Luckin Coffee與用戶體驗地圖

LuckinCoffee與用戶體驗地圖用戶體驗地圖是從用戶角度，描述用戶在使用某產(chǎn)品的過程中的標(biāo)志性體驗。它可以讓你感同身受，也讓你找出你想要改進和更深一步了解的地方。用戶體驗，是用戶與“服務(wù)/系統(tǒng)”交互后的滿意度結(jié)果。隨著用戶的場景/角色/熟練度不斷變化，用戶對“服務(wù)/系統(tǒng)”的使用成本/收益預(yù)期也在發(fā)生變化。而作為服務(wù)的提供者，我們應(yīng)該考慮如何持續(xù)改善整個“服務(wù)/系統(tǒng)”對不同階段用戶的服務(wù)能力。用梁寧老師的話來說：“不讓用戶設(shè)防，迎合用戶的潛意識?！币_(dá)到這種狀態(tài)，服務(wù)提供者應(yīng)做好三個部分：你得知道用戶的“想法”—用戶在想什么？降低用戶的“成本”—產(chǎn)品/服務(wù)有沒有考慮過降低用戶成本？滿足用戶的“預(yù)期”—用戶在各節(jié)點的滿意程度如何？一、用戶在想什么？我們提供產(chǎn)品/服務(wù)，其實就是在某些特定的場景下為用戶提供價值：1）從用戶視角來看，使用產(chǎn)品/服務(wù)的路徑是：場景f動機f付出成本f收益評估例：一正在逛街的情侶準(zhǔn)備吃午飯，路過一個裝修風(fēng)格很贊的腸粉店。但為了謹(jǐn)慎起見，他們打開大眾點評看了下“口味評價”，發(fā)現(xiàn)口味高達(dá)9.0分后，決定選擇消費。實際菜品口味也達(dá)到預(yù)期，后續(xù)每次吃飯，他們都會先用大眾點評看看評分和評論。2）從產(chǎn)品/服務(wù)提供者視角來看，提供產(chǎn)品/服務(wù)的路徑是：流量f產(chǎn)品/服務(wù)f漏斗轉(zhuǎn)化f收益評估站在產(chǎn)品/服務(wù)者的角度，首先需要評估：流量與目標(biāo)客戶是否匹配？畢竟流量的獲取是需要成本的，如果目標(biāo)客戶與流量不匹配，那ROI將會非常低。你的產(chǎn)品是否真的提供了價值？如果產(chǎn)品無法為用戶提供真正的價值，漏斗轉(zhuǎn)化能力會非常差，產(chǎn)品/服務(wù)提供商將難以在商業(yè)上取得成功。所以，為了讓“流量和目標(biāo)客戶匹配”、“產(chǎn)品/服務(wù)能提供價值”，我們必須要了解“場景/用戶/動機”。我們就以最近很火的“瑞幸咖啡”為例：Stepl.用戶是誰?答：職場和年輕一代消費者Step2.什么場景?答：工作日早餐/下午茶，周末同事/朋友間交流，逛街路過Step3.用戶動機是什么？答：溝通交流（與同事/朋友聊工作、生活）、打發(fā)時間、消費習(xí)慣（有工作日喝咖啡的習(xí)慣）綜上，瑞幸咖啡是在既有場景下切入連鎖咖啡消費場景，與星巴克、COSTA正面同質(zhì)化競爭。在這種情況下，瑞幸要和在中國擁有3000+門店的星巴克對抗，并且快速獲取市場份額，降低用戶的“使用成本”是非常核心的。二、產(chǎn)品/服務(wù)有沒有考慮過降低用戶成本？用戶在使用產(chǎn)品/服務(wù)的時候，實際上他的體驗是一連續(xù)節(jié)點體驗的總和結(jié)果——這一系列節(jié)點體驗的最大值/最小值決定了用戶的“爽/不爽”；所以，我們需要把控用戶故事中各節(jié)點的“用戶成本”與“用戶預(yù)期”，讓用戶花盡量少的成本獲得高于預(yù)期的收益。用戶成本在使用產(chǎn)品/服務(wù)的過程中，每一次“付出成本”都可能導(dǎo)致部分用戶放棄，

這就是用戶會在各個節(jié)點流失的原因。所以對于產(chǎn)品/服務(wù)的提供者來說，需要：盡量降低用戶的操作難度：最少的跳轉(zhuǎn)次數(shù)、輸入最少的信息、交互應(yīng)該具有一致性、盡量沿用用戶熟悉的交互盡量降低用戶的理解難度：不會因為文案措辭不當(dāng)而忽略關(guān)鍵信息、不會因為文案歧義而卡頓在Button處、不會因為活動規(guī)則不清晰而放棄參與.最終，產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計將依托于上述原則，降低用戶的使用成本，提升各節(jié)點的轉(zhuǎn)化率，最終實現(xiàn)預(yù)期收益。繼續(xù)剛才瑞幸咖啡的例子，既然場景、用戶、動機都非常明確，又屬于同質(zhì)化競爭，業(yè)務(wù)的目標(biāo)自然也就清晰了：關(guān)注新用戶的增長速度：如何降低新用戶消費瑞幸咖啡的門檻，以便更多流量轉(zhuǎn)化為“首次消費用戶”，提升ROI關(guān)注用戶復(fù)購的情況：如何激發(fā)新用戶持續(xù)消費瑞幸咖啡的動力，以便形成“有效消費用戶”，提升LTV在當(dāng)前階段，瑞幸咖啡想直接通過產(chǎn)品質(zhì)量來贏得高增速，顯然是不太現(xiàn)實的，畢竟咖啡對于大多數(shù)消費者來說，屬于“同質(zhì)產(chǎn)品”。所以，在高增長目標(biāo)下，降低用戶門檻、激發(fā)用戶持續(xù)消費，只能依賴“品牌溢價+補貼策略”：品牌溢價：高性價比的專業(yè)咖啡（聽起來像“小米為發(fā)燒而生”？）但由于瑞幸是新品牌，要占領(lǐng)消費者心智仍有很長的路要走。補貼策略：規(guī)則簡單，預(yù)期收益清晰。首單免費：用“免費喝一杯大師咖啡的特權(quán)Cover“下載APP（高成本）”的轉(zhuǎn)化成本。大額優(yōu)惠券+買贈活動：解決用戶數(shù)次復(fù)購的轉(zhuǎn)化難點，用戶獲得這些優(yōu)惠除了消費不需要再付出額外成本（星巴克則需要靠消費積累等級后才有機會享受），對中低頻次的用戶更友好。尤其是買5送5，10杯咖啡僅約140元，單杯價格14元，非常劃算。分享送一杯：利用白領(lǐng)關(guān)系鏈病毒傳播，用戶幾乎無操作成本（轉(zhuǎn)發(fā)群/朋友圈）。用戶預(yù)期如之前所說，用戶的體驗是連續(xù)節(jié)點體驗的總和結(jié)果，這一系列節(jié)點體驗的最大值/最小值決定了用戶的“爽/不爽”。所以，在整個用戶故事中，管理”用戶預(yù)期“是重點。還是以瑞卡咖啡幸為例，整個拉新、復(fù)購的用戶體驗比較是“優(yōu)秀”的，即使到店后實際咖啡產(chǎn)品的口味僅能獲得”合格“水準(zhǔn)，瑞幸綜合的用戶體驗也仍能達(dá)到”良好“。但是，僅僅憑借“良好”的綜合用戶體驗，想要正面搶走星巴克市場份額，必然在成本上需要做出很大的讓步，這也是目前瑞幸咖啡的牌面（大額補貼）。三、用戶在各節(jié)點的滿意程度如何？基于瑞幸咖啡的例子，我們嘗試使用“用戶體驗地圖”來更全面地了解產(chǎn)品/服務(wù)在各節(jié)點的用戶滿意度。在“拉新階段”，用戶比較看重的是付出了成本（下載APP）后，預(yù)期有沒有被滿足。很多網(wǎng)貸平臺號稱新用戶最高送1000元現(xiàn)金，下載后發(fā)現(xiàn)只是一堆短期的免息券，用戶漸漸地就不相信這些拉新套路了。而瑞幸咖啡的拉新活動，兌現(xiàn)是無附加門檻的，切實讓用戶感覺到“撿到便宜”了。在“首單階段”，瑞幸咖啡的門店鋪設(shè)還是不錯的，僅用幾個月時間就實現(xiàn)了500+店。而“自營外送服務(wù)”能否及時、高效，決定了零售的地理輻射能力。以當(dāng)前在廣州的試點情況看，不論是選擇“海心沙”還是“萬勝圍”，外送服務(wù)都提示“該區(qū)域外送功能即將開通”（用戶付出了操作成本，卻發(fā)現(xiàn)沒有服務(wù)能力，未滿足預(yù)期）。在功能完全不可用的情況下，建議可以直接置灰或隱藏TAB，待服務(wù)能力具備后再打開。在“