戰(zhàn)略規(guī)劃手冊 -戰(zhàn)略規(guī)劃報告

戰(zhàn)略規(guī)劃報告

1目錄一、報告摘要二、乙方戰(zhàn)略規(guī)劃乙方發(fā)展目標(biāo)乙方戰(zhàn)略方案乙方品牌戰(zhàn)略乙方財務(wù)戰(zhàn)略乙方人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案乙方戰(zhàn)略實施行動計劃建議三、附錄中國國貿(mào)案例集團(tuán)財務(wù)公司基本要求先進(jìn)企業(yè)資金管理中心介紹房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)舉例

2本報告的七大觀點一、基于乙方的目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展機(jī)會，乙方的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面： 第一層面核心主業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是乙方目前的能力和資源所在，在中國也有良好的發(fā)展前景，乙方應(yīng)該在這一領(lǐng)域做精做強(qiáng)，提高競爭能力。

第二層面業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)。包括寫字樓、公寓出租，寬帶接入增值服務(wù)，經(jīng)營酒店、商鋪、劇院、金融家俱樂部，開發(fā)會展業(yè)、廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融街雜志，進(jìn)入房地產(chǎn)信托領(lǐng)域等。這一層面業(yè)務(wù)的建立是利用乙方在金融街區(qū)域的優(yōu)良的物業(yè)資源，力求在未來形成穩(wěn)定的收入增長，成為第二主業(yè)。

第三層面的未來業(yè)務(wù)：有潛力的金融產(chǎn)業(yè)?？晒┛紤]的業(yè)務(wù)包括財務(wù)公司、綜合類券商和房地產(chǎn)投資信托。這一層面的業(yè)務(wù)由于政策和資金條件的限制，乙方不可能在20X5年前進(jìn)入。公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機(jī)會，以待時機(jī)成熟時和政策許可時進(jìn)入。 乙方的愿景為：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。乙方未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強(qiáng)者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)等領(lǐng)域進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。

3本報告的七大觀點二、乙方的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段： 第一階段（20X3—20X5年）：強(qiáng)化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。乙方的發(fā)展任務(wù)是：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的企業(yè)核心競爭力。 第二階段（20X6年—2007年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。乙方的發(fā)展任務(wù)是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)。

第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段。這一階段乙方的發(fā)展任務(wù)是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，可大力發(fā)展財務(wù)公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)。

4三、乙方未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：效益目標(biāo)成長目標(biāo)管理目標(biāo)年凈資產(chǎn)收益率：10%20X5年實現(xiàn)銷售收入：50億元20X5年實現(xiàn)凈利潤：3.3億元20X5年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：20億元確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，金融街品牌達(dá)到國際知名，乙方品牌做到全國聞名形成核心競爭力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場營銷能力，并形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變具備走出北京，實現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張的整體開發(fā)能力形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強(qiáng)的專業(yè)和管理人才的儲備本報告的七大觀點

5本報告的七大觀點四、為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和支持乙方長遠(yuǎn)發(fā)展，乙方在組織結(jié)構(gòu)上必須考慮以下調(diào)整明確金融街控股在乙方系統(tǒng)中的定位：金融街控股的定位應(yīng)該是專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司。乙方的未來不僅有從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的上市公司，也應(yīng)有從事相關(guān)綜合經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)的上市企業(yè)，以保證集團(tuán)長期穩(wěn)定的增長。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整第一階段—20X3年：強(qiáng)化總部管理職能，解決“弱總部職能部門”的突出問題。具體舉措：在乙方成立董事會辦公室，集中培養(yǎng)戰(zhàn)略管理、投資策劃能力和品牌建設(shè)，加強(qiáng)各職能部門的作用。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整第二階段—20X5年：隨著金融街綜合服務(wù)業(yè)的初步形成和現(xiàn)有二級公司的項目接近尾聲，應(yīng)該考慮對組織結(jié)構(gòu)有比較大的整合，初步建立事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，支持多業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。乙方應(yīng)該考慮以“辦基業(yè)常青的企業(yè)”為目標(biāo)，抓住歷史性的國有企業(yè)改制的機(jī)遇，從根本上進(jìn)行制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司的股東結(jié)構(gòu)。

6本報告的七大觀點五、乙方的品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)采用一個母公司品牌（“乙方”）和一個子公司品牌（“金融街”）。母子公司品牌應(yīng)該根據(jù)品牌的不同內(nèi)涵確定品牌定位。品牌建設(shè)的目標(biāo)為：在未來三年內(nèi)，確立全國一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位，金融街品牌達(dá)到國際知名，乙方品牌做到全國聞名。為了達(dá)到以上目標(biāo)，乙方總部應(yīng)該采取以下舉措：在乙方總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌品牌建設(shè)應(yīng)該在不同階段有不同重點品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑投資品牌建設(shè)

7本報告的七大觀點六、乙方的財務(wù)戰(zhàn)略為了在20X5年實現(xiàn)乙方系統(tǒng)做大作強(qiáng)的目標(biāo)，乙方應(yīng)該采取擴(kuò)張性的財務(wù)戰(zhàn)略。伴隨著擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，乙方未來應(yīng)該適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用和增發(fā)配股的依賴。為了降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，乙方需要改善現(xiàn)有融資結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一下屬公司資金調(diào)度，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有項目開發(fā)進(jìn)度。為了支持新的發(fā)展戰(zhàn)略，乙方應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)部的作用。在加強(qiáng)對整個乙方系統(tǒng)財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，賦予財務(wù)部系統(tǒng)資金調(diào)濟(jì)中心的職能，并逐漸向乙方系統(tǒng)資金管理中心和財務(wù)管理中心的方向邁進(jìn)。

8本報告的七大觀點七、乙方的人才戰(zhàn)略乙方未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才，現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)不盡合理。乙方應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系。乙方人力資源管理面臨四大問題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善。乙方應(yīng)增加集團(tuán)人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計，激勵機(jī)制設(shè)計，集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當(dāng)擴(kuò)大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。根據(jù)乙方的實際情況和建立現(xiàn)代人力資源管理體制的需要，乙方應(yīng)該采用部分集中下的分散化管理，區(qū)別對待全資、控股和參股子公司，總部定位在人力資源戰(zhàn)略層面，二級公司人力資源部則負(fù)責(zé)操作層面業(yè)務(wù)。

9我們用以下框架描述乙方的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案行動計劃戰(zhàn)略目標(biāo)價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排衡量戰(zhàn)略成果企業(yè)經(jīng)營理念

10乙方戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細(xì)目錄乙方發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路乙方戰(zhàn)略方案乙方發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險和對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計劃乙方品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措乙方財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源風(fēng)險管理財務(wù)舉措乙方人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措乙方戰(zhàn)略實施行動計劃建議

11乙方的愿景愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識，是企業(yè)未來要達(dá)到的圖景；愿景不是短期的期望，不是關(guān)于明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，在一定時間段內(nèi)可以變化。愿景和使命是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總綱。乙方正處于從政府任務(wù)型向市場導(dǎo)向型企業(yè)定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是乙方統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段。我們對于乙方愿景的建議：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)這一愿景指明了乙方在未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強(qiáng)者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)等領(lǐng)域進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。 綜合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)+相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)+金融業(yè)務(wù) 開發(fā)：功能街區(qū)開發(fā)+商業(yè)物業(yè)開發(fā)+住宅開發(fā) 經(jīng)營：酒店+劇院+俱樂部+其他 服務(wù)：房地產(chǎn)服務(wù)+金融服務(wù)愿景使命

價值觀

三年戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)制定思路

12乙方的使命使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。我們對于乙方使命的建議：創(chuàng)造都市美好生活

這一使命指明了乙方的客戶對象是城市內(nèi)工作、生活的人，市場在都市區(qū)域，價值是在為這些人提供是他們能夠舒適工作、愉快生活的產(chǎn)品（物業(yè)、服務(wù)、文化休閑等）中實現(xiàn)的，創(chuàng)造體現(xiàn)了乙方要在這一領(lǐng)域成長為先導(dǎo)地位。愿景使命

價值觀

三年戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)制定思路

13乙方的價值觀價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。價值觀的最終提出應(yīng)該由乙方企業(yè)文化咨詢項目來完成。我們對于乙方價值觀的建議：創(chuàng)新、高效、誠信、服務(wù) 創(chuàng)新：追求觀念和經(jīng)營理念上的創(chuàng)新，追求管理、產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新

高效：速度與質(zhì)量的完美結(jié)合

誠信：公司外部形象的市場反映（以誠待人、商譽(yù)），公司內(nèi)部文化的真實體現(xiàn) （相互信任、精誠團(tuán)結(jié)）

服務(wù)：從房地產(chǎn)開發(fā)到綜合經(jīng)營服務(wù)的發(fā)展，要強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)公司整體對服務(wù)理 念、服務(wù)精神、服務(wù)方法和服務(wù)價值的認(rèn)同企業(yè)的價值觀應(yīng)該最終落實到企業(yè)員工的行為規(guī)范中去，成為乙方對內(nèi)對外的行為準(zhǔn)則。愿景使命

價值觀

三年戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)制定思路

14乙方的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命

價值觀

三年戰(zhàn)略目標(biāo)我們提出的乙方戰(zhàn)略目標(biāo)是在對乙方現(xiàn)狀和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，本著戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該遵循的精確可測量、有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)、有具體的時間限制的原則而提出的。乙方戰(zhàn)略目標(biāo)由效益目標(biāo)、成長目標(biāo)和管理目標(biāo)組成。效益目標(biāo)是根據(jù)乙方現(xiàn)有業(yè)務(wù)的計劃收益情況進(jìn)行測算修正后得出。成長目標(biāo)和管理目標(biāo)是根據(jù)乙方現(xiàn)狀分析提出的乙方在未來三年內(nèi)應(yīng)該加強(qiáng)的關(guān)鍵點。

目標(biāo)制定思路

15乙方的戰(zhàn)略目標(biāo)—成長目標(biāo)（20X5年）確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，金融街品牌達(dá)到國際知名，乙方品牌做到全國聞名一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計8次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對乙方公司的管理和建設(shè)成就進(jìn)行肯定和推廣的報道）專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計15次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟(jì)管理類電視、報紙、雜志等）在金融街地區(qū)舉辦國際影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）3年累計2次以上，全國影響的重大活動每年1次以上

形成核心競爭力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變

市場導(dǎo)向性項目收入占總收入的25%。具體而言：金融街開發(fā)應(yīng)實現(xiàn)10億左右的市場導(dǎo)向型項目的主營業(yè)務(wù)收入，而另外10億元左右的銷售收入來自于政府導(dǎo)向型的西直門項目和德勝科技園項目；金融街控股力爭實現(xiàn)5億元左右的市場導(dǎo)向型項目（應(yīng)在金融街地區(qū)以外或物業(yè)出租經(jīng)營）的主營業(yè)務(wù)收入；其他項目公司的計劃內(nèi)主營業(yè)務(wù)收入和金融街控股的房地產(chǎn)開發(fā)收入應(yīng)被視作政府導(dǎo)向型市場導(dǎo)向性項目利潤占凈利潤的25%（以上市場導(dǎo)向型項目銷售收入占金融街開發(fā)銷售收入的一半、金融界控股的四分之一，折算后分別占用兩家公司凈資產(chǎn)的一半和四分之一，即1.5億元左右和4億元左右，按10%的凈資產(chǎn)收益率折算的凈利潤應(yīng)在6-7千萬元）具備走出北京，實現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張的整體開發(fā)能力至少15%的銷售收入來自西城區(qū)外的項目，力爭實現(xiàn)西城區(qū)外項目收入超過20%

16乙方的戰(zhàn)略目標(biāo)—管理目標(biāo)（20X5年）形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。在總部職能部門培養(yǎng)出有管理能力的高素質(zhì)人才，逐步選拔到二級公司工作，為整體改變現(xiàn)行的股東代表管理體制做好基礎(chǔ)工作在20X5年后初步形成事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，完成一些現(xiàn)有項目公司的整合工作有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化。實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)每年一次的考核工作高素質(zhì)高能力的核心管理層員工離職率低于10%系統(tǒng)內(nèi)員工對企業(yè)理念（愿景、使命、價值觀）的認(rèn)同度達(dá)到90%以上有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強(qiáng)的專業(yè)和管理人才的儲備。完成現(xiàn)代企業(yè)的包含招聘、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展的專業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)（建議由專業(yè)公司幫助完成）具有本科或研究生以上學(xué)歷，并切實具有較高素質(zhì)和能力的管理隊伍，占乙方系統(tǒng)管理人員的比例在80%以上培養(yǎng)出研究生相關(guān)專業(yè)或本科學(xué)歷且有房地產(chǎn)營銷策劃3年以上經(jīng)驗，在乙方工作2年，并成功運作至少一個市場化項目的人員10名以上中高級管理人員平均年齡在40歲左右；全體員工年齡結(jié)構(gòu)保持在30歲左右全體員工大專以上學(xué)歷80%以上，本科70%以上80%中高層管理人員的英語水平在大學(xué)英語4級或中級職稱英語考試水平以上

17乙方戰(zhàn)略目標(biāo)制定的兩個出發(fā)點愿景使命

價值觀

三年戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)制定思路乙方在20X5年應(yīng)該達(dá)到國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)的地位。有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)。

18我們研究的20X1年國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)如下總資產(chǎn)50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入30億元凈資產(chǎn)收益率10%地域擴(kuò)張強(qiáng)勢品牌20X1年全國上市房地產(chǎn)公司主營收入前五強(qiáng)的企業(yè)平均主營業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對更為重要，因此我們選取了前五強(qiáng)企業(yè)作為參考）萬科20X1年的主營業(yè)務(wù)收入為45億元，萬達(dá)20X1年的主營業(yè)務(wù)收入為40億元,華遠(yuǎn)20X1年的銷售額是35億元20X1年全國上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%；萬科20X1年的凈資產(chǎn)收益率為12%；作為市場化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國10個城市；萬達(dá)20X1年已將業(yè)務(wù)拓展到全國12個城市萬科、萬達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽(yù)度和顧客知名度。20X1年全國上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強(qiáng)企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元萬科20X1年的總資產(chǎn)為65億元，萬達(dá)20X1年的總資產(chǎn)為100億元

19乙方如果在20X5年能夠?qū)崿F(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)，至少在效益目標(biāo)上應(yīng)該能夠躋身于全國一流房地產(chǎn)企業(yè)的行列根據(jù)我們的研究（選取萬科、萬達(dá)、華遠(yuǎn)等優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿），20X1年的一流房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)為總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元，主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元，凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%?？紤]到過去5年全國房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)平均增長率15%、銷售收入平均增長25%的速度，到20X5年全國一流房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)應(yīng)為總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到90億元，主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到70億元?？紤]到金融街控股在20X5年至少有近20萬平方米的物業(yè)計劃自己持有（這樣減少了銷售收入），乙方也會擁有一家價值10億元的酒店，所以20X5年乙方在財務(wù)效益指標(biāo)上銷售收入達(dá)到50億元左右就實際達(dá)到了一流企業(yè)的水平。乙方所需要提高的是在一些軟性的管理指標(biāo)上，以及在地域布局上還沒有真正實現(xiàn)擺脫地域性。

20在對公司經(jīng)營計劃分析的基礎(chǔ)上，我們提出了未來三年的效益目標(biāo)各公司自己提出的銷售計劃我們提出的銷售計劃金融街控股：適當(dāng)控制銷售進(jìn)度和會計入賬時間，將原計劃中在20X3年和20X4年實現(xiàn)的3億元左右的銷售收入調(diào)整到20X5年；爭取在20X5年實現(xiàn)1.8億元左右的物業(yè)出租收入。金融街開發(fā)：原計劃缺乏體挑戰(zhàn)性，因此我們?nèi)嬲{(diào)高了金融街開發(fā)的主營業(yè)務(wù)銷售收入目標(biāo)。

物業(yè)公司：自己提出20X4-20X5年的銷售目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，因而我們適當(dāng)調(diào)高了物業(yè)公司20X4年和20X5年的銷售目標(biāo)。鑒于金融街控股和金融街開發(fā)對乙方未來主營業(yè)務(wù)收入的影響最大，我們在規(guī)劃中主要對這兩家公司提出的預(yù)測進(jìn)行了修改

21我們認(rèn)為金融街開發(fā)可以達(dá)到更好的發(fā)展目標(biāo)金融街開發(fā)自己提出的銷售計劃我們?yōu)榻鹑诮珠_發(fā)提出的規(guī)劃目標(biāo)原計劃中未考慮20X5年大部竣工的中組部項目和靈境胡同項目的銷售收入，過于保守；對比金融街控股的銷售預(yù)測，原計劃對20X5年能夠完工的西直門、德勝科技園和E10項目所作的銷售預(yù)測顯得比較保守，應(yīng)加快銷售力度；此外，20X5年，德勝、嘉鴻、金易等項目將基本結(jié)束，作為我們規(guī)劃中乙方系統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)平臺之一的金融街開發(fā)應(yīng)該在20X4年和20X5年間為乙方實現(xiàn)區(qū)外拓展，因而，需在現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)的項目基礎(chǔ)上另開新的項目，創(chuàng)造新的銷售收入來源。

22

我們建議的20X3-20X5年度效益目標(biāo)按照規(guī)劃，乙方在20X3-20X5年內(nèi)房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入為：20X3年：31.2億元20X4年：42.7億元20X5年：50.5億元按照規(guī)劃，乙方系統(tǒng)在20X3-20X5年內(nèi)的凈利潤為：20X3年：2.6億元（按照股權(quán)折算為1.43億元)20X4年：3億元（按照股權(quán)折算為1.55億元)20X5年：3.3億元（按照股權(quán)折算為1.86億元)

23乙方戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細(xì)目錄乙方發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路乙方戰(zhàn)略方案乙方發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險和對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計劃乙方品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措乙方財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源風(fēng)險管理財務(wù)舉措乙方人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措乙方戰(zhàn)略實施行動計劃建議

24十六大報告明確提出中央和地方分級行使產(chǎn)權(quán)，并提出資產(chǎn)劃分原則，為國有資產(chǎn)管理改革掃清了政策上的障礙，這意味著新一輪國有企業(yè)改制高潮將要到來“在堅持國家所有的前提下，充分發(fā)揮中央和地方兩個積極性。國家要制定法律法規(guī)，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)力，義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)，管人，管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制”地方政府享有完全的出資人權(quán)益，對國有資產(chǎn)的管理和監(jiān)管的權(quán)限大大加強(qiáng)?？梢宰孕袥Q定自己資產(chǎn)的拍賣，轉(zhuǎn)讓。地方政府可以直接對所轄企業(yè)改制做出決策。所屬國企改制重組步伐大大加快。分級行使產(chǎn)權(quán)“關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)命脈和國家安全的大型國有企業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施和重要自然資源等，由中央政府代表國家履行出資人職責(zé)，其他國有資產(chǎn)由地方政府代表國家履行出資人職責(zé)”資產(chǎn)劃分原則乙方發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

進(jìn)入新業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)調(diào)整方案

風(fēng)險和對策未來業(yè)務(wù)組合

25乙方管理層可以考慮抓住這一歷史機(jī)遇，實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)的多元化。嘗試管理層收購，提高公司治理結(jié)構(gòu)競爭力房地產(chǎn)企業(yè)不在“關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)命脈和國家安全的大型國有企業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施和重要自然資源”之列，未來房地產(chǎn)可能成為國有股減持的目標(biāo)行業(yè)之一。北京市和西城區(qū)政府將取得國企改革的主動權(quán)，未來將出臺一系列國企改革政策，加速企業(yè)改制進(jìn)程。國有股將選擇性控股，參股某些領(lǐng)域，在某些領(lǐng)域?qū)⒖赡芡耆顺?。大型國有獨資企業(yè)引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者，提升企業(yè)管理水平。乙方管理層應(yīng)當(dāng)抓住歷史機(jī)遇，實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)的多元化。提高公司治理結(jié)構(gòu)競爭力。通過引入外資，民營，外部法人，自然人實現(xiàn)外部型股權(quán)多元化通過員工持股，管理層收購實現(xiàn)內(nèi)部型股權(quán)多元化完善和貫徹管理層激勵，約束機(jī)制

26乙方治理結(jié)構(gòu)改革方案之一：以未來乙方的股份制改造為契機(jī)，通過員工持股計劃（ESOP）實現(xiàn)乙方股權(quán)結(jié)構(gòu)的根本改變方案內(nèi)容利用西城區(qū)政府未來可能對乙方進(jìn)行股份制改造的契機(jī)，在引入新的戰(zhàn)略投資者的同時，乙方的員工以工會下屬的職工持股會或?qū)ｉT設(shè)立的信托基金為載體，持有新的改制過的公司的股票，從而實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的統(tǒng)一，增強(qiáng)乙方的治理結(jié)構(gòu)核心競爭力。成功案例金地集團(tuán)是1991年成立的一家深圳房地產(chǎn)公司。1996年，由深圳市福田區(qū)國有資產(chǎn)管理局、深圳市投資管理公司、美國UT斯達(dá)康有限公司、深圳市方興達(dá)建筑工程有限公司和金地實業(yè)開發(fā)總公司工會作為發(fā)起人,在原金地實業(yè)開發(fā)總公司的基礎(chǔ)上，通過對原金地實業(yè)開發(fā)總公司進(jìn)行改組,以發(fā)起設(shè)立方式設(shè)立股份有限公司。

金地集團(tuán)在實施股份制改造過程中，設(shè)計了2530萬股作為內(nèi)部員工持股的股份總額，每股面值為1元。在內(nèi)部職工股的總量中，70％供現(xiàn)有員工認(rèn)購，30％作為預(yù)留股份，用于獎勵公司優(yōu)秀人員和新增員工認(rèn)購。企業(yè)現(xiàn)職職工購股的資金中的30％由員工個人出資，35％由公司貸款給職工，30％由工會從公益金中支出。以后職工購股，將采取50％由職工個人出資，50％由公司貸款的辦法。

27乙方治理結(jié)構(gòu)改革方案之二：以現(xiàn)有的“金融街控股”國有股減持為契機(jī)，通過MBO（管理層收購），實現(xiàn)乙方系統(tǒng)核心企業(yè)之一—金融街控股的股權(quán)變革，使其治理結(jié)構(gòu)競爭力得到根本提升方案內(nèi)容利用國有股減持的契機(jī)，金融街控股高管（同時也是乙方高管）成立專門用于收購減持國有股的公司，再由這家公司融資購買國家減持的國有股，從而實現(xiàn)改善金融街控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，提升其治理結(jié)構(gòu)核心競爭力。成功案例宇通客車的管理層為實現(xiàn)MBO，首先成立收購主體——上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司（簡稱“上海宇通”）20X1年5月，宇通客車的第二大股東鄭州第一鋼廠與上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司簽訂了關(guān)于宇通客車8．7％國有法人股的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。轉(zhuǎn)讓后，鄭州一鋼仍持有宇通客車股份240萬股。同年6月，鄭州市國有資產(chǎn)管理局將其100%控股的鄭州市宇通集團(tuán)有限責(zé)任公司的89.9%的股份通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓給上海宇通。宇通集團(tuán)持有宇通股份2350萬股國家股，占17.19%，是其第一大股東。這次轉(zhuǎn)使宇通創(chuàng)業(yè)間接持有宇通客車2110.3萬股，占總股本的15.44%。兩次轉(zhuǎn)讓后，上海宇通共擁有宇通股份24.1%的股份，從而成為第一大股東。

28乙方治理結(jié)構(gòu)改革方案之三：通過乙方高管成立公司，在未來乙方開發(fā)的項目中參股，實現(xiàn)經(jīng)營者激勵與約束的統(tǒng)一，提升整個系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)競爭力方案內(nèi)容由乙方系統(tǒng)的高管（或員工）出資成立公司，作為參股的平臺；乙方未來投資開發(fā)新的項目時，由這家公司作為參股方之一，以資金（少量）和智力入股的方式，在項目公司占有一定的股份，從而實現(xiàn)與項目風(fēng)險共擔(dān)、收益共享，全面提升乙方所運作項目的治理結(jié)構(gòu)核心競爭力。

29根據(jù)我們研究結(jié)果顯示，國內(nèi)各公司在實行ESOP或MBO時的主要資金來源有員工自有資金員工以自有資產(chǎn)（如房產(chǎn)等）抵押貸款員工以已收購的股票向銀行進(jìn)行質(zhì)押貸款公司貸款（例如：金地模式）公司建立獎勵基金，但不以現(xiàn)金方式發(fā)放給個人，而是專門用于收購本公司股份（例如：聯(lián)想、TCL模式）公司以折價方式向高管定向發(fā)行股票（例如：中遠(yuǎn)發(fā)展模式）MBO信托基金（我們托推出，本質(zhì)也是股票質(zhì)押貸款）

30以“辦基業(yè)常青的企業(yè)”為目標(biāo)，

抓住歷史性的國有企業(yè)改制的機(jī)遇，

從根本上進(jìn)行制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司的股東結(jié)構(gòu)

31乙方內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT總結(jié)優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT分析較強(qiáng)的政府背景和社會資源；較多的資金渠道；房地產(chǎn)領(lǐng)域較豐富的經(jīng)驗和勤奮敬業(yè)、房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)素質(zhì)較高的員工隊伍。土地資源優(yōu)勢不可持續(xù)；市場化程度不高,管理體系不健全,缺乏國際化、市場化、復(fù)合型管理人才。經(jīng)驗局限在房地產(chǎn)領(lǐng)域，還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力。住房政策改革激發(fā)出了對于住宅的需求，房地產(chǎn)住宅業(yè)長期發(fā)展前景良好；今后的市場環(huán)境將更加公開、透明，有利于企業(yè)公平競爭；若干原來限制進(jìn)入的行業(yè)對內(nèi)、外資開放，西部大開發(fā)、北京奧運引來無限商機(jī)。新土地政策和現(xiàn)有土地資源的衰竭將削弱乙方原先的競爭優(yōu)勢；房地產(chǎn)業(yè)存在一定程度的泡沫現(xiàn)象，競爭激烈，風(fēng)險較大；中國加入WTO后，外國競爭者將在各個領(lǐng)域與國內(nèi)經(jīng)營者展開直接競爭，從而打壓平均盈利水平。乙方發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

進(jìn)入新業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)調(diào)整方案

風(fēng)險和對策未來業(yè)務(wù)組合

32從SWOT分析出發(fā)，乙方的現(xiàn)階段應(yīng)該定位于以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為核心的綜合性房地產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)企業(yè)，培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力，克服由于新政策和土地資源減少帶來的威脅乙方現(xiàn)有資源和能力主要集中在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，人才結(jié)構(gòu)也以房地產(chǎn)專業(yè)人才為主，缺乏復(fù)合型的管理人才，也缺乏跨行業(yè)的管理經(jīng)驗和能力，現(xiàn)階段不具備多元化經(jīng)營的組織和人才條件；乙方雖然擁有多種融資渠道，但即便是把現(xiàn)有的項目順利完成，資金也已經(jīng)十分緊張，而無論大規(guī)模進(jìn)軍那個行業(yè)，都需要大量的資金投入，因此，乙方在現(xiàn)階段尚不具備多元化經(jīng)營的資金條件；房地產(chǎn)業(yè)本身，尤其是住宅房地產(chǎn)，市場規(guī)模和潛力都很大，支持乙方未來的發(fā)展不成問題，雖然投資收益率有下降的趨勢，但相比其他行業(yè)，仍屬利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)；到目前為止乙方在房地產(chǎn)領(lǐng)域取得的成功在相當(dāng)程度上靠的是資源優(yōu)勢，企業(yè)的競爭力沒有經(jīng)過市場的檢驗，沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，因此，乙方當(dāng)務(wù)之急是集中精力培育核心競爭力；在房地產(chǎn)業(yè)，乙方以前主要是做地產(chǎn)開發(fā)，房產(chǎn)開發(fā)方面也以寫字樓為主，而在開發(fā)住宅產(chǎn)品、物業(yè)經(jīng)營管理等其他房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)上經(jīng)驗并不是很多，可以提升的空間依然很大。

33基于乙方的現(xiàn)狀和未來發(fā)展機(jī)會，我們認(rèn)為：乙方的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面第一層面核心業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)開發(fā)第二層面金融街綜合服務(wù)業(yè)：寫字樓、公寓、酒店、商鋪俱樂部、會展、廣告寬帶接入和增值服務(wù)雜志、論壇、劇院房地產(chǎn)投資信托第三層面有潛力的金融業(yè)務(wù)，可考慮的方向包括：財務(wù)公司

綜合類券商，壽險公司房地產(chǎn)投資信托

34為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理為核心的金融街綜合服務(wù)業(yè)作為第二層面的業(yè)務(wù)起步期發(fā)展期成熟期房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)生命期示意圖房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期性需要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流平衡經(jīng)營風(fēng)險乙方現(xiàn)有的金融街區(qū)域的物業(yè)資源具有良好的升值潛力土地的特性決定了房地產(chǎn)行業(yè)的生命周期房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式?jīng)Q定了企業(yè)不能長久保持較大的資產(chǎn)規(guī)模示意

35從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資是成熟房地產(chǎn)市場的選擇世界500強(qiáng)資產(chǎn)：第一名883億，第500名92億美元世界房地產(chǎn)企業(yè)普遍資產(chǎn)規(guī)模較小房地產(chǎn)企業(yè)單純從開發(fā)角度講，很難做成大型的“百年企業(yè)”世界上許多大的房地產(chǎn)公司開發(fā)的房子有很大比例是為了長期擁有和經(jīng)營資料來源：我們分析

36物業(yè)投資的優(yōu)勢和劣勢分析物業(yè)投資的劣勢房地產(chǎn)物業(yè)投資數(shù)額巨大，對企業(yè)的融投資能力有較大的要求房地產(chǎn)物業(yè)投資的回收期長，回收期一般少則十年八年，長則三五十年，一般類型企業(yè)很難承受物業(yè)投資者需要較強(qiáng)的專門知識和經(jīng)驗，投資決策的風(fēng)險很大物業(yè)投資的優(yōu)勢房地產(chǎn)物業(yè)投資可以為投資者提供較為穩(wěn)定和可觀的收益房地產(chǎn)物業(yè)投資具有一定的安全性和保值增值性。房地產(chǎn)物業(yè)投資能抵消通貨膨脹的影響，至少它的貶值程度要低于別的資產(chǎn)形態(tài)易于獲得金融機(jī)構(gòu)的支持提高物業(yè)投資者的資金信用等級

37房地產(chǎn)物業(yè)投資的主要方向?qū)ν恋赝顿Y住宅置業(yè)投資商業(yè)物業(yè)投資工業(yè)物業(yè)投資綜合樓（含商住樓、辦公樓）物業(yè)置業(yè)投資

土地資源的稀缺性和有限性，決定了土地價值的安全性和保值增值性。對土地的投資一般具有穩(wěn)定的收益。對住宅的置業(yè)投資一般是小型置業(yè)投資者的首要選擇，考察因素包括規(guī)劃、區(qū)位以及戶型設(shè)計等。銷售額大小決定商業(yè)物業(yè)置業(yè)投資的經(jīng)濟(jì)價值。即影響房地產(chǎn)銷售價格的主要因素為商業(yè)區(qū)的收益程度交通運輸狀況、能源狀況與工業(yè)用水、供排水系統(tǒng)狀況是決定工業(yè)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)置業(yè)投資價值的主要因素交通、通訊、金融服務(wù)便利程度，是決定房地產(chǎn)置業(yè)投資綜合樓成敗的關(guān)鍵

38香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險

舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán)91.69億港元40.98億港元舉例

39177億港元82.67億港元舉例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧

物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風(fēng)險（續(xù)）

舉例二：香港新鴻基集團(tuán)

40我們對第三層面業(yè)務(wù)的選擇比較分析表明：乙方可以考慮在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面追求未來增長我們行業(yè)整合分析模型與主業(yè)資源、能力匹配程度行業(yè)吸引力高低低高金融文化旅游高科技環(huán)保物流傳媒金融業(yè)前景較好，威脅來自國外的競爭壓力，但行業(yè)本身有成長空間和縫隙市場。旅游業(yè)中旅游景點業(yè)前景相對較好，但關(guān)鍵是能否獲得優(yōu)質(zhì)的旅游資源。高科技（寬帶接入和增值服務(wù)）業(yè)務(wù)前景不確定因素大，目前也沒有明確的參與模式?？梢宰鳛槲飿I(yè)經(jīng)營的增值服務(wù)具體操作，但不是可獨立發(fā)展的戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)方向。其他產(chǎn)業(yè)如傳媒、物流、環(huán)保業(yè)前景雖然較好，但與乙方匹配度差。 綜合看來，乙方可以考慮在金融領(lǐng)域追求未來發(fā)展。

41乙方的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段

第一階段（20X3年—20X5年）：強(qiáng)化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。第二階段（20X6年—2007年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。第三階段（2008年—2012年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段。

42乙方發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（20X3-20X5年）強(qiáng)化房地產(chǎn)核心競爭力階段的發(fā)展任務(wù)是：“吃一個”，“夾一個”，“看一個”“吃一個”：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，重點加強(qiáng)投資策劃能力、市場營銷能力、品牌建設(shè)，將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做精做強(qiáng)，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)對外規(guī)模擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)?！皧A一個”：在強(qiáng)化房地產(chǎn)核心競爭力的同時，逐步加強(qiáng)對物業(yè)管理和物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的培養(yǎng)，以金融街地區(qū)的物業(yè)資源和現(xiàn)有物業(yè)管理能力為基礎(chǔ)，成長方式以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重品牌建設(shè)和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變—

從單純服務(wù)型的物業(yè)管理經(jīng)營模式向經(jīng)營型物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，為進(jìn)入第二層面業(yè)務(wù)大力發(fā)展做準(zhǔn)備?！翱匆粋€”：對于可能進(jìn)入的未來增長型業(yè)務(wù)（有潛力的金融業(yè)務(wù)：包括財務(wù)公司、綜合類券商、房地產(chǎn)投資信托），公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機(jī)會，以待時機(jī)成熟時和政策許可時進(jìn)入。

43乙方發(fā)展戰(zhàn)略第二階段（20X6-2007年）重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。乙方的發(fā)展任務(wù)是：以金融街區(qū)域的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展金融街綜合服務(wù)業(yè)根據(jù)我們分析，2007年金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的營收將能達(dá)到總收入的14%，真正成為第二主業(yè)。在這一階段，乙方現(xiàn)有各房地產(chǎn)開發(fā)項目應(yīng)該接近尾聲，乙方在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的核心能力應(yīng)該已經(jīng)形成，應(yīng)該初步實現(xiàn)擺脫地域性、向區(qū)域外擴(kuò)張。在這一階段的另外一個任務(wù)是為進(jìn)入第三層面業(yè)務(wù)發(fā)展做準(zhǔn)備。例如：對于房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)，只要國家允許成立房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金，則20X5年以后可以開始嘗試操作。金融街綜合服務(wù)業(yè)寬帶接入和增值服務(wù)房地產(chǎn)投資信托文化服務(wù)業(yè)務(wù)：包括劇院、雜志、論壇相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)：包括俱樂部、會展、廣告物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)：包括寫字樓、公寓、酒店、商鋪。房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理金融業(yè)

44乙方發(fā)展戰(zhàn)略第三階段（2008-2012年）發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段。乙方的發(fā)展任務(wù)是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，可大力發(fā)展財務(wù)公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)類別大中型商業(yè)銀行綜合類券商全國性壽險公司信托投資公司集團(tuán)財務(wù)公司資本金投入8億元以上4億元以上4億元以上2億元3億元（可由各成員企業(yè)共同出資）進(jìn)入時機(jī)在可預(yù)見的將來不現(xiàn)實2007年以后2007年以后，但那時市場時機(jī)已過，不建議進(jìn)入只要國家允許成立房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金，則20X5年后可以開始嘗試操作20X5年可開始嘗試，但乙方集團(tuán)的高資產(chǎn)負(fù)債率是主要障礙

45乙方發(fā)展戰(zhàn)略第三階段（2008-2012年）發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段的業(yè)務(wù)前景集團(tuán)財務(wù)公司綜合類券商房地產(chǎn)投資信托在20X6-2008年間可望成立，并以此為依托，大力發(fā)展集團(tuán)內(nèi)的綜合金融業(yè)務(wù)，培養(yǎng)人才，積累經(jīng)驗，為將來可能進(jìn)入的業(yè)務(wù)，如：商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等打下牢固的基礎(chǔ)。在2007年以后，在資本積累條件許可的情況下進(jìn)入該領(lǐng)域，作為整個集團(tuán)進(jìn)行資本運營的平臺，并大力推進(jìn)為集團(tuán)外客戶提供投資銀行服務(wù)，推動乙方第三層面業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。在政策允許的前提下，利用房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金和乙方持有的物業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，爭取成為中國第一流的房地產(chǎn)投資信托基金；或者，如果國家沒有在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資基金方面放開，則在資本積累條件許可的情況下，新建或兼并信托投資公司，在房地產(chǎn)信托細(xì)分市場成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

46乙方20X3年—2007年業(yè)務(wù)收入目標(biāo)規(guī)劃

47現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在乙方的發(fā)展戰(zhàn)略中，現(xiàn)有的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和物業(yè)管理業(yè)務(wù)是未來應(yīng)該保留并大力發(fā)展的業(yè)務(wù)，也是目前乙方內(nèi)部各種資源和能力的集中地，做好做強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)是乙方實現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的基礎(chǔ)戰(zhàn)略定位：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是乙方今后相當(dāng)長時間（5-10年）內(nèi)的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位：建議抓住兩個定位商業(yè)物業(yè)（如高檔寫字樓）和功能街區(qū)開發(fā)住宅市場，建議以中低檔住宅為主市場區(qū)域：第一階段以金融街地區(qū)和北京市區(qū)為主成長方式：以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重投資策劃能力和品牌建設(shè)乙方發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

進(jìn)入新業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)調(diào)整方案

風(fēng)險和對策未來業(yè)務(wù)組合

48現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展方向：物業(yè)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：物業(yè)管理業(yè)務(wù)是乙方今后三年應(yīng)該著重培養(yǎng)的業(yè)務(wù)，在金融街綜合服務(wù)業(yè)初步形成后，應(yīng)該成為支持其發(fā)展的重要業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位：以中高檔寫字樓和高檔住宅公寓的物業(yè)管理為主，對普通住宅的物業(yè)管理的參與要以為乙方房地產(chǎn)開發(fā)提供溢價能力為目標(biāo)市場區(qū)域：第一階段以金融街地區(qū)和北京市區(qū)為主成長方式：以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重品牌建設(shè)和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，從單純服務(wù)型的物業(yè)管理模式向經(jīng)營型物業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變

49進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)

進(jìn)入新業(yè)務(wù)的討論將集中在乙方發(fā)展第一階段和第二階段（未來三到五年）進(jìn)入并大力發(fā)展的金融街綜合服務(wù)業(yè)的一些新業(yè)務(wù)上，它是乙方實現(xiàn)三層面戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步

一、物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)：包括寫字樓、公寓、酒店、商鋪戰(zhàn)略定位：金融街綜合服務(wù)業(yè)的重要利潤來源進(jìn)入方式：建議對自持的高檔寫字樓、公寓和商鋪采取出租經(jīng)營的模式。對于酒店，建議乙方擁有酒店股權(quán)，自己不直接經(jīng)營，而采取和國際著名酒店專業(yè)管理集團(tuán)合作或合資的經(jīng)營模式。乙方發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

進(jìn)入新業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)調(diào)整方案

風(fēng)險和對策未來業(yè)務(wù)組合

50進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)二、相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)：包括俱樂部、會展、廣告戰(zhàn)略定位：今后的新利潤增長點，并形成品牌宣傳的媒介進(jìn)入方式：建議運用區(qū)域資源和各種平臺，采取自營的進(jìn)入方式。廣告建議利用乙方的客戶資源，采取整合型業(yè)務(wù)模式，專注于廣告規(guī)劃類業(yè)務(wù)，不追求對所有價值鏈環(huán)節(jié)的擁有。會展業(yè)建議利用金融街內(nèi)客戶資源優(yōu)勢，承辦各種專業(yè)會議和展覽，舉辦相關(guān)研討論壇等。

51進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)三、文化服務(wù)業(yè)務(wù)：包括劇院、雜志、論壇戰(zhàn)略定位：短期內(nèi)不會形成利潤增長點，可以作為品牌宣傳的媒介進(jìn)入方式：采取自營（劇院、論壇）和收購（雜志）的進(jìn)入方式。雜志的定位是財經(jīng)類雜志。

52進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)四、寬帶接入和增值服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：金融街地區(qū)物業(yè)增值服務(wù)項目，并可以形成利潤增長點進(jìn)入方式：建議采取和寬帶接入（運營）商合資，為自持的高檔寫字樓和商業(yè)物業(yè)提供寬帶接入及增值服務(wù)。建議采取逐案分析的方式考察具體樓宇的客戶需求提供有針對性的服務(wù)和靈活的經(jīng)營方式。

53進(jìn)入新業(yè)務(wù)：金融街綜合服務(wù)業(yè)五、房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位：作為物業(yè)投資的資金來源之一，并為未來進(jìn)入金融業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗和先機(jī)進(jìn)入方式：現(xiàn)階段利用乙方的物業(yè)資源，采取和信托公司合作共同發(fā)起，自己不直接操作。未來時機(jī)成熟時，可采取合資或收購信托公司的方式進(jìn)入經(jīng)營；或者，當(dāng)國家允許房地產(chǎn)公司設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金時，也可以直接進(jìn)入。

54業(yè)務(wù)調(diào)整方案：對乙方現(xiàn)有的缺乏未來發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)作出的戰(zhàn)略性調(diào)整，對于不同的業(yè)務(wù)可以靈活采取不同的措施，調(diào)整建議于20X5年以前完成，以便乙方集中精力實現(xiàn)新的發(fā)展業(yè)務(wù)調(diào)整方式適用范圍利弊出售、轉(zhuǎn)讓股份，民營股份制改造維持現(xiàn)狀、不再增資家電分銷雙利監(jiān)理金乙方玻璃其他投資能回收一定的資金無后顧之憂人員安置得到解決可能會有虧損股東之間協(xié)商難度大操作時間較長動感電影院可以集中優(yōu)勢資源做強(qiáng)主業(yè)可以逐步收回一些投資牽扯公司部分精力長期可能存在問題乙方發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

進(jìn)入新業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)調(diào)整方案

風(fēng)險和對策未來業(yè)務(wù)組合

55分析表明：由于乙方有經(jīng)驗的積累和資源的儲備，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展風(fēng)險不大。對于調(diào)整的業(yè)務(wù)，由于其對乙方總體貢獻(xiàn)微小，所以風(fēng)險也不大。所以，經(jīng)營和財務(wù)上的風(fēng)險主要集中在新進(jìn)入的業(yè)務(wù)上風(fēng)險對策大量持有物業(yè)會造成資金的緊張和壓力，產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險進(jìn)入新業(yè)務(wù)經(jīng)營，會因為現(xiàn)有能力和經(jīng)驗的不足造成經(jīng)營上的風(fēng)險有選擇和適度地持有增值潛力大的物業(yè)，原則上只考慮持有金融街區(qū)域內(nèi)的優(yōu)良物業(yè)，放棄部分增值潛力小和經(jīng)營風(fēng)險大的物業(yè)對部分物業(yè)考慮只出租不參與經(jīng)營（如商鋪）通過同專業(yè)管理公司合作，委托或合資經(jīng)營（如酒店）等方式，彌補(bǔ)經(jīng)驗和能力的不足，減少經(jīng)營風(fēng)險加強(qiáng)監(jiān)控，對一些附加值低、發(fā)展缺乏潛力的業(yè)務(wù)要及時調(diào)整乙方發(fā)展方向現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展

進(jìn)入新業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)調(diào)整方案

風(fēng)險和對策未來業(yè)務(wù)組合

56乙方戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細(xì)目錄乙方發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路乙方戰(zhàn)略方案乙方發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險和對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計劃乙方品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措乙方財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源風(fēng)險管理財務(wù)舉措乙方人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措乙方戰(zhàn)略實施行動計劃建議

57品牌建設(shè)是乙方未來三年重要的戰(zhàn)略舉措。品牌是公司重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是建立競爭優(yōu)勢和未來收益的基礎(chǔ)。我們對乙方品牌結(jié)構(gòu)的建議為：采取一子公司品牌（“金融街”）和一母公司品牌（“乙方”）的結(jié)構(gòu)品牌結(jié)構(gòu)品牌定位

品牌目標(biāo)

品牌舉措

從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，乙方應(yīng)該建設(shè)公司品牌而不是項目品牌?！敖鹑诮帧逼放埔呀?jīng)有一定的影響力（雖然目前更多意義上是一個地域品牌而非公司品牌），應(yīng)該繼續(xù)利用好建設(shè)好這個品牌，但是“金融街”品牌不適合運用在所有的業(yè)務(wù)（如住宅項目）上；另一方面，母公司（“金乙方”）品牌沒有形成影響力；所以乙方不適合采用單一品牌的結(jié)構(gòu)。不建議乙方建設(shè)一個全新品牌。品牌建設(shè)的投資很大；而房地產(chǎn)業(yè)本身品牌的建設(shè)需要通過項目來開展，品牌建設(shè)周期長，未來三年內(nèi)也不可能有很多計劃外項目，所以不建議創(chuàng)立新的品牌。在保持“金融街”子公司品牌的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大母公司品牌的影響，統(tǒng)一管理，為以后品牌的不同定位做準(zhǔn)備，母子公司品牌結(jié)構(gòu)具有相當(dāng)?shù)男屎挽`活性。

58我們對乙方品牌定位的建議“金融街”品牌定位：商業(yè)物業(yè)（如高檔寫字樓）項目和區(qū)域開發(fā)?！敖鹑诮帧逼放圃瓌t上為金融街控股擁有，但是可以在金融街控股同意下為乙方集團(tuán)下其他業(yè)務(wù)使用。新的定位于住宅開發(fā)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)建議考慮使用母公司品牌。物業(yè)管理因主要定位于中高檔寫字樓，可以考慮繼續(xù)使用“金融街”品牌，參與乙方自已開發(fā)的住宅的物業(yè)管理服務(wù)可以考慮使用母公司品牌，以此區(qū)分品牌的不同定位，保持品牌定位的一致性。金融街綜合服務(wù)業(yè)因有很強(qiáng)的地域概念，應(yīng)該著重推廣“金融街”品牌。但是金融街綜合服務(wù)業(yè)中具體運作的公司不必拘泥于使用“金融街”的名稱。母公司品牌可以考慮延伸運用到其他業(yè)務(wù)上，例如：房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)等。品牌結(jié)構(gòu)品牌定位

品牌目標(biāo)

品牌舉措

59我們對于乙方品牌建設(shè)目標(biāo)的建議為：未來三年內(nèi)，確立全國一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位，金融街品牌達(dá)到國際知名，乙方品牌做到全國聞名品牌建設(shè)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)為：一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計8次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對乙方公司的管理和建設(shè)成就進(jìn)行肯定和推廣的報道）專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計15次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟(jì)管理類電視、報紙、雜志等）在金融街地區(qū)舉辦國際影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）3年累計2次以上，全國影響的重大活動每年1次以上品牌結(jié)構(gòu)品牌定位

品牌目標(biāo)

品牌舉措

60為了達(dá)到以上品牌建設(shè)目標(biāo)，乙方應(yīng)該采取一系列舉措。

舉措一：在乙方總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌

建議乙方總部成立品牌管理的職能負(fù)責(zé)對乙方品牌統(tǒng)一管理，做到“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一評估”。品牌管理職能方面的工作崗位設(shè)置建議：品牌主管：負(fù)責(zé)乙方品牌的統(tǒng)一推廣和管理品牌策劃：負(fù)責(zé)品牌推廣策劃和效果分析品牌管理職能的建立品牌規(guī)劃品牌圖象表述品牌說明或品牌口號品牌推廣品牌推廣目標(biāo)和預(yù)算制定活動策劃和媒體投放計劃效果監(jiān)測品牌評估市場調(diào)查品牌影響力分析創(chuàng)造品牌優(yōu)勢品牌文化品牌延伸品牌聯(lián)盟品牌管理的主要內(nèi)容品牌結(jié)構(gòu)品牌定位

品牌目標(biāo)

品牌舉措

61舉措二：品牌建設(shè)應(yīng)該在不同階段有不同側(cè)重點

現(xiàn)階段推廣品牌時應(yīng)注意在推廣“金融街”品牌的同時宣傳母公司品牌，擴(kuò)大母公司品牌的影響。在宣傳“金融街”品牌時，現(xiàn)階段以推廣地域性品牌的概念為主導(dǎo)，擴(kuò)大金融街商務(wù)區(qū)的影響，在為金融街區(qū)域房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)提高市場影響力的同時，為金融街綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的開展奠定良好的基礎(chǔ)。品牌建設(shè)應(yīng)在未來三年的后期逐步有意識地向建設(shè)公司品牌（如“金融街”品牌定位商業(yè)物業(yè)和區(qū)域開發(fā)，“金融街”是現(xiàn)代商業(yè)區(qū)的建設(shè)者）的階段過渡，為將來實現(xiàn)對外規(guī)模擴(kuò)張準(zhǔn)備。120X320X420X523時間

62舉措三：品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑廣告不應(yīng)是品牌建設(shè)的唯一途徑，乙方應(yīng)該考慮采用多種方法多種途徑，在現(xiàn)階段以增加品牌的知名度為主要目標(biāo)，通過良好的產(chǎn)品和售后服務(wù)培養(yǎng)品牌的美譽(yù)度和忠誠度?？梢钥紤]增加品牌曝光率的途徑如：自己主辦的論壇、會展等活動自己經(jīng)營的雜志各種經(jīng)營活動必需的廣告(如樓盤銷售也應(yīng)該考慮品牌的推廣作用而統(tǒng)一策劃)

各種行業(yè)內(nèi)活動如研討會等公益性活動和其他活動等

63舉措四：投資品牌建設(shè)品牌建設(shè)離不開投資。我們根據(jù)行業(yè)分析提出，為了取得良好的品牌建設(shè)效果，品牌建設(shè)費用占當(dāng)年銷售收入0.3%（不包括房地產(chǎn)業(yè)務(wù)各項目的廣告支出）。預(yù)測20X3年20X4年20X5年銷售預(yù)測（萬元）312158427603505137品牌建設(shè)費用（萬元）90012001500

64乙方戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細(xì)目錄乙方發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路乙方戰(zhàn)略方案乙方發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險和對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計劃乙方品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措乙方財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源風(fēng)險管理財務(wù)舉措乙方人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措乙方戰(zhàn)略實施行動計劃建議

65財務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。為了在20X5年實現(xiàn)整個乙方系統(tǒng)做大作強(qiáng)的目標(biāo)，我們建議乙方采取擴(kuò)張性的財務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略收縮型財務(wù)戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。大量籌措外部資金，是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足；更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資，是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源

風(fēng)險管理

財務(wù)舉措

66按照權(quán)屬公司做出的財務(wù)規(guī)劃，20X5年乙方的主營業(yè)務(wù)收入在31億元左右，與所要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)上有一定差距

67我們認(rèn)為：為達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要乙方房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入保持30%左右的年平均增長率，保持高速的擴(kuò)張態(tài)勢，因此需要采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略

68伴隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，乙方的凈利潤也保持穩(wěn)定增長，到20X5年，系統(tǒng)實現(xiàn)3.3億元左右的凈利潤目標(biāo)（按股權(quán)折算的凈利潤為1.9億元左右），同時乙方的凈資產(chǎn)在20X5年將達(dá)到20億元，凈資產(chǎn)收益率基本在10%左右

69根據(jù)目前的開發(fā)計劃，乙方系統(tǒng)最主要的兩家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)：金融街控股和開發(fā)在20X3-20X5年的計劃資金合計投入量達(dá)到了32、50、30億元，對乙方的資金管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)資料來源：乙方系統(tǒng)和我們分析財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源

風(fēng)險管理

財務(wù)舉措

70伴隨著擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，我們建議乙方未來適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用和增發(fā)配股的依賴中長期融資力度小對能夠提供中長期、低成本的直接債務(wù)融資（包括發(fā)行公司債券、集合資金信托等）方式重視不足短期借款比例大有些公司短期借款在資金來源中所占的比例過大，還款壓力沉重，財務(wù)風(fēng)險加大

商業(yè)信用比例較高

商業(yè)信用的融資內(nèi)在成本（體現(xiàn)在價格上，一般如果采取預(yù)收賬款方式銷售或賒賬采購方式在價格上討價還價的能力就會降低）也比較高，理論上應(yīng)該大于或等于商業(yè)伙伴自身的融資成本，至少要高于銀行借款成本。因此，商業(yè)信用也應(yīng)慎用資金共享性差系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金不能共享，增大了融資成本

乙方各公司目前已經(jīng)制定的融資規(guī)劃目前存在四大缺陷：

71為了降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，乙方需要改善現(xiàn)有融資結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一下屬公司資金調(diào)度，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有項目開發(fā)進(jìn)度在融資結(jié)構(gòu)上，降低銀行短期借款比重、增加中長期直接債務(wù)融資比例，并嘗試以發(fā)行公司債券籌集中長期資金發(fā)揮系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)有資源的蓄水池作用，在公司資金面臨緊張狀況時，以房產(chǎn)和地產(chǎn)產(chǎn)品的形式投放市場，回收資金；保留適當(dāng)?shù)娜哂嗳谫Y能力：即簽下銀行的信貸額度，以備資金階段性緊張時能夠應(yīng)付支付在乙方總部層面成立財務(wù)管理中心，統(tǒng)一調(diào)度系統(tǒng)內(nèi)各公司的資金；對下屬某些公司的開發(fā)項目（如富景）暫緩開發(fā)；出售某些與乙方未來發(fā)展方向不一致的下屬公司（如經(jīng)濟(jì)發(fā)展）的部分股權(quán)將金融街控股一部分原定自留的物業(yè)（主要集中于F區(qū)）做房產(chǎn)或地產(chǎn)出售；將20X5年前計劃不做開發(fā)的E1和E2地塊提前出售。由于公司預(yù)定自留的物業(yè)面積相當(dāng)大（30多萬平米，價值50億元以上），通過這部分資源的蓄水池作用，乙方基本能夠規(guī)避未來的經(jīng)營風(fēng)險。防范經(jīng)營風(fēng)險防范財務(wù)風(fēng)險財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源

風(fēng)險管理

財務(wù)舉措

72為了強(qiáng)化乙方的財務(wù)管理，順利完成未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們建議：為了支持新的發(fā)展戰(zhàn)略，乙方應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)部的作用。在加強(qiáng)對整個乙方系統(tǒng)財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，賦予財務(wù)部系統(tǒng)資金調(diào)濟(jì)中心的職能，并逐漸向乙方系統(tǒng)資金管理中心和財務(wù)管理中心的方向邁進(jìn)20X3年20X4年20X5年乙方總部金融街控股金融街開發(fā)賦予財務(wù)部系統(tǒng)資金調(diào)濟(jì)中心的職能，爭取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達(dá)到5000萬元，同時配合激勵制度和流程實現(xiàn)發(fā)行中長期公司債券3億元實現(xiàn)中長期債權(quán)融資4億元強(qiáng)化融資管理職能，爭取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達(dá)到1億元實現(xiàn)配股收入6億元實現(xiàn)中長期債務(wù)融資3億元實現(xiàn)中長期債務(wù)融資6-8億元強(qiáng)化融資管理職能，爭取系統(tǒng)內(nèi)融通資金月平均余額達(dá)到1.5億元嘗試申請集團(tuán)財務(wù)公司實現(xiàn)中長期債務(wù)融資8億元財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源

風(fēng)險管理

財務(wù)舉措

73我們認(rèn)為，賦予財務(wù)部集團(tuán)內(nèi)融資職能是一把雙刃劍，需要謹(jǐn)慎處理實現(xiàn)集團(tuán)對房地產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素之一——資金環(huán)節(jié)的集中控制，加強(qiáng)集團(tuán)對下屬公司財權(quán)的統(tǒng)一管理；增加整個系統(tǒng)的支付保險系數(shù)，提高乙方的資金安全水平提高公司的資金運用效率，節(jié)約融資成本；為將來成立集團(tuán)財務(wù)公司積累經(jīng)驗、培養(yǎng)人才。我們認(rèn)為：乙方計劃中的集團(tuán)內(nèi)融資是母子公司之間的資金調(diào)劑，與純粹的企業(yè)借貸生息有著很大不同，因此法律上的障礙并非不可逾越，乙方只要將這種融資行為嚴(yán)格界定在總部和權(quán)屬公司范圍之內(nèi)，并遵循自愿原則，就不會出現(xiàn)問題。企業(yè)間的私下借貸行為不受國家法律保護(hù)，理論上屬違規(guī)行為；如果沒有較高素質(zhì)的財務(wù)人員，效率反倒低下；資金調(diào)配如果不當(dāng)，會起反作用，甚至?xí)侠奂瘓F(tuán)內(nèi)的資金供給企業(yè)；會涉及到稅務(wù)問題，容易引起監(jiān)管部門的注意。集團(tuán)內(nèi)融資的缺點集團(tuán)內(nèi)融資的優(yōu)點

74乙方為實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)融資可以采用三種模式集團(tuán)企業(yè)間相互拆借以乙方總部為拆借中間環(huán)節(jié)集團(tuán)企業(yè)間委托貸款優(yōu)點缺點資金供給方和需求方直接交易，成本最低；對總部財務(wù)人員的管理水平要求相對也較低。操作欠缺法律依據(jù)；總部控制弱，達(dá)不到集中控制關(guān)鍵成功要素的目的?？偛磕軌?qū)﹃P(guān)鍵成功要素實施有效控制；最大限度地鍛煉了隊伍。操作欠缺法律依據(jù)；運作比較復(fù)雜，交易成本高于第一種方式。在法律上沒有任何障礙；對總部財務(wù)人員的管理水平要求較低。需要向金融中介機(jī)構(gòu)支付手續(xù)費，交易成本最高（1%-3%）；是正式的法律行為，如果一方違約，會引起法律糾紛。

75我們認(rèn)為，權(quán)衡利弊，乙方可以在一定條件下選擇第二和第三種方式以乙方總部為拆借中間環(huán)節(jié)集團(tuán)企業(yè)間委托貸款實施前提條件與一家金融機(jī)構(gòu)簽訂一攬子服務(wù)協(xié)議，其中包含委托貸款服務(wù)內(nèi)容，將委托貸款的手續(xù)費費率壓縮到0.5%以下；將下屬企業(yè)為集團(tuán)融資以及使用資金狀況與對其企業(yè)總負(fù)責(zé)人和財務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核與獎勵掛鉤。各下屬企業(yè)每月向總部報送詳細(xì)的資金頭寸和使用計劃用款單位和總部能夠確保到期還款；將下屬企業(yè)為集團(tuán)融資以及使用資金狀況與對其企業(yè)總負(fù)責(zé)人和財務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核與獎勵掛鉤。

76第二種方式下集團(tuán)企業(yè)間資金拆借的形式本金利息集團(tuán)企業(yè)間直接以“其他應(yīng)收（付）款”方式走賬，由于乙方是下屬企業(yè)的母公司，因此在法律上并不構(gòu)成很大的障礙（我們推薦使用這種形式）通過咨詢手續(xù)費計入營業(yè)外收入（支出）形式一形式二可以通過簽訂假購銷合同的方式實現(xiàn)借貸本金在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移。（我們不建議使用這種形式）通過違約金方式計入營業(yè)外收入（支出）乙方系統(tǒng)內(nèi)的單位之間的利息結(jié)算可以采取每季度結(jié)算一次，計算存款利息與貸款利息軋差之后的余額以咨詢費的形式完成一次性支付存款利率計算的基準(zhǔn)為（銀行同期存款利率+0.5%），貸款利率計算的基準(zhǔn)為銀行同期貸款利率，下屬企業(yè)存款的期限不得短于三個月。

77乙方應(yīng)對積極為集團(tuán)總部提供融資的下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人給予獎勵，同時也應(yīng)適當(dāng)鼓勵下屬單位向集團(tuán)總部借款原則上，如果下屬單位的賬面現(xiàn)金余額超過安全支付金額1000萬元以上，而又不能選擇提前歸還銀行貸款的話，就應(yīng)該主動將超過部分盡先提供給乙方總部使用原則上，如果下屬單位有3個月左右的短期資金需求時，也應(yīng)該首先考慮集團(tuán)內(nèi)部融資存款單位獎勵金額基數(shù)可以設(shè)定為年存款總額的千分之一（存款總額=每筆存款乘以對應(yīng)存款天數(shù)再除以360相加之后的總和）借款單位獎勵金額基數(shù)可以設(shè)定為年借款總額的千分之零點五可以根據(jù)利率的不同適當(dāng)劃分獎勵基金的檔次

78乙方戰(zhàn)略規(guī)劃報告詳細(xì)目錄乙方發(fā)展目標(biāo)

愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路乙方戰(zhàn)略方案乙方發(fā)展方向未來業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整方案風(fēng)險和對策組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)階段調(diào)整計劃乙方品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措乙方財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略選擇資金來源風(fēng)險管理財務(wù)舉措乙方人才戰(zhàn)略人力資源現(xiàn)狀人力資源管理人力資源舉措乙方戰(zhàn)略實施行動計劃建議

79乙方職能部門人員年齡構(gòu)成基本合理，但人員素質(zhì)構(gòu)成有待加強(qiáng)，應(yīng)繼續(xù)增加本科和研究生比例人力資源現(xiàn)狀

人力資源舉措

人力資源管理

80標(biāo)桿企業(yè)萬科管理層的人才結(jié)構(gòu)和乙方類似，管理層年富力強(qiáng)，多數(shù)擁有本科、碩士學(xué)歷，專業(yè)策劃人才多資料來源：萬科網(wǎng)站

81職能部門人員專業(yè)素質(zhì)構(gòu)成上，除辦公室和財務(wù)部外，其他部門的人員專業(yè)素質(zhì)構(gòu)成都有待加強(qiáng)；人力資源部門的人員數(shù)量偏少，難以形成強(qiáng)人力資源管理能力

82乙方未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才。乙方應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系

員工招聘與錄用

職業(yè)教育與員工培訓(xùn)

績效考核

員工職業(yè)發(fā)展

確定人力資源規(guī)劃

薪酬與激勵了解各崗位貢獻(xiàn)和員工對公司發(fā)展的重要程度內(nèi)容根據(jù)公司戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)對在職員工進(jìn)行常規(guī)培訓(xùn)與再培訓(xùn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計合理的薪酬考核方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)體系對員工、管理人員、團(tuán)隊和公司進(jìn)行考評，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程績效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化根據(jù)各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻(xiàn)和態(tài)度設(shè)計合理的薪酬體系設(shè)計合理的激勵約束體系薪酬體系與激勵約束制度

83乙方人力資源管理面臨四大問題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善企業(yè)愿景組織發(fā)展/企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略員工關(guān)系組織發(fā)展招聘任用薪資福利生涯發(fā)展績效管理教育培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀

人力資源舉措

人力資源管理

84我們建議現(xiàn)有人力資源部職能增加集團(tuán)人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計，激勵機(jī)制設(shè)計，集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當(dāng)擴(kuò)大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理薪資福利工資獎金福利激勵機(jī)制設(shè)計績效考評激勵人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計規(guī)劃和招聘招聘和篩選職業(yè)生涯計劃培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)傳統(tǒng)人事管理“進(jìn)，管，出，獎，罰”現(xiàn)代人力資源管理

85

根據(jù)乙方的實際情況和建立現(xiàn)代人力資源管理體制的需要，我們建議乙方采用部分集中下的分散化管理，區(qū)別對待全資、控股和參股子公司集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)整個集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督；下屬企業(yè)自身人力資源政策、制度的審核；掌握集團(tuán)的人力資源信息等；而將更多的管理權(quán)限賦予下屬企業(yè)，各下屬企業(yè)人力資源部門可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)根據(jù)自身特點制定并實施自己的政策與制度，因而顯得更為獨立。整個集團(tuán)各級企業(yè)的人力資源管理需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一地執(zhí)行，集團(tuán)總部擁有絕對管理權(quán)限，各級下屬企業(yè)的人力資源管理嚴(yán)格受總部約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實執(zhí)行者（就如同總部下派的人力資源專員）。集中式管理分布式管理集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)人力資源政策、制度的制定與實施監(jiān)督及全資，控股子公司人力資源戰(zhàn)略層面管理。乙方人力資源部對參股公司一般性指導(dǎo)。乙方人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)招聘，制定人力資源規(guī)劃和激勵機(jī)制設(shè)計。部分集中下的分散化管理

86乙方與二級公司人力資源部職責(zé)界定建議：總部定位在人力資源戰(zhàn)略層面，二級公司人力資源部則負(fù)責(zé)操作層面業(yè)務(wù)人力資源專員人力資源經(jīng)理乙方人力資源部乙方總部金融街開發(fā)金融街控股金易嘉鴻德勝物業(yè)富景敬遠(yuǎn)人力資源規(guī)劃人力資源管理流程激勵機(jī)制設(shè)計集團(tuán)培訓(xùn)協(xié)調(diào)企業(yè)文化對外統(tǒng)一招聘二級公司人力資源部薪資福利績效考核崗位設(shè)計入職及專業(yè)培訓(xùn)

87乙方完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對現(xiàn)有人力資源的核查與對未來人力需求的預(yù)測入手，逐步調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源核查市場需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預(yù)測執(zhí)行計劃反饋調(diào)整現(xiàn)有資源預(yù)期職位空缺勞動力市場社會文化法律政策匹配政策晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展人力過剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務(wù)輸出縮短工作時間加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)

88職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計是一個由員工和企業(yè)共同參與，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)興趣及自我價值實現(xiàn)相結(jié)合的動態(tài)過程及方案。職業(yè)發(fā)展計劃的主焦點應(yīng)放在個人目標(biāo)與現(xiàn)實可得機(jī)會的配合上

公司員工實現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計劃獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才

89職業(yè)發(fā)展計劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對所有崗位分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑傳統(tǒng)的行政管理級別的晉升機(jī)會畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更多的發(fā)展機(jī)會職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個人工作績效等

90建立職業(yè)發(fā)展序列首先需要將現(xiàn)有崗位分為管理類、專業(yè)類，并確定與職稱相應(yīng)的任職資格與核心能力序列職級名稱管理類管理系列專業(yè)類營銷系列（銷售、市場）后勤支持系列（財務(wù)、人事行政）技術(shù)系列（研發(fā)）SC（共8級）SA（共8級）SB（共8級）MC（主管共8級）MA（總監(jiān)共8級）MB（經(jīng)理共8級）TC（共8級）TA（共8級）TB（共8級）GC（共8級）GA（共8級）GB（共8級）舉例

91對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階段入職培訓(xùn)試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)計劃

部門內(nèi)部培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)通用類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)賦予更大技術(shù)責(zé)任技術(shù)專家培訓(xùn)計劃橫向發(fā)展

縱向發(fā)展指導(dǎo)人制

92職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計存在前提條件和機(jī)制保證，在機(jī)制保證的前提下設(shè)立組織職業(yè)計劃，明確多種可行的職業(yè)道路，并輔助員工制定發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃企業(yè)戰(zhàn)略組織變更員工分析企業(yè)確定長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)人力資源規(guī)劃管理層和職業(yè)發(fā)展方案制定者了解企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略依照發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作崗位和職務(wù)分析建立人力資源企業(yè)庫包括個人事業(yè)理想資料形成良好的員工評估機(jī)制和職業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)立組織職業(yè)計劃設(shè)計可行職業(yè)生涯路徑制定職業(yè)發(fā)展和教育培訓(xùn)計劃

93激勵方案選擇：經(jīng)營者持股和員工持股在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。這些股票的來源有：公司無償贈送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購買受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，在股票升值時受益，在股票貶值時受到損失。這樣，經(jīng)營者就可以與企業(yè)的其他所有者風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。

指由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份，并委托公司工會持股會進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，其本質(zhì)是一種股票獎勵計劃。通常做法有兩種：通過信托基金組織，用計劃實施免稅的那部分利潤回購現(xiàn)有股東手中的股票，然后再把信托基金組織買回的股票重新分配給員工；一次性購買原股東的股票，企業(yè)建立工人信托基金組織并回購原股東手中的股票?；刭徍笤徠弊鲝U，企業(yè)逐漸按制定的員工持股計劃向員工出售股票。

經(jīng)營者持股員工持股

94標(biāo)桿企業(yè)激勵機(jī)制案例一：中遠(yuǎn)發(fā)展

中遠(yuǎn)發(fā)展（600641）

2002年春節(jié)后開市第一天，中遠(yuǎn)發(fā)展即發(fā)布了增發(fā)新股將于3月1日起上市的公告，借公司增發(fā)新股之際，向三位主要的管理人員定向增發(fā)了一定數(shù)量的股票。股票的增發(fā)價格8.87元低于當(dāng)時的市場價格（10元左右）12%?？梢哉f在公司管理人員持股計劃當(dāng)中，公司做了一定的補(bǔ)償。管理層的持股數(shù)量較大。公司三位管理人員的總持股數(shù)量達(dá)到了75萬股左右，雖不足總股本的千分之二，但絕對數(shù)值達(dá)到700萬之巨。公司背景案例模式分析優(yōu)點缺點

在上市公司高層管理廣泛采用較高的管理增值股比例反映出公司管理層對公司發(fā)展的信心。

公司若無償贈送經(jīng)營者股票往往會被理解成國有資產(chǎn)的流失，遭受很大的阻力中遠(yuǎn)發(fā)展股份有限公司（簡稱：中遠(yuǎn)發(fā)展，由上海市陸家嘴金融貿(mào)易開發(fā)區(qū)公司、上海國際信托投資公司、中國人民建設(shè)銀行、上海市信托投資公司、中房上海房地產(chǎn)開發(fā)總公司發(fā)起，并向社會公開募集股本組建而成。主營業(yè)務(wù)為實業(yè)投資、資產(chǎn)經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)。2002中報顯示公司總股本為4.48億股。

95標(biāo)桿企業(yè)激勵機(jī)制案例二：金地集團(tuán)

金地集團(tuán)（600383）1994年，金地集團(tuán)實施員工內(nèi)部持股。設(shè)計了2530萬股作為員工持股總額，每股面值為1元。員工持股總值不超過總股本的30％。實行員工持股后，公司總股本中約70％為國有股和法人股，約30％為內(nèi)部職工股。員工持股資金來源主要由個人出資、公司劃出專項資金借給員工、工會從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)三部分組成。員工委托工會以社團(tuán)法人參股，成為公司第二大股東。公司背景案例模式分析優(yōu)點缺點

工會社團(tuán)法人持有公司較大比例的股份，員工有效參與公司決策避稅功能：金融機(jī)構(gòu)向職工持股占30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收所得稅反收購功能

認(rèn)股權(quán)制度需要健全的股市，當(dāng)股份不能反映公司業(yè)績時，認(rèn)