2023年精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

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精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生

2003-09-1810:01/(e-works)

精益生產(chǎn)(LeanProduction,LP),又稱精良生產(chǎn),其中“精”表示精良、

精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障,

消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)

際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日

本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式,

稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大

量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低

成本生產(chǎn)。

一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來(lái)，大規(guī)模

的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大

批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情,

汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工

具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括

鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流

水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依

以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向

多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯

了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品

種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)

造出來(lái)了。

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1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這

個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他

的考察報(bào)告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美

國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的

社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美

國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成

的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本

當(dāng)時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量

僅為美國(guó)的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情,

提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，

使日本的汽車工業(yè)超過(guò)了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車總量的30%

以上。

制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方

式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，

消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入

實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)

為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。80年代以來(lái)，

西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。

二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

(1)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。

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強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下

一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退

需求的信息(看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。

生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡(對(duì)于每

一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)。

由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完

成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

(2)全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的

質(zhì)量意識(shí),在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。

如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決

問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一

起協(xié)作，盡快解決。

(3)團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)

每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q

策與輔助決策的作用。

組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。

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團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保

證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。(這與日本獨(dú)特的人事

制度關(guān)系較大)

團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步

工作的稽核，提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能

屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

(4)并行工程(ConcurrentEngineering)

在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)

合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但

可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。

依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù),

在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)

精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因

為它的某項(xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所

處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)

越性。

精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈

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附圖精苗生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖

這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也

存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。

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精益生產(chǎn)管理思想核心的分析

精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo),

則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理

的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。

對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題,造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。

相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)

創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。

拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。

其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要

求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、

并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中

間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具

有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的

需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少

人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更

大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)

境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。

綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)

限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。

四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路

消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無(wú)處不在：生產(chǎn)過(guò)

剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格/返工、庫(kù)存、

其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過(guò)持續(xù)改進(jìn)生

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產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象,其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng),

傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖lo

楠好厚野

■1

1.改進(jìn)生產(chǎn)流程

精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不

只是個(gè)別或幾個(gè)工序。

(1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，

一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的

保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出

錯(cuò)保護(hù)"(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)

開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加

工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

(2)消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。

在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來(lái)搬去，使得

生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過(guò)

改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到

盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)

間。

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（3）消滅庫(kù)存。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)?/p>

庫(kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的

資金。在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫(kù)存的有力措

施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（1-piece-flow）o在單件生

產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生

產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。

實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過(guò)程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：

同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求

完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。

平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高,

一會(huì)兒又過(guò)低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這

個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。

實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操

作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足

用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照

Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度（在下面的。個(gè)

例子中，將會(huì)深入研究Tacttime）。

2.改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)

僅僅對(duì)生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改

善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過(guò)的生產(chǎn)流程。在沒(méi)有或很少庫(kù)存

的情況下，生產(chǎn)過(guò)程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過(guò)減少生

產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。

（1）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做

好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。

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列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；

辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機(jī)才能處理)；哪些是創(chuàng)、在的因素(在生

產(chǎn)過(guò)程中就能處理)

盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；

利用工業(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因

素，使效率提高。

(2)消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修(TotalProductiveMaintenance,TPM)

是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立

即維修四種基本維修方式。

例行維修-----操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行

保養(yǎng)。

預(yù)測(cè)性維修一一利用測(cè)量手四分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)

因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

_最一個(gè)漢電?沒(méi)*絡(luò)a

——

mmfiMa

預(yù)防性維修-----為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。

對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不

發(fā)生意外故障。

立即維修-----當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處

理。

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由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整

個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是

零缺陷、無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是

僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。

*2愜工工序10加工時(shí)網(wǎng)

T序和T時(shí)何（秒）工序加T時(shí)間的

(M)80*配酸力

咕ID)30裝3力2IRQ

耽P)包裝

（3）減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、

物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。止匕外，那些消除返工的措施也

同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。

3.提高勞動(dòng)利用率

提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞

動(dòng)利用率。

提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這就要求對(duì)操作工進(jìn)行

交叉培訓(xùn)I,交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。

交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)

一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過(guò)對(duì)大量工作方法和動(dòng)

作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化

進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因

為出錯(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按

照惟一正確的方法進(jìn)行。

在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過(guò)程

自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況

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發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)

工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自

然提高。

間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，

那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫(kù)存、檢驗(yàn)、

返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)

為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活

動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。

總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)

流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng),

提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi),按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存（見(jiàn)

圖2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精

益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想

不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出

這樣或那樣的理由來(lái)反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6

個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)

帶來(lái)的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例

現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)銃、鉆、磨、裝

配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件。所有這些產(chǎn)品的加工過(guò)程相似，需要

的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的

單位加工時(shí)間如表2。

目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不

需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)

到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要

工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見(jiàn)

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很大?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的

狀況。

經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間

內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單

元內(nèi)。止匕外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工

具就可以完成。

步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）

—--------------------------^45s/umt

32W）units/w

步要2:計(jì)算特合單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tael

time）每，的生產(chǎn)量

60m/hx60sZm

-80units/h

4Ss/unit

步噱3：計(jì)算每道工序的林小時(shí)的生產(chǎn)能力?以

及版道工序所需工作臺(tái)的數(shù)目

包裝：60m/hx6OS/271

一80皿￡“力

30s/unjf

-0.67-1

l20units/h

（取l個(gè)工作臺(tái),尚有生產(chǎn)能力剌余）

裝配線#2,60m/hx60s/h

--------------=20uiuts/h

1^Qs/unit

W^unila/h

（取4個(gè)工作臺(tái)）

2Quiiils/h

60m/hx6€ks/?i

裝配線#1；=45units/7)1

80szunit

80MmT.78

4Sunits/h

（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）

銃、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程

生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車

間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銃、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來(lái)，并且只

要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銃、鉆、磨這三道工序所需的加工

時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。

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過(guò)程如F：60mzhx60s/m

---------------=21.2uiiits'h

170s/unit

W）uriits/h0

一』=二8（取4個(gè)T.作臺(tái),并且有一

定的生產(chǎn)則余時(shí)間）.

計(jì)算過(guò)單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開(kāi)始

規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)

銃、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見(jiàn)

圖3）。

圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能

力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、1號(hào)裝配線、銃/鉆/磨等工序都

存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線。如果要加大生

產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給

包裝、1號(hào)裝配線，或者通過(guò)尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的

手段來(lái)解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來(lái)重新平衡

生產(chǎn)線。精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)（LeanProduction,LP）,又稱精良生產(chǎn)。它

是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目

中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田

汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織

管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針硬美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)于臃

腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，

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力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

1、以簡(jiǎn)化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作

精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫(kù)存的過(guò)剩

勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不

直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)

格實(shí)行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要

的部門(mén)或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫(kù)存的，完全由

需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。

2、強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力

精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為

產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)

作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工

人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人

有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來(lái)，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工

作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精

神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。

3、采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性

精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，

而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。按此

原則來(lái)提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，

應(yīng)讓它的柔性與市場(chǎng)需求所要求的柔性相一致，不求過(guò)強(qiáng)的柔

性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。

4、不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)

精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持

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續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫(kù)存，降低成本和使產(chǎn)品

品種多樣化。上述的以簡(jiǎn)化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，

都是達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是

永無(wú)止境的。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。

中國(guó)企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)

2003-3-510:58:47金剛

精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方

五4O

熟悉全球汽車業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車業(yè)鰲頭的通

用汽車的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)70年代開(kāi)始到80年代，

發(fā)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國(guó)制成品，尤其

是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，使美國(guó)在1981?1986年間，逆差以平均

34.1%的速度上升。到后來(lái)，美國(guó)不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。同時(shí)，美

國(guó)迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年

代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間

里，使美國(guó)制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直

接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì)，1994年是美國(guó)汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，

產(chǎn)量和收入都超過(guò)了日本。美國(guó)通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。

在合資的過(guò)程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全

球的通用公司中強(qiáng)行推廣。

精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開(kāi)始騰飛，而且又使美國(guó)在90

年代能學(xué)日本而后趕超日本。

我自己也親身經(jīng)歷過(guò)因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來(lái)的成就。

1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式

主持過(guò)四年一度的車型改革，一個(gè)改革下來(lái)，才動(dòng)用了通用過(guò)去車型改革的十幾

分之一的成本。這是美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn)，我也因此受到了

日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚

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的感情。

其實(shí)，中國(guó)1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車就是精益生

產(chǎn)在中國(guó)成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。中國(guó)民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn),

但是至今明顯見(jiàn)效的很少。

與精益生產(chǎn)在中國(guó)的命運(yùn)相反，在日本、美國(guó)，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)

大的活力。記得在《精益企業(yè)》（《LeanTransformation》）中，作者布魯斯?A?漢

德生和喬?L?拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此

困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲

目墨守于傳統(tǒng)方式和過(guò)去的做法等幾大原因。

由于在中國(guó)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國(guó)汽車界的幾家具有代表性

的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過(guò)數(shù)次，同時(shí)，和我在美國(guó)的通用和豐田的汽車界上級(jí)和同

事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國(guó)，尤其在中國(guó)民族汽車工業(yè)之所以

見(jiàn)效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問(wèn)題：

一、領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問(wèn)題，系統(tǒng)建立前沒(méi)有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，

沒(méi)有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒(méi)有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問(wèn)題和簡(jiǎn)化管理

問(wèn)題。

二、人的問(wèn)題，包括冗員的問(wèn)題，罰和恐嚇員工的管理手段問(wèn)題。

這兩大問(wèn)題，其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問(wèn)題

在和國(guó)內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)他們都

運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說(shuō)：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板管理，有5s

等等。但是，之所以見(jiàn)效甚微，我覺(jué)得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很

多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫(xiě)進(jìn)了各

種管理手冊(cè)中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理

和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方

式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的

精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒(méi)堅(jiān)持下去

的話，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。

其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無(wú)休止地追求進(jìn)步。這要靠理解、徹底

執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。

記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長(zhǎng)兼總裁ROGERB

SMITH.GM駐NUMMI總代表JIMPETERS到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精

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時(shí)間：2021年X月X日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第17頁(yè)共57頁(yè)

益生產(chǎn)方式。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自通用原來(lái)的舊工廠，他們?cè)械姆绞胶退季S也

給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過(guò)工人和一些主管的不滿。例如

很多美國(guó)工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5s等制度提出過(guò)抗議，認(rèn)為

沒(méi)有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個(gè)月的時(shí)間，在NUMMI建立

了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)我們開(kāi)始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒(méi)有完全按照標(biāo)

準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國(guó)人歷來(lái)崇尚自由，每個(gè)人都不覺(jué)得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工

作，而全廠統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實(shí),

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。我

們又花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對(duì)未來(lái)的影響，標(biāo)

準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使NUMMI的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)完全超出其他通用的工廠。同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田

日本總部派了250人來(lái)幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開(kāi)始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來(lái)的效果以

及改善的好處。現(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一

個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。尤其是

當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來(lái)人，他是怎樣從一年前剛開(kāi)始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完

成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。對(duì)他來(lái)說(shuō)，對(duì)NUMMI來(lái)說(shuō)，這都是成

功。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過(guò)頭來(lái)，我

們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)

隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹

底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。

這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。但如果像中國(guó)現(xiàn)在的一些企業(yè)一

樣，操作了一段時(shí)間后，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系

統(tǒng)就是浪費(fèi)。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡(jiǎn)化管理

中國(guó)一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過(guò)期作廢。而

有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，

也可能是不放心，怕手下人做不好。

還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場(chǎng)，要么是給下面主管天大的面子,

要么是走馬觀花地看不出什么問(wèn)題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好

的舞臺(tái)。

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在NUMMI,是沒(méi)有以上這些現(xiàn)象的。我分析，這也是NUMMI成功的原

因之一。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是

質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠，了解標(biāo)準(zhǔn)作

業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫(kù)存情況等等，

然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候,

是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。

國(guó)內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國(guó)際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可

能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要

求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國(guó)來(lái)感受特別深刻的。

有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司

里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。做得也像模像樣，然

后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告成了。老總到外面開(kāi)會(huì)和參

加講座的時(shí)候，就號(hào)稱本公司已經(jīng)實(shí)施過(guò)先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。當(dāng)然，引進(jìn)最先

進(jìn)的東西從根本上是對(duì)的，這可以讓中國(guó)和世界的差距越來(lái)越小。但是，精益生

產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒(méi)良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)

有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬?guó)際先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。就拿ERP來(lái)講,

之所以國(guó)內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒(méi)有到實(shí)施ERP

的程度。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒(méi)有電子化，甚至連用手做的賬都沒(méi)有

完全的系統(tǒng)，就好比還沒(méi)有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時(shí)強(qiáng)

制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問(wèn)題的。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是

成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，又能起到什

么真正的效果呢？

其實(shí)，精益生產(chǎn)方式是很簡(jiǎn)單的，它是一種理念，包含的都只是工具，

如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S,看板管理。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行

了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低

些,把要求定得高些,并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。

在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟,

按一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語(yǔ)：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙

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屑等等。但是更實(shí)際的管理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?痰盂。

簡(jiǎn)化管理中，解決問(wèn)題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。有了

樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。

人員管理問(wèn)題

減少冗員我所觀察和拜訪的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣回

狀況，要么人多，沒(méi)有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒(méi)有合適的人來(lái)管理。從精

益生產(chǎn)看管理，人的問(wèn)題，是中國(guó)特有的問(wèn)題。我回拜訪的工廠中，99%以上

的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的回多得多。有朋友談起過(guò)，如果每個(gè)公司

和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就

不會(huì)安定了。但是，我認(rèn)為，既然中國(guó)要和世界接軌，這就不能成為中國(guó)企業(yè)養(yǎng)

冗員的借口。

曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗目眄驕傲。而其實(shí)，以

NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。

叫生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。無(wú)論中國(guó)勞動(dòng)力成本多

么低廉，它都是成本。冗員的存在，會(huì)導(dǎo)致工作努力的員工的斗志受到打擊，同

時(shí)無(wú)所事事的或效率低的員工會(huì)影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)奏就會(huì)在

無(wú)形之中放慢，效率耳位降低。在NUMMI的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份

內(nèi)耳爐作時(shí)，就不要幫別人。通過(guò)這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚目看出在

根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善,那樣，

整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。當(dāng)然，能力強(qiáng)的人的收入也是同他的工作量成

正比的。通過(guò)這種方式的改進(jìn)，孕通用有6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn)350輛

車，最多達(dá)到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時(shí)，

每天盤(pán)產(chǎn)出850輛車。工作時(shí)間還是每天2班，但效率卻邳增加了，最后皆大

歡昌。

所以，如果工廠只需要300人，而現(xiàn)有500人，200人就不應(yīng)該上班;

邳把他們放在家里養(yǎng)著。

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處罰和恐嚇不是好的管理手段國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽(tīng)到員工上

班遲到，就不斷地處罰；員工做錯(cuò)事情，要扣工資獎(jiǎng)金；員工沒(méi)有完成工作指標(biāo)，

就要用下崗或開(kāi)除來(lái)威嚇等等。其實(shí)，這些現(xiàn)象國(guó)精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國(guó)的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管

理負(fù)責(zé)人。在我與現(xiàn)任豐田目壽的社長(zhǎng)張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽(tīng)到張先

生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明

的十四點(diǎn)理論中同申出來(lái)的。

這一點(diǎn)NUMMI做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯(cuò)。因

為精益生產(chǎn)方式是以人為本，中國(guó)是以人為本的國(guó)家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀

點(diǎn)還是相符的。員工犯錯(cuò)，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是員工負(fù)。懲罰和

恐嚇手段，只能起一點(diǎn)短暫的作用。邳遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一

起討論，不再重犯原來(lái)的過(guò)錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)

問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。

同時(shí)，培⑼艮重要。通過(guò)培訓(xùn)，不僅能提高員工的工作技回對(duì)公司管

理制度的深入了解，加強(qiáng)過(guò)失管理的防范意識(shí)，而且能從根本上解決員工犯錯(cuò)的

概率，消除無(wú)法完成指標(biāo)的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。

按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的原則，上海通用授

予每個(gè)工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)工人來(lái)完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)

題，就停止生產(chǎn)線。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線對(duì)每天邳產(chǎn)168輛車的上海通用來(lái)說(shuō)會(huì)

造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。及時(shí)依靠每個(gè)工人做

檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問(wèn)題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來(lái)的成本耗

費(fèi)。精益生產(chǎn)方式的觀念就無(wú)處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個(gè)環(huán)節(jié)上。用陳虹總

經(jīng)理的話來(lái)說(shuō)，就是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”。同時(shí)，上海通用積極調(diào)動(dòng)

員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到邳管理中來(lái)。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，

到處都有⑼里化建議。被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從2000年5月開(kāi)始，

已采納建議L3萬(wàn)多條，節(jié)約成本近億元，88%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司不

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僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課

時(shí)。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國(guó)汽車制造商停止對(duì)中國(guó)汽車行

業(yè)的大規(guī)模資本投入。因?yàn)樵谄囆袠I(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報(bào)率

并不高。邳錫建議把制造外包給中國(guó)企業(yè)，通過(guò)傳授制造和管理技術(shù)來(lái)加強(qiáng)一

直在被強(qiáng)化的工廠，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷售、服務(wù)和品牌推廣。

我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，⑼a效果很不錯(cuò)。

如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講,

對(duì)中國(guó)也有負(fù)面的影響。但是，對(duì)中國(guó)民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理

技術(shù)來(lái)說(shuō)，卻是難得的好機(jī)會(huì)，有了加入WT0后的緩沖期，有更多的時(shí)間去摸索

一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那個(gè)機(jī)遇到來(lái)以前，中國(guó)的民族汽車企

業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問(wèn)題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了

準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來(lái)的時(shí)候，中國(guó)的民族汽車企業(yè)一定能夠保持

“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國(guó)民族汽車工業(yè)

的”“陽(yáng)光大道”！現(xiàn)任美國(guó)環(huán)球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長(zhǎng)。

1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國(guó)紐約州

立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMKNewUnited

MotorManufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔(dān)任設(shè)備項(xiàng)目管理經(jīng)理、制

造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購(gòu)總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車

制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)管理模式（TPS）,為NUMMI的發(fā)展做

出了很大的貢獻(xiàn)。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，用精益生產(chǎn)方式主持

四年一度的車型改革，只動(dòng)用了通用汽車過(guò)去車型改革的十幾分之一的成本。因

為這項(xiàng)美國(guó)汽車工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國(guó)通用高

層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。1999年，被世界五百?gòu)?qiáng)公司美國(guó)鋁業(yè)（ALCOA）派到中國(guó)任上海

美鋁有限公司（中美合資）總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員

工，在短短的6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國(guó)總部的嘉獎(jiǎng)。金先生在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

溫控和時(shí)控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項(xiàng)目等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

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名詞解釋

精益生產(chǎn)方式(LeanManufacture)

創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。

影響：被稱為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運(yùn)，在日

本的經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國(guó)趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改

變著世界，被稱為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。

主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一

種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JustInTime),實(shí)行5S,強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)

出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，

以向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作，其成員一專多能，積

極地參與企業(yè)管理。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠，可以在推廣到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)