2023年豐田生產(chǎn)方式相關(guān)案例分析

豐田生產(chǎn)方式》簡介⑴

《豐田生產(chǎn)方式》

生產(chǎn)管理教父的經(jīng)典著作

中文唯一授權(quán)日文再版83次

張瑞敏最推崇的生產(chǎn)方式

（日）大野耐一著

中國鐵道出版社

2006年4月出版

定價：25.00

推薦詞

如果美國汽車大王亨利?福特生前就看到TPS的話，他一定會采取

豐田生產(chǎn)方式。

——大野耐一（本書作者，原豐田汽車工業(yè)公司副社長）

豐田的生產(chǎn)管理現(xiàn)在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車

廠利潤的總和，競爭力最強(qiáng)。豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個管理方

法，更變成了一種企業(yè)文化。

——張瑞敏（海爾集團(tuán)CEO）

學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路。

——梁昭賢（格蘭仕總裁）

為提升自主創(chuàng)新力而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。

——羅振璧（清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師）

我們虛心地研究TPS,最終極的愿望是將來超越豐田生產(chǎn)模式，

創(chuàng)造、振興自己的CPS（ChinaProduction

System-----中國生產(chǎn)模式）。

——齊二石（天津大學(xué)管理學(xué)院院長、教授）

豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創(chuàng)了一

種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）o

——程遠(yuǎn)（《中國青年報》汽車周刊主編、國務(wù)院國家突出貢獻(xiàn)專

家）

豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)勢究竟是什么呢？有三個層次，初級者認(rèn)為是“減

少庫存”；

中級者理解為“發(fā)現(xiàn)問題、提高生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量”；而高級者

則認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有發(fā)現(xiàn)問題會產(chǎn)生

不安，大家都拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。

藤本隆宏（東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)系教授，日本研究豐田生產(chǎn)方式第

一人）

沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通

用。

——詹姆斯?沃麥克（《改變世界的機(jī)器》作者）

一汽三十多年對豐田生產(chǎn)方式的推廣應(yīng)用，使TPS的核心實質(zhì)及靈

魂已在我頭腦里生根、開花、結(jié)果，它不但改變了我的價值觀和經(jīng)營

理念，而且運用TPS取得了可喜成果和質(zhì)的飛躍。實踐證明,TPS是企

業(yè)在激烈市場競爭中取勝的法寶。

——汪玉春（一汽大眾汽車有限公司轎車廠廠長）

豐田生產(chǎn)方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。從更高的意義上

說，豐田生產(chǎn)方式代表了一種崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化和企業(yè)精神。

——孟嗣宗（中國汽車工程學(xué)會汽車技術(shù)教育分會理事長，上汽教育

基金會副理事長兼秘書長，上海汽車集團(tuán)工業(yè)培訓(xùn)中心校長）

多年以來，豐田生產(chǎn)方式被奉為汽車生產(chǎn)制造寶典真經(jīng)，理論界

研究，實業(yè)界效仿。時至今日，豐田生產(chǎn)式已被重多的汽車生產(chǎn)企業(yè)

和非汽車生產(chǎn)企業(yè)所學(xué)習(xí)和引入。

——邵京寧（新浪汽車頻道主編）

汽車是改變世界的工具，“豐田生產(chǎn)方式”改變了汽車界。

——孔文清（北京青年報汽車時代主編）

豐田生產(chǎn)方式是一場意識革命。

——張富士夫(現(xiàn)任豐田汽車社長，大野耐一的弟子)

豐田公司保持持續(xù)增長，支撐這一成功的TPS現(xiàn)在已經(jīng)引起全球

的關(guān)注，世界各大公司都在不遺余力地對其進(jìn)行研究和分析。

——哈佛商學(xué)院

TPS,確切地說就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型

生產(chǎn)系統(tǒng)。

——麻省理工學(xué)院

中文版序一

學(xué)習(xí)TPS,振興CPS

天津大學(xué)管理學(xué)院院長、教授

中國機(jī)械工程學(xué)會工業(yè)工程分會主任

齊二石

大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》可以說是世界制造業(yè)史上的一

大奇跡，這本著作誕生以來，立即風(fēng)靡全球，被奉為圭臬。作為豐田

生產(chǎn)方式鼻祖，大野耐一被譽為“日本企業(yè)復(fù)活的教父”。該榮譽至今

無人能及。

日本人締造的豐田生產(chǎn)方式(TPS—ToyotaProductionSystem),引

起了美國制造業(yè)的震驚，震撼性地沖擊了美國人塑造的“福特式生產(chǎn)

方式”。即便是極為低調(diào)內(nèi)斂的大野耐一，對于自己這本源于第一工

作現(xiàn)場的生產(chǎn)管理作品，也極為自信，他說：“如果亨利?福特一世仍

然在世的話，必定采用類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式?！泵绹嗽?/p>

震驚之余，開始反思和學(xué)習(xí)。麻省理工學(xué)院的研究人員，把豐田生產(chǎn)

方式總結(jié)為“精益生產(chǎn)理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)

系統(tǒng)美國通用汽車?yán)眉又菖c豐田的合資公司，間接地學(xué)習(xí)TPS

真髓；福特汽車則采取把豐田（美國）公司的員工吸引過來的策略,

打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經(jīng)TPS化了福特取經(jīng)

學(xué)習(xí)；德爾?！@個全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商也實施了TPS,

行業(yè)學(xué)習(xí)帶來的效果是驚人的。

在日本也是一樣，豐田生產(chǎn)方式正逐漸滲透到日本郵政公社、防

衛(wèi)廳等政府部門，引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注；全球汽車業(yè)頂級賽事——F1

大獎賽新賽季中，豐田車隊也開始引進(jìn)這一方式。

我本人是從學(xué)術(shù)的角度來研究豐田生產(chǎn)方式的，TPS的本質(zhì)應(yīng)是

工業(yè)工程與日本豐田文化和管理模式相結(jié)合的產(chǎn)物。大野耐一先生的

學(xué)生原豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝先生也曾和我談到這樣的

觀點。而大野耐一先生正是早期赴美學(xué)習(xí)到美國的IE,但他可貴之

處在于能夠?qū)⒚绹腎E與日本豐田的經(jīng)營理念進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合與創(chuàng)

新。他的TPS體系的每一個內(nèi)容：改善；準(zhǔn)時化（JIT——JustInTime）；

看板管理；（包括人因素的）自動化；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等都體現(xiàn)了上述的特

點并具有很好的實踐性。豐田生產(chǎn)方式是提高企業(yè)生命力的一整套理

念和方法的體系，《豐田生產(chǎn)方式》堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名

著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式不僅吸納了美國通用汽車公

司的“多品種少量生產(chǎn)”的理念，還采納了福特公司的“徹底的合理化

和成本降低”思想。也可以說TPS是將通用和福特的優(yōu)點進(jìn)行了有效

的吸收和本土化創(chuàng)新。自該書出版以來，《豐田生產(chǎn)方式》早已經(jīng)成

為國際通用的企業(yè)管理領(lǐng)域的教科書。

很多人，包括現(xiàn)在出的很多書，實際上都沒有準(zhǔn)確總結(jié)豐田生產(chǎn)方

式的實質(zhì)，或者說沒有說透?，F(xiàn)在，我很欣喜地看到，最正宗、最原

汁原味的《豐田生產(chǎn)方式》出版了，這是豐田生產(chǎn)方式最原本的東西。

自20世紀(jì)80年代以來，中國許多制造企業(yè)都一直在學(xué)習(xí)和推廣豐田

生產(chǎn)方式，但大多往往照貓畫虎，效果不佳。現(xiàn)在，這本書給我們提

供了走進(jìn)大野耐一思想的很好機(jī)會。只有弄懂了大野耐一先生關(guān)于豐

田生產(chǎn)方式最根本的東西，我國制造業(yè)才能夠真正吸取精華，為己所

用。大野耐一先生多次強(qiáng)調(diào)：“

豐田生產(chǎn)方式是一次思想革命。”我認(rèn)為TPS絕不是簡單的照搬照抄，

而是先進(jìn)的管理技術(shù)和本企業(yè)特色的管理模式的有機(jī)結(jié)合。

《豐田生產(chǎn)方式》的出版為中國企業(yè)和管理界零距離走近豐田，

走近TPS,走近大野耐一提供了一個學(xué)習(xí)契機(jī)。我們虛心地研究TPS,

最終極的愿望是將來超越豐田生產(chǎn)模式，創(chuàng)造、振興自己的CPS（China

ProductionSystem-----中國生產(chǎn)模式）。正如今天的豐田在TPS的支

撐下，用幾十年的時間超越美國通用汽車一樣。這不僅是我作為學(xué)者

的愿望，也是中國企業(yè)家和管理者，甚至整個中國制造業(yè)的愿景。

2006年2月

中文版序二

為提升自主創(chuàng)新力

而學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式

清華大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

中國工業(yè)工程專家

羅振璧

2005年8月8日美國《商業(yè)周刊》公開宣布：“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)

悄然出現(xiàn)！創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是美國公司為創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)公司進(jìn)

化、已經(jīng)實施了幾年的新一代經(jīng)濟(jì)活動。他們定義創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)是，由

創(chuàng)意的想象力和創(chuàng)新力主宰的新的經(jīng)濟(jì)階段，即通過組織的自主創(chuàng)新

推動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。他們認(rèn)為，面對“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”“知識經(jīng)濟(jì)”已黯然無

色。因為，過去在美國公司主宰的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，與大部分價格、

質(zhì)量和(硬軟件)相關(guān)的知識與數(shù)字化是美國公司的天下，但是現(xiàn)在

這類左腦工作已經(jīng)快速地向薪酬低廉、勞動力訓(xùn)練有素的亞洲和東歐

國家，如印、中、匈、捷與俄等國轉(zhuǎn)移。

2005年11月《改變世界的機(jī)器》的第一作者詹姆斯?沃麥克(James

P.Womack)在北京將這種世界性的經(jīng)濟(jì)變革稱為“一次全球性的革

命”。因此，從“知識經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)”正在開始變成當(dāng)代世界

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流。面對這種形勢，我國已經(jīng)公開提出：“走中國特色

自主創(chuàng)新道路，為建設(shè)創(chuàng)新型國家而奮斗'’的目標(biāo)。它宣告中國民族

企業(yè)的發(fā)展開始從改革開放初期的“淘金”時代正式步入“以提升自主

創(chuàng)新能力推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和提高競爭力為中心”的新時代。根據(jù)近十年

的學(xué)習(xí)、研究和實踐我們提出獲取與提升各類組織自主創(chuàng)新力的四大

技術(shù)群，它們是：支持競爭目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策的“競爭情報技術(shù)”；指

導(dǎo)組織成功創(chuàng)新的“創(chuàng)新設(shè)計與管理的理論與方法”；系統(tǒng)保證創(chuàng)新質(zhì)

量的“現(xiàn)代質(zhì)量管理與六西格瑪法”；支撐創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式“豐

田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS”,它在美國與中國經(jīng)常被稱為“精益生產(chǎn)LP”。因為，

正如詹姆斯?沃麥克等人指出的那樣，這種生產(chǎn)方式的理念“可以適用

于任何國家與地區(qū)的不同制造業(yè)和不同的工廠和不同的（企業(yè)）文化

同時一，他們還公開為中國企業(yè)推行精益提出建言：“中國制造業(yè)者的

最佳手段是“，“在全球化的震蕩中自我保護(hù)”，“穩(wěn)定地提高中國人民

的生活水平”；因為“沒有一個國家可以在低廉工資基礎(chǔ)上在全球競爭

中建立長時間的絕對優(yōu)勢”，“但可以通過精益生產(chǎn)和精益理念來維持

優(yōu)勢”。

1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書將“豐田生產(chǎn)方式”稱為“精

益生產(chǎn)”，是我國學(xué)術(shù)界和工程界熟知的術(shù)語。在20世紀(jì)90年代我

國學(xué)界與生產(chǎn)企業(yè)對從美國“轉(zhuǎn)口”的TPS充滿熱情和期望，十年前某

汽車企業(yè)就已經(jīng)宣布實現(xiàn)了“一件流”的精益生產(chǎn)方式。但是，這種努

力并未獲得真正的成功，十幾年來對實施精益生產(chǎn)的熱情冷卻了，“看

板和一件流的喧鬧聲”銷聲匿跡了。更令人震驚的是，2004年我們同

時獲得一系列來自國內(nèi)外的消息、：國內(nèi)業(yè)界人士終于發(fā)現(xiàn)某個聲稱采

用了精益生產(chǎn)方式的公司其生產(chǎn)線在事實上并不執(zhí)行精益的運作；長

期對日貿(mào)易的人士對“看板（Kanban）”理解與中文翻譯提出質(zhì)疑；來

自美國《工業(yè)工程師》雜志的兩篇報導(dǎo)稱：“在中國生產(chǎn)的轎車成本

高于底特律的……因為沒有利用精益生產(chǎn)……在轎車的成本中勞動

力的成本只能占5%”。因此，低廉的勞動成本優(yōu)勢無法造就轎車生產(chǎn)

的低成本優(yōu)勢

,他們還預(yù)言中國的轎車無法出口到美國。另一則消息是“一個美國

在華工廠的廠長化了7個月的時間首次成功地在大陸的工廠中實現(xiàn)

了精益生產(chǎn)”。顯然，今天“精益生產(chǎn)”及其正宗的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”成

為我們的心結(jié)和尚待揭開的謎團(tuán)。

慶幸的是，中鐵博文經(jīng)管中心和鐵道出版社首次正版引進(jìn)翻譯由

日本豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一著的《豐田生產(chǎn)方式》。它將為

我們揭開多年來迷惑不解的疑團(tuán)和正確學(xué)習(xí)與利用它的真諦。我們將

從本書中可以了解到：

創(chuàng)造豐田生產(chǎn)方式的目的是“為了同歐美汽車工業(yè)的，大量生產(chǎn)，抗

衡，為了（使豐田公司能夠）生存下去從40年代中開始在大野耐

一主持下創(chuàng)造了適合日本國情與市場實際的“多品種少批量”的豐田

生產(chǎn)方式，其目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效

率”。

讓我國學(xué)術(shù)界與業(yè)界走入歧途的原因是，為了“找出一條適合日本

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨特方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國家

輕易地了解它……一直推行和強(qiáng)調(diào)Kanban方式或包括人因的自動

化”，使“人們難以理解它”而有意“制造”和“誘導(dǎo)”形成種種誤解和濫用。

揭開豐田生產(chǎn)方式的真諦，我們可以從大野耐一的原著中了解到

如下豐田生產(chǎn)的理念、系統(tǒng)與方法：“從（顧客的）需求出發(fā)”、“徹

底杜絕浪費''是豐田生產(chǎn)方式的基本思想；“豐田生產(chǎn)方式是以多品種

少批量方法制造出便宜的產(chǎn)品“，而這種生產(chǎn)方式是密切結(jié)合豐田公

司競爭實際經(jīng)過許多年努力和改進(jìn)的綜合結(jié)果，是豐田公司今天成為

世紀(jì)汽車領(lǐng)頭羊的根本原因；豐田生產(chǎn)方式是對福特生產(chǎn)流水線和美

國超市運作管理的繼承和發(fā)展；“準(zhǔn)時化（JIT）和自動化（Jidoka）”

是貫串其中的兩大支柱；“豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)方法，而Kanban

則是一種管理方式”和“手段”；“徹底分析浪費”的要點是“提高效率只

有與降低成本結(jié)合起來才有意義”和“（生產(chǎn)線的）每個環(huán)節(jié)都要提高,

（才能）收到整體效果”；“豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于“拉動方式，

而并非只與拉式生產(chǎn)方式對應(yīng)；豐田生產(chǎn)方式能有今天優(yōu)異成果的原

因是“不可拘泥于形式的Kanban或個別現(xiàn)象”；正視自己的生產(chǎn)現(xiàn)場

改進(jìn)企業(yè)的素質(zhì)才一能“謀求提高生產(chǎn)效率”……等等。

同時一，應(yīng)該指出的是：在閱讀本書時必須定下心來認(rèn)真地學(xué)習(xí)和

思考，不要試圖走捷徑，以搞清楚日本式TPS的真諦，清除國內(nèi)外

的各種誤解。例如，某些美國出版的著作或文獻(xiàn)中對TPS與企業(yè)信

息化關(guān)系的誤解只有仔細(xì)閱讀本書第二章的第20節(jié)才能搞清大野耐

一對企業(yè)信息化的看法，才能釋疑。因為大野耐一公開說明：“我們

豐田公司絕不拒絕使用電子計算機(jī)”，但是“我們只把它當(dāng)作一種工具

使用”，“我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本的利用計算機(jī)的

方法”，只有“在必要的時間提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越

到電子計算機(jī)頭腦就行動通”的，“豐田生產(chǎn)方式是立足于工業(yè)頭腦的

生產(chǎn)方式”……了解這些在70年代就已經(jīng)明確提出的觀點后不僅不

會再相信實施TPS與信息化沖突的說法，而且對我們企業(yè)的信息化

可能是會起畫龍點睛的作用。

最后，應(yīng)該特別說明的是，我們主張既要學(xué)習(xí)豐田公司的TPS也

要學(xué)習(xí)美國的精益生產(chǎn)與管理；既不主張照搬TPS也不主張照抄精

益生產(chǎn)，而應(yīng)該是在學(xué)習(xí)它們的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì)、從自己面對

的顧客群、資源和企業(yè)的實踐出發(fā)構(gòu)思與創(chuàng)造在中國大地上有生命力

和可以做出重大貢獻(xiàn)的新生產(chǎn)方式。我們期望通過本書的出版為我國

眾多的民族企業(yè)和學(xué)術(shù)界構(gòu)思、創(chuàng)造和實施自主創(chuàng)新適合我國實際的

“精益式”或稱“豐田式”的生產(chǎn)方式的新生產(chǎn)方式，為中華民族偉大的

復(fù)興和建立創(chuàng)新性國家做出貢獻(xiàn)！

2006年3月于清華園

原版序言

日本早稻田大學(xué)理教授村松林太郎

世界各國正在對生產(chǎn)方式進(jìn)行各種各樣的研究，在日本也誕生了非常

優(yōu)秀的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式這一革新的生產(chǎn)方式是豐田汽車工業(yè)

公司現(xiàn)任副社長（譯注：相當(dāng)于副總經(jīng)理）大野先生，在大約三十年

前開始研究的；今天，不僅取得了豐碩的成果，而且極具發(fā)展前途。

一般來說，在由數(shù)目很多的生產(chǎn)工序構(gòu)成的多工段生產(chǎn)方式中，有“推

動方式”和“拉動方式”兩種。前者是根據(jù)某個時期的需求預(yù)測和在制

品的庫存量，計算出計劃生產(chǎn)量，根據(jù)各個工段某個時期標(biāo)準(zhǔn)資料,

確定先行生產(chǎn)時間，并從前面的工序開始一步一步地設(shè)計出產(chǎn)品的生

產(chǎn)方式，這也是一般普遍推行的生產(chǎn)方式；后者是最終工序在某個時

間只讓前面的工序送來需要數(shù)量的物品，并使這種作法貫穿整個生產(chǎn)

過程的一種生產(chǎn)方式。這兩種方式各有千秋。采用何種方式，并使其

得到有效的利用，我想這要取決于企業(yè)經(jīng)營者和管理者在經(jīng)營責(zé)任方

面的觀念和實踐上的創(chuàng)造與努力。

豐田生產(chǎn)方式在形式上屬于后者，如果想知道為何今天它能有優(yōu)異的

成果，就不能拘泥于形式的“看板”或個別的一些現(xiàn)象，理解其基本的

想法和創(chuàng)意才是最重要的。

另外一點，不能忽略豐田公司具有的基礎(chǔ)，即為了將這種觀念付諸實

踐，通過采用豐田生產(chǎn)方式，力爭在提高人的主觀能動性的同時提高

綜合性的效率，在長達(dá)三十年的時間里，扎扎實實積累起來的豐富的

全公司性的創(chuàng)造性業(yè)績。

如果沒有這種基本性的理解，而單純從形式上導(dǎo)入“看板”，恐怕會產(chǎn)

生很多不良的后果。

從這個意義上說，豐田生產(chǎn)方式的最高負(fù)責(zé)人大野先生，此次把他自

己的理想和創(chuàng)新的構(gòu)思合盤托出寫成這本書，對產(chǎn)業(yè)界是有極大意義

的。

我在長時期內(nèi)觀察著豐田生產(chǎn)方式，從大野先生的思想觀念以及支持

這種思想和觀念的豐富的創(chuàng)造性成果中，學(xué)到了很多生產(chǎn)體系方面的

理論和形式。

大野先生的秉性，雖然看來固執(zhí)，但卻有一種堅強(qiáng)的意志，常常敢于

打破固有概念，建立新的、符合實際的生產(chǎn)體制和制造技術(shù)；而且,

還能以長期的多方面經(jīng)驗中積累的科學(xué)觀點來檢驗生產(chǎn)部門，并促進(jìn)

準(zhǔn)確而又迅速的改革?？梢哉f，他的這種技術(shù)是不可多得的。

通過閱讀本書，僅取其中一個事例應(yīng)用于現(xiàn)場，恐怕難以取得有效的

改善。如果真正想改善企業(yè)的素質(zhì)并謀求提高生產(chǎn)效率，那就需要正

視自己的生產(chǎn)現(xiàn)場，開動腦筋仔細(xì)琢磨本書的真正含義。倘若如此,

我想，即使企業(yè)的種類和形態(tài)與豐田有所不同，也能夠判斷哪些內(nèi)容

對自己公司的發(fā)展是重要的，并知道應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行改進(jìn)。

到目前為止，盡管大野先生做過很多演講和現(xiàn)場指導(dǎo)，但是歷史性系

統(tǒng)地論述大野先生的經(jīng)營觀念、思想根源以及在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的豐田

生產(chǎn)方式的著作還未出現(xiàn)。從這種意義上講，我想不僅要向指揮生產(chǎn)

的人，而且還要向企業(yè)的經(jīng)營者和管理者推薦此書。

1978年4月

前言

豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一

1973年秋季石油危機(jī)爆發(fā)后，我們豐田生產(chǎn)方式才開始逐漸引起社

會上的關(guān)注。原因就是人們重新認(rèn)識到，在石油危機(jī)后的經(jīng)濟(jì)低速增

長的形勢下，豐田汽車工業(yè)公司的業(yè)績比其他公司相對更好，具有更

強(qiáng)的抗蕭條力量。

二戰(zhàn)后，日本的汽車工業(yè)普遍受“多品種少量生產(chǎn)”這個市場狀況的制

約。豐田生產(chǎn)方式在這種環(huán)境下應(yīng)運而生。為了同歐美汽車工業(yè)的“大

量生產(chǎn)”相抗衡，為了生存下去，我們經(jīng)過多年的反復(fù)摸索，終于使

得這種生產(chǎn)方式及生產(chǎn)管理方式逐漸清晰化、規(guī)范化。

豐田生產(chǎn)方式的目的在于徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效

率，是豐田公司的歷史產(chǎn)物，始于豐田佐吉先生，經(jīng)豐田喜一郎先生，

一直到今天。

我們的初衷是找出一條適合于日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨特的方式，但又不想

讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國家輕易地了解它，甚至不讓他們留

下一個完整的概念，而一直推行和強(qiáng)調(diào)“看板（KANBAN）方式”或“包

括人的因素的自動化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。

我們經(jīng)常聽到別人講，豐田生產(chǎn)方式及其運用手段“看板”，似乎有它

的秘密。許多人直接或間接地向我們詢問豐田制造方法。不僅企業(yè)界

人士，而且在大學(xué)教生產(chǎn)管理的教授，或是做管理顧問的人士，也都

非常關(guān)心和注意這個問題。在此，對于關(guān)心豐田生產(chǎn)方式的一切人士，

我們深表謝意。

然而，在逐漸引起人們的注目，國內(nèi)各種行業(yè)已正對之加以研究的

過程中，我感到，一部分內(nèi)容被加以誤解了，或者各取所需地被加以

濫用了。

其中最明顯的例子，就是把“豐田生產(chǎn)方式”片面理解成“看板方式”。

其實，“看板”只是豐田生產(chǎn)方式運用手段之一，并不是說只要采用“看

板”就能相應(yīng)地提高生產(chǎn)效率。況且那種通過“將困難轉(zhuǎn)嫁給協(xié)作廠家”

來提高本公司經(jīng)營業(yè)績的意圖，是同豐田生產(chǎn)方式的思想完全背道而

馳的。

因此，為了讓人們正確地理解和運用豐田生產(chǎn)方式，讓盡可能多的人

理解究竟什么是豐田生產(chǎn)方式，我寫了這本書。

為使大家能夠正確理解豐田生產(chǎn)方式，特別把重點置于思想方面，因

此沒有舉出太多案例，此點預(yù)先加以說明。

另外，一部分人對豐田生產(chǎn)方式所做的曲解性的批判，對此，我不加

任何辯解和說明，因為我堅信世間的一切事物，都可由歷史做出結(jié)論。

1978年3月

第一章豐田生產(chǎn)方式的誕生

我認(rèn)為只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正

是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點?！皬氐锥沤^浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基

本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準(zhǔn)時化（JUSTINTIME）；

（2）自化。

因石油危機(jī)而覺醒恐怖的“低速增長”

趕超美國

豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱

打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板”

將人的智慧賦予機(jī)器

個體技能與團(tuán)隊協(xié)作產(chǎn)生乘積效果

降低成本是目標(biāo)

日本企業(yè)的錯覺

生產(chǎn)流水線的建立

“前松后緊”吃不消

需求為王

觀念革新不可少

第二章

豐田生產(chǎn)方式的開展

在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防

止再次發(fā)生故障會起巨大作用?！熬饣a(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個

重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。每

個企業(yè)自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但

是，“省力化”不應(yīng)該是追求的目標(biāo)，而“少人化”比“省人化”更能反映

出事物的本質(zhì)。

反復(fù)問5個，為什么”

徹底分析浪費

我的現(xiàn)場主義

親自制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

團(tuán)隊協(xié)作高于一切

交接棒的奧妙

從超市得來的啟示

究竟何謂“看板”

一知半解會吃大虧

將“反常識”變?yōu)椤俺ＷR”

流水線生產(chǎn)是基礎(chǔ)

利用權(quán)限，監(jiān)督實施

山低谷淺的道理

挑戰(zhàn)“均衡化”

“均衡化”與“多樣化”

讓“看板”促進(jìn)工作改善

使“看板”和臺車的結(jié)合使用

“看板”的靈活性

企業(yè)的反射神經(jīng)

需要時間的需要信息

豐田式的信息系統(tǒng)

具有微調(diào)機(jī)能的“看板”

適應(yīng)變化的“微調(diào)機(jī)能”

何謂真正的“經(jīng)濟(jì)性”

正視浪費的危害性

挖掘一切潛力

“認(rèn)識”的真正含義

用“整體作業(yè)系統(tǒng)，，來武裝

拒絕表面的效率

需求決定一切

龜兔賽跑的啟示

積極發(fā)揮老設(shè)備價值

經(jīng)營管理必須務(wù)實

從“省人化”到“少人化”

忍術(shù)式經(jīng)營

行動勝于言行

賺錢的經(jīng)營管理學(xué)

在低速增長中存活

第三章豐田生產(chǎn)方式的體系

由于豐田生產(chǎn)方式是以徹底杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費、不均衡生產(chǎn)和強(qiáng)行

生產(chǎn)為絕對條件的，因此，當(dāng)機(jī)器發(fā)生異?，F(xiàn)象——哪怕是微小的異

?，F(xiàn)象和可能會出現(xiàn)次品時，就要立刻停機(jī)，這是不可缺少的?！皽?zhǔn)

時化”是豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點，而且是構(gòu)成系統(tǒng)的骨架，由此可知

豐田追求日本原創(chuàng)精神的思想脈絡(luò)。

普遍的世界就在身邊兩位杰出人物

學(xué)習(xí)永不服輸?shù)木褙S田主義：科學(xué)性和合理性結(jié)合廠房可以簡陋,

機(jī)器不可將就

第五章

低增長中求生存

所謂“少人化”，是指不管一個人、兩個人還是幾個人，生產(chǎn)線和機(jī)器

仍能開工。它是從否定定員制的想法發(fā)展起來的。這種想法，對于進(jìn)

入經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展時期的企業(yè)整體來說，是尤其需要的一種思想。在經(jīng)

濟(jì)高速發(fā)展時期，提高生產(chǎn)效率是任何人都能做得到的事情。而在低

速發(fā)展時期，很少有人能夠做到這一點。

這才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

高速增長中培育起來的體系

在低速增長下提高生產(chǎn)效率

學(xué)習(xí)古人靈活的頭腦

第一章豐田生產(chǎn)方式的誕生

我認(rèn)為只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法,

正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點?！皬氐锥沤^浪費''是豐田生產(chǎn)方式的

基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：(1)準(zhǔn)時化(JUST

INTIME)；(2)自11化。

?因石油危機(jī)而覺醒

1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，社會上對豐田生產(chǎn)方式開始表現(xiàn)密

切的關(guān)注。

應(yīng)該說，石油危機(jī)對政府、企業(yè)以及個人生活等各方面的影響都

是很大。第二年，日本經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長率降到零，當(dāng)時整個產(chǎn)業(yè)

界都有萬劫不復(fù)之感。

由于經(jīng)濟(jì)蕭條，各家公司一籌莫展。這時，豐田盈利雖然有所減

少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業(yè)

的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的……

遠(yuǎn)在石油危機(jī)之前，我就經(jīng)常講，什么叫做豐田式的制造技術(shù)和

豐田生產(chǎn)方式，但當(dāng)時卻沒有引起人們多大興趣。

石油危機(jī)之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉

大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開始引起了注意。

在1973年之前，日本處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長時代。當(dāng)時企業(yè)的生

產(chǎn)采用美國方式還是可行的。但是，到了高速增長停頓下來、增長率

下降的時期，美國的有計劃大批量生產(chǎn)方式便行不通了。

二戰(zhàn)后1950年至1951年，我們對于現(xiàn)在這么大的汽車產(chǎn)量真是

不敢想象。而遠(yuǎn)在此以前，美國為了降低成本，開發(fā)出了“少種大量”

生產(chǎn)汽車的方式。這個方法已深植于美國的社會之中，但在日本則顯

得水土不服。

而我們的課題就是如何在“多種少量”的生產(chǎn)方式下,開發(fā)出降低成

本的方法。

日本從1959至1960年到以后十五年間，為了在經(jīng)濟(jì)上達(dá)到相當(dāng)

的高度成長，很多企業(yè)曾采用與美國相同的“少種多量''的作法，因此

產(chǎn)量效果處處可見。但是，如果一味模仿美國這種大產(chǎn)量方式是相當(dāng)

危險的，從1950年以來我們一直對此種觀念深信不疑。用“多種少量”

的生產(chǎn)方式制作較便宜的汽車，除非是日本人，否則不能開發(fā)出來。

因此，由日本人開發(fā)的生產(chǎn)系統(tǒng)，始終一直被認(rèn)為能夠超越所謂的大

產(chǎn)量生產(chǎn)方式。

豐田生產(chǎn)方式是以“多種少量”方法，制造出便宜的產(chǎn)品?！岸喾N大

量”的生產(chǎn)方式固然是相當(dāng)不錯，但是因為在石油危機(jī)以后的低成長

時代，大家都要努力去降低成本，所以豐田生產(chǎn)方式才被人們注意。

?豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱

“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支

柱就是：

(1)準(zhǔn)時化(JUSTINTIME,簡稱JIT)；

(2)自^化

所謂“準(zhǔn)時化”，就是在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需

要的零部件在需要的時一刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁

邊。如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部,

就能把在物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎給解

決掉。

從生產(chǎn)管理方面來看，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由

幾千個零部件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得到一個龐

大的數(shù)字。要使這一切工序的生產(chǎn)計劃都保持一絲不亂的“準(zhǔn)時性”

的狀態(tài)，那是極其困難的工作。

生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才制定的。造成生產(chǎn)計劃出現(xiàn)變

動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、

返工、設(shè)備故障和出勤變化，等等。

因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待

料的狀況。不管你是否愿意，仍不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計劃。

如果對這種狀況置之不理，仍把生產(chǎn)計劃按各道工序去執(zhí)行，前

一道工序所生產(chǎn)的零部件就會同后一道工序脫節(jié)；另一方面，還會發(fā)

生某些零部件短缺，而倉庫里卻有一大堆用不上或不急需的零部件。

這樣，生產(chǎn)效率就會降低，最后導(dǎo)致企業(yè)效率下降。

更糟的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，無法區(qū)分正常狀態(tài)和異

常狀態(tài)?；蛘邔Ξ惓顟B(tài)處理遲緩，或者實際上由于人多而零部件制

造過多，卻無從下手改進(jìn)。

因此，如果要滿足“準(zhǔn)時化”——將需要的零部件，在需要的時間，按

需要的數(shù)量供給每一道工序——的條件，采用過去那套管理方法，即

把生產(chǎn)計劃下達(dá)到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工

序的老辦法，那就絕對無法很好完成工作。

?打破常規(guī)，產(chǎn)生“看板”

究竟怎樣才能做到“準(zhǔn)時化”——在需要的時間供應(yīng)需要數(shù)量的、需

要的東西呢？我喜歡逆向思考問題，生產(chǎn)的流程就是物的移動，于是,

我試著逆向考慮物的傳送問題了。

傳統(tǒng)思考方法是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件”。在汽車的生

產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，然后再將零件組裝成一個部件，在

朝最后的組裝線移動的過程中，就是說，隨著前一道工序向后一道工

序前進(jìn)的過程中，汽車主體就逐漸成形了。

我倒過來觀察了生產(chǎn)流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時

刻去向前一道工序領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西”，行不行？那樣做

的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)后一道工序所需求的數(shù)量就行了”

嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少“，就可以把許多道工序聯(lián)

系起來了嗎？

于是，我就設(shè)想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的

“看板”來控制生產(chǎn)量，即需求量呢？

我們進(jìn)行了種種試驗，最后確定出以下做法：以生產(chǎn)工序的最后

一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用

的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方

式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量

的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量

根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計劃下達(dá)給最后的組裝線，指示什么時間、

生產(chǎn)多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求

的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序

向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接,

這樣就可以滿足“準(zhǔn)時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這

一過程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是我們所講的“看板”。

關(guān)于“看板”，后面將詳細(xì)描述。這里，我想讓讀者了解豐田生產(chǎn)方

式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的基本思想核心是前面講過的“準(zhǔn)時化”

和后面要講的“自動化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。

?將人的智慧賦予機(jī)器

豐田生產(chǎn)方式的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機(jī)械“自動

化”，而是包括人的因素的“自動化”。

一按電鈕就自動運轉(zhuǎn)的機(jī)器愈來愈多。而且，最近，機(jī)器的性能

有了很大提高，或者說已經(jīng)是高速化了。因此，倘若稍微發(fā)生什么異

常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器，邊角料卡住模具，設(shè)備和

模具就會損壞；同時.，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，

幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。

這樣的自動機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自

動監(jiān)視機(jī)器故障的功能。

因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動化，而是強(qiáng)調(diào)“包括人

的因素的自動化

這種“人性自動化”的精神，產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉

(1867-1930)老先生發(fā)明的自動織布機(jī)。

佐吉老先生的自動織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候,

能夠立即停止運轉(zhuǎn)。因為裝上了“使機(jī)器能夠判斷狀態(tài)好壞的裝置”,

所以它不會出現(xiàn)次品。

豐田公司的“包括人的因素的自動機(jī)器''就是指"帶自動停止裝置的

機(jī)器無論是豐田公司的任何一個工廠——幾乎所有的機(jī)器設(shè)備，

包括新的和舊的——都裝有自動停止裝置。例如，“定位停止方式”、

“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”之類的安全裝置?？偠灾?，它們

就是賦予人的智慧的機(jī)器。

這同時也大大改變了管理的含意。因為當(dāng)機(jī)器正常運轉(zhuǎn)的時候用

不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以

了。所以，一個人可以管理好幾臺機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)

效率就會有飛躍地提高。

換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一有異常狀況

就取代機(jī)器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會消除。有這樣一句古諺:

“問題能藏一時，不能藏一世?！辈牧稀C(jī)器本身有問題，假如修理時

總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進(jìn)，而且成

本也降不下來。發(fā)生異常情況時停下機(jī)器，是為了把問題搞清楚；知

道毛病出在什么地方，也就好改進(jìn)了。我因此產(chǎn)生一個想法，那就是

在手工作業(yè)的生產(chǎn)線上，如果發(fā)生異常，也要作業(yè)員自己按下停止開

關(guān)，讓生產(chǎn)線立即停止。

汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以不可缺少的要素是某廠

的某條生產(chǎn)線、某臺機(jī)器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及

時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把“自動化”作為支撐

豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱。

?個人技能與團(tuán)隊協(xié)作的乘積效果

如何推行“自動化”，全憑各生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員發(fā)揮智慧。

它的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時還要設(shè)法讓操作者即人的單

純“動作”變成“工作”，而使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來。

那么，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“準(zhǔn)時化”和“自動化”是一種什么關(guān)系

呢？

我想，這可以用打棒球來做比喻?！皽?zhǔn)時化”是發(fā)揮球隊隊員間相互

配合的協(xié)作精神，“自動化”則是提高每一個隊員的個人技術(shù)。

棒球場上的每個選手，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的各道工序。他們只有及

時控球，相互密切配合，才能準(zhǔn)確擊球，快速跑壘，并成功觸壘。豐

田生產(chǎn)的全部工序也是如此，要做到及時密切的配合才能有條不紊地

做到出色的集體協(xié)作。

生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，就如同棒球隊教練，也就是擊球、

守衛(wèi)和跑壘的指揮者。一支強(qiáng)大的棒球隊，總是掌握著能夠應(yīng)付任何

局面的協(xié)作技巧，即全局打法。一個能掌握“準(zhǔn)時化”生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)

團(tuán)隊，就如同一個配合默契的棒球隊。

“自動化”的作用就是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止

生產(chǎn)不合格品。為此，平時就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（這相當(dāng)于各

個運動員的能力），而在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運動員

發(fā)揮不出他的能力）時，就要通過特別訓(xùn)練使那個運動員恢復(fù)本來的

水平。這是教練的重大職責(zé)。

這樣，通過“自動化”就能徹底實行“目視化管理”，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的

弱點。而對棒球隊來說，就是發(fā)現(xiàn)每個選手的弱點，這時，教練就要

立即研究出提高選手水平的措施。

無論在美國棒球錦標(biāo)賽中，還是在日本棒球錦標(biāo)賽中，獲勝的球

隊都有一個共性：團(tuán)隊協(xié)作與個人技術(shù)都很棒。很好地發(fā)揮二者相結(jié)

合的效果，就構(gòu)成了一個球隊的核心競爭力。

同樣，“準(zhǔn)時化”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，比任何地方的任何組

織都更具優(yōu)勢。

?降低成本是目標(biāo)

人們常常使用“效率”這個詞，如生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等

等?，F(xiàn)代企業(yè)追求“效率”，就是為了達(dá)到企業(yè)的根本目的——“降低

成本”。

不只是豐田汽車工業(yè)公司，所有制造企業(yè)的利潤都是通過降低成

本獲得的。成本加利潤決定著產(chǎn)品價格，這種“成本主義”將最后的價

格又轉(zhuǎn)嫁給了消費者，對現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，是行不通的。

我們的產(chǎn)品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。

消費者從不考慮產(chǎn)品的成本是多少，他們關(guān)心的是該產(chǎn)品對自己

是否有價值。假設(shè)由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。

對社會性強(qiáng)的制造企業(yè)而言，為了在自由競爭市場中存活下來，

降低成本才是上策。

在經(jīng)濟(jì)高速度增長時代，通過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難。但

是，在經(jīng)濟(jì)低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易

事。要降低成本已無妙計可言。

充分發(fā)揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設(shè)備和機(jī)械，徹

底杜絕浪費，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)需要的就是這種理所當(dāng)然的傳統(tǒng)而綜合的經(jīng)營

系統(tǒng)。

“徹底杜絕浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。上面我們已經(jīng)談了支

撐這種思想的兩個支柱。這種生產(chǎn)制度是在日本的土壤中自然產(chǎn)生出

來的。而且，在當(dāng)前全世界都面臨著經(jīng)濟(jì)低速增長的時代，這種經(jīng)營

系統(tǒng)對任何行業(yè)都能夠發(fā)揮顯著功效。

生產(chǎn)流水線的建立

要打破這種在機(jī)械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不

是輕而易舉的事情。這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦

到。

實際上，豐田生產(chǎn)方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰(zhàn)

開始的。

以1950年6月發(fā)生的朝鮮戰(zhàn)爭為開端，日本產(chǎn)業(yè)界因特殊軍需品

訂單帶來的繁榮，恢復(fù)了生氣，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。

這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事之年。四月到六月，因裁

減員工發(fā)生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前不久豐田喜一郎社長

便引咎辭職了。

盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步。

總之，產(chǎn)品種類很多。多品種、少量生產(chǎn)的狀況依然沒有改變。

當(dāng)時一，作為舉母工廠的機(jī)械車間主任，我開始通過小規(guī)模的試驗，

改變了機(jī)器設(shè)備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后

送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機(jī)器設(shè)備，一

件一件加工工件，也就是改成生產(chǎn)流水線。

1947年，我們把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者

管兩臺機(jī)器；

1949年到1950年,又改為“口字型”和“口字型”,嘗試著讓一個人看

管不同工序的三臺機(jī)器、四臺機(jī)器。

當(dāng)然，這些革新遭到來自生產(chǎn)現(xiàn)場的抵觸。這種抵觸不是因為工

作量的增加和作業(yè)時間增多，而是因為當(dāng)時的一些熟練工人不管技術(shù)

水平好壞，都有一種手藝人的倔強(qiáng)脾氣。他們從過去一人看一臺機(jī)器

變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_機(jī)器，而且還要做多種的工作，既要操縱車

床，又要操縱銃床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做

起來，又發(fā)現(xiàn)存在各種問題。例如，機(jī)器加工完畢后仍不能停止，或

者由于調(diào)整因素過多、技術(shù)不夠熟練致使操作發(fā)生困難等等。這類問

題逐漸得到明確，并給我指明了前進(jìn)的方向。

盡管我當(dāng)時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要

從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。

需求為王

前面依次談了有關(guān)豐田生產(chǎn)方式的基本思想及其基本結(jié)構(gòu)。我想

強(qiáng)調(diào)的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現(xiàn)的。

今天，改進(jìn)豐田汽車工業(yè)公司的現(xiàn)場工作，依然是根據(jù)需求進(jìn)行

的。對于沒有需求的地方進(jìn)行改進(jìn)，不是改進(jìn)的設(shè)想成為泡影，就是

改進(jìn)的效果達(dá)不到投資的預(yù)期目的?！靶枨笫前l(fā)明之母“，可以說，怎

樣才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場所存在的需求，是大力推動整個企業(yè)改進(jìn)工作的關(guān)鍵。

我自己一點一點地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是從要“三年趕

上美國”就必須發(fā)明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強(qiáng)烈需求出發(fā)的。

例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構(gòu)思就是這樣產(chǎn)生的。

過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，源源不

斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。

而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重

要的生產(chǎn)。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產(chǎn)。

正是有了這種強(qiáng)烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。

于是，我在機(jī)械加工車間做了改革，改變機(jī)器的排列，建立了流

水線，不僅杜絕了積壓產(chǎn)品所造成的浪費，而且實現(xiàn)了操作人員一人

看管多臺機(jī)器，確切地說，就是實現(xiàn)了“負(fù)責(zé)幾道工序”。這樣，能一

兩倍提高生產(chǎn)效率的有意義的變革便形成了。

前面已經(jīng)談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機(jī)器，在美國

是很難實行的。但在日本為什么可以做到呢？

一個原因就是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從

單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一

事實并不說明日本的按企業(yè)組織的工會組織比歐美的按工種組織的

工會組織弱，關(guān)鍵是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說，日

本按不同企業(yè)組織的工會是發(fā)生縱向社會聯(lián)系的團(tuán)體，流動性較??；

歐美按不同工種組織的工會是發(fā)生橫向社會聯(lián)系的團(tuán)體，流動性較大。

但是，具體情況又是怎樣的呢？美國的制度是，車工始終是車工，焊

工永遠(yuǎn)是焊工；日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，工人既要能操縱車床，

也要開動銃床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會和掌握多種

技術(shù)。兩者相比，哪一種更為優(yōu)越呢？

孰優(yōu)孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在

歷史和文化上存在著差異。它們各有優(yōu)點和缺點，只要發(fā)揮自己的優(yōu)

點就可以了。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產(chǎn)技術(shù)，

參與創(chuàng)建生產(chǎn)現(xiàn)場的總體系，即我所說的“制造技術(shù)”，使其發(fā)揮重要

作用。正因為如此，人們才有干勁兒。

只有做到這一點，才能充分體現(xiàn)他們的勞動價值。

需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投

無路的境地，這時才能發(fā)現(xiàn)什么是真正的需求。

那么，在經(jīng)濟(jì)低速增長時，企業(yè)的最大需求是什么呢？再說一遍，

就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)效率的問題。

第二章豐田生產(chǎn)方式的開展

在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、

防止再次發(fā)生故障會起巨大作用?！熬饣a(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一

個重要條件。這種“均衡化”在適應(yīng)汽車市場上出現(xiàn)的“多樣化”上，較

之過去那種按計劃的大批量生產(chǎn)的體系有更多優(yōu)勢。每個企業(yè)自始至

終考慮的是，要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但是，"省力化

不應(yīng)該是追求的目標(biāo)，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質(zhì)。

?反復(fù)問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做

起來就難了！比如，一臺機(jī)器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

(1)“為什么機(jī)器停了？”

“因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！?/p>

(2)”為什么超負(fù)荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠?！?/p>

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來?！?/p>

(4)“為什么吸不上油來呢？”

“因為油泵軸磨損，松動了?！?/p>

(5)“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?/p>

反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。

如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那

么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。

說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，

積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。

自問自答這五個“為什么(WHY)”，就可以查明事情的因果關(guān)系

或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。

“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機(jī)器(而豐田紡

織公司里一個青年女工卻能管40、50臺自動織布機(jī))？”

提出這個問題，就能得到這樣的解答：“因為機(jī)器沒有配備加工

完畢就停止的裝置。”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自動化”的想法。

“為什么不能做至不準(zhǔn)時化‘生產(chǎn)呢？''針對這個問題，便會得出“前

一道工序出活過早過多，不知道加工一件要用幾分鐘”的答案。于是，

因啟發(fā)而導(dǎo)出“均衡化''的設(shè)想。

“為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)過量的浪費呢？“針對這個問題，會得出因為

“沒有控制過量生產(chǎn)的機(jī)能”的答案，據(jù)此展開便產(chǎn)生“目視化管理”的

設(shè)想，進(jìn)而導(dǎo)出“看板”的構(gòu)思來。

豐田生產(chǎn)方式的根本目的在于徹底杜絕浪費。這一點已在前一章講過。

“為什么會產(chǎn)生浪費呢？”由于提出了這樣的問題，就探討了企業(yè)繼

續(xù)存在的條件即利潤的意義，甚至于人的勞動價值的本質(zhì)也就可以獲

得答案。

就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但我最重視的卻是“事

實”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。

因此，我就反復(fù)提出5個“為什么”。這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本

精神。

?徹底分析浪費

關(guān)于徹底杜絕浪費的這一基本想法，最重要的是充分掌握下述兩

占?

(1)提高效率只有與降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著

以最少量的人員、只生產(chǎn)所需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力;

（2）關(guān)于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產(chǎn)

線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收

到整體效果。

現(xiàn)在，就讓我們具體展開談一談上述問題。在

1950年整頓人員和隨之而來的軍購機(jī)遇的情況下，豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場

處理了如何增產(chǎn)不增人的大問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場的一個負(fù)責(zé)人，我把

一些想法付諸實行的是下面幾件事：

在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)

狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是

1天10個。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以

發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的

生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進(jìn)可以減少2個人，結(jié)果，8個

人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件。看

來，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有

生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)

25件的生產(chǎn)能力浪費掉了。

從上述情況看來，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就整個生

產(chǎn)線來看，只把真正必要的事情當(dāng)作工作來考慮，而把除此以外的事

當(dāng)作無效勞動來考慮，就可以得出如下公式：

現(xiàn)在的能力=工作+無效勞動（浪費）

（作業(yè)=勞動+無效勞動）

只有使無效勞動(浪費)成為零而使工作的比例接近100%,才是

真正的提高效率。

豐田生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，因此，要將人員減少，以使多余的

生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。

因此，以運用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底找出無效勞動和浪費

現(xiàn)象來：

(1)過量生產(chǎn)的無效勞動；

(2)窩工的時間浪費；

(3)搬運的無效勞動；

(4)加工本身的無效勞動和浪費；

(5)庫存的浪費；

(6)動作上的無效勞動；

(7)制造次品的無效勞動和浪費。

通過徹底杜絕這些浪費來大幅度提高工作效率是可行的。在這種情況

下，當(dāng)然是只允許生產(chǎn)需要數(shù)量的產(chǎn)品，所以就要發(fā)現(xiàn)多余的人員。

從一定意義上講，豐田生產(chǎn)方式也是把剩余人員清楚地區(qū)分出來的體

系。我聽說有的工會由此而疑神疑鬼地認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式豈不是采

取裁員手段？豐田生產(chǎn)方式的根本思想不是那么齷齪的。經(jīng)營者的任

務(wù)就在于真正掌握多余人員的數(shù)量并采取有效的安排。對于經(jīng)營者來

說，必須極力避免使企業(yè)陷入這種矛盾境地：出現(xiàn)景氣需要增加生產(chǎn)

時一，就招工來應(yīng)付局面；出現(xiàn)蕭條時.，就臨時解雇或者要求自愿退職。

另一方面，對于作業(yè)人員而言，杜絕工作中無效作業(yè)是同提高個人的

勞動效率相對應(yīng)的。

?我的現(xiàn)場主義

我是徹底的現(xiàn)場主義者。這是因為我從年輕時起就是在生產(chǎn)現(xiàn)場

的不斷磨練中長大的。當(dāng)了負(fù)責(zé)經(jīng)營的管理者以后，也就不能離開企

業(yè)的主要情報來源的生產(chǎn)現(xiàn)場了。不，不妨說，反而是現(xiàn)在當(dāng)了企業(yè)

主要負(fù)責(zé)人，也許就更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。

在副社長室里冥思苦想，倒不如到生產(chǎn)現(xiàn)場的各個角落，直接獲

得第一手的生產(chǎn)信息和感受直接的刺激。因為一直是處在現(xiàn)場的緣故,

所以在那里較能獲得滿足，現(xiàn)場主義正符合我的個性，這也是多年所

累積的經(jīng)驗。

這是1937至1938年的往事了。在豐田紡織廠任職期間，有一次，

為了編寫上司讓我草擬的一份有關(guān)紡紗的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，我吃盡了苦頭。

當(dāng)時.，我只得到丸善書店買來一些有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍之后才把它整

理歸納寫成。

我痛感一個好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表在辦公桌上是編寫不出來的，要多次

到第一生產(chǎn)現(xiàn)場，加以反復(fù)修改，才能親手制訂出一個完美的、令每

個人都能看明白的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表來。

第二次世界大戰(zhàn)期間，當(dāng)我調(diào)來豐田汽車工業(yè)公司工作之后，不

用說，第一件事就是號召大家制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，因為在實際工作中它

很管用。當(dāng)時，熟練工人都從工廠抽到戰(zhàn)場上去了。生產(chǎn)現(xiàn)場逐漸變

成由外行男女工人操縱機(jī)器的地方了。這樣，生產(chǎn)現(xiàn)場當(dāng)然就更加需

要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表了。我認(rèn)為，從制訂生產(chǎn)現(xiàn)場基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開始，

直到豐田生產(chǎn)方式的形成，這條道路走過了35個年頭，當(dāng)時的經(jīng)驗

成為根本推動力。而且，我的現(xiàn)場主義的起點也是從這里開始的。

在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)，毫無疑問也是在熱衷于豐田的

協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場徹底實行了“目視化管理“。生產(chǎn)現(xiàn)場的柱子上都

明確地貼著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。這樣，抬頭誰都可以清楚見到被稱為“工序

指示燈”的生產(chǎn)線停車公示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。

在運往生產(chǎn)線的零部件箱邊上，附著所謂豐田生產(chǎn)方式象征的“看

板“，它一方面指示要把需要的東西、在需要的時刻拿到需要的數(shù)量

對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。

如果要將“目視化管理”作為豐田生產(chǎn)方式的管理手段，首先就要熟

悉標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。

?親自制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

身在生產(chǎn)現(xiàn)場的人必須親自動手訂立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。因為要想讓別

人了解，自己首先必須做到徹底清楚明白。

豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須要寫進(jìn)一些什

么內(nèi)容呢？里面要貫穿一些什么樣的現(xiàn)場理念呢？

我們一直通過探討設(shè)備配置與機(jī)構(gòu)配備，改善加工方式，籌劃自

動化，改良工具，討論運送方式和貯備合理化等等來徹底杜絕無效勞

動和浪費。同時，我們安裝“防失誤裝置”

（能自然地消除次品、作業(yè)差錯、人身傷害等的裝置）以防止不良現(xiàn)象

的重新發(fā)生，通過將現(xiàn)場工人的智慧賦予設(shè)備來保持高效率的生產(chǎn)。

而所有這一切的基礎(chǔ)，就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的關(guān)鍵是，如何才能在高效率生產(chǎn)的各種條件下，更有

效地把物、機(jī)器和人的作用組合起來。豐田汽車工業(yè)公司將這種組合

的過程稱之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來的結(jié)晶就是“標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)”。

關(guān)于制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，其基本內(nèi)容，同我40年前在紡織工廠制訂

的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表是徹底貫徹了原

則，并在豐田生產(chǎn)方式方面起著“目視化管理”的重要作用。

當(dāng)然，豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

的三個要素：（1）周期時間；（2）作業(yè)順序；（3）標(biāo)準(zhǔn)存活量。

周期時間或單位時間，是指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車需要幾分幾秒

的時間而言。這是由生產(chǎn)量即需求量和機(jī)器的開動時間來決定的。

一天的需求數(shù)量，以勞動時間除一個月的需要數(shù)量就能算出來。

周期時間是一天的需要數(shù)量除勞動時間得出的結(jié)果。

雖然周期時間被確定了，但因制造者的不同也會出現(xiàn)個人差異。

人們常說：“時間是操作的影子?！倍鄶?shù)的“慢”是由于操作和程序不

對頭而產(chǎn)生的。如何糾正，就要看現(xiàn)場監(jiān)督人員（組長、班長）的本領(lǐng)

了。至于如何對待熟練程度低的新進(jìn)作業(yè)人員，我會說：“要用三天

的時間把他們訓(xùn)練好?！边@個意思是說，要好好指點作業(yè)程序、要點

和竅門，同時要用明確標(biāo)志來指導(dǎo)他們早日擺脫返工或錯拿零部件等

一類無效勞動。

為此，必須手把手地教，這會增加作業(yè)人員對監(jiān)督人員的信任。

同時一，另一方面，要促進(jìn)作業(yè)人員與作業(yè)人員間的相互聯(lián)系，要創(chuàng)造

能夠“互助”的條件。因為活是由人來干的，如果由于稍許的個人差異

或因身體情況造成的參差不齊，就會把上一個從事這個工作的人干的

活抵消了。這就如同接力賽中傳遞接力棒一樣。這些方法一方面可以

完成周期時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，另一方面可以培養(yǎng)“人和精神

作業(yè)順序，顧名思義是指操作人員在運送工件、機(jī)器上活兒、下

活兒等時，按時間先后排列的工件加工順序。必須要注意的是，這不

是產(chǎn)品沿著流水線移動的作業(yè)順序。

標(biāo)準(zhǔn)手持，是指作業(yè)時，一些必要工程上的在制品，以及停留在

機(jī)臺的物品而言。

一般而言，標(biāo)準(zhǔn)手持雖然與機(jī)器布置相同，但是依照加工工序作

業(yè)時，附在各個機(jī)器上的東