CEO管理筆記（MBA管理實(shí)戰(zhàn)案例）

CEO管理筆記MBA管理實(shí)戰(zhàn)案例目錄許多職業(yè)人士身在職場，但是遠(yuǎn)離權(quán)力中心，遠(yuǎn)離決策內(nèi)幕，只能以局外人的身份霧里看花，水中望月。本文作者以自己十多年私企高管的親身經(jīng)歷，向大家講述了奮斗在私企一線的職業(yè)人士所經(jīng)歷的許多鮮為人知的決策內(nèi)幕及個(gè)中玄機(jī)。作者將那些每天發(fā)生在管理者身邊的平凡“瑣事”提煉成一個(gè)個(gè)具體的管理問題，并且將作者自己的感悟與讀者共享，為大家在職場中遇到的管理問題提供解決之道，以此幫助管理者規(guī)避職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高分析、判斷能力。從本文中，我們可以看到，私企內(nèi)部發(fā)生大大小小的事件，高管們總是首先尋找管理的平衡點(diǎn)。這是因?yàn)樗麄兌?，平衡是一種權(quán)謀，是一種布局，某些時(shí)候也可能演變成為一種變相的交易，只有找到這個(gè)平衡點(diǎn)，才能做出堅(jiān)持或是妥協(xié)的正確決斷；他們更懂得，妥協(xié)并非只是被動地一味退讓，許多時(shí)候則是為了主動地避開鋒芒，以退為進(jìn)，以便迂回尋求最終平衡的策略和手段。高管自身管理技能的運(yùn)用與展示，在一定程度上，往往表現(xiàn)為管理者平衡的藝術(shù)和妥協(xié)的技巧。從本文中，我們可以發(fā)現(xiàn)，作為私企的職業(yè)經(jīng)理人，無論是打破一種舊的平衡，還是建立一種新的秩序，其“支點(diǎn)”始終建立在如何分配相關(guān)人員“名”與“利”的基礎(chǔ)之上。在本文中提示那些正在打拼的職業(yè)人士，只有洞悉和把握了這一最基本的平衡點(diǎn)，管理的手段與策略才能運(yùn)用自如。私企高管并不是什么神秘人物，但他們分析解決問題的思路卻與我們有著一定的區(qū)別。他們更側(cè)重于全局的穩(wěn)定，通過企業(yè)內(nèi)部平衡與妥協(xié)的策略來維護(hù)企業(yè)的內(nèi)部秩序，在內(nèi)部穩(wěn)定的基礎(chǔ)上再謀求發(fā)展。在管理方法上，他們一般通過發(fā)現(xiàn)一個(gè)“點(diǎn)”上的個(gè)案，總結(jié)出“面”上可能存在的普遍問題，從而提出解決和預(yù)防“面”上問題的方法和措施。作為職場精英的私企高管們，需要緩和上下左右的矛盾，兼顧方方面面的利益，平衡各個(gè)環(huán)節(jié)彼此之間的牽制，平衡組織機(jī)體內(nèi)各種關(guān)系滲透的比例。而且，私企職業(yè)精英自身能力的充分體現(xiàn)，就恰恰包含著這種把握、平衡大局的全盤操控能力。面對宏觀政策與微觀事務(wù)，他們既要講原則、講底線，又不能失去具體操作的靈活性。本文共分為6章42節(jié)，根據(jù)事件的共性進(jìn)行分類。作者所敘述的這些案例，大多發(fā)生在私營企業(yè)，是作者從業(yè)十幾年中，以人力資源經(jīng)理、總經(jīng)理助理、董事長助理、副總經(jīng)理和執(zhí)行總裁等中高層管理者身份親身經(jīng)歷和處置的一些實(shí)例。作者運(yùn)用通俗的職場語言，由表及里、循序漸進(jìn)地將這些成與敗的經(jīng)歷、道與術(shù)的運(yùn)用技巧，按照“事件發(fā)生—決策過程—處置措施—總結(jié)得失”這樣一條思路緩緩展開，便于讀者理清整個(gè)事件從發(fā)生到結(jié)束之間的條理性及因果關(guān)系。這些策略和方法，無論對于職場新人，還是企業(yè)中高層管理者，都具有一定的借鑒意義。世上雖然沒有絕對的公平，但作為企業(yè)管理者，我們的責(zé)任，就是在我們力所能及的范圍內(nèi)，通過宏觀政策的調(diào)整和微觀個(gè)案的處置，為大多數(shù)員工營造一種盡量公平合理的大環(huán)境。2005年年初，公司人力資源部門行政主管制定了一份《員工獎懲制度》。其中，對于犯錯(cuò)員工的處置，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的處理標(biāo)準(zhǔn)，比如，“記過”處分，規(guī)定“罰款100元，扣除當(dāng)月獎金”。這一政策，表面上看起來涵蓋了公司董事會以下的所有管理層面，王子犯法，與庶民同罪，無論誰犯錯(cuò)了，統(tǒng)統(tǒng)依照執(zhí)行，處罰尺度完全一致，只要在執(zhí)行中不出現(xiàn)人為的偏差，似乎無可非議。行政主管在草案中為了回避企業(yè)無權(quán)對員工罰款的敏感問題，使用當(dāng)時(shí)各企業(yè)普遍流行的“潛規(guī)則”做法，巧妙地應(yīng)用了遮掩類的詞匯，將“罰款”變通成“扣除績效工資”之類的字眼，其實(shí)質(zhì)，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。草案順利通過管理層的討論，但進(jìn)入試行階段后，問題就開始逐漸暴露出來了：一名車間主管粗暴地對待下屬，導(dǎo)致員工抵觸，雙方由針鋒相對、反唇相譏到情不自禁地動起手來。你一拳，我一掌，互不相讓，幾個(gè)回合之后才被其他員工迅速拉開。人力資源部門和公司總經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查核實(shí)后認(rèn)為：雖然雙方在打斗中并未造成傷殘，但動手打架的過激行為已經(jīng)嚴(yán)重違反了公司的管理制度。在整個(gè)事件中，員工不服從主管指揮，主管態(tài)度惡劣先動手拉扯員工，導(dǎo)致最終發(fā)生肢體沖突，雙方都存在明顯的過錯(cuò)。并且在大庭廣眾之下發(fā)生這類現(xiàn)象，影響極其惡劣。按照剛剛試行的《員工獎懲制度》規(guī)定，應(yīng)該給予雙方“記過”處分，當(dāng)事人各罰100元，并扣除當(dāng)月獎金。管理制度公示在前，當(dāng)事人犯錯(cuò)在后，依據(jù)事件的性質(zhì)和影響，參照條款“對號入座”進(jìn)行處理，似乎順理成章、天經(jīng)地義。于是，人力資源部門依據(jù)獎懲制度的條款起草了一份處理決定，并將調(diào)查確認(rèn)的結(jié)果一并呈報(bào)到我的案頭。因?yàn)槭恰靶路ā痹囆泻蟮牡谝焕幜P，我慎重地召集人力資源部門全體人員參與討論，并在討論中提出一個(gè)隱性的問題：作為主管，理應(yīng)帶頭遵守公司的規(guī)章制度。主管犯錯(cuò)之后該不該從嚴(yán)從重處罰的問題，我們姑且不談?，F(xiàn)在，既然我們界定為同等錯(cuò)誤，按理也應(yīng)該同等處罰，我們來算一筆經(jīng)濟(jì)賬：對員工罰款100元，相當(dāng)于罰了他兩天的工資；而對主管也同樣罰款100元，卻只是相當(dāng)于罰了他一天的工資。這類經(jīng)濟(jì)處罰，表面上看起來數(shù)額相等，尺度一致，好像合情合理，實(shí)質(zhì)上呢？同樣的處罰，當(dāng)事人雙方付出的代價(jià)卻有著本質(zhì)上的差異。低工資的員工，你罰他100元，他就要付出幾天的義務(wù)勞動。而高工資的員工，也給予同等金額的處罰，他付出的代價(jià)就相對小多了，并未收到觸及靈魂的懲處效果。他完全可以當(dāng)成毛毛雨，可以滿不在乎，甚至不屑一顧。這樣的處罰尺度，是不是有些不合理？員工們只要稍加思考和分析比較，也會感覺到不公平。人力資源部門大多數(shù)職員聽了我的分析后恍然大悟，紛紛表示，這個(gè)制度確實(shí)不公平、不合理。但是，大家又提出另一個(gè)疑問：我們總不能因人而異，同等錯(cuò)誤時(shí)，將高薪職員的處罰也相應(yīng)地提高處罰金額的標(biāo)準(zhǔn)吧。這樣一來，很多高薪職員本身工資不同，與基層員工對比，其薪資跨度更大，我們?nèi)绾稳ブ贫ㄒ粋€(gè)統(tǒng)一的涵蓋各個(gè)層面的標(biāo)準(zhǔn)呢？“并不是沒有這樣的標(biāo)準(zhǔn)，只是我們以前沒有認(rèn)真去分析具體的條款，沒有動腦子去考慮周全而已?！蔽衣忉尩?，“可以將這一條修改為：記過處分，扣除兩天工資和當(dāng)月獎金。其他類似的條款，也相應(yīng)修改成不以具體的金額為標(biāo)準(zhǔn)，而是用統(tǒng)一的天數(shù)來衡量。不管他每天工資多少，只扣除相應(yīng)天數(shù)內(nèi)的報(bào)酬，這樣就可以做到一視同仁，這問題就解決了?！惫唬叩恼{(diào)整，得到了多數(shù)員工的認(rèn)同和擁護(hù)，這一政策后來也一直延續(xù)下來。世上雖然沒有絕對的公平，但作為企業(yè)管理者，我們的責(zé)任，就是在我們力所能及的范圍之內(nèi)，通過宏觀政策的調(diào)整和微觀個(gè)案的處置，為大多數(shù)員工營造一種盡量公平合理的大環(huán)境。優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)該事事表現(xiàn)出職業(yè)化的一面，而不應(yīng)該打著為下屬爭取利益的幌子，置誠信與公平于不顧，參與到下屬“得寸進(jìn)尺”的起哄之列。這不是管理人員的職業(yè)化表現(xiàn)！長期從事企業(yè)管理的職業(yè)人士都知道，每當(dāng)一項(xiàng)新政策在企業(yè)內(nèi)開始試行的時(shí)候，便會遇到許多有形無形、或明或暗的阻力，仔細(xì)分析這些阻力產(chǎn)生的內(nèi)在根源，不外乎這樣三種情況：一是為了保住面子，二是為了自身利益，三是不愿改變原有習(xí)慣。新政策即將取代舊制度執(zhí)行以前，由于種種的歷史原因，部分特殊員工逐漸產(chǎn)生了一種雖不成文，但可以超越企業(yè)制度的特權(quán)。正是因?yàn)檫@些特權(quán)，讓他們在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生了某種高人一等的心理優(yōu)越感。而新政的實(shí)施，就必將打破這種長期以來的潛規(guī)則。管理者在執(zhí)行過程中，如果態(tài)度堅(jiān)決地真正實(shí)現(xiàn)了“王子犯法，與庶民同罪”，這些特權(quán)人士的優(yōu)越感便會受到?jīng)_擊，甚至從此消失。他們會因此產(chǎn)生一種自己由特權(quán)一族降尊至普通階層的感覺。這種心理落差導(dǎo)致他們?yōu)榱嗣孀佣幸饣驘o意、公開或私下、自覺或不自覺地去阻礙新政策的推廣和實(shí)施。為了個(gè)人或小團(tuán)體的利益而公開反對、消極抵抗新制度的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)更是比比皆是。這是因?yàn)槿魏我豁?xiàng)新政策的出臺和實(shí)施，必然會打破原有的利益平衡，必然會有一部分受益者，同時(shí)也有一部分利益受損者。受益的對象自然會站在新政策的擁護(hù)者之列，而利益受損者，出于保住既得利益的心理和本能，總會千方百計(jì)地阻撓新政的實(shí)施，企圖使它匆匆而來，匆匆而去，或中途夭折，半途而廢。排除面子和利益之外，過去長期形成的舊習(xí)慣也會使他們在被動地接受改變的同時(shí)而反對新政，對新政產(chǎn)生抵觸心理。他們之所以抵制新政，是因?yàn)檫@些新政將會使他們從此受到約束，他們不能再像過去一樣無拘無束、隨心所欲。這種僅僅因?yàn)槠谕３峙f有習(xí)慣而對新政天然排斥和抵觸的情緒，隨著時(shí)間的推移和大氣候之下新習(xí)慣的形成，將會逐漸淡化并最終消逝。2005年，我所在服務(wù)的企業(yè)開始實(shí)施制度化管理的時(shí)候，就出現(xiàn)過類似情況。當(dāng)時(shí)，公司《考勤制度》剛剛頒布實(shí)施，就有部分員工聯(lián)名抗議制度的不合理?xiàng)l款，指責(zé)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)制度化管理，而忽視了長期提倡的人性化管理。針對“遲到早退”的規(guī)定，他們提出：公司以前沒有實(shí)行打卡制度，好像也沒有耽誤什么大事，該完成的任務(wù)照樣能夠按期完成。員工因事可以適當(dāng)遲到十幾分鐘上班，個(gè)別員工有特殊原因也可以提前十幾分鐘下班，不會扣減工資，這才是真正的人性化管理。而現(xiàn)在的政策統(tǒng)一調(diào)整為準(zhǔn)時(shí)打卡上下班，遲到早退統(tǒng)統(tǒng)規(guī)定為每分鐘扣減一元工資?，F(xiàn)在，即使僅僅遲到一分鐘上班，或者提前一分鐘下班，也要扣除一元錢工資，而且還要扣除當(dāng)月的全勤獎。有人認(rèn)為，這樣的做法太絕情了。他們希望公司給出一個(gè)緩沖時(shí)間的范圍，比如遲到5分鐘上班，或者提前5分鐘下班，均算做免予扣款的范圍，超過了這個(gè)范圍再給予處罰就比較人性化了。接到員工的投訴之后，我立即召集員工代表座談會，在會上分析了過去的隨意性做法和原有舊習(xí)慣給企業(yè)帶來的懶散狀況，講明了“人性化管理”與“人情化管理”的本質(zhì)區(qū)別。在著重強(qiáng)調(diào)了制度化管理的公平公正之后，我抓住公平做文章：第一，我們在入職之前，通過與公司協(xié)商談判，基本上按照等價(jià)交換、雙方都能接受的條件和原則，承諾將自己的勞動時(shí)間出賣給了公司，公司通過給大家支付單位時(shí)間工資的形式付出了勞動報(bào)酬。這樣一來，企業(yè)信守約定，按時(shí)給我們支付工資，我們也應(yīng)該信守契約，將自己的勞動時(shí)間完整地、不折不扣地交付給公司，這才是公平公正的誠信交易。在交易過程中，你感覺這交易不對等，感覺自己不劃算，你完全可以不“賣”，即使簽下了買賣協(xié)議，在合同期內(nèi)，你還可以隨時(shí)反悔。但是，既然你心甘情愿地“賣”了，也沒有反悔的明確舉動，那么，你就應(yīng)該以誠信的態(tài)度首先去遵守時(shí)間上的約定，“賣”給企業(yè)一個(gè)完整的時(shí)間，這樣才合情合理。第二，如果我們個(gè)別人可以隨意地推遲上班，或者隨意提前下班，盡管占用的時(shí)間不長，但這樣一來，我們交付給公司的就不是原先約定的完完整整的勞動時(shí)間了。既然我們的勞動時(shí)間打了折扣，還要求東家付出原來約定的全額報(bào)酬，換位思考，是我們自己首先在勞動時(shí)間上打了折扣，東家為什么不能在報(bào)酬上也相應(yīng)地打個(gè)折扣呢？否則，公平公正從何而來？打個(gè)簡單的比喻，我們平時(shí)去菜市場買菜，雙方講好了價(jià)格，你需要的斤兩減少了，付出的金額是不是也要相應(yīng)地減少？將心比心，如果我們自己來做老板，會怎樣思考和面對這個(gè)問題？第三，部分員工可能認(rèn)為老板家大業(yè)大，不應(yīng)該在乎員工這點(diǎn)小小的時(shí)間誤差，不應(yīng)該計(jì)較這點(diǎn)微不足道的扣減工資的收入。其實(shí)，這是一種典型的“吃大戶”心理，與我們所提倡的誠信和公平原則背道而馳。過去，一些特殊員工可以遲到早退而不用付出相應(yīng)的代價(jià)，雖然有其歷史的客觀原因，但其實(shí)質(zhì)是“人情化”、隨意化管理的結(jié)果，與我們真正提倡的“人性化”、“制度化”、“規(guī)范化”的要求相距甚遠(yuǎn)。第四，如果我們允許部分員工每次遲到5分鐘、早退5分鐘而不需要付出任何代價(jià)，那么，對于其他遵守作息時(shí)間、多付出了個(gè)人勞動的員工就顯然有失公平。時(shí)間一長，其他員工就會自覺或不自覺地紛紛仿效。面對這種局面，我們?nèi)绻x擇性地“執(zhí)法”，有人就會質(zhì)問我們：“為什么別人可以遲到早退，而我就不可以？”如果我們再進(jìn)一步關(guān)照性地放開政策，人人都可以遲到早退5分鐘，一個(gè)企業(yè)內(nèi)的千軍萬馬豈不成了一盤散沙？長此以往，我們的勞動時(shí)間和勞動紀(jì)律如何保證和維護(hù)？參加座談會的員工聽了我對公平、公正的分析，在道理面前沉默了。于是，我嚴(yán)肅地宣布：我們的政策不是針對某個(gè)人，也不會遷就任何特殊員工，個(gè)別確實(shí)有事偶爾需要遲到、早退的員工，只要給直接主管打個(gè)招呼，我們一般都會批準(zhǔn)。這就是人性化的體現(xiàn)。但是，必須以統(tǒng)一的作息時(shí)間這一制度作為基準(zhǔn)，遲到、早退的人也必須付出相應(yīng)的代價(jià)。這一點(diǎn)，只有堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去，才能保證勞資雙方的公平公正。無獨(dú)有偶，2006年春節(jié)前后出現(xiàn)的另一件怪事，再一次驗(yàn)證了企業(yè)內(nèi)長期形成的隨意性與規(guī)范理順時(shí)期制度化建設(shè)之間的文化沖突。這一年春節(jié)前，公司為鼓勵過年不回家的員工在春節(jié)期間主動上班、加班，出臺了一個(gè)臨時(shí)性的“3+1工資補(bǔ)貼政策”：凡是在春節(jié)放假期間上班、加班參與組裝產(chǎn)品的員工，除按國家政策計(jì)算工資、加班費(fèi)和給予節(jié)日補(bǔ)貼之外，每工作3天另加1天工資；工作6天另加2天工資；工作9天另加3天工資……依此計(jì)算，不夠3天，或超出3的倍數(shù)以外的剩余部分，不予另加。政策出臺并公告之后，各級管理者和全體員工拍手稱快，認(rèn)為公司確實(shí)在為員工利益著想。大家除了擁護(hù)，便是感激，上上下下沒有出現(xiàn)任何異議?？墒?，春節(jié)后匯總考勤時(shí)，問題出來了。這一年自動加班的員工人數(shù)與往年同期相比最多。部分員工的加班天數(shù)卻出現(xiàn)了一個(gè)戲劇性的數(shù)據(jù)。有一批加班時(shí)間為5天、8天、11天、14天者，與節(jié)前公告的政策一對照，許多人心理不平衡了：出勤5天者，只能另加1天工資，計(jì)算公式為3+1+2，合計(jì)按6天計(jì)算出勤工資，剩下的2天按政策不夠另加1天工資，似乎有點(diǎn)可惜，有點(diǎn)“虧本”了；出勤8天者，只能另加2天工資，計(jì)算公式為6+2+2，合計(jì)按10天計(jì)算出勤工資，剩下的2天也不夠另加1天工資；出勤11天者，只能另加3天工資，計(jì)算公式為9+3+2，合計(jì)按14天計(jì)算出勤工資，剩下的2天也不夠另加1天工資；出勤14天者，只能另加4天工資，計(jì)算公式為12+4+2，合計(jì)按18天計(jì)算出勤工資，剩下的2天同樣不夠另加1天工資。員工不平衡的心理在私下醞釀和傳播時(shí)，部分主管、經(jīng)理主動站出來推波助瀾，開始“為民請命”，向公司管理層提出要求：希望給予這些出勤臨界值的員工利益方面的特殊關(guān)照，加班5天、8天、11天，14天者，都給他們另加一天工資。大老板沉默了，部分股東當(dāng)著我的面，開始謾罵和質(zhì)問：“都是你做的好事。你看看這些員工，給一點(diǎn)陽光，他們就燦爛。事先定好的規(guī)矩，他們?yōu)榱艘患核嚼谷灰蚕氲揭浇纭＿@些人是不是想錢想瘋了？！對于這些得寸進(jìn)尺的家伙，平時(shí)只要合法對待就行了，根本不應(yīng)該額外再給什么好處。照這樣下去，這種永遠(yuǎn)不知道滿足的貪婪心態(tài)就四處盛行了。不如這樣，統(tǒng)統(tǒng)都不加，看他們還能再說什么！”我此時(shí)已處于兩難境地，一方面要想辦法說服員工信守誠信，不要因?yàn)椴辉摰玫降睦娑a(chǎn)生貪心和得寸進(jìn)尺的心理；另一方面則要說服股東們，堅(jiān)守和維護(hù)已經(jīng)出臺和公告過的政策，樹立公司管理層言出必行的嚴(yán)肅形象。于是，我首先向股東們據(jù)理力爭：“這件事，從根源上追溯，只能說明公司過去的人治因素太多，以前的政策隨意性太大了。我個(gè)人曾聽說過一些政策在過去就因?yàn)椴糠秩说纳暾埗S意改變的先例。正是這些先例讓很多人產(chǎn)生了誤解，以為有例可循，從而產(chǎn)生了貪得無厭的心理，以為只要有相當(dāng)一部分管理者提出來，公司就會順應(yīng)民意。雖然這是一種不正常的苗頭和行為，但我們可以通過說服教育的方式去解決和避免?？墒?，如果我們現(xiàn)在反過來走向另一個(gè)極端，突然宣布將已經(jīng)公布的加班政策作廢，則會讓更多主動加班的誠信員工感到自己受到管理者的耍弄，感到公司欺騙了他們，會認(rèn)為廢除加班政策是公司不誠信的表現(xiàn)。這樣一來反而讓管理層落下一個(gè)欺騙員工、朝令夕改的惡名。既然事情已經(jīng)到了這一步，我們還是按誠信的原則去面對和處理吧?！表斨聲牟粷M和壓力，我立即召集中層主管、經(jīng)理們開會，先讓他們闡述各自的理由。聽到他們說出一些春節(jié)期間別人如何辛苦，如何不回家也愿意加班之類的“苦勞”之后，我壓著心中的火氣以低沉的語調(diào)問了一句：“你們是不是想打土豪、分田地？”看到眾人不吭氣了，我再一一解釋：第一，這個(gè)“3+1工資政策”，是公司對特殊時(shí)期加班的員工給予的特殊關(guān)照。政策在公告之后，無論是各級管理者，還是基層員工，當(dāng)時(shí)全體表現(xiàn)出積極擁護(hù)的態(tài)度，而且這一政策在春節(jié)前就早已公告過，并不是現(xiàn)在才制定和公示的，具體的條款在公告中也詳細(xì)舉例說明了。為什么當(dāng)時(shí)沒有任何異議，而現(xiàn)在涉及部分員工的利益了，這些員工和我們各級管理者都站出來說話了？第二，管理是嚴(yán)肅的事情，公司的政策公告出來之后，也應(yīng)該同樣嚴(yán)肅地對待。為了增加部分人的利益而隨意改變政策的做法，會帶來一些人得寸進(jìn)尺的惡果。現(xiàn)在，公司并沒有食言，愿意堅(jiān)定不移地執(zhí)行公示過的政策，而我們部分員工卻貪心不足。這樣下去，將來股東們誰還愿意給予我們更多的福利？第三，加班5天、8天、11天、14天者，他們的加班時(shí)間與政策的切口之間，因?yàn)椴罹嗖淮蠖慌懦诰€外，這只是一種巧合，并不是我們提前為誰量身定制的。如果我們現(xiàn)在給這些人另加1天工資，那么，下一步就會有加班4天、7天、10天、13天者提出同樣的無理要求，也希望另加1天工資。如果不滿足他們的要求，他們同樣也會感覺不公平，也會感覺自己“虧”了。我們是不是再一次放寬標(biāo)準(zhǔn)，也給他們再加上1天工資呢？即使?jié)M足這批人的要求了，還會有加班1天、2天的員工，他們也可以提出同樣的要求。這樣循環(huán)下去，今后遇到同類的邊緣問題，即使我們一而再、再而三地屢次放寬標(biāo)準(zhǔn)，也不能徹底地解決問題。因?yàn)槿魏握呤冀K都會有一個(gè)剛性的切口，切口鄰近的對象也始終還會再一次提出擴(kuò)大利益范圍的要求，希望政策網(wǎng)開一面照顧到自己，將自己劃歸到能夠獲取更多利益的范圍之內(nèi)。如果是那樣，我們是不是需要無節(jié)制地放寬政策、一味地遷就下去呢？中層主管、經(jīng)理們聽了我的話一個(gè)個(gè)低下頭來。我繼續(xù)給他們上課：優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該事事表現(xiàn)出職業(yè)化的一面，應(yīng)該在給勞資雙方同時(shí)爭取利益最大化的理念指導(dǎo)下，遇事多一些換位思考，多一些將心比心，而不應(yīng)該打著為下屬爭取利益的幌子，不顧及基本的誠信與公平，不分青紅皂白地參與到得寸進(jìn)尺的起哄之列。這不是管理人員的職業(yè)化表現(xiàn)！會場出現(xiàn)了少有的寂靜，我開始布置工作：大家各就各位去向自己的下屬解釋清楚，今后，任何試圖隨意改變公司政策的想法和要求，都不會得到公司的支持！事后，在中層領(lǐng)導(dǎo)的詳細(xì)解釋和說明之下，這部分員工的情緒逐漸平息下來。這一事件，最終也由壞事變成了好事。也正是因?yàn)橛辛诉@一次規(guī)范化、制度化解決問題為導(dǎo)向的開端，許多管理者懂得了面對問題時(shí)應(yīng)有的立場和角度。從此，企業(yè)內(nèi)類似事件基本上不再出現(xiàn)。在建立和完善企業(yè)的薪酬體系之前，確實(shí)有大量的基礎(chǔ)工作需要先行一步。這些基礎(chǔ)性文件、政策、表單對薪酬體系起到直接的支撐和配套作用。因此，只有在這些基礎(chǔ)工作基本完成之后，才能形成一套比較完善的薪酬體系。任何企業(yè)都不可避免地首先要面對員工的薪酬問題。職場中，許多企業(yè)管理者將員工薪酬體系設(shè)計(jì)得五花八門。個(gè)別人力資源人士也許是為了充分體現(xiàn)他們的專業(yè)水準(zhǔn)，甚至將薪酬體系過分渲染得極其復(fù)雜和神秘，設(shè)計(jì)得如同“天書”一般。其實(shí)，中小企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)并非傳說中那么神秘和高深，只要掌握了其中的一些基本規(guī)則，便可以按照企業(yè)的實(shí)際量身定制出一套簡單、合理、實(shí)用的薪酬體系。當(dāng)然，在建立和完善企業(yè)的薪酬體系之前，確實(shí)有大量的基礎(chǔ)工作需要先行一步，比如：業(yè)務(wù)流程的梳理、部門職責(zé)的劃分、崗位權(quán)責(zé)的界定、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立、考勤及獎懲制度的完善、職等職級的確立等等，這些基礎(chǔ)性文件、政策、表單對薪酬體系起到直接的支撐和配套作用。因此，只有在這些基礎(chǔ)工作基本完成之后，才能形成一套比較完善的薪酬體系。下面是一家1000人左右，下設(shè)3家制造分廠的中小型家具企業(yè)的薪酬制度。從中我們可以看出：1.這家企業(yè)管理層級較少，在崗位工資、績效工資的設(shè)計(jì)上，基本符合本地同行業(yè)內(nèi)的薪資市場行情，也體現(xiàn)了該企業(yè)的實(shí)力。2.這個(gè)制度在薪酬結(jié)構(gòu)上傾向于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，傾向于招聘和留人。特別是在績效設(shè)計(jì)上，由高層向中層再到基層，職等職級越低，考核工資所占總薪資的比重也越小。因?yàn)樾袠I(yè)的關(guān)聯(lián)，作者應(yīng)邀參與過該方案的修訂，了解行業(yè)內(nèi)及該企業(yè)的一些基本特征，所以，提示大家特別注意以下幾點(diǎn)：第一，這個(gè)制度只是展示了我們常見的中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)及其原理，并非萬能通用公式，很可能因?yàn)樾袠I(yè)、區(qū)域、政策、時(shí)間段、企業(yè)主的心態(tài)、企業(yè)的實(shí)力、企業(yè)發(fā)展中側(cè)重的方向等眾多客觀局限性因素影響而不具備普遍指導(dǎo)和借鑒意義。第二，薪酬制度是整個(gè)薪酬體系中的核心，而職等職級的劃分和確立，并將薪資幅度配套調(diào)整為與行業(yè)內(nèi)同步或超前，則是整個(gè)薪酬體系核心中的核心。第三，這個(gè)制度和體系在實(shí)際運(yùn)用中并非獨(dú)立運(yùn)行，它需要績效管理體系等大量基礎(chǔ)制度的支撐和配套，大量的數(shù)據(jù)來源于基礎(chǔ)工作。第四，中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)，始終擺脫不了“人治”的因素。因此，這個(gè)體系和制度所概括的只是一般情況，許多特殊情況并不能涵蓋其中。例如領(lǐng)導(dǎo)者的“秘書”、“助理”之類崗位的定義就是如此。很多時(shí)候，類似崗位的職等職級只是依據(jù)上層管理者的“喜惡”而定的。從這個(gè)制度后面的職等職級圖中我們可以大膽假設(shè)，如果老板或高層管理者將這類秘書、助理崗位定義為13級以下，當(dāng)事人就是不折不扣的普通職員，而定義為20級以上，當(dāng)事人則青云直上，一步就變成了高管，其薪資自然也存在隨心所欲的成分了?！緦?shí)例】廣東××××家具公司薪酬管理制度1.目的為充分體現(xiàn)“多勞多得”的社會分配原則，保持薪酬的內(nèi)部公平性、外部競爭性，保持員工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定，特制定本制度。2.適用范圍本制度適用于本公司各級、各類以計(jì)時(shí)及績效工資支付勞動報(bào)酬的所有崗位的員工。3.相關(guān)名詞定義3.1薪酬：基本工資+獎金+績效工資+福利3.2基本工資：崗位工資+加班工資+工齡工資+崗位津貼3.3獎金：全勤獎+優(yōu)秀員工獎+季度效益獎+年終獎3.4職等與職級：職等是指《薪資等級表》中的層級，本公司共分為6個(gè)職等；職級是指每層薪資等級中的最小層級單位，每個(gè)職等共分4級，本公司總共分為24個(gè)職級。3.5級差：指上一級與下一級之間的數(shù)據(jù)差額。4.權(quán)責(zé)4.1公司人力資源部負(fù)責(zé)本制度的執(zhí)行、修訂、完善以及年度薪酬總額的預(yù)算與管控。4.2公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)工資表的制作、薪酬的計(jì)算與發(fā)放。4.3各部門經(jīng)理、各分廠廠長負(fù)責(zé)本制度執(zhí)行中的審核與反饋。4.4執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)本制度的審核和監(jiān)督執(zhí)行。4.5總裁負(fù)責(zé)本制度的核準(zhǔn)。4.6董事會負(fù)責(zé)本制度的稽查、不合理事項(xiàng)的更正或否決。5.流程5.1新員工入職定薪審批流程5.2薪資調(diào)整審批流程6.內(nèi)容及規(guī)則6.1薪酬管理的基本原則：公司的薪酬分配制度必須堅(jiān)持按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶、效益優(yōu)先，并兼顧公平合理的原則，確保在公司內(nèi)部實(shí)施薪酬方案的一致性和公正性；根據(jù)激勵、高效的原則，在薪資分配、調(diào)整中，將員工的收入與其工作實(shí)際業(yè)績掛鉤，將獎勵計(jì)劃與實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)掛鉤；根據(jù)方便操作的原則，公司在建立平等競爭、不拘一格的選人用人機(jī)制及相應(yīng)職務(wù)等級系列的基礎(chǔ)上，鼓勵員工有效地進(jìn)行合作，互相幫助，并激勵員工創(chuàng)造業(yè)績，充分實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)。6.2薪酬管理基本規(guī)則：根據(jù)聘任、管理、考核、分配四權(quán)一體的原則，公司各級各類人員的薪酬分配統(tǒng)一由人力資源部管理，并實(shí)行統(tǒng)一的職等職級薪資制度；公司年度實(shí)發(fā)薪資總額由董事會確定，人力資源部及財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會的指令，對年度薪資總額與公司年度經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)指標(biāo)掛鉤分配，實(shí)行浮動管理。6.3薪酬的組成部分：本制度所描述的薪資是指員工每天正常工作8小時(shí)，每周工作5天（法定假日除外）每月所得工資總額。加班工資另行計(jì)算。13級（含）以上員工的加班工資包含在崗位工資之內(nèi)，不另享受加班工資。1~12級員工的加班工資以崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為基數(shù)，周一至周五、周六和周日、國家法定節(jié)假日加班，分別按國家規(guī)定的倍率計(jì)算。6.3.1各類員工薪酬的基本構(gòu)成：計(jì)時(shí)類員工薪資=基本工資+績效工資+獎金+福利；計(jì)件類員工薪資=基本工資+計(jì)件工資+獎金+福利；業(yè)務(wù)類員工薪資=基本工資+業(yè)績提成+獎金+福利。6.3.2工齡工資：公司為服務(wù)超過1年以上的員工設(shè)立工齡工資，工齡工資隨著工齡增加而遞增：服務(wù)1~3年內(nèi)，每年增加100元；服務(wù)4~6年內(nèi)，每年再增加50元；服務(wù)6年以上，每年再增加30元。20級以上員工不得享受工齡工資。6.3.3全勤獎：員工當(dāng)月依照考勤管理制度出滿勤者，每月給予全勤獎，具體標(biāo)準(zhǔn)參閱《薪資等級表》，20級以上員工不得享受全勤獎。6.3.4年終獎：每年根據(jù)企業(yè)業(yè)績、員工個(gè)人業(yè)績與出勤狀況而綜合評定，年終獎計(jì)付標(biāo)準(zhǔn)參見每年《年終獎評定辦法》。6.3.5優(yōu)秀員工獎：公司對表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工通過發(fā)放獎金的形式給予表彰，具體標(biāo)準(zhǔn)參見《優(yōu)秀員工評選辦法》。6.3.6崗位津貼：依據(jù)員工所在崗位及本地人力成本市場行情而確定，屬于本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)之外的另外補(bǔ)充，旨在調(diào)節(jié)內(nèi)部薪資與外部薪資行情相符，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)外部薪資行情而確定和調(diào)節(jié)。個(gè)別特殊操作崗位的勞保津貼包含在崗位津貼之列。個(gè)別特殊人才套用本公司薪酬結(jié)構(gòu)中的職等職級之后，仍然超出幅度較大時(shí)，其超出部分全部按崗位津貼形式發(fā)放。6.3.7員工福利：參照公司《福利管理制度》。6.4薪資管理6.4.1薪資總額的管理：公司年度薪資總額計(jì)劃由人力資源部根據(jù)公司上年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，實(shí)施總額管理。薪資總額及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的核定，分別由人力資源部與財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，并由人力資源部匯總后于執(zhí)行年度前一個(gè)月內(nèi)，分別報(bào)執(zhí)行總裁、總裁審核，最后經(jīng)董事會批準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施，人力資源部負(fù)責(zé)公司薪酬總額的預(yù)算、控制與管理。6.4.2現(xiàn)行薪資與等級表對位：本制度頒布實(shí)施后，公司現(xiàn)有崗位必須與等級表對位。6.4.2.1在崗人員職位薪資對位規(guī)則：比照公司《薪資等級表》按對號入座的方式配套，先對位薪資職等，后對位薪資級等；對位薪資級等時(shí)，原則上職位薪資最低不能低于級等的最低值，最高不能高于級等的最高值，個(gè)別特殊情況，由人力資源部專題報(bào)告，12級（含）以下必須以執(zhí)行總裁的書面批復(fù)為準(zhǔn)，12級以上必須以總裁的書面批復(fù)為準(zhǔn)；確定薪資級等時(shí)，各部門、各分廠應(yīng)嚴(yán)格按照等級表中24級等的數(shù)值對照核定，報(bào)人力資源部審核后，12級（含）以下由執(zhí)行總裁核準(zhǔn)，12級以上由總裁核準(zhǔn)。6.4.2.2新入職人員職位薪資對位方法已有職位的對位方法：依據(jù)《薪資等級表》確定應(yīng)聘人員所任職位的薪資職等與級等，綜合考慮應(yīng)聘者學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、綜合技能和市場薪酬水平等因素，以及相同職位人員的薪資水平，最后確定應(yīng)聘者的薪資水平。職位要素變動的職位和新設(shè)職位的對位方法：凡職位要素變動的職位和新設(shè)職位，均由職位的直接上級提供《職位說明書》，人力資源部根據(jù)公司組織架構(gòu)，參照《職位說明書》，確定新設(shè)職位所屬職位系列和職等。確定的職位系列與職等將作為薪資對位的參考依據(jù)。人力資源部組成職位評估小組，根據(jù)公司職位評估標(biāo)準(zhǔn)對該職位進(jìn)行全方位評估，并將評估結(jié)果對照《薪資等級表》，確定新設(shè)職位在《薪資等級表》中的位置，然后將新設(shè)職位添加到表單中，從而得到新設(shè)職位在表單中的位置，綜合考慮任職者學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、綜合技能和市場薪酬水平等因素，以及相同職位人員薪資水平后，最后確定新職位的薪資水平。6.4.3新員工入職定薪原則：遵循“職位評估得分與薪資成正比關(guān)系”的原則，即職位評估得分低值的職位薪資不得高于職位評估高值的職位薪資。試用期人員的薪資，原則上以該職位所在薪資職等的最低值起薪。如招聘工作中與新進(jìn)員工另有協(xié)議，則起薪可以確定在最低值以上，但起薪突破二個(gè)級差時(shí)，12級（含）以下員工由執(zhí)行總裁核定，12級以上員工由總裁核定。6.4.4薪資支付6.4.4.1公司于每月20日以現(xiàn)金或銀行轉(zhuǎn)賬的形式，發(fā)放前一月員工工資，員工工資單于當(dāng)日由本人簽收。薪資計(jì)算有不明、錯(cuò)漏之處，報(bào)經(jīng)直接主管或由當(dāng)事人直接向人力資源部、財(cái)務(wù)部薪資經(jīng)辦人咨詢解決。6.4.4.2離職人員薪資：員工依照公司相關(guān)規(guī)定辦完離職手續(xù)后，財(cái)務(wù)部于員工離職之日，一次性結(jié)清全部未結(jié)工資。離職人員薪資計(jì)算公式為：當(dāng)月離職薪資=（基本工資×出勤率）＋（應(yīng)發(fā)績效工資×出勤率）；離職人員薪資只能由本人親自領(lǐng)取或存入當(dāng)事人指定的銀行賬戶，不得由他人代領(lǐng)。6.4.5薪資中的扣減款6.4.5.1違紀(jì)減款：員工違反公司管理制度而被罰款或賠付，人力資源部根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定在其當(dāng)月薪資中減除。6.4.5.2考核減款：公司在日常工作考核、稽查審核及績效考核等各種考核中發(fā)現(xiàn)不合格項(xiàng)的罰扣款，人力資源部依據(jù)考核結(jié)果，按相關(guān)規(guī)定的要求在當(dāng)月薪資中減除。6.4.5.3社會保險(xiǎn)費(fèi)減扣：社會統(tǒng)籌保險(xiǎn)費(fèi)按本地規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)在每月薪資中予以代扣，公司有義務(wù)代扣代繳員工個(gè)人所得稅，并執(zhí)行其他法定薪資代扣代繳行為。6.4.6薪資調(diào)整6.4.6.1薪資調(diào)整的原則：薪資調(diào)整額度以本職位薪資職等最高值為終點(diǎn)，當(dāng)員工從某一級晉升為上一級薪資職等時(shí)，其薪資套等，原則上不得突破兩個(gè)級差；特殊情況下，12級（含）以下員工由執(zhí)行總裁核定，12級以上由總裁核定。6.4.6.2試用期員工轉(zhuǎn)正薪資調(diào)整：新聘員工試用期間進(jìn)行績效考核，但績效考核結(jié)果不掛鉤于薪酬支付，僅應(yīng)用于試用轉(zhuǎn)正與轉(zhuǎn)正后調(diào)薪時(shí)參考（入職前雙方另有約定的，依照雙方約定薪資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行）。試用期間績效成績，為試用期間每月績效得分的平均值，考核結(jié)果對應(yīng)的薪資調(diào)整級等如表1-1所示。特殊情況，12級（含）以下員工需經(jīng)執(zhí)行總裁特批，12級以上員工需經(jīng)總裁特批。6.4.6.3員工臨時(shí)薪資調(diào)整：員工有特殊業(yè)績或其他突出表現(xiàn)時(shí)、年中錄用的員工，具有優(yōu)秀的技能或成績時(shí)、為同行業(yè)間競相爭取的人才出現(xiàn)不穩(wěn)定苗頭時(shí)，部門負(fù)責(zé)人可申請員工的臨時(shí)薪資調(diào)整，以資鼓勵。6.4.6.4員工職位異動薪資調(diào)整：員工因職位異動需要調(diào)整薪資時(shí)，參照《薪資等級表》確定異動員工所在新職位的薪資職等與級等，并參考相同職位員工的薪資水平，結(jié)合該員工學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和綜合技能等因素，按職位薪資對位原則確定新職位的薪資水平；職位異動人員的基本工資與績效工資比例按新職位標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，人力資源部根據(jù)《異動表》調(diào)整職位變更后員工的工資，報(bào)執(zhí)行總裁核準(zhǔn)執(zhí)行。6.4.6.5員工年度薪資調(diào)整：員工的薪資調(diào)整每年元月進(jìn)行一次。上年度工作不滿半年，或年度缺勤達(dá)30天以上者次年不予調(diào)薪；上次調(diào)薪日期距年度調(diào)薪時(shí)間不到半年時(shí)，本年度該員工不得調(diào)薪。每年薪資調(diào)整總幅度由財(cái)務(wù)部根據(jù)公司營利狀況，人力資源部根據(jù)市場薪資水平共同提交方案給董事會作為參考依據(jù)，具體調(diào)整幅度由董事會決定。薪資級等值的調(diào)整主要是根據(jù)外部競爭性與內(nèi)部平衡性進(jìn)行調(diào)整，首先是調(diào)整級等的兩級中點(diǎn)值，當(dāng)中點(diǎn)值確定后，再確定最低值與最高值。6.5薪資等級對應(yīng)表：共分為6等24級。7.審批權(quán)、解釋權(quán)、執(zhí)行日期7.1本制度由公司人力資源部全權(quán)負(fù)責(zé)解釋。7.2本制度從20××年×月×日起執(zhí)行，原有與本制度相沖突的規(guī)定統(tǒng)一中止使用。8.相關(guān)文件8.1《績效管理制度》8.2《考勤管理制度》8.3《職位管理辦法》8.4《員工晉升制度》8.5《福利管理辦法》8.6《員工獎懲制度》在企業(yè)內(nèi)，老板不放手，上司不放權(quán)，管理者便會感到寸步難行；但老板和上司放手了、放權(quán)了，許多管理者又會濫用職權(quán)。只有一方面加強(qiáng)監(jiān)管，讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行，另一方面完善制度，堵塞制度中的漏洞，才能最大限度地杜絕這類問題的發(fā)生。許多職業(yè)人士經(jīng)常將自己達(dá)不成目標(biāo)的原因，籠統(tǒng)地歸為老板或上司不放權(quán)、不放手，導(dǎo)致自己處處放不開手腳，不能完全主導(dǎo)局面，以至于最終完不成任務(wù)。客觀地說，這種現(xiàn)象也確實(shí)存在。但很多時(shí)候，老板或上司放權(quán)了，一些管理者則得寸進(jìn)尺，濫用職權(quán)，致使混亂的局面層出不窮。2007年9月，我們收到一起員工聯(lián)名投訴：某車間主管及其下屬兩名組長任人唯親，包庇車間內(nèi)的親友、老鄉(xiāng)、與他們關(guān)系較好的員工，月底考評時(shí)，即使當(dāng)事人在當(dāng)月出現(xiàn)過幾次質(zhì)量事故，仍然大筆一揮，對當(dāng)事人給出優(yōu)秀的評分；而與組長和主管關(guān)系較差或沒有關(guān)系的員工，則最多只能評為合格，或者干脆給予差評。這導(dǎo)致該車間員工意見很大。部分員工不堪忍受組長和主管的不公平對待，希望公司出面糾正。他們甚至表示，如果這類現(xiàn)象得不到改善，他們就打算另謀高就。公司人力資源部門不動聲色地對此種現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查，查閱了相關(guān)考核資料和車間生產(chǎn)記錄，發(fā)現(xiàn)員工反映的問題基本屬實(shí)，這兩個(gè)生產(chǎn)小組確實(shí)存在著考評不公正的嚴(yán)重問題。人力資源部門的調(diào)查報(bào)告作出結(jié)論：這是一起濫用職權(quán)的典型事件，希望公司嚴(yán)肅處理，還給員工一個(gè)公道。報(bào)告擱置在案頭，我陷入了深思：員工的月度考核，一般以組長的評定和車間主管的審核為主，廠長最終核準(zhǔn)，然后由分廠人力資源主管匯總上報(bào)，財(cái)務(wù)依據(jù)上報(bào)結(jié)果計(jì)算考核工資。公司將考核評定的主導(dǎo)權(quán)下放給直接領(lǐng)導(dǎo)，是因?yàn)樗麄兣c員工朝夕相處，對直接下屬的工作情況和現(xiàn)場表現(xiàn)心中有數(shù)。他們最有資格，也能最準(zhǔn)確地評定員工的工作業(yè)績和日常行為。而且，他們的評定結(jié)果也應(yīng)該最客觀，最真實(shí)，最有說服力。公司從信任基層領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，相信他們能公平公正地對待下屬。這一善意的出發(fā)點(diǎn)本身不錯(cuò)，但是，如同社會上發(fā)生的許多見怪不怪的事件一樣，這種忽略了監(jiān)督的權(quán)力必然會滋生腐敗。公司對他們僅僅是給予了信任，卻忽視了加強(qiáng)監(jiān)管和跟蹤檢查，這才導(dǎo)致他們鉆了過度信任的空子，有了任人唯親、濫用職權(quán)的機(jī)會，最終引起了員工的不滿。如果這種苗頭不及時(shí)遏止，任其泛濫開來，其他車間和班組等基層領(lǐng)導(dǎo)就會得到心理暗示而紛紛仿效，就會有更多的員工受到不公平的對待。想到這里，我叫來人力資源經(jīng)理和分廠廠長，讓他們共同做好以下幾項(xiàng)工作：第一，由人力資源部門會同分廠廠長復(fù)查該車間前三個(gè)月的考核情況、生產(chǎn)質(zhì)量情況、員工違紀(jì)情況，糾正考評中出現(xiàn)的不公平問題，對考評結(jié)果與實(shí)際工作情況明顯不符的當(dāng)事員工前三個(gè)月的考評工資，用多退少補(bǔ)的辦法進(jìn)行糾正。第二，公告全公司，給予濫用職權(quán)的組長和該車間主管記大過處分，一年之內(nèi)不得加工資，同時(shí)扣除半年的系數(shù)獎金；鑒于分廠人力資源主管和廠長監(jiān)督審核形同走過場，未能起到稽查糾正的作用，對其給予記過處分，扣除半年的系數(shù)獎金。第三，將該車間兩名涉事組長和車間主管的親友全部調(diào)出，由廠長安排到該廠其他車間的同類崗位。第四，人力資源部門與各分廠領(lǐng)導(dǎo)配合，組織基層管理人員進(jìn)行一次公平公正對待員工的教育培訓(xùn)，特別是對員工的考評、獎懲工作，今后要密切跟蹤，定期稽查，并保留相關(guān)檢查記錄隨時(shí)備查。亂世用重典！通過嚴(yán)厲的處罰手段與跟蹤監(jiān)管措施的雙管齊下，及時(shí)遏止了這股濫用職權(quán)的苗頭。在后來的員工滿意度調(diào)查中，該廠再也沒有發(fā)現(xiàn)類似問題。就在這年年底，人力資源部門在另一家分廠又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)鉆制度空子、濫用職權(quán)、變相侵權(quán)的現(xiàn)象：該廠某車間的員工請假，總是以請假半天的形式出現(xiàn)，上午請假半天，下午再請假半天，次日上午再請假半天，下午接著再請假半天……本來需要連續(xù)請假幾天的請假條，變成了由若干個(gè)半天組成。人力資源部門分析原因，發(fā)現(xiàn)是員工和組長共同鉆了請假制度的空子：原來，公司請假制度賦予組長對員工請假的審批權(quán)限只有半天，超過半天要由主管批準(zhǔn)，于是，個(gè)別組長便自作聰明，授意下屬先請假半天，然后接二連三地再以連續(xù)請假若干個(gè)半天的方式補(bǔ)回請假條。聽了人力資源部門的報(bào)告，我查看了公司的《請假制度》，突然感覺到啼笑皆非。這些人真是無孔不入啊。《請假制度》確實(shí)是白紙黑字賦予了組長半天的假期審批權(quán)限，但忽略了某個(gè)時(shí)間段內(nèi)連續(xù)請假、累計(jì)天數(shù)這一日?，F(xiàn)象。于是，這就給了一些喜歡耍小聰明的員工和基層管理人員可乘之機(jī)。他們將需要的假期化整為零，以便于組長在權(quán)限范圍內(nèi)“合法”審批。員工鉆了制度的空子，當(dāng)事人自然不能免責(zé)。但政策本身存在著漏洞，也是導(dǎo)致別人鉆空子的原因之一。我責(zé)令人力資源經(jīng)理一方面擬定對當(dāng)事人的處置方案，另一方面迅速修改和補(bǔ)充相關(guān)條款，在請假權(quán)限的說明中加上這樣的注釋：“本月內(nèi)，當(dāng)事人累計(jì)請假天數(shù)達(dá)到直接主管審批權(quán)限規(guī)定的上限后，需要再次請假時(shí)，必須報(bào)上一級主管按權(quán)限審批?！毖a(bǔ)充條款結(jié)合發(fā)生的案例公告之后，人力資源部門又在后來的培訓(xùn)中反復(fù)加以解釋，讓各級主管和全體員工人人都嚴(yán)格認(rèn)真遵守制度。經(jīng)過大力宣傳和跟蹤檢查，公司終于杜絕了類似現(xiàn)象的再次出現(xiàn)。一個(gè)規(guī)則的建立和貫徹實(shí)施，重在領(lǐng)導(dǎo)帶頭。領(lǐng)導(dǎo)在監(jiān)管下屬遵守規(guī)章制度的同時(shí)，首先自己要擺正心態(tài)、放下架子，按規(guī)則執(zhí)行，將自己定位為管理者與執(zhí)行者的雙重角色，只有這樣才能讓規(guī)則順利地運(yùn)行。熟悉制造業(yè)，特別是在大中型制造企業(yè)工作過的職業(yè)人士，可能都習(xí)慣了工廠內(nèi)部人員外出放行的基本規(guī)則：員工工作時(shí)間因事外出，必須填寫《外出放行條》，由相關(guān)人員簽字同意，交門衛(wèi)值班保安登記，才能外出。我來到現(xiàn)在的企業(yè)之后，看到上班時(shí)間員工隨意外出的現(xiàn)象比較普遍，部分員工確系因公、因事需要外出，但也有個(gè)別員工在閑暇時(shí)間也隨意外出購買零食和飲料，而且所有外出人員通過門崗時(shí)無人問津，暢通無阻。這種無序現(xiàn)象，導(dǎo)致了一個(gè)混亂的結(jié)果：有時(shí)，基層主管因事找不到下屬，中層主管不清楚員工的去向，高層主管不清楚當(dāng)日有多少員工在上班工作，自己究竟有多少“兵”、多少“將”在崗在位也不能做到心中有數(shù)。遇到比較緊急的事務(wù)需要分派下去，各級管理者首先是急著到處尋人！為迅速改變這種長期以來形成的散漫風(fēng)氣，保證各崗位工作盡快達(dá)到有序狀態(tài)，我迅速召集人力資源部門商討對策。我借鑒老東家的做法，首先分析員工平時(shí)需要外出的幾種原因，立即著手制定出相應(yīng)的門崗放行規(guī)則和基本流程：第一類，因公出差人員，由本人親自填寫《出差單》，經(jīng)直接主管簽字同意，部門最高領(lǐng)導(dǎo)（廠長/經(jīng)理）簽字批準(zhǔn)，出差人員持《出差單》交門崗值班保安保存，并登記外出時(shí)間后，門崗方可開柵放行。第二類，因公到附近辦事、臨時(shí)離開公司區(qū)域的員工，由本人填寫《外出放行條》，說明外出原因、預(yù)計(jì)外出時(shí)間，經(jīng)直接主管批準(zhǔn)后，由當(dāng)事人持《外出放行條》，交門崗值班保安保存，并登記外出時(shí)間后，門崗方可放行。遇到直接主管當(dāng)時(shí)不在崗狀態(tài)時(shí)，可以由上一級主管簽字批準(zhǔn)。第三類，因事請假的員工，由本人填寫《請假條》，按請假規(guī)定的權(quán)限逐級審批后，由當(dāng)事人持《請假條》，交門崗值班保安保存，并登記外出時(shí)間后，門崗方可放行。第四類，離職員工辦理完交接手續(xù)后，在離職當(dāng)日離開工作區(qū)域時(shí)，由本人填寫《外出放行條》，經(jīng)直接主管批準(zhǔn)后，由當(dāng)事人持《外出放行條》交門崗值班保安保存，并登記放行時(shí)間后，門崗方可放行。遇到直接主管當(dāng)時(shí)不在崗時(shí)，可以由上一級主管簽字批準(zhǔn)；離職員工離開公司宿舍，搬出宿舍的物品，必須經(jīng)同宿舍2人以上簽名確認(rèn)后，宿舍值班保安方可放行。這個(gè)規(guī)則執(zhí)行后，員工在工作時(shí)間因事外出了，組長、主管心中有數(shù)；主管外出了，部門經(jīng)理或廠長心中有數(shù)；部門經(jīng)理、廠長外出了，我自己心中有數(shù)。員工外出多長時(shí)間，何時(shí)外出，何時(shí)返崗，門崗有詳細(xì)的出入登記可查。一個(gè)規(guī)則的貫徹實(shí)施，重在領(lǐng)導(dǎo)帶頭。規(guī)則制定出來了，我親自組織各級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)宣講，講清楚流程、權(quán)責(zé)和基本條款后，要求他們首先從自己做起，批準(zhǔn)下屬外出時(shí)，先問明原因，衡量該不該批準(zhǔn)，將不該批準(zhǔn)的對象過濾在自己的權(quán)限范圍之內(nèi)。各級管理者自己因事外出，也自覺填寫相應(yīng)的表單，按管理層級經(jīng)過批準(zhǔn)之后才能外出。接下來，我再組織保安人員進(jìn)行培訓(xùn)，要求他們“只認(rèn)簽字不認(rèn)人”，嚴(yán)格按公司的規(guī)定執(zhí)行，沒有辦理手續(xù)、沒有得到批準(zhǔn)的對象，無論是誰，統(tǒng)統(tǒng)堵回去，不得隨意任其外出。爾后，我親自跟蹤檢查，帶領(lǐng)保安一次、二次、三次將無故試圖外出的違規(guī)人員堵了回去。這一親力親為的示范行為，讓大家看到了公司嚴(yán)格執(zhí)行新的外出管理政策的決心，慢慢地，人員外出登記制度逐步進(jìn)入了正常化運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。政策在執(zhí)行過程中，也不是一帆風(fēng)順的，其中也遇到了一些問題。有一天，人力資源經(jīng)理跑來問我：“按流程和權(quán)限設(shè)計(jì)，各分廠廠長外出時(shí)，應(yīng)該由他們的直接主管簽名。你是他們的直接主管，但是，各分廠距離總部都有一段距離，如果每次都要由你來簽名批準(zhǔn)，就變得很麻煩，好像將簡單的事情復(fù)雜化了。這樣一來很可能會影響他們的正常工作。你看這事怎么合情合理地變通為好呢？”我想了想，告訴他：“這事不難，人力資源主管本來就隸屬于總部，只是代表公司派駐分廠，廠長和人力資源主管兩人外出時(shí)，分別知會對方，由對方簽名，這問題就解決了。”不久，又一個(gè)新問題出現(xiàn)了：部門經(jīng)理與分廠廠長屬于并列級別，他們的外出，按垂直隸屬關(guān)系也應(yīng)該由我來簽名?？墒牵乙膊⒉皇敲繒r(shí)每刻都在公司，我自己外出辦事的時(shí)間也相對較多。這樣一來，這些部門經(jīng)理因事外出時(shí)，就找不到我來簽名批準(zhǔn)了。而門崗保安只認(rèn)簽名不認(rèn)人，看不到我的簽名，自然就不會隨便放行了。半個(gè)月之內(nèi)，就出現(xiàn)了幾起部門經(jīng)理與保安為外出放行而引起的爭執(zhí)。在此情況下，我在一次部門經(jīng)理會議上臨時(shí)規(guī)定了一個(gè)替代流程，授權(quán)人力資源經(jīng)理：如果我不在公司的時(shí)段，部門經(jīng)理的外出放行，全部由人力資源經(jīng)理代簽。私下，我悄悄告知人力資源經(jīng)理，只需在《放行條》上簽上你的姓名和當(dāng)時(shí)的時(shí)間即可，不要畫蛇添足地寫上其他內(nèi)容。這一授權(quán)執(zhí)行了不久，采購經(jīng)理不高興了，跑到我這里鳴冤叫屈：“大家都是同級經(jīng)理，我們外出時(shí)，為什么要經(jīng)過人力資源經(jīng)理簽字？這樣做，好像打亂了公司的管理層級，成了同級管同級，人力資源經(jīng)理好像陡然變成了我們的上司在管我們一樣，不合理啊?！蔽覇査骸叭肆Y源經(jīng)理有沒有在《放行條》上簽上‘同意’二字？”采購經(jīng)理回答：“沒有，只是簽上了他自己的姓名和時(shí)間?！蔽以賳査骸爱?dāng)你因事離開公司區(qū)域后，如果大家都不知道你的下落，正好領(lǐng)導(dǎo)或老板有事要找你，咋辦？”采購經(jīng)理無言以對……我告訴他：“人力資源經(jīng)理在同級經(jīng)理的《放行條》上簽名，只不過表示他已經(jīng)知道了你的去向，并沒有批準(zhǔn)之類的含義。你們主動讓他簽名，也只是將你的去向知會于他。試想，公司領(lǐng)導(dǎo)和老板一旦有事找你們，而你們又不在公司，并且去向不明，是不是會誤事？現(xiàn)在這樣調(diào)整，是為了讓人力資源經(jīng)理掌握你們的去向。一旦領(lǐng)導(dǎo)或老板問起來，他就可以馬上告知，或者盡快聯(lián)系你們。而且，我也看不出有什么不合理、不妥當(dāng)?shù)牡胤桨?？”采購?jīng)理回答：“總感覺面子上難堪，感覺心里不是滋味……”我笑著調(diào)侃他：“你是不是天生的受虐狂？一件授權(quán)簽名的小事也值得你認(rèn)真計(jì)較？一定要官大一級給你簽字，你才心里舒坦？認(rèn)真想一想吧，你這‘官位’算是幾級幾品？說得難聽一點(diǎn)，大家在企業(yè)內(nèi)任職，做了個(gè)小小芝麻綠豆官，只不過相當(dāng)于主人出行時(shí)，行走在隊(duì)伍前列，給主人鳴鑼開道，或者扛著‘回避’、‘肅靜’牌子的嘍啰而已。你還當(dāng)真把自己放到了有等有級的官員序列？！看淡一點(diǎn)吧，大家都是打工者，只是為了工作需要才設(shè)置了這樣的替代流程。一個(gè)小小的簽名，并不存在誰管誰的問題，別把自己這‘官位’太當(dāng)一回事啦?！辈少徑?jīng)理受了這一番的奚落，慢慢接受了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。其他人看到我認(rèn)真起來，也不敢再流露出不滿，只得按流程去執(zhí)行。漸漸地，大家由習(xí)慣到自然，這規(guī)則就逐步固化下來了。在公司內(nèi)部，我們可以講人情，但當(dāng)事件上升到了必須通過法律來解決問題的層面時(shí)，事件的性質(zhì)就發(fā)生了質(zhì)的變化，我們也就不能再公私不分，混淆法與情的界線了。如果我們態(tài)度曖昧，不但幫不了當(dāng)事人，反而會讓其他人認(rèn)為我們沒有基本的底線。這是2007年年底發(fā)生的一起后來被本地公安部門定性為“重大盜竊案件”的真實(shí)事件：一名二十多歲的貨車司機(jī)提出緊急辭工，要求馬上結(jié)清工資后解除勞動合同。車隊(duì)隊(duì)長按公司規(guī)定當(dāng)面拒絕之后，這名司機(jī)在送貨途中，將公司的運(yùn)輸車輛私自開走，要挾公司將未結(jié)工資轉(zhuǎn)入指定的賬戶后才歸還車輛和貨物。當(dāng)時(shí)，正值嚴(yán)打盜車案件的非常時(shí)期，公安部門馬上將該員工抓獲歸案，并從重判處了有期徒刑。本來員工入職簽訂勞動合同時(shí)，公司按照勞動合同法的規(guī)定與員工簽署的合同中，對于員工離職申請和相關(guān)手續(xù)的辦理已經(jīng)有了合法而明確的具體要求：如果屬于公司無故或非法解除勞動合同，事先未依法提前30天通知員工，則公司除按工齡政策給予相應(yīng)補(bǔ)償外，還須另行給予一個(gè)月工資的代通知金作為補(bǔ)償；同樣，在公司不存在違法用工的前提下，員工不按法律規(guī)定依法提前30天提出離職申請，而要求馬上結(jié)清工資后解除合同，則照樣需要支付一個(gè)月工資作為代通知金，對公司進(jìn)行同等的補(bǔ)償。這一條款屬于公平合理的雙向約束，絕大多數(shù)員工都能完全理解和自覺遵守，在實(shí)際操作中也能按章辦事。但個(gè)別員工卻錯(cuò)誤地將勞動合同法片面地理解為單方面保護(hù)勞動者，于是，只是單向要求企業(yè)守法，而自己則處處表現(xiàn)為無法無天，無視勞動合同的嚴(yán)肅性，無視做人的基本誠信和道德底線，最后不得不付出沉重的代價(jià)。這名司機(jī)口頭向車隊(duì)隊(duì)長提出離職申請之后，車隊(duì)隊(duì)長了解到他并無需要緊急離職的充分理由，只是希望盡早離開。于是，車隊(duì)隊(duì)長便要求他按公司規(guī)定的離職流程填寫書面申請，同時(shí)當(dāng)面告知：一是原則上按合同約定提前30天申請，在30天內(nèi)做好新舊交接，30天到期后方可結(jié)清全部工資后離職；二是公司在30天內(nèi)會招聘接替者上崗，接替者如果提前上崗，可以考慮讓他提前辦理手續(xù)后離職，具體可以提前多少天，需要依據(jù)招聘情況和交接進(jìn)度而確定。如果公司30天內(nèi)仍未招到接替者，只要滿了30天，也會依法給他辦手續(xù)解除合同；三是如果一定要馬上提前離職，按法律和合同約定，必須扣除一個(gè)月工資作為代通知金。這名司機(jī)當(dāng)時(shí)沒有吭氣，也沒有按要求填寫、上交書面離職申請。于是，車隊(duì)隊(duì)長按正常情況安排了他當(dāng)日的工作。當(dāng)天上午，這名司機(jī)本應(yīng)將車上滿載的貨物運(yùn)送到附近的貨運(yùn)站，卸貨之后再返回公司待命。但他將貨車開出公司范圍不久，卻徑直調(diào)頭駛向廣州方向。結(jié)伴而行的另一輛貨車上的司機(jī)發(fā)現(xiàn)問題后，立即向車隊(duì)隊(duì)長電話報(bào)告。車隊(duì)隊(duì)長急忙打去電話詢問原因。這名當(dāng)事司機(jī)毫不隱瞞自己的去向，并且要求公司將他的所有未結(jié)工資轉(zhuǎn)入指定的賬號，然后，他會告知車輛停放地點(diǎn)，再讓公司派人去取回，從此雙方兩不相欠。車隊(duì)隊(duì)長感覺事態(tài)嚴(yán)重，馬上向人力資源經(jīng)理報(bào)告。人力資源經(jīng)理在電話中語重心長地告訴這名司機(jī)：“你已經(jīng)超越了基本的底線，這是嚴(yán)重的違法行為。后果并不像你想象的那么簡單，價(jià)值十多萬元的貨車，連同車上幾十萬元的貨物被你帶走，表面上看起來你只是要求馬上結(jié)清工資，好像并不是什么大事，也沒有其他企圖。但公司一旦報(bào)警，事情就鬧大了，你就說不清楚了。警察馬上會找到你，法律上也將按照實(shí)物的價(jià)值來量刑，那就不是開玩笑的小事了。希望你將貨車開回來，離職的問題可以通過協(xié)商來解決，可以按規(guī)定提前一定的時(shí)間辦理離職手續(xù)。否則，你年紀(jì)輕輕，僅僅因?yàn)橐粫r(shí)的沖動而去蹲上幾年監(jiān)獄，實(shí)在是不劃算的蠢事?！边@名司機(jī)以滿不在乎的口氣態(tài)度強(qiáng)硬地回應(yīng)：“別嚇唬人了，你以為我是嚇大的？你要報(bào)警，盡管去報(bào)。別啰唆了，一手交錢，一手交貨?！比肆Y源經(jīng)理聽到這話，疾步來到我的辦公室，在征得我的同意之后，立即向駐片民警報(bào)告了事情經(jīng)過，并向迅速前來調(diào)查取證的公安民警提供了這名司機(jī)的照片、身份證號碼以及被開走的車輛照片、送貨清單，希望公安機(jī)關(guān)盡快幫助追回車輛和貨物。一名股東聽到這個(gè)消息后，也來到我的辦公室，以息事寧人的態(tài)度提出，首要任務(wù)是保住財(cái)產(chǎn)，讓財(cái)務(wù)準(zhǔn)備資金，轉(zhuǎn)入對方賬戶，然后派人去開回貨車就行了。我當(dāng)即指出，如果我們這樣處置，危害有三個(gè)：其一，資金打入對方賬戶后，假如對方并不告訴我們車輛的停放地點(diǎn)，我們下一步怎么辦？到那個(gè)時(shí)候再報(bào)警，就貽誤了公安機(jī)關(guān)的辦案時(shí)間。第二，大是大非面前一味妥協(xié)的做法會誤導(dǎo)其他員工，讓他們感到，通過這種要挾公司的非法手段也可以達(dá)到目的。從而給了他們一種鋌而走險(xiǎn)的心理暗示，個(gè)別人今后就很可能仿效。只有讓大家看到他人為這種無法無天的行為所付出的代價(jià)和后果，才可以起到警示作用。第三，我們在內(nèi)部管理制度方面遵紀(jì)守法、依法辦事并無過錯(cuò)，而對方卻采用如此極端化的做法逼迫我們就范。我們從情理上勸阻，從法制上講明了利害關(guān)系，對方卻置之不理，一意孤行，我們現(xiàn)在是不得不接招了。在公司內(nèi)部我們可以講人情，而事情已經(jīng)發(fā)展到了這一步，就必須通過法律來解決問題。此時(shí)，事件的性質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的變化，我們也就不能再講情面。很快，公安機(jī)關(guān)將此事作為重大盜車案件迅速向上通報(bào)，并請求沿途公安部門緊急設(shè)卡攔截。當(dāng)天中午，公安機(jī)關(guān)就在廣州市外圍通向北方的一個(gè)收費(fèi)站附近，截下了這輛慢慢行駛的貨車，最終人車貨俱獲。接下來的幾天，公安部門對于這名年輕司機(jī)開走貨車并帶走貨物的行為和動機(jī)徹查之后，在通知公司的同時(shí)，也通知了他的家屬，告知可能會從重判處幾年有期徒刑。因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于打擊盜車案件的風(fēng)頭之上，雖然當(dāng)事人動機(jī)單純，只是企圖要挾公司結(jié)清工資，但其行為屬于頂風(fēng)作案，而且經(jīng)濟(jì)數(shù)額較大，必須按法律法規(guī)予以嚴(yán)懲。家屬來到公司，要求私了，主動向公司提出，愿意賠付公司為此花費(fèi)的人力物力，希望念及他年輕、初犯，由公司出面保釋出來，再給他一次改過自新的機(jī)會。大老板和股東們選擇了回避，我只得當(dāng)面實(shí)事求是地婉拒家屬：事件發(fā)生、發(fā)展的過程之中，我們已經(jīng)向他提出過私了，勸他不要走向極端。但他將我們的話當(dāng)做兒戲。我們已經(jīng)給予了這樣的機(jī)會，是他自己不知道珍惜。在這種情況之下，為了保證公司的財(cái)物不受損失，我們才不得不選擇報(bào)案，不得不選擇公了。這不能怪我們不厚道。公司有公司的管理規(guī)則，國家有國家的法律法規(guī)?，F(xiàn)在，事態(tài)的發(fā)展，已經(jīng)由不得我們了，我們即使提出私了，公安機(jī)關(guān)也不會隨便同意的。部分中層管理者私下向我提出：大家都是打工者，這樣眼睜睜地看著別人去蹲監(jiān)獄，是不是太狠了，是不是過頭了？我回復(fù)他們：第一，如果屬于民事糾紛，我們可以從人道的角度，從挽救一個(gè)年輕人的角度去保釋，但公安機(jī)關(guān)是將此事作為刑事案件辦理，我們根本就沒有保釋的權(quán)限。凡事有個(gè)底線，法律是剛性的，觸犯了法律，就不可能私了。這事已經(jīng)由不得我們做主了。第二，如果我們態(tài)度曖昧，對于這類刑事案件在這個(gè)時(shí)候再出面保釋，不但幫不了當(dāng)事人，反而讓其他人認(rèn)為我們沒有底線，沒有原則。今后，如果有人仿效，出現(xiàn)了同樣以公司財(cái)物相要挾的事件，我們?nèi)绾蚊鎸吞幹茫克自捳f，欠下的債，總是要還的。司機(jī)被判刑了，公司管理層通過自我檢查，也發(fā)現(xiàn)了許多管理中的漏洞，于是采取了幾項(xiàng)相應(yīng)的補(bǔ)救措施：第一，通過反復(fù)解剖和宣講這一事件，提高大家的法治意識，不但要教育全體司機(jī)，還要教育全體員工，使大家分清違紀(jì)與違法的界線。第二，請駐片民警給全體員工上一次法制教育課，通報(bào)和講解一個(gè)個(gè)典型案例，讓大家明白，越過了法律的底線，事情性質(zhì)發(fā)生了變化，就只能用法律手段去處理了。第三，要求各級管理者深入基層，及時(shí)掌握員工的思想動態(tài)，化解矛盾于萌芽狀態(tài)，引導(dǎo)大家遵紀(jì)守法。家庭是社會的基本細(xì)胞，親人是打工者時(shí)刻的牽掛，連自己的親人都不熱愛的員工，你能指望他真心熱愛企業(yè)嗎？不管他說得多么高尚，表現(xiàn)得多么敬業(yè)，我們也要促使他先從熱愛自己的親人做起。2007年夏初的一天早上，人力資源經(jīng)理手中拿著一張員工請假條，疾步走進(jìn)我的辦公室，還未落座就侃侃道來：一名設(shè)計(jì)工程師在產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵階段要求請假。這名工程師的父親病重住院長達(dá)兩個(gè)多月了。在此期間，工程師忙于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、參數(shù)修訂、實(shí)驗(yàn)試產(chǎn)，一直未曾開口向領(lǐng)導(dǎo)說明家中的變故，也從未提出請假照顧老人的要求。昨天下午，工程師接到家人的電話，家鄉(xiāng)的醫(yī)院已經(jīng)下達(dá)了病危通知書。于是，這名工程師要求請假10天回去盡盡最后的孝道，處理完家事之后馬上回來上班。請假條交到技術(shù)部經(jīng)理手中之后，一直關(guān)注著這款產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度的股東知道了此事，私下授意技術(shù)部經(jīng)理不要批準(zhǔn)他的假期。理由是，現(xiàn)在是新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵階段，離開了主導(dǎo)工程師，這個(gè)系列產(chǎn)品就會滯后推出，就會影響公司新產(chǎn)品投放市場的進(jìn)度，從而影響公司銷售部門的業(yè)績。股東希望技術(shù)部經(jīng)理想法說服這名工程師以公司利益為重，以大局為重，克服個(gè)人困難，最好不要請假。技術(shù)部經(jīng)理感到為難，不批吧，有悖人之常情，自己不僅不好回復(fù)工程師的事假申請，對身邊的其他職員也不好解釋；批準(zhǔn)吧，又有違旨之嫌，股東交代得明明白白，自己抗旨不遵將會導(dǎo)致今后難以面對股東的局面。幾番斟酌之后，技術(shù)部經(jīng)理昨天晚上找到人力資源經(jīng)理去訴苦和求助。他希望人力資源經(jīng)理請我出面來解決這項(xiàng)工作與倫理相沖突的難題。聽完人力資源經(jīng)理的述說，我立即找來技術(shù)部經(jīng)理，先是向他詢問了實(shí)驗(yàn)進(jìn)展情況。我得知整個(gè)系列產(chǎn)品均由這名工程師在主導(dǎo)。目前，此系列產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)的上線試產(chǎn)階段。如果離開了這名主導(dǎo)工程師，再沒有人比他更熟悉這個(gè)系列產(chǎn)品的相關(guān)設(shè)計(jì)原理了，實(shí)驗(yàn)繼續(xù)深入下去確實(shí)存在很大的技術(shù)難度。另外，我還向他詢問了變通的解決問題的辦法。技術(shù)部經(jīng)理表示，如果批準(zhǔn)了工程師的假期，唯一的辦法就是技術(shù)部經(jīng)理親自主導(dǎo)和帶領(lǐng)幾名長期配合工程師工作的實(shí)驗(yàn)員，按照工程師的設(shè)計(jì)方案和工藝原理去謹(jǐn)慎操作，實(shí)驗(yàn)和試產(chǎn)應(yīng)該也可以勉強(qiáng)進(jìn)行下去。在做到心中有數(shù)之后，我拿起筆來，先在請假條上簽下“同意”二字，然后轉(zhuǎn)身告訴技術(shù)部經(jīng)理：“這事只能辛苦你了，你準(zhǔn)備接手主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)吧。現(xiàn)在先做這樣幾件事：第一，馬上通知這名工程師迅速做好回家的準(zhǔn)備；第二，召集參加產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員，由工程師向你們做好離崗前的工作交接和相關(guān)事項(xiàng)交代；第三，要求工程師在回家期間，保持通信暢通，以便于隨時(shí)向他咨詢新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)方面的問題。”技術(shù)部經(jīng)理帶著幾分擔(dān)心地問我：“股東已經(jīng)交代過了，讓我暫時(shí)不要批準(zhǔn)工程師的假期。你這樣批準(zhǔn)假期讓他走了，股東那邊你怎么解釋呢？”我告訴他：“你的下屬請假的期限本來在你批復(fù)的權(quán)責(zé)之內(nèi)，應(yīng)該由你自己來決定是否批準(zhǔn)。既然你推到我這里來了，我也知道你內(nèi)心深處實(shí)實(shí)在在的難處，為了不讓你里外不是人，我也就越俎代庖向下越權(quán)這一回，承擔(dān)這一次越權(quán)的責(zé)任。但僅此一回，下不為例了。請注意，第一，此次因?yàn)槟阌龅降氖枪蓶|干預(yù)，我知道你的難處，知道你在擔(dān)心什么，才出面幫你擺平。如果你遇到的是其他任何人，我才懶得管你這類權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的事情呢。以后你必須按管理層級和公司規(guī)定的權(quán)責(zé)辦事，我不會再為你們出面解決這類問題了。第二，此事不可張揚(yáng)，以免其他部門遇到類似問題時(shí)仿效。大家都將矛盾上交了，就會打亂公司正常的管理層級和工作秩序，后果和影響不可低估。至于股東是否責(zé)怪，由我來解釋，你忙自己的事去，不用過多擔(dān)心了?！逼鹕硭妥吡思夹g(shù)部經(jīng)理，我主動找到這名以顧問身份關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的股東，首先向他說明我已經(jīng)批準(zhǔn)了那名工程師的假期。然后，在他的驚愕之中，我一邊遞上一支香煙，一邊開口解釋道：“我們都是父母生養(yǎng)的凡夫俗子。況且，提倡孝道，養(yǎng)老送終是中國人的傳統(tǒng)美德。而且，公司也口口聲聲強(qiáng)調(diào)人性化管理?，F(xiàn)在，我們的員工遇到了這類需要我們用人性化面對和關(guān)照的事情，如果我們連這類假期也不給批準(zhǔn)，傳揚(yáng)出去，外界會指責(zé)我們不講基本的人倫和道德。今后，內(nèi)部員工，誰還愿在一個(gè)如此沒有人性的企業(yè)工作下去？外部招聘，誰愿意進(jìn)入一個(gè)如此沒有良知的公司？”在股東吞云吐霧的沉默之中，我接著說下去：“退一步想想，我們即使不批準(zhǔn)這名工程師的假期，留下他繼續(xù)工作，他也只會是‘身在曹營心在漢’。當(dāng)他想到自己的親人即將生離死別時(shí)，哪里還有心思做好手頭的工作？與其如此，我們何不順?biāo)浦?，一則成全他的孝道，二則也為公司留下一個(gè)美名呢？”股東終于點(diǎn)了點(diǎn)頭，從牙縫中不情不愿地?cái)D出兩個(gè)字來：“好吧。”事情就這樣勉強(qiáng)地解決了。本以為從此不會再有類似不講情理、不顧人倫的事件發(fā)生，沒想到，不到一個(gè)月，這名股東在一次董事會會議結(jié)束之后，一邊與我一同朝室外并肩而行，一邊帶著幾分得意揚(yáng)揚(yáng)的神情，用不陰不陽的語氣告訴我：“這個(gè)世界上，還是有真正的好員工啊！”面對股東莫名其妙的話，我不明就里。就在我還在疑惑之際，股東不慌不忙地說道：“同樣是技術(shù)部，同樣是工程師，昨天，有一名工藝工程師接到家中的電話，爺爺病故了。他表示為了不耽誤工作，可以犧牲個(gè)人利益，照樣堅(jiān)守工作崗位，不會請假回去的。”股東對我說，“這樣的員工應(yīng)該大力表彰啊！”我站在那里，愣住了……片刻思慮之后，我向股東說出了完全相反的看法：“這并不算什么好事，也不是正常的事情啊。不值得、不應(yīng)該、不能夠大力表彰！我們知道，家庭是社會的基本細(xì)胞，親人是打工者時(shí)刻的牽掛。遇到這類親人病故的大事，當(dāng)事人竟然表現(xiàn)得如此冷漠。這種人不是無情無義，便是懷揣野心。這樣的員工，即使他本人為了圖表現(xiàn)而不愿回去，我們也要動員和督促他回去盡盡孝道。我們號召員工忠誠于企業(yè)、忠誠于職業(yè)。試想，如果他連自己的親人病故也可以漠不關(guān)心，這點(diǎn)基本的孝道和愛心都不具備，這類連自己的親人也不熱愛的員工，你能指望他真心熱愛企業(yè)嗎？即使他把自己說得多么高尚、多么敬業(yè)，哪怕他說得天花亂墜，也只不過是掩耳盜鈴的謊言罷了?！弊叱鰰h室，我派人立即叫來這名年輕的工程師，我特意帶著他來到公司大堂內(nèi)，指著供奉在大堂上方的神像，帶著幾分鄙夷的口氣訓(xùn)斥他：“我們天天敬神，念念不忘祖宗，不能只停留在表面的舉止上，更不能心口不一，而應(yīng)該從心底里真正敬畏??！我們親人中的長輩，就是我們心中活著的祖宗！我們絕不能只為了銀子，只為了個(gè)人所謂的進(jìn)步和發(fā)展而泯滅了起碼的人倫啊?！闭f完這些，我顧不得站在一邊早已面紅耳赤的工程師，派人叫來技術(shù)部經(jīng)理，讓他安排好這名工程師的工作交接后，建議批準(zhǔn)他一周的假期。我們平時(shí)總是千方百計(jì)立足于堵塞，堵來堵去，往往是出事的時(shí)候大家緊張一陣子、收斂一陣子。時(shí)間一長，很多人“好了傷疤忘了痛”，同樣的問題又會出現(xiàn)。只有改變思維，及時(shí)疏導(dǎo)才是長治之策。這是2006年6月發(fā)生的一樁人命關(guān)天的事件，由此引出了一系列的政策調(diào)整。一天晚上9點(diǎn)多了，我正在宿舍內(nèi)與同事“楚漢相爭”，突然接到人力資源部行政主管的緊急來電：“有一些員工又偷偷去河涌內(nèi)游泳，其中一名男員工溺水昏迷了。我們在現(xiàn)場組織搶救。這名溺水員工正在送往社區(qū)醫(yī)院的途中。公司派來接你和人力資源經(jīng)理的車輛馬上就到宿舍樓下了?！甭犕觌娫挘倚闹卸溉灰痪o，疾步下樓，同人力資源經(jīng)理隨車趕往社區(qū)醫(yī)院。又是一樁員工溺水事件！員工私自外出游泳為什么屢禁不止？溺水事件為什么總是不能根絕？！究其原因，“地利”二字對員工起著極大的心理暗示作用。公司毗鄰珠江岸邊，珠江沿途許多被當(dāng)?shù)厝私凶觥昂佑俊钡男≈Я髅懿荚趶S區(qū)周邊。也許是“近水樓臺先得月”的緣故，許多員工利用這天然的近水優(yōu)勢，每當(dāng)夏季來臨之時(shí)，便不顧潛在的危險(xiǎn)，在節(jié)假日或下班之后，私下成群結(jié)隊(duì)到江邊或河涌內(nèi)游泳。而每年五月之后，珠江流域開始進(jìn)入汛期。這個(gè)時(shí)期的珠江本來就到了豐水季節(jié)，又加上地處上游的廣西境內(nèi)的部分洪水也通過珠江入海，導(dǎo)致這一時(shí)期珠江中下游及大小河涌內(nèi)水流湍急，惡浪滾滾。河道拐彎之處更是旋渦眾多，險(xiǎn)象環(huán)生。如果此時(shí)有人貿(mào)然下水游泳，極易發(fā)生不測。工業(yè)區(qū)其他工廠每年都有幾例員工因游泳而溺水身亡的事件發(fā)生。公司人力資源部門雖然每當(dāng)夏季來臨之前，都不厭其煩地宣傳河涌內(nèi)游泳的危險(xiǎn)性，專門制定了若干條禁令，公司巡邏保安偶爾也到江邊不定期糾察，但是不能完全制止和杜絕員工私自外出游泳的行為，部分員工還是悄悄地偷嘗禁果。一些員工因?yàn)榻兴|(zhì)太差，游泳之后奇癢難止，直接影響到正常上班。個(gè)別員工或因水性較差，或因身體不適而偶爾出現(xiàn)險(xiǎn)情。這類現(xiàn)象在公司內(nèi)近兩年已經(jīng)是第三次發(fā)生了。盡管至今尚未出現(xiàn)最壞的結(jié)局，但長此下去，一定會有大事發(fā)生！看來，必須采取新的措施了。我隨同人力資源經(jīng)理來到社區(qū)醫(yī)院，看到搶救工作正在緊張有序地進(jìn)行之中。溺水的年輕員工已經(jīng)完全失去了知覺，只能任人擺布。大家將溺水者呈俯臥姿勢放在長凳上，使其全身平直伸展，整個(gè)身子癱貼在長條木凳之上，面部朝下，頭部伸出木凳之外向下垂落。然后，在醫(yī)生的示意下，溺水者赤裸的背部到腳后跟部位隨著木凳被旁人逐步升高抬起，其頭部便自然處于最低位置，與腳后跟最高之處大約形成了30°以上的傾斜角度。急診醫(yī)生先是伸出雙手從溺水者腹部兩側(cè)一次次從上至下“摟”向胸腔。在醫(yī)生的強(qiáng)力推拿之下，從溺水者口鼻之中源源“擠”出半盆渾濁的江水。接著，眾人又按醫(yī)生的吩咐，將溺水者變成仰臥平躺的姿勢。然后，一邊由醫(yī)生進(jìn)行心臟電擊并配以手工按摩，一邊由護(hù)士裝上輔助呼吸器械。十多分鐘后，大家將溺水員工轉(zhuǎn)移到病房，醫(yī)生又重新對溺水者進(jìn)行了一次生命體征檢測，掛上了輸液裝置。最后，醫(yī)生才明確地告知我們，由于其溺水時(shí)間不長，加上眾人救助及時(shí)，情況正在好轉(zhuǎn)。雖然溺水者目前尚未完全蘇醒，但他已經(jīng)有了一定的知覺和漸漸穩(wěn)定的自主呼吸，應(yīng)該不會再有生命危險(xiǎn)了。聽到這些，我心中稍稍平靜了一些。于是，我吩咐人力資源經(jīng)理安排兩名員工在病室內(nèi)輪班照顧溺水者，直至該員工康復(fù)出院，并通知其他員工返回公司宿舍。接著，我隨同醫(yī)生來到值班室內(nèi)，再次詳細(xì)咨詢了溺水者可能出現(xiàn)的種種危險(xiǎn)情況。在得到讓我們可以放心的肯定答復(fù)之后，我先是對他表示千恩萬謝，然后拍著胸脯向他保證費(fèi)用問題由公司擔(dān)保，讓他不必為此擔(dān)心，并寫下了一張擔(dān)保字據(jù)，要求他竭盡全力保證下一步的治療效果。社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)生與我們生活在同一個(gè)社區(qū)之內(nèi)，平時(shí)因?yàn)閱T工的小傷小病與我們打交道較多，彼此早就熟識。盡管當(dāng)晚我只是寫下了一張白條，沒有預(yù)付任何費(fèi)用，但是醫(yī)生們沒有為難我們。離開社區(qū)醫(yī)院時(shí)已是晚上10點(diǎn)多了，我隨同人力資源經(jīng)理步行在返回公司宿舍的林蔭道上。我要求他針對剛剛發(fā)生的事件，盡快著手兩項(xiàng)工作：一是加大宣傳教育力度，收集工業(yè)區(qū)近幾年發(fā)生在河涌內(nèi)溺水身亡事故的典型案例。同時(shí)，派人把江面洶涌處、河涌拐彎處、旋渦急流處拍成大幅照片在公司所有宣傳欄內(nèi)顯眼位置張貼，并制成PPT教材。然后，以各分廠為單位組織一次安全教育培訓(xùn)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司嚴(yán)禁私自外出游泳的規(guī)定，告訴大家私自外出游泳一旦發(fā)生人身事故，將會給自己和家人帶來的無限痛苦。安全教育必須要求人人參加，不得缺席。二是起草一份以公司名義與員工簽訂的安全責(zé)任合同，表明公司已經(jīng)一再提醒，當(dāng)事人已經(jīng)完全明白和理解了公司禁止私自外出游泳的規(guī)定，企業(yè)已經(jīng)盡到了教育和約束的責(zé)任。如果員工自己今后私自到江中游泳，無論出現(xiàn)任何事故，均與公司無關(guān)，全部責(zé)任由當(dāng)事人自己承擔(dān)。人力資源經(jīng)理應(yīng)承下來之后，突然關(guān)切地問我：“這類事件，你當(dāng)時(shí)安排我們這些人到現(xiàn)場處置就行了，何必要親自出馬呢？如果凡事都親力親為，你哪有那么多精力？”我轉(zhuǎn)身看了他一眼，一邊走，一邊對他說：“如果是較小的事件，我當(dāng)然會讓各職能部門自己去解決，絕對不會插手你們應(yīng)該承擔(dān)的事務(wù)和責(zé)任。但重大事件、對外事件、影響較大的事件，如果沒有代表公司的主要領(lǐng)導(dǎo)于第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場就會有以下幾個(gè)危害：一是中下層管理者的資源與公司領(lǐng)導(dǎo)相比，畢竟是有限的，不一定能及時(shí)調(diào)動內(nèi)外資源解決這類問題。特別是對外的事件，人家很多時(shí)候是要看看出面人物的‘分量’和帽子才決定給不給你行這個(gè)方便的。很多時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)出面說話與其他管理人員出面辦事，效果是明顯不一樣的。所以，遇到這類事件，為了更快更好地解決問題，我不能不出面，不能不在第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場。二是這類事件的當(dāng)事人在這種非常時(shí)刻，都渴望有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的依靠，渴望公司的關(guān)照，我正好可以代表公司去給予他這類依靠和關(guān)照。我們都知道一個(gè)基本常識，人在病痛或受難的時(shí)候，內(nèi)心都特別軟弱，特別容易被感動。比如這名員工在這種時(shí)候尤其需要人情的溫暖。公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自出面去現(xiàn)場處置和看望，他本人雖然此時(shí)并不知情，但以后知道了，一定會受到感動，會感激公司不因?yàn)樗皇且幻胀▎T工而忽視他，而是在關(guān)鍵時(shí)候親自去幫助他、看望他。這樣一來，他就會因感激而想到回報(bào)，從而更好地服務(wù)于公司。另外，我這一舉動除了現(xiàn)實(shí)作用之外，應(yīng)該還有著更深遠(yuǎn)的影響。你可以發(fā)現(xiàn)，今天到達(dá)救治現(xiàn)場的員工也有很多，他們會由別人的今天想到自己的將來，從而在內(nèi)心深處產(chǎn)生一種對公司的信任感和依賴感。他們感覺即使將來自己有難處了，也一定會得到公司的依靠和幫助。有了這種聯(lián)想，他們就會對公司充滿感激，這也是贏得人心，形成企業(yè)凝聚力的源泉之一。三是便于協(xié)調(diào)各方面的工作。在重大事件的處置中，如果現(xiàn)場只有平行部門的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會一人一個(gè)主張，一人一個(gè)方案。大家都是平級領(lǐng)導(dǎo)，究竟誰聽誰的？在這個(gè)時(shí)候，就需要由公司主要領(lǐng)導(dǎo)來決斷和協(xié)調(diào)了。所以，這種時(shí)候，我必須出現(xiàn)在現(xiàn)場。四是給老板和股東們一個(gè)交代，避免打擾他們。你可以想象，如果事件比今天的結(jié)局更嚴(yán)重一些，而我又沒有出現(xiàn)在事故現(xiàn)場，沒有人去處置和安撫，很多人可能就會找到老板和股東們，他們就不得安寧了。我們拿著人家的俸祿，卻沒有盡到我們的義務(wù)和責(zé)任，不管怎么說，都有些良心不安啊……”人力資源經(jīng)理喃喃自語：“我從來……沒想過這么多啊。”回到宿舍，我陷入深思之中：有什么辦法徹底杜絕員工今后私自外出游泳而可能出現(xiàn)溺水的后果呢？近幾年來，我們總是千方百計(jì)立足于堵塞，辦法想了不少，禁令強(qiáng)調(diào)了若干次，甚至動用了大量的人力物力去監(jiān)控、糾察。結(jié)果呢，堵來堵去，往往是出事的時(shí)候大家緊張一陣子，收斂一陣子。時(shí)間一長，很多人“好了傷疤忘了痛”，思想上又淡化了、忘形了，又開始偷偷摸摸地帶著僥幸的心理去玩水了。看來，僅僅依靠簡單的堵塞這種方式，并不能收到滿意的效果，隱患仍然長期存在著。客觀地分析，年輕人愛運(yùn)動，我們何不改變思維，采用疏導(dǎo)的方式來根治這一頑疾呢？如果將他們私下偷偷摸摸的行為轉(zhuǎn)化成光明正大的運(yùn)動，效果豈不更好？另外，雖然我們可以與員工簽訂安全責(zé)任合同，將出現(xiàn)事故的責(zé)任全部推給員工，公司可以在法律上不承擔(dān)責(zé)任，但真正出事了，作為企業(yè)、作為管理者，我們當(dāng)真就能做到與己無關(guān)，做到心安理得嗎？辦法想了一個(gè)又一個(gè)，但總是走不出堵塞的圈子……好不容易想出一些增加其他娛樂活動，充實(shí)員工業(yè)余生活的路子，又苦于巧婦難為無米之炊，條條路子都離不開大把的銀子……迷迷糊糊，輾轉(zhuǎn)反側(cè)之中，手機(jī)鬧鐘響了起來，新的一天又開始了。接下來的幾天，人力資源部門按計(jì)劃加大了宣傳培訓(xùn)力度，安全教育開展得有聲有色。公司與員工之間的《安全責(zé)任合同》初稿也擬制出來了，我卻還在考慮疏導(dǎo)的方向，并且仍然沒有理出一點(diǎn)點(diǎn)頭緒……大約一個(gè)星期之后的一天下午，剛剛上班，工業(yè)區(qū)管委會主任突然上門做客，我自然要出面接待。主任一番噓寒問暖之后，我們就一邊開始喝茶，一邊海闊天空地神聊起來。聊來聊去，話題漸漸稀少，我不得不開口進(jìn)入實(shí)質(zhì)問題：“主任一般是無事不光顧我們這小廟，今天大駕光臨，看來，一定是給我們送來什么好政策，或者給予我們特殊關(guān)照來了？”“不好意思