我們才能長盛不衰哈維·S·費爾斯通匆匆忙忙做出決策果斷決策，沉著應(yīng)付現(xiàn)在你已是一位經(jīng)理，需要自己拿注意的時刻比以前大大增加。在發(fā)出嚴格的命令之前，你可能盼著自己能夠擁有更多的時間，能夠掌握更多信息，能夠得到更多指導(dǎo)建立一種冷靜、理性的決策機制，你在被逼無奈的情況下也能夠滿懷信心。你就能夠迅速作出重大的決定，同時不會出現(xiàn)放棄、延誤、糟質(zhì)疑的情形決策需圍繞三個步驟：調(diào)查實際情況，找出可能的方案，確定最正確選擇。相關(guān)事實可來自很多渠道，包括員工、客戶、業(yè)務(wù)報告以及其他量化的測試結(jié)果要想到列出一份完整的清單，找出所有可能采取的行動方案，那就需要保持開闊的思路，那些看似異想天開的莽撞冒險的想法，或許一結(jié)合其他選擇，就會證明值得考慮。當面對多個方案、需要做出抉擇時，你就會想要一套客觀標準，以便精挑細選，做出最通情達理、切實可行的選擇拖延是決策過程的大敵，可能帶來滅頂之災(zāi)，等待造成壓力，不但增加不確定性，而且導(dǎo)致他人開始疑心你的管理能力。調(diào)查情況、權(quán)衡輕重、做出抉擇不必拐彎抹角、消耗很長的時間如果你下面臨一系列無可奈何的選擇，問問自己：“情況最糟會到什么地步？”評估一下不同結(jié)果的可能性有多大，挑選你可以控制的因素，這樣的話，你就做到“兩害相權(quán)取其輕”如果你不愿為自己的行為承當責任，就會變得優(yōu)柔寡斷。當某種決策有可能引起爭議時，你會因為害怕得罪人而不愿做決定，或者干脆選擇錯誤的立場，當這種的決策情況復(fù)雜、意義重大的時候，你可能會借故拖延，遲遲不做決定確定一個期限，與優(yōu)柔寡斷做斗爭。在確定的時間內(nèi)，強迫你自己根據(jù)已掌握的情況做出最正確判斷將決定告訴別人時可能引起他們的不安，這時候需要使用一些外交辭令，如“我理解你的處境，但是我必須衡量什么對我們公司最有益”，或者“大家總是‘公說公有理，波說波有理’，所以這種情況下很難做到皆大歡喜滿懷信心地做出決定正視矛盾心態(tài)成認不確定性，不要對此視而不見。搞清楚為什么你會舉棋不定。比方說，你根據(jù)現(xiàn)實情況得出了結(jié)論，但卻與自己的直覺產(chǎn)生沖突。將疑點寫下來，用一種客觀超然、冷靜公允的角度去審視這些疑點準備應(yīng)急方案設(shè)計一套備用方案，以防你的決策產(chǎn)生問題，做好準備以減少損失做好最好的最壞的打算考慮到各種可能發(fā)生的結(jié)果，從最好到最糟。然后采取措施，以防止出現(xiàn)最糟的結(jié)果。事實上，你永遠不可能掌握決策所需的所有信息-------如果你做到了，它只能是一個被放棄的結(jié)論，而不是一個決定戴維·馬奧尼不必費心贊揚誰運用“贊賞鼓勵法”鼓勵員工并不是一道難題。你所需做的，只是真誠表達對他們的欣賞，如果你尊重他們的努力、能力和勞動成果，他們知道這一點后將更加熱愛本職工作，更愿意聽取你的指示真誠的贊賞會給人以莫大的鼓舞。想想看，當上司們?yōu)槟愕谋憩F(xiàn)鼓掌時，你會多么沖動，在增強員工信心、鼓勵員工進步上，這種方法屢試不爽然而，是有挖苦意味的是，雖然多數(shù)經(jīng)理懂得贊美具有非凡的鼓舞作用，將之應(yīng)用于實際工作中卻常常成為一樁難事。日常的壓力、危機、過失會使你難以感受到員工表現(xiàn)好的一面。當不利于方面消耗你大量時間和注意力時，你很容易無視員工在哪些方面表現(xiàn)不錯贊賞可以用多種形式，你可以不說話而發(fā)出某種信號，如拍拍對方的背，贊同地點點頭，或者豎起大拇指。或者你可以用簡短的話評論員工某天所做的工作，如“干得不錯”或“這次你盡了最大的努力?！边€有很多表示贊賞煌微妙方法。比方，你可以征求員工的意見。提出問題之前先說，“我想聽聽你們有什么好想法”或者“在這件事上你們可能會給我一些啟發(fā)”。不要暗示你想讓他們說什么話。只需傾聽，這樣他們會感覺到自己的重要性鼓勵人的另一簡單方法，就是與員工談話時經(jīng)常說出他們的名字。如果你能夠很快記住員工的名字，而且談話中經(jīng)常提到這些名字，那么你的管理工作就有一個很好的開端。員工看到上司用一種朋友式的親切語氣同自己談話，就會更加熱情進給予回應(yīng)缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理有時認為贊揚的次數(shù)應(yīng)有所限制，不然員工將一直期盼上司的稱贊。然而，只要員工有地方值得贊揚，贊揚就不會有太多的時候，只要你覺得員工有可取之處，那就直接說出來如果贊揚有具體所指，那就最好不過了，表示感謝從不會有害處，而且如果你說出為什么要感謝某位員工，效果就會變得更好。養(yǎng)成說“謝謝你……”的習慣，不要一句“謝謝”就萬事大吉更好的情況，就是找到新方法來表達你的贊賞。如果員工工作表現(xiàn)很好，你可以寫張小紙條，發(fā)一個電子郵件，贈送一個小禮物，或者給半天的假期。你越能夠以創(chuàng)造性方式表達自己的謝意，員工就會越努力去贏得這種贊賞通過養(yǎng)成以下工作習慣，你可以掌握“贊賞鼓勵法”不要錯過員工表現(xiàn)最正確的時刻尋找一流工作的范例，制訂高標準，如果有誰超過這一標準，千萬不要忘記對他表現(xiàn)祝賀認可員工的努力，不要只認結(jié)果有些員工愿意去嘗試-----結(jié)果失敗了，這個時候你最應(yīng)該說的是，“我欣賞你努力工作、敢于嘗試的精神”。不要只是聳聳肩說?！斑€好，至少你試過了”，或者“也許下次會成功”。認可別人的努力，這種做法本身也什值得贊揚只說一次-----但要真心實意：如果稱贊別人的話重復(fù)太多遍，贊揚就會失去其光澤。稱贊別人的時候，要找出他們的新特點、新本領(lǐng)或新做法。而且，一旦將贊揚的話說出口，就不要一再重復(fù)、非等到員工喜開于色才肯罷休。有些人面對表揚并不顯得快樂，擔這不說明他們對此無動于衰話語也能成為維他命，最見效的就是贊揚弗雷德里克·B·哈里斯不做準備就開會謀劃準備會議在大多數(shù)情況下，最好的會議都很簡短。人們之所以對開會有意見，原因之一就是會議時間往往拖得太長。這種情況通常因為會議進程完全由幾個人控制，或者議題不斷偏離最緊要的事務(wù)有些新經(jīng)理無法駕馭整個會議，往往對與會者太過順從，有些又偏向另一極端，因缺少經(jīng)驗而獨斷專行，壓制有益的爭論。你可以事先做好準備，讓每個人抓住重點，這樣就可以節(jié)省時間，而且容易達成一致意見或說服別人開會之前，先縮小范圍，起草一份列明具體問題的議程，想好討論問題的方式方法。不要往會議比塞進太多互不相干的事情提前將議程分發(fā)下去，其中包括你想讓大家事先掌握的有關(guān)資料，這樣的話，大家在會前便了解了有關(guān)的信息，你也就不必在會議上浪費時間。確保大家在會議上的討論是圍繞著如何解決問題，而不是對問題進行闡釋說明按照議程事先將會議室布置好。如果你想鼓勵大家自由討論，那就將椅子擺成U字形或圓形。如果你想開簡短的會議盡快做出決定，那就把椅子都拿走，讓每個人都站著。提前將圖都畫好填妥，免得讓參會者到時等得不耐煩為使大家全神貫注于會議的最高目標，把它寫下來，掛在墻上，當?shù)紫伦h論太熱烈影響到會議的進行時，你就可以指指墻上掛的東西，靜靜提醒大家不要跑題當你說話的時候，要注視著在座的每個人，不要只是與一兩人有目光接觸，那樣會有將其他人排除在外的風險。時刻注意是否有人想插話。辯別出安靜或害羞的員工，給他們足夠的時機發(fā)表意見。歡送有人提問，在必要時完全可以說“我們稍后答復(fù)這個問題”為使會議更加富有成效：※在門口迎候當大家到來時與他們握手應(yīng)酬。這勝過早早到來就坐在椅子上不動，大家進來時你只是低頭擺弄手中的幾張紙※先做一個總的介紹用第一分鐘說明會議的目的。同時說明與會者會后的收獲。強調(diào)議程的主要方面和方案好的活動內(nèi)容※將布置好的任務(wù)寫下來會議結(jié)束時指定由誰完成這項任務(wù)-----以及何時完成。如果你跳過這一步，假設(shè)人們都理解下一步的任務(wù)，那么就可能產(chǎn)生誤會。將各項任務(wù)寫下來，發(fā)一個會議紀要，總結(jié)每個人需要做的工作在英特爾，會議議程……包括以下的信息：會議的主要議題，各局部的討論由誰主持，討論每個議題需花多長的時間，以及期望得到什么結(jié)果米歇爾·尼利·馬丁內(nèi)斯多說多聽你身為普通員工時，一直聽上司侃侃而談。然而，現(xiàn)在你是經(jīng)理，所以你可能會想現(xiàn)在輪到別人聽你發(fā)言了別那么心急成為經(jīng)理后，傾聽將變是更加重要。你的成功取決于聽他人說話時明察秋毫的能力，無論講話的人是普通員工、同事，還是你的上司。忽略這一點將付出沉重代價：你可能錯過關(guān)鍵信息，可能做出武斷決定，可能得了錯誤結(jié)論傾聽就是要關(guān)心別人的話語。漠不關(guān)心或先入為主的人很不容易做到聚精會神地聽別人講話。然而，興趣盎然、思路開闊的人就能夠傾聽，因為他們渴望了解發(fā)言都關(guān)心的問題，提出的意見、心中的想法如果每個人的發(fā)言都很有趣，傾聽就是一件輕松的事，然而，如果有些人說話單調(diào)乏味，不斷進行重復(fù)，或者聲音模糊勉強能聽到，我們的思想就很容易開小差，往往假裝自己在聽，其實正在做白日夢管理者可不能在這時候出岔子。要想聽取他人的意見，你需要記錄下發(fā)言者所講的主題。如果仍然正在接，那就把通話人講到的要點記下來。這樣可幫助你總結(jié)記錄對方所講的話，有助于你事后回憶如果你的思想很容易開小差，那就應(yīng)該把注意力放在現(xiàn)在。不要老想著過去或擔憂未來。摒棄不相干的念頭，頭腦保持清醒，這樣才能把注意力集中在發(fā)言者身上，發(fā)出信號給發(fā)言者，表現(xiàn)出你樂意傾聽。如果你聽不清，就靠近發(fā)言者或關(guān)掉旁邊的收音機。如果你明白剛剛聽到的話，那就直言相告。不要一直機械地點頭，不然會越來越跟不上發(fā)言者的思路有插話的時候，你可采用一些柔和的說法，如：“你是想讓我……”或者“你想讓我知道的是不是……”如果有誰有表情、口音或音調(diào)讓你感覺不舒服，那就想像你在閱讀發(fā)言者的講話記錄，這樣有助于你理解發(fā)言本身的內(nèi)容應(yīng)用以下技巧讓你更善于傾聽：※區(qū)別緊急話題的詢問性話題如果發(fā)言者認為自己講的事情很緊急，就非?？释麆e人的重視，仔細傾聽，你就能夠認識到他們的意見有多么重要。如果他們想得到信息，弄清楚他們需要的是什么，然后告訴他們※傾聽是為了理解，而不是同意為不同意見和判斷留出空間。不要因為別人不同意仍然的意見就在心中疏遠他※“教我?guī)渍小钡乃悸繁M量從每位發(fā)言者那里至少掌握一種新情況，或至少接受一次啟發(fā)。這將有助于保持你的好奇心我們經(jīng)常聽別人說：“他說話太多了。”然而，什么時候你聽到過這樣的批評：“他聽得太多了？”諾曼·奧古斯丁戰(zhàn)略性思考過去10年間出現(xiàn)了“知識型工作”這個名詞。你可能因此而被造就成“知識型經(jīng)理人”各級員工都需要開動腦筋思考------針對生產(chǎn)和客戶效勞提出合理化的建議，以使企業(yè)獲得更好開展。作為經(jīng)理，你的角色要求你制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并將規(guī)劃有效地傳達給整個團隊。這些規(guī)劃應(yīng)該為你和你的員工提供目標和方向，用以指導(dǎo)你們完成組織交付任務(wù)戰(zhàn)略性思維是一種可以學到的本領(lǐng)。通過提出恰當?shù)膯栴}、挖掘問題的答案、找到使你思路局限的假設(shè)或“事實”，你就可以掌握戰(zhàn)略性的思維你可能未真正思考過戰(zhàn)略性思維的威力。像鍵盤輸入或筆錄備忘錄一樣，這種本領(lǐng)難以評估。然而，現(xiàn)在你是經(jīng)理，所以你必須展珊自己新穎獨特的思維能力和知難而上的精神氣魄上級對你進行評判時，會局部考慮你在分析企業(yè)問題和提出創(chuàng)造性解決方法兩方面的表現(xiàn)。他們能提升到當前的位置，靠的不是盲目接受傳統(tǒng)智慧。通過奉獻自己的知識，通過在體會中學習，你將成為一名戰(zhàn)略專家，受到上司的賞識要想做出最大的奉獻，就需要觸及到你的個人智識-------以及手下員工的聰明才智------的方方面面。養(yǎng)成向員工提出鋒利問題的習慣，同時給他們尋找答案的時間。你提的問題越多，你-----還有員工們-----學到的東西就越多做〔SWOT〕分析有助于你進行戰(zhàn)略性思考〔優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅〕權(quán)衡利弊，找出可能出現(xiàn)的時機和危險，這可幫助你評估如何開展下一步工作。調(diào)發(fā)動工參與這種分析，歡送他們信馬由韁地思考和討論。眾人拾柴火焰高，這種做法可創(chuàng)造時機，讓大家相互啟迪、共同進步使用以下方法，你可掌握更高層次的戰(zhàn)略性思維：※至少深挖三層要看到表象下面的問題。不斷問“為什么”。只有深挖了至少三層，將問題的內(nèi)在機制------應(yīng)當重視的內(nèi)在根源--------暴露出來，你才能知道自己是深入研究了一個問題※使用篩選法將可以忽略或歸檔的、無關(guān)緊要的信息與重要的真實信息或真知灼見分開。將注意力集中于最緊迫、最明確的信息上，以免被成堆的數(shù)據(jù)資料所淹沒衡量所方面-------以及所有結(jié)果提前弄明白一個戰(zhàn)略性決定可能造成的影響。明白危險在何處，能夠預(yù)測一系統(tǒng)后果，可以防止以后的意料之外的難堪進行戰(zhàn)略性思考，就是進行符合規(guī)律的思考并根據(jù)各方面信息決定前進方向約翰·伍茲單打獨斗建立同盟你不可能在真空狀態(tài)中做一名成功的經(jīng)理。你需要同盟軍------多多益善然而，結(jié)交組織內(nèi)部的朋友和贏得屬下愛戴之間有很大的區(qū)別。不能像對待朋友那樣對待下級。要善待和尊重下級，但不應(yīng)指望與他們成為交心的朋友爭取同事和上級的支持。從這些人中找出你欣賞的，想方法與他們結(jié)交，相互支持，共享信息，勝利時共同慶祝，失敗時一起傷悲讓大家喜歡你需要機智和敏感。比方說，雖然直爽有進很重要，但如果你想到什么說什么，這幾乎肯定會將潛在的同盟者趕走在對同事說起事情時，即使這件事看似與他沒什么關(guān)系，你也要提前停頓一秒鐘。設(shè)身地站在對方的立場，想像他可能做出的反響。如果你準備陳述自己的觀點，要首先表示已聽明白他人的意見。友好地引用他們講過的話，贊揚他們的行為，讓他們了解你從他們身上學到了東西。只要你是真誠的，就能夠很容易地吸引到盟者聽取領(lǐng)會間接的求助。如果一位同事提起他想“研讀一下那種新軟件”，那就簡短地給他上一課。如果一位管理人員詢問，她如何能夠了解到最近零件的出貨情況，你就可以容許為她收集所需信息，明天一早放她的辦公桌上同時應(yīng)抓住時機幫助他人解決問題。如果某人談到與工作有關(guān)的事情時表現(xiàn)出挫折、擔憂、不安，你就應(yīng)該特別留意。如果此人自尊心很強，仍然可以以問題的形式提出自己想好的建議，不要直截了當?shù)卣f出來。問“你是不是嘗試過……”勝過“我認為你應(yīng)當試著……”如果你欣賞某人的行為，就可以將這種消息傳播開來。如果一位同事獲獎，或者一位高級管理人員某種你認為勇敢或富有遠見的決定，將消息告訴周圍每個人，包括你的下級和供貨商。你可以成為好消息的信使，當被你贊賞的對象知道你多么欣賞他們時，你又贏得了同盟軍對每個人取得的成績表示祝賀。當同事獲得某種職稱，或告訴你他的兒子拿到了大學獎學金，你就可以提出以辦公室的名義搞一次慶?；顒印Ｄ氵@種無私的舉動不但可以照亮他人的生活，而且使你的工作變得更容易，因為各方面的同盟軍將為你遙成功奠定根底遵循以下步驟來贏得同盟軍：交談，不要爭強好勝盡量從他人那里學到東西，而不是在談話中擊敗他他們。不要試圖勝過他們或炫耀自己的見識。不要圖口舌之快；如果你有不同意見，應(yīng)當策略地表示自己的憂慮，為對方保存尊嚴聽到正確觀點表示認可如果你喜歡對方提出的觀點，那就直接說出來！至少應(yīng)當點頭或微笑示意。面無表情無法發(fā)言者感覺親切，他可能會疑心你是否在傾聽滿足WIIFM期盼當你同別人談話時，應(yīng)考慮到他們的切身利益。從他們的角度找出“這對我有什么好處”〔WhatsInItForMe〕----這樣可以不負眾望同他人和睦相處是進步的本質(zhì)所在，成功與合作緊密相連威廉·費瑟不管別人怎么想獲取反響幾乎所有的新經(jīng)理經(jīng)常在不安中進行思想斗爭。他們總是不免心中自問：“我該怎么辦？上司對我有什么看法？這樣我能夠得到提升嗎？還是表現(xiàn)平平？”他們很少有人能夠找到答案。盡管所謂的360度反響-----你人員工、同事、上司那里聽取意見-------很流行，很多經(jīng)理仍想知道別人對自己的提法。程式化的反響程序或許有助于你測評自己的技能和資格，卻很少能展現(xiàn)你的個性特征或人際交往技巧，然而正是之些影響了別人對你的看法在升入管理層的過程中，一局部挑戰(zhàn)就是要克服反響信息的缺乏，尤其是來自上層的反響信息。你的上司可能經(jīng)常作出暗示〔或者批評〕，但是在多數(shù)情況下，你不會經(jīng)常收到關(guān)于自身行為或工作表現(xiàn)的反響意見因為缺乏反響信息，所以你可能對自己的能力的認識越來越不確定。你認為自己工作做得不錯，但是沒有上層的認可，你的自信正接受考驗?zāi)悴槐赝Ａ粼谶@種可憐巴巴的狀態(tài)，對自己表現(xiàn)如何感到一頭霧水，選擇適宜時間和恰當方法，你就可以找到線索。不要干等半年或一年后的工作考核。因為這種考核本身可能就不甚嚴格。有些經(jīng)理推遲作出評估，或者草草了事你可以試探性地了解同事和上司是否樂意講出對你的看法。你在完成某種任務(wù)后，應(yīng)詢問上司是否看到了效果、是否到達了他們的要求。你作了一次報告后，應(yīng)私下問聽眾是否感覺有所收獲。在你提出某項建議之后，應(yīng)詢問同事和高級管理人員是否贊成用以下方法可以摸索獲取反響信息：嘗試直接詢問如果你與某人的關(guān)系很好，就可以開門見山直接問：“說老實話，你對我有什么看法？”但是，。很少有人能夠馬上給出完整、直接的答案，有時最好你自己先做出反響，看看他們有何反響。例如：“我覺得自己需要在兩方面有所改良----傾聽意見和合同談判。你同意嗎？”建立基準一旦你了解了某人的講話習慣，就能夠從他的字里行間體會到反響信息。如果某人經(jīng)常用“好”或“不錯”這種詞匯，而他談到你的工作時所用的是很少用到的“好極了”，那就說明他非常認可你的工作不針對個人情況不要直截了當?shù)刈寣Ψ阶龀龇错懀悍旱靥釂?。例如：“有些人寧可花更長時間，也要堅持工作做得完美無瑕，你對他們怎么著？”這樣說好過：“這是不是一個工作效果不錯但速度綬慢的完美主義者？”成功就在于反響，反響。反響。沒有反響，你無法操控機械裝置；沒有反響，你同樣無法管理企業(yè)巴巴位·萊因霍爾德讓他們自己搞定給予正確指導(dǎo)管理者所犯的最嚴重錯誤之一，就是下達任務(wù)時沒有講清楚-----結(jié)果還因為未能如愿而大發(fā)雷霆現(xiàn)在你已是一位經(jīng)理，你會發(fā)現(xiàn)自己每天都要指導(dǎo)員工工作。你所說的話----以及你的說話方式-----將在很大程度上決定他們是否會服從任務(wù)看似很簡單：只要說出你想讓別人怎么做，然后讓他們?nèi)プ鼍托辛?。但是很鑫障礙會使這個過程偏離正軌。員工可能沒仔細聽你的指導(dǎo)。你可能沒講清楚。即使他們完全理解了你的意圖，也可能拒絕或無法完成任務(wù)指導(dǎo)別人時語氣要正確。如果你太波波媽媽或盛氣凌人，他們就會反感你伯方式，或感到自尊心傷害，但是，如果你連珠炮發(fā)出一連串復(fù)雜的命令，他們可能最后會被搞糊涂，不知眾何做起如果你的解釋太過忽忙，或者使用太多的縮略語或?qū)I(yè)術(shù)語，那么就可能產(chǎn)生大量問題。員工與你所處的位置不同，所以你說話時需要用更簡單、更直白的詞語。不要假設(shè)他們會追隨你的思路盡量使你的指導(dǎo)適合員工的個性特點和知識水平?？紤]到對方平時的溝通風格、傾聽習慣、對手頭工作的熟悉程度。比方說，如果某人經(jīng)常跳過或錯過關(guān)鍵性信息，你就可以將工作步驟-----列明，并要求員工做筆記當你指導(dǎo)新員工時，尤其在他們剛剛開始了解你們企業(yè)的情況下，風險就會更多。防止對新員工講生疏的術(shù)語。講話中去除模棱兩可的地方。如果你的指導(dǎo)意見中有任何局部可能產(chǎn)生歧義，被誤解的幾率就會大大增加。在這種時候，你尤其應(yīng)當搞清楚：你打算如何讓別人理解你所講的話，并讓他們遵照執(zhí)行重點放在行動上，如果你在說出指導(dǎo)意見之前講太多的背景情況，那就是在考驗聽眾的耐心。在做出指示時插講題外話或闡述自己的觀點，這將搞亂你的角度思考，確定你能夠肜一句話快速答復(fù)以下問題：“你想讓我做什么？”要想做出指導(dǎo)得到最正確效果：排練事先組織整理好你的思路。對著一個朋友做練習。確保你能夠給員工以清楚、全面的指導(dǎo)從簡單處開始從根本到復(fù)雜，整個過程中給員工提問的時機，這樣他們在必須吸收復(fù)雜東西之前，就能夠?qū)Ω镜臇|西胸有成竹要求做出演示催促員工展示他們所理解的東西。不要只是問他們是否已經(jīng)理解；要求他們證明給你看教授員工新技能的5個步驟是：準備、解釋、展示、觀察、督導(dǎo)哈羅德·胡克講話打官腔講話有分量如果像美國國務(wù)卿亞歷山大·黑格那樣熱中于追逐權(quán)力，一個人說話就肯定不會像指揮官的直爽。他喜歡用的詞組是“為使我的用意不被誤解特作說明”和“以防萬一”。打官腔不但削弱你的觀點，而且讓別人更難理解你、信任你。作為經(jīng)理要為自己制訂一個目標，那就是成為直言不諱、嚴肅認真的溝通者你升入管理層可能是得益于專業(yè)技能或努力工作所得的成績，然而，現(xiàn)在的成功多少要依靠你的講話影響力，人在說話的時候，在確定別人在聽說話模糊不清軟弱無力只能證明你是個不稱職的經(jīng)理。你必須明確說明自己的立場，必須使他人不敢小覷你，與此同時，你也不要指望自己的談話成為“一言堂”良好的溝通技巧表達在幾個方面：聲音語調(diào)、肢體語言、詞語選擇。用恰當?shù)囊粽{(diào)、節(jié)奏、音量講話，別人就會更容易理解你的意思。筆直站立，自然地作手勢，友好地目光接觸，你身散發(fā)出的是領(lǐng)導(dǎo)者的氣息。選擇用清晰的語言說明觀點，不濫用修飾詞，你就可以使自己的講話更加生動有力優(yōu)秀的演說者往往對談話要點進行細心的斟酌推敲。他們砍去冗余之詞，盡量用最簡潔的語言表達講話的主旨，無論你認為自己羞澀還是善于言辭，都沒有理由夸夸其談。對各個方面進行一番不冷不熱的分析，或者咕咕噥噥表示贊成同意，這都不可能打動聽眾。即使你生性羞怯，不愿出風頭，也應(yīng)當使用突出、明確的詞語。當情況要求你講話鏗鏘有力、擲地有聲時，你就不要含蓄地做什么暗示了如果你想說服別人，就應(yīng)當認識到：只有簡單直接，他們才更容易理解你的意思。過濾掉無關(guān)緊要的信息，你只需講最重要的東西有三種方法或使你講話有分量：著重強調(diào)描述行動的詞匯闡述一個重要觀點之前，先找出句子中的描述行動的詞匯。在說出這個詞匯之前或之后，停頓半秒鐘左右。只有實際行動才產(chǎn)生意義，所以動詞不要一帶而過調(diào)節(jié)音量優(yōu)秀的演說者肯定不會講話單調(diào)。他們低語以吸引他人的注意力，抬高聲音以表達自己沖動或驚訝的心情。不斷調(diào)整音量，以反映你講話過程中的情緒起伏繪聲會色使用生動的語言，以抓住聽眾的耳朵，不要告訴他們?nèi)绾稳ニ伎?，而是要用嚴密確切、豐富多彩的語言描述你的所見所聞最具說服力的雄辯在于能夠解決問題戴維·勞埃德·喬治無視憤世嫉俗者降服憤世嫉俗者無視憤世嫉俗者著危險。如果置之不理，憤世嫉俗者能夠消耗掉整個企業(yè)追求卓越的熱情和決心。他們認為自己已經(jīng)通曉所有問題，所以不必再聽別人講什么理由。對他們的挖苦挖苦一笑置之不是根本的解決方法，因為他們會將你的溫和反響當做開綠燈，他們的乖僻行為會變本加厲作為管理者，最艱巨的任務(wù)之一就是讓憤世嫉俗者閉嘴，防止他們影響團隊的士氣。這要求你時刻保持警覺當員工說刻薄話時，要求他們說出所贊成和支持的觀點。即使私下贊成他們提出的意見，即使慶幸他們的矛頭不是指向你，也不要接受這種冷嘲熱諷的行為。對此類意見應(yīng)即時做出反響比方說，一位叫湯姆的職員對公司設(shè)立“建議箱”的做法表示不滿。當他將這種做法稱為“笑話”時，你不要點頭或翻白眼。即使你同湯姆一樣對此解釋說明。問他：你也不能直言相告，而是要請他做進一步解釋說明。問他：“你認為我們可以采取那些措施改良這種做法？”將談話重點從表達不滿轉(zhuǎn)向如何解決問題有些憤世嫉俗者在平安的情況下才肯說出自己的觀點和見解。你可以派一個自己信任的員工與憤世嫉俗者做“哥們兒”，讓他起傳聲筒的作用。要他們定期碰面，經(jīng)常探討想法、合計事情。這個被挑選的“哥們兒”須能夠很好地忍受冷嘲熱諷，善于將挖苦挖苦轉(zhuǎn)化成積極的行動通過讓憤世嫉俗者私下說出那些傷人的嘲諷之詞，他們破壞會議的可能性就會大大減少。而且，沒有了這些麻煩制造者在會議上大放劂詞，其他人就不會被他們的意見所左右經(jīng)驗缺乏的管理者有時給某人戴上“憤世嫉俗者”的帽子，然后對他的觀點不屑一顧。然而，無視憤世嫉俗者并不能讓他們安靜地走開要防止戴帽子的做法。如果你將吉姆看成是“刺頭”，并且在背后這么稱呼他，一旦他知道后態(tài)度將更加惡劣。讓這些不守規(guī)矩的家伙少說刻薄的話，將冷嘲熱諷的言辭扼殺在萌芽狀態(tài)。應(yīng)當同他們一對一地交流，直接討論有關(guān)問題要想馴服憤世嫉俗者：為他們更加順利地工作掃清障礙如果他們觀點正確，那就給予采納。解決制度中的瓶頸問題，以消除他們的不滿。對他們的建設(shè)性提議給予快速的嘉獎，以證明冷嘲熱諷是不劃算的讓憤世嫉俗者做試驗授權(quán)憤世嫉俗者把握某些事務(wù)---------在合情合理的范圍內(nèi)。允許他們在認為適宜的地方做出有條件的改變。給他們一定的權(quán)力，然后共同追蹤工作績效。給他們行使權(quán)力的時機，他們就不會有那么多抱怨了要求提供證據(jù)憤世嫉俗者往往在沒有事實依據(jù)的情況下就冷言冷語相加。問他們：“你這么說有什么事實依據(jù)？”這樣你就可以暴露其論點的不可靠性。如果他們確實提供出令人信服的事例，那就想方法讓他們明白：改變現(xiàn)狀可以通過爭取同盟軍來完成，遠勝不定期采取攻擊性的姿態(tài)談到人們的怪癖行為、個性特質(zhì)、個人瑕疵、多樣性似乎是無窮無盡的。管理者的目標卻始終如一：防止個人影響整個集體的工作安德魯·S·格魯夫被動應(yīng)付變化主動迎接變化向你的員工描繪公司的遠景，讓他們理解在幫助公司取得成功的過程中所承當?shù)慕巧?。在面臨變化的時期，這種做法尤其重要通過定義一個新的前進方向，你可以向員工介紹變化所帶來的種種好處，從而為他們打氣。你可能不必單獨一人做這項工作。在理想情況下，你的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)了解變化能夠促進企業(yè)開展的原因-----而且已經(jīng)為你提供論據(jù)，你只要轉(zhuǎn)述給下級就可以了。如果你在上級的聲音中參加一些自己的熱情，就能夠成為應(yīng)對變化的佼佼者如果你只能單獨一個幫助團隊經(jīng)受變化，不要失望。從員工的角度認識變化所帶來的好處。根據(jù)他們的自身利益，從短期和長期兩個方面分析可以獲得哪些收益。比方說，如果兩個辦公室要合并成一個，你就可以對員工說：這樣可以加強與其他同事和上司的溝通，可以更方便地利用一些技術(shù)、使他們的工作更輕松，可以幫助公司節(jié)省開支、使他們的崗位更保險不要喊口號。省去“變化無所不在”或“不改變就得滅亡”等陳詞濫調(diào)。這種空洞的口號對員工來說毫無意義。你要預(yù)料到他們的問題和憂慮-----并做好準備如何應(yīng)對。如果某種變化會導(dǎo)致下崗、重組或其他直接影響員工的巨變，那就應(yīng)該提前了解收集事實情況。你可以寫出并分發(fā)一份問題解答表，讓員工自己閱讀了解正在發(fā)生的情況，以及這種情況將如何改變他們的日常生活多花一些時間與你的團隊在一起，但不要選擇正式的場合。你應(yīng)當花更多的時間與員工面對面的討論變化的性質(zhì)及其對員工的影響，這樣你有更多時機避謠和透露實情，贏得他們的信任。讓每個人都能找到你新經(jīng)理可能對某些正在發(fā)生的變化也不甚了解，所以，如果有些問題你也不知道答案，那就對員工實話實說。你可以說：“我不知道，但是我會找出答案，然后再告訴你?！边@樣勝過將別人攔在自己的辦公室門外，變得孤零零沒人理采取以下步驟為迎接變化打好根底：曉之以利對員工做好解釋工作，告訴他們?nèi)绻鲃舆m應(yīng)變化將有那些好處。如果他們可以獲得更大的辦公室、更好的設(shè)備或者更靈活的工作時間，他們可能就會更開放地接受改變、緩和抵觸情緒預(yù)測多種結(jié)果員工可能想從你那里了解變化帶來的結(jié)果：情況會有什么不同？告訴他們一系統(tǒng)可能的結(jié)果，指出哪些因素將決定這種變化如何開展不談消極觀點在向員工談到變化時，要采取積極、至少中立的態(tài)度。不要表達自己對感到的不快-----否那么他們會受到你的影響發(fā)更多的牢騷員工們不抗拒變化。他們只提抗拒被改變。彼得·斯科爾特斯總是有話直說適時緘默不語最有效的溝通并不需要說太多。魅力無窮的管理者發(fā)言時，決不指望從聲音、氣勢上壓倒在座的其他人，而是通過“惜語如金”吸引每個人的注意力。他們只在有話可說時才發(fā)言沉默可以使你的發(fā)言更有力量。通過保持沉靜、仔細傾聽、言簡意賅地發(fā)表觀點，你的發(fā)言就會具有說服力。你的員工就會了解其中的每個字都很重要----所以他們就會全神貫注地傾聽由于緊張不安，一些新經(jīng)理一講話就滔滔不絕。簡單的指示他們也要幾次三番地講，讓員工感到非常惱火，他們長篇大論，講一些不著邊際的奇聞逸事，讓聽眾如墜云霧，不知講話的目的何在。他們還經(jīng)常打斷發(fā)言者，中途改變話題，每每發(fā)生這種情況，被打斷的員工就會想：“這個人根本不想聽我說，我干嗎還要聽他講？”要適時保持緘默，要理解沉默的力量。但說起來容易做起來難。在談話過程中，很多人碰到沉默的時候就會顯得局促不安。管理者在無話可說時總擔憂自己顯得缺乏自信通過保持沉默，管理者能夠清晰、明確地傳達信息。意味深長的停頓可以表示贊成、反對、憂慮、好奇，或許許多多種其他念頭。這取決于談話的上下文、停頓的時機、你的面部表情適時沉默非常奏效，尤其在你想松馳緊張的神經(jīng)時------你自己或別人的神經(jīng)！沉默給每個人重新審視現(xiàn)實處境的時機，遠勝過在情緒緊張時火上澆油談話過多的另一危險，在于你會使聽眾感到厭倦。如果你喋喋不休，不得休息的員工就無法跟上你的指示。你發(fā)言的時候，他們可能開始做白日夢，從而錯過你想讓他們理解的關(guān)鍵信息當你感覺急著要講話時，問自己是否可以等一等。閉緊自己的雙唇，平靜地呼吸和傾聽要利用沉默力量：使用80/20原那么在一對一的談話中，盡量用80%的時間去傾聽，將自己發(fā)言的時間控制在20%之內(nèi)。這要求你提出更多問題，讓他人敞開心扉提出一個問題后停下來在你提出一個問題后，停下來。等待別人給出答案。如果你沒有很快得到答復(fù)，不要匆忙說出自己的答案或者跳到另一個問題。在沉默中等待5-----10秒鐘看似很長一段時間，但有時是了解他人想法的惟一途徑給人們發(fā)泄的時機當某人氣憤或不安、需要發(fā)脾氣的時候，要保持安靜。說“安靜下來”或“我理解”經(jīng)常使事態(tài)更糟糕?！材莻€人可能會說：“我本來就很安靜！”或者“不，你不理解！”〕用足夠長的時間傾聽，對方通常會找到適宜的解決方法瑪麗·凱·阿什不怎么提問提出鋒利問題在探討管理者取得成功的原因時，人們經(jīng)常忽略其中一條，那就是他們向員工提出必要問題的能力。提問本身就可能使你冒一些風險。你說話時的語氣和用詞就可能使他人不快。而且你可能得到不喜歡的答案然而，在了解情況時提問是無法替代的工具。不向員工提出大量問題，管理者就無法很好地開展工作。通過選擇恰當?shù)淖盅酆瓦m宜的時機提問，你更加可能使員工對你實話實說如果員工以前的上司怎么愛提問，他們可能就會歡送你的問題。他們會重視你樂意傾聽和學習、不只是發(fā)號施令的作風。通過提問，你可以開掘員工們以前被壓抑的看法和觀點，因為以前沒人對此感興趣對每個答案表示興趣。當?shù)玫接袉l(fā)的答復(fù)時給予感謝。在某位發(fā)言者結(jié)束發(fā)言后不要急于插話，等上幾秒鐘。這樣可以留下時機讓其他人加以補充，不然他們可能就會把有價值的意見埋在心中只有真正對問題的答案感興趣時才提問。如果你不在意他們的反響，員工馬上就可以看出來。心不在焉的樣子、神不守舍的目光、平淡無力的語調(diào)都將顯示你是在走過場，而不是聚精會神地了解情況。而且，不要連珠炮似的提出一連串問題，否那么就變成了審問在傾聽別人的答案時要注意肢體語言。保持安靜和專心。如果你緊張不安，或者眼神在屋里快速地瞟來瞟去，別人會感覺到你對他們的答案沒興趣不要過多地點頭或微笑。在試圖表現(xiàn)自己專心傾聽的過程中，不要做過了頭。當你最后懶得再發(fā)出確認性的信號時，發(fā)言者可能疑心：你是否不再同意或理解他所說的話。同時，不要覺得隔幾秒鐘就必須發(fā)出嘖嘖之聲，或用“接著說”、“可以想像得到”等話予以配合，因為這樣會使發(fā)言者無法集中注意力提出鋒利問題時應(yīng)注意之處：問題簡單明確將陳述與問題分開，不要在提問時夾雜自己的分析和觀點。盡量用簡短的話，這樣有利于你問到核心問題，不致造成誤解進行確認在談到一個重要問題時，為表示你在傾聽和確認你理解了對方的答案，養(yǎng)成追問的習慣。可以經(jīng)常用到的話有：“我想確認一下……”或“那么你的意思是……”深究問題指導(dǎo)員工進行更加嚴謹?shù)乃伎?。小習翼翼地追問他們：“那么它有什么重要性呢？”或者“你是怎么得出這個結(jié)論的？”作為參謀，我最大的優(yōu)點就是無知并問幾個問題彼得·德魯克不給表現(xiàn)差的員工以時機提升表現(xiàn)不好或一般的員工設(shè)立一個高標準。如果員工表現(xiàn)不好或表現(xiàn)平平你還能接受，那么最后只能造就不求上進的人新經(jīng)理需催促員工努力上進。如果你要求高，他們就會好好表現(xiàn)。容忍缺乏熱情的工作態(tài)度，你就是說明自己的標準很容易到達通過將中等員工轉(zhuǎn)變成工作成績優(yōu)秀的明星，你就會給上司留下深刻印象，就會贏得鐵面無私、注重實效的領(lǐng)導(dǎo)者的名聲，你的員工一旦看到自己成為精英團隊的一局部，就會對自己感覺更好。追求杰出的心理將幫助形成一種良性循環(huán)，你的員工將不再滿足于二流的工作接受他人的糟糕表現(xiàn)，這將暴露你身上最丑陋的一面。你的工作業(yè)績與將開始下滑。如果你周圍都是表現(xiàn)平庸者，團隊就很難做出100%的努力，在職業(yè)運動賽場上不乏類似例子：運動隊起初排名墊底，但運發(fā)動們努力拼搏，結(jié)果士氣大振，最后竟殺入決賽。問題在于，身邊的教練和隊友期望和要求他們超水平發(fā)揮，所以他們開掘出自身的潛能，獲得更好的成績當你看到員工表現(xiàn)不夠好時，就要主動予經(jīng)幫助。新經(jīng)理常犯的一個錯誤，就是花大量時間同優(yōu)秀員工在一起，對其他人卻很少眷顧。無視懶散和表現(xiàn)差的員工，就是讓他們的空子。你如果不管他們，就會越來越難支配他們?yōu)樗麄冊O(shè)定漸進式的目標，為他們改良工作的努力喝彩，這樣可以使他們的表現(xiàn)越來越好，贊揚他們，鼓舞他們堅持正道。如果他們又墮入平庸，就及時干預(yù)，提醒他們不要辜負你的期望有些員工拒絕你的要求。你越要求他們上進，他們的抱怨就越多。在他們抱怨的時候，不要點頭或流露出憐憫之意。這會正中他們的下懷。相反，在他們牢騷時不要跟他們有目光接觸。這是為了讓他們知道，要想贏得你的關(guān)注，他們必須停止抱怨，必須專注于改良自己的工作要把拙劣或平庸的員工往好的方向轉(zhuǎn)變：發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點-------即使他們自己不這么做強調(diào)員工正確的地方。大膽宣講他們的優(yōu)勢，讓他們認識到：通過挖掘潛力，他們可以做出更大的奉獻催促他們循序漸進你不可能在一夜之間將懶漢變成明星。為他們制訂只需多一點努力、效率高一點就可以到達的短期目標。這樣一步一個腳印，你就可以將員工提升到更高水平為他們安排良師益友將最爭氣、最優(yōu)秀的員工與庸庸碌碌的員工安排在一處。工作能力差的員工在更成功、能幫助的同事的影響下，往往會在出色表現(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)，最鼓舞人、對人最有利的環(huán)境，是包含諸多艱難險阻的環(huán)境，這種環(huán)境中沒有官僚主義的錯綜復(fù)雜和故弄玄虛……卓越的公司同時提供兩樣東西：艱苦的環(huán)境和眾多支持的環(huán)境湯姆·彼得斯演說技巧不怎么重要款待你的聽眾你如果能夠令人欽佩地侃侃而談，就無疑為自己的管理“兵器庫”增加了一件寶物。通過在聽眾面前展現(xiàn)你的感召力和自信心，將使你顯得鶴立雞群征服一個小集體的關(guān)鍵，是將自己看成一場討論的領(lǐng)導(dǎo)者，而非群眾演說家。不要養(yǎng)成讀講稿的習慣，你要做的是引起大家的興趣，讓大家都參與討論管理者常常需要當眾講話，你可能要主持員工會議，可能要向上級匯報工作，可能要在同行業(yè)會議上做報告。即使你一向害怕當眾演講，也不應(yīng)錯過這樣的時機。應(yīng)抓住這種學習的時機，鍛煉自己的演講技巧你在講話時應(yīng)力求真實。你當然愿意聽眾在聽完你的演講后說，“這個人臺上表現(xiàn)真自然！”別人越覺得你健談，就會越注意你，越相信你。如果你不斷清嗓子，用消沉的假聲說話，或者顯得木訥而不活潑，聽眾就很難覺得你可信開場白要精彩。一開始就要抓住每個人的注意力，開場白可以是深刻的分析，可以是精彩的逸聞，也可以是驚人的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。先對著坐得最遠的人說話，這樣可以確保你的聲音能夠到達整個房間。如果你剛開始就咕咕噥噥、模糊不清，聽眾就會覺得你沒什么好講的，所以懶得聽下去要站直。將身體的重心放在兩只腳上，不要靠在某處或顯得松松垮垮。將雙臂舒適地貼在身體的兩側(cè)，手勢要自然。注意雙手不要碰臉。不要想著擦臉、搔頭皮或做幅度過大的手勢，那樣手和胳膊會擋住你的臉與聽眾中的個人進行友好的目光接觸。理想情況下，每說出兩句話時眼睛要對著同一個人。然后說下面幾句話時，再與房間中另一局部聽眾建立視覺聯(lián)系，以此進行下去，不要讓你的目光在房間里快速地游來游去，要定格在某個在場的人身上按以下規(guī)那么提高你當眾演講的能力講話要符合聽眾特點講話要圍繞大綱靈活發(fā)揮，而不是讀講稿。如果你逐字逐句地念講稿，聽眾就會昏昏欲睡。講話過程中提出不同問題，給聽眾參與的時機調(diào)動全體人員緊張的演講往往只注意在座的兩三個同盟者，而無視其他人。應(yīng)當與房間中每個方向的人有目光接觸。給朋友、敵人、陌生人同樣的關(guān)注。還要關(guān)注坐在后排的人，使他們不致感覺被排除在外使用“更直觀的工具”盡量少用幻燈片。只有幻燈片真的可以補充某些特別的內(nèi)容，你才演講時使用它們演講：一種為了溝通而進行的視覺和聽覺活動，目的是提供信息、促進理解、爭取一致以及鼓舞行動珍尼弗·羅湯多找出錯誤，告訴他們批評而責備作為新經(jīng)理，有些時候你就得批評自己的員工。起初你害怕這么做，但經(jīng)過練習就會容易些批評別人考驗?zāi)愕臏贤记?。如果你做得好，在講述令人失望的消極信息時，就可以起到鼓舞人、鞭策人的作用你的聲音和用詞決定了你的成功。如果聽起來你像在訴苦或發(fā)怒，那么你已身陷窘境。員工能夠感受到你失望時的惱怒和畏縮。如果你太過唐突，批評就會成為傷人的利劍描述當前事件時選擇恰當?shù)脑~語。防止使用“老是”、“從不”、“最差”等說法，它們不但言過其實，而且使員工自然做出抗拒反響還要防止使用表示“是”的詞匯，因為這些詞匯代表了一種責備-----而且將某個人等同于某種缺點。例如：說“杰克是個懶家伙”就不如“杰克需要上班時多打一些”如果所用詞匯夸張地表現(xiàn)了某個特定問題，表達一種普通化傾向或價值判斷，那么使用這種詞匯將對你不利對你有利的詞匯，都是在描述和刻畫員工顯而易見的行為和做法，實事求是地說出自己親眼目睹的情況，你的批評就能夠植于切實的證據(jù)。這樣員工就很難狡辯或與你爭吵在批評之前先問自己：“那個人正在做什么？”確保你的答案描述的是具體行為，如果你用到的詞是“慢慢騰騰”、“粗枝大葉”、“無法接受”，你就不是在報告真實情況；而是在評斷別人，給別人的行為貼標簽通常情況下，要私下做出批評。你肯定不想讓員工顯得難堪。同時，還要以積極的口吻開始。使用以下說法，“這或許有助于……”或者“我有個想法……”永遠不要批評員工的個性；意見只應(yīng)針具體行為，你想讓那個人改正或提高的具體行為用真摯、積極的方式講話。如果你的批評是出自好意，就沒理由聽起來那么猶豫、嚴厲或喪氣。你熱情的聲音將促使員工做出積極的反響不要在批評的同時發(fā)泄心中的怨氣。脾氣暴躁的管理者只應(yīng)在心平氣和、能夠自我控制的時候提出批評意見以下是如何做出建設(shè)性的批評：直接如果感到不滿意，你可能會旁敲側(cè)擊。但是，講話繞圈子只能增添麻煩。簡明扼要地說出自己的意見，不要說話模糊不清或做什么暗示檢查你的假設(shè)確定你自己對員工的改良提高胸有成竹。批評時要表達出信任，要說“你能夠做得更好”，不要說“你注定要失敗?！本S護員工的自尊為你的員工留面子，說“也許你沒主意到這一點……”或“這兒有一個建議，我想聽聽你的看法。”等到別人確信你對他們的能力有絕對信心時，你才應(yīng)該把批評意見講出來約翰·魯濱遜拖延提前完成任務(wù)管理時間并沒有秘密可言，需要的只是自控、專注和決心新經(jīng)理會參加一些關(guān)于時間管理的研討會，追求一種精心設(shè)計的“效率機制”〔這通常包括空白日記簿、日志和常用日歷〕。他們錯誤地以為，管理時間就一定需要用時髦的工具武裝自己實際上，你所需要的只是堅強的意志力管理時間需要找出并改正松散的工作習慣。摒棄方案和完成方案和完成工作過程中浪費時間的方式，你就可以做到事半功倍對于新經(jīng)理而言，時間管理上經(jīng)常感到頭痛的問題就是拖延。新工作壓得他們喘不過氣來，最后只能同時進行很多項都非常重要的工作。他們啟動大量工程，但往往半途而廢想克服拖延的習慣，那么需調(diào)查你不能善始善終的原因。是什么在阻礙你？通常，答案會說明你對結(jié)果缺乏信心，