主干課1-管理學(xué)

34、如何塑造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)？（1）確定目標(biāo)管理者需要明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和使命。這就需要制定清晰的目標(biāo)，并將其準(zhǔn)確地傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員。目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性和可量化性，以便團(tuán)隊(duì)成員知道他們正在為什么而努力工作。而使命，是需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)和灌輸，才能入腦入心。（2）建立積極的文化一個(gè)積極的文化對(duì)于建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。管理者需要營(yíng)造一個(gè)積極、開(kāi)放、鼓勵(lì)創(chuàng)新和失敗探索的氛圍。通過(guò)表?yè)P(yáng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成功，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀行為，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員做出更多的貢獻(xiàn)。（3）選擇正確的人員擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，首先要確保擁有合適的人員。這意味著管理者需要雇傭那些具有相關(guān)技能、經(jīng)驗(yàn)和工作價(jià)值觀的人，并且這些人員之間能夠相互協(xié)調(diào)和補(bǔ)充。（4）建立有效的溝通溝通是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素之一。有效的溝通可以消除誤解和不良情況，減少工作沖突，從而提高團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和合作關(guān)系。管理者應(yīng)該建立開(kāi)放式的溝通渠道，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員交流、分享和討論。（5）制定清晰的角色和責(zé)任每個(gè)人都需要知道自己在團(tuán)隊(duì)中的角色和責(zé)任。此外，在制定職責(zé)和任務(wù)時(shí)，應(yīng)該確保他們與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和使命相一致，并為每個(gè)人提供適當(dāng)?shù)闹С趾唾Y源。（6）提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)為團(tuán)隊(duì)成員提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)是建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要因素。通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員可以獲得新技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，從而更好地完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（7）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作是取得高績(jī)效的關(guān)鍵。管理者應(yīng)該創(chuàng)建一個(gè)靈活、高效的合作環(huán)境，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員互相幫助、協(xié)作和促進(jìn)。（8）共同的愿景目標(biāo)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)大家公認(rèn)的有意義的目標(biāo)，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引前進(jìn)的方向，并讓團(tuán)隊(duì)成員作出承諾，積極為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而努力。（9）優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者一般具有高尚的品德、超強(qiáng)的能力或個(gè)人魅力，并因?yàn)椴粩鄮ьI(lǐng)大家成功而贏得所有人的信任。（10）良好的團(tuán)隊(duì)氛圍高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)信息溝通快，信息交流頻繁，民主氣氛濃；團(tuán)隊(duì)成員之間尊重和鼓勵(lì)個(gè)體差異，關(guān)系融洽，相互信任，相互支持；對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感強(qiáng)、向心力強(qiáng)，愿意參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和承擔(dān)更多的工作任務(wù)。31.感覺(jué)型的人傾向于通過(guò)感覺(jué)器官獲取真實(shí)存在的信息，他們相信經(jīng)驗(yàn);有敏銳的觀察力，注重具體細(xì)節(jié)，比較講求實(shí)際。直覺(jué)型的人往往依賴(lài)不太顯而易見(jiàn)的直覺(jué)來(lái)獲取信息，他們喜歡尋找事物發(fā)展的可能性，富有想象力，傾向于看到事物整體和抽象性的東西，比較有創(chuàng)造性。邁爾斯布里格斯類(lèi)型指標(biāo)(MBTI)表中人的性格,是美國(guó)心理學(xué)家伊莎貝爾·布里格斯·邁爾斯和她的母親凱瑟琳·庫(kù)克·布里格斯制定的。該指標(biāo)以瑞士心理學(xué)家榮格劃分的8種類(lèi)型為基礎(chǔ),經(jīng)過(guò)二十多年的研究后,編制成了《邁爾斯-布里格斯類(lèi)型指標(biāo)》,從而把榮格的類(lèi)型理論付諸實(shí)踐。邁爾斯在榮格的優(yōu)勢(shì)功能和劣勢(shì)功能、主導(dǎo)功能和從屬功能等概念的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步提出功能等級(jí)等概念,并有效的為每一種類(lèi)型確定了其功能等級(jí)的次序,又提出了類(lèi)型的終生發(fā)展理論,形成四個(gè)維度。約翰.畢比博士在《類(lèi)型與原型》中,將心理類(lèi)型理論和原型理論系統(tǒng)地結(jié)合在一起。華南師范大學(xué)申荷永教授將心理類(lèi)型引進(jìn)了中國(guó)并加以擴(kuò)展這四個(gè)維度就是四把標(biāo)尺,每個(gè)人的性格都會(huì)落在標(biāo)尺的某個(gè)點(diǎn)上,這個(gè)點(diǎn)靠近哪個(gè)端點(diǎn),就意味著這個(gè)人就有哪方面的偏好。33.邁爾斯-布里格斯個(gè)性類(lèi)型指標(biāo)的思維型或情感型這個(gè)維度主要測(cè)量的是人們處理信息做出決策的方式。思維型的人處理信息和做出決策時(shí)依賴(lài)的是邏輯的因果關(guān)系，他們善于客觀分析和邏輯思維，不以感情為轉(zhuǎn)移，較為理智公正。情感型的人十分注重他人的情感，喜歡取悅于別人，會(huì)根據(jù)他人的好惡進(jìn)行決策，他們具有同情心，更容易考慮人的方面的因素而不是客觀事實(shí)。第十一章沖突與沖突管理思考題1.什么是沖突？關(guān)于沖突有三種不同的觀念，分別是什么？答：沖突是行為主體之間，由于目的、手段分歧而導(dǎo)致的對(duì)立狀態(tài)。人們對(duì)組織沖突的理解主要有三種不同的觀點(diǎn)，按出現(xiàn)的先后順序大致可劃分為傳統(tǒng)觀念、人際關(guān)系觀念和相互作用觀念。沖突的傳統(tǒng)觀念：認(rèn)為沖突是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果，沖突都是消極的有害的，勢(shì)必造成組織、群體、個(gè)人之間的不和、分裂和對(duì)抗，降低工作效率，影組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，組織中領(lǐng)導(dǎo)者必須盡量減少?zèng)_突，最好是避免沖突。沖突的人際關(guān)系觀念:認(rèn)為對(duì)于任何組織、群體和個(gè)人而言，沖突是不可避免的客觀存在。沖突既無(wú)法避免又不可能徹底消除，并且沖突的影響既有消極的一面，也有積極的一面，所以，應(yīng)當(dāng)接受沖突，對(duì)沖突加以控制和利用。沖突的相互作用觀念：認(rèn)為沖突對(duì)于組織既有建設(shè)性、推動(dòng)性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。如果組織中沒(méi)有沖突，過(guò)分融洽、安寧的組織或群體會(huì)失去生機(jī)、活力和創(chuàng)新精神。相反，保持適當(dāng)?shù)臎_突水平，可以促進(jìn)組織變革，使組織保持旺盛的生命力。不同的沖突類(lèi)型會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生不同的影響，也就影響著組織的管理水平和管理方式。因此，要根據(jù)不同類(lèi)型的沖突區(qū)別處理。2.沖突的積極作用和消極作用分別有哪些？答：（1）沖突的積極作用①?zèng)_突解決的過(guò)程能夠激發(fā)組織中的積極變革和創(chuàng)新。有時(shí)候人們?yōu)榱讼龥_突，就必須要尋求改變現(xiàn)有方式和方法的途徑。這個(gè)尋求解決沖突的過(guò)程，不僅可以導(dǎo)致變革的創(chuàng)新，而且可以使得變革更容易為下屬所接受，甚至達(dá)到員工的期望和要求。②在決策的過(guò)程中有意地激發(fā)沖突，極有可提高決策的有效性。在群體決策過(guò)程中，由于從眾壓力或由于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威控制了局面，或凝聚力強(qiáng)的群體為了獲得內(nèi)部一致性，而不愿考慮更多的備選方案，更傾向于獲得群體內(nèi)部一致的意見(jiàn)，就可能因方案未得到充分討論而造成決策失誤，如果以提出反對(duì)意見(jiàn)或提出多種不同看的方式來(lái)激發(fā)沖突，就可能提出更多創(chuàng)造性的方案，提高決策的正確性和有效性。③沖突可能形成的一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，促使員工精神振奮、努力工作。如果員工覺(jué)得在工作績(jī)效方面存在著一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，就可能振奮精神，為了不斷提高自己的工作績(jī)效而努力，這樣會(huì)更有利于組織績(jī)效的提高。（2）沖突的消極作用①?zèng)_突可能分散資源。沖突可能分散人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出的努力，組織的資源有可能不是主要用來(lái)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，而是消耗在解決群體內(nèi)部的沖突之上，時(shí)間和金錢(qián)就是常常被分散到消除沖突上的兩種重要資源。②沖突會(huì)損耗員工的心理健康。有研究表明，當(dāng)員工置身于對(duì)立的意見(jiàn)中時(shí)，會(huì)造成敵意、緊張和焦慮。并且隨著時(shí)間的推移，沖突的存在可能使相互支持、相互信任的關(guān)系變得難以建立和維持。③要求內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)而引發(fā)的沖突，可能對(duì)群體效率產(chǎn)生不良影響。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可能引發(fā)沖突。比如中國(guó)南車(chē)集團(tuán)和中國(guó)北車(chē)集團(tuán)為了競(jìng)爭(zhēng)阿根廷的高鐵訂單，相互之間打價(jià)格戰(zhàn)，造成了利潤(rùn)的攤薄，并且在爭(zhēng)奪資金、人員等方面產(chǎn)生沖突，這如果處理不當(dāng)，就可能對(duì)公司整體產(chǎn)生影響。3.簡(jiǎn)述一下沖突的過(guò)程。答：沖突是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。實(shí)際上沖突一般是從沖突相關(guān)主體的潛在矛盾而映射為彼此的沖突意識(shí)，再經(jīng)過(guò)醞釀形成彼此的沖突行為意向，然后表現(xiàn)為彼此顯性的沖突行為，最終造成的結(jié)果與影響，這是一個(gè)逐步產(chǎn)生、發(fā)展和變化的過(guò)程。根據(jù)美國(guó)行為學(xué)家羅賓斯(Robbins)提出的“五階段模式”，認(rèn)為沖突的發(fā)展主要經(jīng)歷了5個(gè)階段：潛在沖突期、認(rèn)知沖突期、行為意向期、沖突-行為期和沖突結(jié)果期。如下圖所示。階段1：沖突過(guò)程的第一步是存在可能產(chǎn)生沖突的潛在原因和可能產(chǎn)生沖突機(jī)會(huì)的條件。這些原因和條件并不一定會(huì)直接導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。階段2：如果沖突的主體感覺(jué)到到緊張、焦慮、挫折或?qū)α顟B(tài)時(shí)，則潛在的對(duì)立或不一致就在這一階段顯現(xiàn)出來(lái)。也就是說(shuō)在沖突的這一階段，客觀存在的雙方的對(duì)立或不一致將被沖突主體意識(shí)到，并且產(chǎn)生了相應(yīng)的知覺(jué)，開(kāi)始推測(cè)辨別是否會(huì)有沖突，是什么類(lèi)型的沖突和是什么性質(zhì)的沖突等等，從而使沖突問(wèn)題與矛盾變得明朗化，潛在沖突向顯在沖突轉(zhuǎn)化。在此階段，沖突主體會(huì)在感知潛在沖突的基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)和界定沖突，形成個(gè)性化的沖突認(rèn)知，而且不同主體對(duì)沖突的認(rèn)知的方式將極大地影響到后續(xù)的沖突的行為意向和沖突的可能解決辦法。在這一過(guò)程中，情緒對(duì)沖突認(rèn)知有重要作用。研究表明，消極情緒會(huì)導(dǎo)致對(duì)對(duì)方的信任感降低，以及對(duì)對(duì)方的行為作出消極解釋。相反，積極情緒促進(jìn)人們以開(kāi)闊的視野來(lái)看待情景，采取創(chuàng)造性的辦法來(lái)解決沖突。階段3：行為意向介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。那么，為什么要把行為意向作為獨(dú)立階段劃分出來(lái)呢?主要是為了明確了解自己如何針對(duì)他人的行為做出回應(yīng)，你必須首先推斷他人的行為意向。很多沖突之所以不斷升級(jí)，主要原因在于一方錯(cuò)誤地推斷了另一方的行為意向。另外，行為意向與行為之間也還有一段明顯的距離，因此，一個(gè)人的行為并不總能準(zhǔn)確地反映出他的行為意向。階段4：大多數(shù)人在考慮沖突情境時(shí)，更傾向于看重和強(qiáng)調(diào)階段4。因?yàn)樵谶@一階段當(dāng)中，沖突是顯而易見(jiàn)的。行為階段主要包括沖突雙方進(jìn)行的聲明、活動(dòng)和態(tài)度。沖突行為通常是沖突各方實(shí)施行為意向的公開(kāi)嘗試，但與行為意向不同這些行為帶有刺激性。由于判斷失誤或在實(shí)施過(guò)程中缺乏經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)外在行為會(huì)偏離原本的行為意向，導(dǎo)致沖突的發(fā)生。潛在的沖突變成明顯可見(jiàn)的公開(kāi)沖突，此時(shí)沖突往往帶有刺激性、對(duì)立性和互動(dòng)性，往往一方有所行為，對(duì)方就會(huì)做出反應(yīng)行為，是人們通常最容易認(rèn)識(shí)、感受和強(qiáng)調(diào)的沖突狀態(tài)。階段5：在第五階段中，沖突主體之間的行為導(dǎo)致了沖突的最后結(jié)果，沖突的最后結(jié)果又會(huì)間接或者直接地影響到?jīng)_突主體，并反饋形成新沖突的前提條件，這樣就會(huì)產(chǎn)生新一輪的“潛在沖突”。在此階段，沖突的最后結(jié)果一般表現(xiàn)為兩種不同的沖突結(jié)局：一個(gè)是功能正常的建設(shè)性沖突，即沖突的結(jié)果提高了群體的工作績(jī)效，另一個(gè)是功能失調(diào)的破壞性沖突，即減低或破壞了群體或組織績(jī)效的提高。4.功能型沖突和功能失調(diào)型沖突有什么區(qū)別？答：根據(jù)沖突對(duì)組織影響的不同，可將沖突劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。（1）功能正常的沖突：又稱(chēng)為建設(shè)性沖突，即能夠?qū)M織產(chǎn)生積極影響的沖突。是指在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，由于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段方法不一致而產(chǎn)生的沖突。建設(shè)性沖突能夠促使人們清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)，從而帶來(lái)更清楚的表達(dá)和理解，更有利于強(qiáng)化組織的價(jià)值觀和信念。建設(shè)性沖突最主要的貢獻(xiàn)之一是能夠使人們?cè)跊_突的過(guò)程中為解決問(wèn)題而尋找創(chuàng)造性地解決方案，從而提高了創(chuàng)造力。最為常見(jiàn)的建設(shè)性沖突是目標(biāo)沖突和程序沖突。（2）功能失調(diào)的沖突：又稱(chēng)破壞性沖突，即指對(duì)組織有消極影響的沖突。是指在目標(biāo)不一致時(shí)各自為了自身利益，采取錯(cuò)誤的態(tài)度和處理方法而發(fā)生的沖突。相關(guān)研究表明：破壞性沖突常常表現(xiàn)出刻板印象、高估自己群體的能力、低估他人群體的能力、對(duì)觀點(diǎn)的曲解等。關(guān)系沖突是一種常見(jiàn)的破壞性沖突，這種沖突一般將焦點(diǎn)集中在人身上，而不是在事情上，常常導(dǎo)致摩擦、個(gè)人怨恨、情感傷害等，影響組織內(nèi)部相互的交流，從而破壞組織的機(jī)能。破壞性沖突會(huì)阻礙組織達(dá)到目標(biāo)，降低組織創(chuàng)造力、生產(chǎn)力、士氣、工作滿(mǎn)意度等，并增加員工的焦慮、缺勤率和離職率等。因此，組織應(yīng)當(dāng)盡力避免破壞性沖突的出現(xiàn)。建設(shè)性沖突和破壞性沖突的區(qū)分并不是絕對(duì)的，二者之間的界限也并不清楚明確，往往是綜合交叉的，也可以互相轉(zhuǎn)化。如能夠處理恰當(dāng)，破壞性沖突可以轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，但若處理不當(dāng)，建設(shè)性沖突也可能轉(zhuǎn)化為破壞性沖突。兩者是可以相互轉(zhuǎn)化的，所以，在處理沖突過(guò)程中管理者要特別注意兩者的區(qū)別。某種沖突可能會(huì)促使某群體為達(dá)到目標(biāo)而健康積極的工作，這就是建設(shè)性沖突，但對(duì)于另一群體，或同一群體的不同時(shí)期，會(huì)促使某群體為達(dá)到目標(biāo)而消極的工作，則可能是破壞性沖突。下表表述了建設(shè)性沖突和破壞性沖突的特點(diǎn)。建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)一致不愿意聽(tīng)取對(duì)方的觀點(diǎn)意見(jiàn)樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、態(tài)度雙方由意見(jiàn)的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀?zhēng)論問(wèn)題為中心雙方對(duì)自己觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心相互交換情況日益增加相互交換情況減少，以致完全停止沖突是可以作為一種動(dòng)力來(lái)提高群體工作績(jī)效的，大量的研究和事實(shí)表明：中低水平的沖突可以提高群體的有效性。尤其是當(dāng)事件強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)或過(guò)程沖突，而不是關(guān)系沖突時(shí)，這種沖突更可以提高有效性。如果沖突能夠提高決策質(zhì)量；激發(fā)革新與創(chuàng)造；調(diào)動(dòng)群體成員的興趣與好奇，并提供一種渠道使問(wèn)題公開(kāi)化、解除緊張，鼓勵(lì)自我評(píng)估和變革的環(huán)境。那么，這種沖突就是建設(shè)性的。有證據(jù)表明，在集體討論的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)使得一些不同尋常的建議或由少數(shù)人提出的建議會(huì)在重要決策中受到重視，并因此而提高了決策質(zhì)量，所以沖突還是治療和矯正集體思考與集體決議的一種辦法。另外有證據(jù)表明建設(shè)性沖突對(duì)于提高生產(chǎn)力、提高思維活躍度和提高工作效率都有很大的幫助。5.組織中處理沖突的策略有哪些？答：（1）結(jié)構(gòu)法結(jié)構(gòu)法主要是通過(guò)把沖突的各方進(jìn)行分離來(lái)控制和減少?zèng)_突，主要有以下兩種具體沖突解決技術(shù)：①權(quán)威裁決法：即指擁有職權(quán)的人通過(guò)正式權(quán)威來(lái)解決沖突。這種方法的優(yōu)勢(shì)是簡(jiǎn)單、省力、快捷。組織中的各級(jí)管理人員都有控制和減少?zèng)_突的職權(quán)，他們可以通過(guò)裁決來(lái)解決沖突。②組織調(diào)整法組織調(diào)整法：即通過(guò)拆離或緩沖等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互關(guān)系來(lái)控制和減少?zèng)_突。具體有如下三種方法：拆離法。就是在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，盡量減少各部門(mén)間的相互依存關(guān)系，使各部門(mén)更加獨(dú)立。緩沖法。利用聯(lián)絡(luò)員或調(diào)解部門(mén)加以緩沖，以減少?zèng)_突。工作輪換法。使互相沖突的崗位、人員相互進(jìn)行輪換，以進(jìn)行角色換位體驗(yàn)，加深彼此之間的了解，改變?cè)斐蓻_突的態(tài)度和行為。（2）對(duì)抗法對(duì)抗是一種持續(xù)過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，沖突的雙方直接公開(kāi)交鋒，公開(kāi)而坦率地交換對(duì)某問(wèn)題的有關(guān)情況和看法，并力圖消除他們之間的分歧，從而達(dá)到雙方都滿(mǎn)意的結(jié)果。對(duì)抗法的前提假設(shè)是雙方都能有所得，或者說(shuō)雙方都有可能獲得勝利。如果雙方采取的是非贏即輸?shù)牟呗?，那么這種沖突處理的方法就叫強(qiáng)制，而不叫對(duì)抗。所以，對(duì)于對(duì)抗法來(lái)說(shuō)，雙方的態(tài)度和目標(biāo)非常關(guān)鍵。而對(duì)抗法主要有談判和啟用第三方解決兩種方法。①談判當(dāng)雙方對(duì)某件事情意見(jiàn)不一致而要取得一致時(shí)，就可以進(jìn)行談判。談判是沖突的雙方試圖取得一致，達(dá)成一致協(xié)議的過(guò)程，談判既有分配性的(即一勝一負(fù))，也有增益性的(雙方都勝)。如果雙方只看到分配性的(一勝一負(fù))的因素，談判就不能導(dǎo)致對(duì)抗；如果雙方能認(rèn)識(shí)到增益性(雙方都勝)的因素，談判就能為沖突的對(duì)抗式處理提供機(jī)會(huì)。要想實(shí)現(xiàn)對(duì)抗式處理沖突的方式，就必須開(kāi)誠(chéng)布公地交換意見(jiàn)，尋求共同的目標(biāo)，采取靈活的態(tài)度，避免使用威脅手段。②尋求第三方解決沖突當(dāng)沖突的雙方在談判中陷入僵局無(wú)法依靠自身的力量或者雙方談判來(lái)及時(shí)解決問(wèn)題時(shí)，尋找一位中立的能夠提供咨詢(xún)意見(jiàn)的人，對(duì)于幫助雙方解決沖突是有價(jià)值的。討論題參考答案1.管理者如何在其部門(mén)激發(fā)適度的建設(shè)性沖突？答：管理者激發(fā)適度的建設(shè)性沖突的方法主要有以下五種：（1）鼓勵(lì)具有建設(shè)性沖突的價(jià)值觀。公開(kāi)鼓勵(lì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，倡導(dǎo)新觀念，質(zhì)疑現(xiàn)行政策和制度的員工，并通過(guò)委以重任、加薪等獎(jiǎng)勵(lì)制度，獎(jiǎng)賞那些致力于激發(fā)沖突而卓有成效的管理人員，以此把鼓勵(lì)建設(shè)性沖突的價(jià)值觀傳達(dá)給整個(gè)組織和員工。（2）變革組織結(jié)構(gòu)，有效地激發(fā)沖突。組織結(jié)構(gòu)的變革是激發(fā)沖突的重要手段，增加或者削減部門(mén)，改變各部門(mén)的工作性質(zhì)、工作范圍和權(quán)力分配，可能使以前的權(quán)責(zé)關(guān)系發(fā)生變化，因而激發(fā)創(chuàng)意和改變，給組織注入更多的活力。（3）利用信息和信息渠道來(lái)激發(fā)沖突。一般而言，具有威脅性和模棱兩可的信息可以用來(lái)促進(jìn)人們積極思維、減少無(wú)所謂的態(tài)度、提高沖突水平，如危機(jī)感的傳遞或晉升的傳言等。通過(guò)非正式的信息渠道提前透露一些消息，利用小道消息的作用，以激起組織中的討論，試探組織中的反應(yīng)，也是一種常用的方法。（4）利用鯰魚(yú)效應(yīng)激發(fā)沖突。長(zhǎng)期的共同活動(dòng)中，在組織的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則影響下，員工的行為方式會(huì)逐漸趨于一致，這會(huì)降低組織的活力。適時(shí)引進(jìn)補(bǔ)充一些在個(gè)人背景、知識(shí)體系和處事風(fēng)格等方面與當(dāng)前員工不同的成員，促使組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)多元化，可能對(duì)群體原來(lái)的陳規(guī)陋習(xí)形成沖擊，能夠激發(fā)出更多的創(chuàng)意。（5）樹(shù)立對(duì)立面法，激發(fā)建設(shè)性沖突。在群體層面，可以樹(shù)立群體的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以激發(fā)群體的斗志。在個(gè)人層面，可以有意提出一些與大多數(shù)人背道而馳的觀點(diǎn)或做法，故意對(duì)那些自已實(shí)際上贊同的觀點(diǎn)提出反對(duì)意見(jiàn)，從而能夠有效阻止小集團(tuán)思想，提高群體決策的質(zhì)量。2.分別舉例說(shuō)明你在何種場(chǎng)合下會(huì)選擇競(jìng)爭(zhēng)、妥協(xié)、回避、遷就和折中的方式來(lái)處理沖突。答：確定沖突處理的主要行為意向，主要使用兩個(gè)維度：其一是合作性，即一方愿意滿(mǎn)足另一方愿望的程度；其二是自我肯定性，即一方愿意滿(mǎn)足自己愿望的程度。并根據(jù)這兩個(gè)維度確定了五種沖突處理的行為意向：競(jìng)爭(zhēng)(自我肯定但不合作)、協(xié)作(自我肯定且合作)、回避(自我肯定且不合作)、遷就(不自我肯定但合作)和折衷(合作性與自我肯定性均處于中等程度)。①竟?fàn)帯Ｊ侵府?dāng)一個(gè)人在沖突中尋求自我利益的滿(mǎn)足，而不考慮沖突對(duì)另一方的影響時(shí)，這就是采取競(jìng)爭(zhēng)的做法。比如，有的人試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；試圖說(shuō)服對(duì)方自己的結(jié)論是正確的，而對(duì)方的是錯(cuò)誤的，以及當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)試圖將責(zé)任推卸給對(duì)方。②協(xié)作。當(dāng)沖突雙方均希望滿(mǎn)足各方利益時(shí)，就可以進(jìn)行相互之間的合作，并尋求相互受益的結(jié)果。在協(xié)作過(guò)程中，雙方的意圖是找到解決問(wèn)題的辦法，而不是遷就各方不同的觀點(diǎn)，其做法是坦率地澄清差異與分歧。比如，有的人試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均能夠得以實(shí)現(xiàn)；尋求可以綜合雙方意見(jiàn)對(duì)雙方有利的最終結(jié)論。③回避。個(gè)體可能意識(shí)到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它。有關(guān)回避的例子有試圖忽略沖突；回避與自己不同的其他意見(jiàn)。從而避免出現(xiàn)與自己處于對(duì)立狀態(tài)的問(wèn)題，減少?zèng)_突的發(fā)生。④遷就。如果一方為了安撫對(duì)方，則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上。也就是說(shuō)，遷就指的是為了維持相互關(guān)系，一方愿意做出自我犧牲。比如，有的人愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己有所保留，但還是支持他人的意見(jiàn)；原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做。⑤折中。當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西，從而共同分得利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)折中的結(jié)果。在折中做法里，沒(méi)有明顯的贏家或輸家，他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問(wèn)題以及帶來(lái)的結(jié)果，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿(mǎn)足的解決辦法。因此，折中的明顯特點(diǎn)是：雙方都傾向于放棄一些東西，而令雙方都可以獲得一些東西。在沖突的情境中，行為意向?yàn)楦鞣教峁┝丝傮w的指導(dǎo)原則，它界定了各方的目標(biāo)。但人們的行為意向并不是固定不變的，而是隨著時(shí)間的推移在變化。在沖突的過(guò)程中，由于人們的重新認(rèn)識(shí)或由于另一方對(duì)于行為的情緒反應(yīng)，行為意向也會(huì)發(fā)生改變。不過(guò)，有研究表明，人們?cè)诓扇『畏N方式處理沖突上總會(huì)有一種偏好。具體而言，在上述五種處理沖突的行為意向中，每個(gè)人有每個(gè)人的偏好，這種偏好是穩(wěn)定而一致的，并且，如果把個(gè)體的智力特點(diǎn)和人格特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)看，則可以很有效地預(yù)測(cè)到人們的行為意向。因此，可能以下這種說(shuō)法或許更為恰當(dāng)：五種處理沖突的行為意向是相對(duì)穩(wěn)定的，而不是一個(gè)人為了符合某種恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境做出的選擇。也就是說(shuō)當(dāng)人們面對(duì)沖突情境時(shí)，有些人希望不惜一切代價(jià)獲勝；有些人希望尋求一種最佳的解決方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于人，而還有一些人則希望同甘共苦。因此，在不同的情境下，不同的人會(huì)采用不同的處理方式來(lái)應(yīng)對(duì)沖突。舉例切合要點(diǎn)，言之有理即可。案例分析題參考答案1.請(qǐng)問(wèn)案例中江淮和劉大明沖突的主要原因是什么？應(yīng)該如何處理？答：產(chǎn)生沖突的原因：任務(wù)相互依賴(lài)：一個(gè)是生產(chǎn)主管，一個(gè)是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來(lái)，一直非常融洽，甚至有一些私交。目標(biāo)不相容。物料組申請(qǐng)將去年底購(gòu)進(jìn)的一批原料進(jìn)行處理，以免占用本來(lái)就不寬敞的倉(cāng)庫(kù)。而生產(chǎn)部正好借這批原料敦促公司盡快改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，這批原料遲早都派得上用場(chǎng)。缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會(huì)產(chǎn)生沖突；缺乏信任，人與人之間越是相互猜疑，越會(huì)產(chǎn)生沖突。以低于采購(gòu)價(jià)的價(jià)格轉(zhuǎn)售了這批原料這件事給劉大明留下了非常不好的印象，認(rèn)為江淮是故意要拆他的臺(tái)。這就是缺乏信任的表現(xiàn)。歸因失誤：錯(cuò)誤把良性的競(jìng)爭(zhēng)歸因?yàn)閻盒缘母?jìng)爭(zhēng)，就會(huì)出現(xiàn)各種誤會(huì)和沖突。歸因行為在很大程度上依賴(lài)于人格特質(zhì)與行為動(dòng)機(jī)，而且，歸因失誤還會(huì)導(dǎo)致信任程度減弱。劉大明認(rèn)為江淮向來(lái)就喜歡拆他的臺(tái)，并造謠生事。這是歸因失誤的表現(xiàn)。所以，不能互相猜忌，越是信任對(duì)方，越能互相合作；當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他就會(huì)弄清對(duì)方為什么如此行動(dòng)，而不能帶主觀色彩。同級(jí)沖突，其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時(shí)候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢(shì)。2.關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價(jià)處理的問(wèn)題中，劉大明和江淮之間的沖突屬于什么類(lèi)型的沖突？這種沖突對(duì)組織來(lái)說(shuō)會(huì)有什么樣的影響？答：關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價(jià)處理的問(wèn)題中，劉大明和江淮之間的沖突屬于以目標(biāo)為導(dǎo)向的建設(shè)性沖突。建設(shè)性沖突能夠促使人們清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)，從而帶來(lái)更清楚的表達(dá)和理解，更有利于強(qiáng)化組織的價(jià)值觀和信念。建設(shè)性沖突最主要的貢獻(xiàn)之一是能夠使人們?cè)跊_突的過(guò)程中為解決問(wèn)題而尋找創(chuàng)造性的解決方案，從而提高了創(chuàng)造力。建設(shè)性沖突具有如下特點(diǎn)：第一，沖突雙方的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和解決現(xiàn)有問(wèn)題；第二，沖突雙方的直接目的是為了了解彼此的觀點(diǎn)，尋找解決問(wèn)題的辦法；第三，沖突雙方以爭(zhēng)論作為解決問(wèn)題的途徑；第四，沖突的結(jié)果是就對(duì)組織中問(wèn)題的改進(jìn)形成共識(shí)。沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。而且，管理者適時(shí)適當(dāng)?shù)墓膭?lì)有益的沖突，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價(jià)處理的問(wèn)題中，劉大明和江淮之間的沖突讓處理恰當(dāng)，也能成為有益沖突。對(duì)管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是管理者確定對(duì)其態(tài)度和策略的前提。只有對(duì)管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對(duì)積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開(kāi)和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。而該企業(yè)中總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)部經(jīng)理張偉以放任自流的態(tài)度對(duì)待沖突顯然是錯(cuò)誤的，他的猶豫不定，粗心大意，使得原本很小很常見(jiàn)的沖突升級(jí)，性質(zhì)也越發(fā)消極了，張偉顯然有一定責(zé)任。如果張偉參與解決，劉大明和江淮彼此信任，積極理解對(duì)方，各方退讓?zhuān)沁@個(gè)沖突就是有益沖突，會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新，成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。32.（1）群體目標(biāo)的設(shè)置需要考慮多個(gè)方面，包括目標(biāo)的取舍原則、目標(biāo)的撰寫(xiě)格式、目標(biāo)的對(duì)齊、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分折以及參照物的選擇等。以下是詳細(xì)介紹：目標(biāo)的取舍原則。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循一定的原則，如目標(biāo)的相關(guān)性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、時(shí)間限制性等，確保目標(biāo)既符合組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，又能在現(xiàn)有資源和條件下實(shí)現(xiàn)。（2）目標(biāo)的撰寫(xiě)格式。目標(biāo)的表述應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)的格式，包括目標(biāo)的具體內(nèi)容、期望的結(jié)果、實(shí)施的時(shí)間表等，有助于目標(biāo)更清晰地傳達(dá)，并促進(jìn)理解和達(dá)成共識(shí)。（3）目標(biāo)的對(duì)齊。在書(shū)寫(xiě)完目標(biāo)之后，需要將總的目標(biāo)逐級(jí)拆細(xì)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能將個(gè)人目標(biāo)與總目標(biāo)進(jìn)行對(duì)齊，并通過(guò)溝通和討論，確保團(tuán)隊(duì)成員理解并支持目標(biāo)。（4）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立。在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)前，應(yīng)收集各方面的信息，包括員工的看法、項(xiàng)目的數(shù)據(jù)變化等，然后通過(guò)協(xié)商和討論，選擇并確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)。2（5）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分折。在目標(biāo)分解過(guò)程中，應(yīng)采用參與決策的方式，讓團(tuán)隊(duì)成員共同參與目標(biāo)的選擇和實(shí)現(xiàn)過(guò)程，這樣可以激發(fā)個(gè)人潛力，并增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。（6）一般是思想比較單純的群體目標(biāo)特別容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗麄兊男枨蠓浅５男?，而且他們還特別的樂(lè)于滿(mǎn)足，所以他們定的目標(biāo)一般都不會(huì)太高，反而會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)，還有一些就是還特別盲目的群體，他們的目標(biāo)也非常的容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗麄儔焊筒恢雷约合胍氖鞘裁?，只要能夠讓他們開(kāi)心，他們就覺(jué)得很好了，還有就是一些事業(yè)心特別強(qiáng)的群體，他們的目標(biāo)也能夠?qū)崿F(xiàn)，因?yàn)樗麄兎浅５拿鞔_自己的想法，所以會(huì)朝著自己的想法不停的努力，偶爾也會(huì)快速的實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。案例分析題共1題,15分291.在方便食品行業(yè),近年來(lái)最為搶眼的方便面企業(yè),也許就屬于河北華龍了,隨著華龍與世界最早的方便面廠家日本日清的全面合作,從而催生了世界上最大的方便面生產(chǎn)基地,終形成康師傅、華龍、統(tǒng)一三大巨頭“三足鼎立”的競(jìng)爭(zhēng)局面。在這場(chǎng)激烈的市場(chǎng)角逐中,華龍無(wú)疑是成功的。但縱觀華龍幾年來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的軌跡,我們便不難發(fā)現(xiàn),其實(shí)貫穿華龍發(fā)展始終的,就是華龍 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組合策略的有效運(yùn)用,尤其是價(jià)格戰(zhàn)略的靈活掌控。1994年,華龍?jiān)趧?chuàng)業(yè)之初,就把產(chǎn)品準(zhǔn)確定位在8億農(nóng)民和3億工薪階層的消費(fèi)群上,利用當(dāng)?shù)氐男←溬Y源和勞動(dòng)力之資源優(yōu)勢(shì), 將一袋方便面的零售價(jià)定位在0.6元以下,比一般的名牌低0.8元左右,取得巨大成功。2000年,為了擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng),又推出了零售價(jià)0.5元/包的低檔沖泡面“華龍108”、“甲一麥”等產(chǎn)品,一舉攻占了包括河北,河南,山西,陜西,山東等在內(nèi)的北方廣大區(qū)域。運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)組合策略,華龍經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展,公司現(xiàn)擁有黑龍江哈爾濱、吉林長(zhǎng)春、遼寧沈陽(yáng)、河北秦皇島、邯鄣,河南湯陰、許昌,山東兗州、陜西扶風(fēng)、安徽天長(zhǎng)、湖南平江、浙江嘉興、廣東東莞等16個(gè)生產(chǎn)基地,總計(jì)138條方便面生產(chǎn)線(xiàn)和年處理小麥180萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力,其制面、制粉規(guī)模位居全國(guó)第一。2002年,華龍公司推出“今麥郎"彈面,成功進(jìn)入了方便面的高端市場(chǎng)。十年來(lái),20多個(gè)系列、100多個(gè)口味、300多個(gè)規(guī)格的華龍方便面,不僅暢銷(xiāo)全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū),而且遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、德國(guó)、捷克、南非、澳大利亞等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)。問(wèn)題:請(qǐng)簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的概念,通過(guò)"華龍公司”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例對(duì)你的啟示?(答題字?jǐn)?shù)不得低于300字)。答案（1）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過(guò)程。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總戰(zhàn)略包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、促銷(xiāo)策略等。（2）通過(guò)華龍公司的案例分析對(duì)本人有如下的啟示:1)一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，正確的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是非常關(guān)鍵的。1994年，華龍?jiān)趧?chuàng)業(yè)之初，就把產(chǎn)品定位在8億農(nóng)民和3億工薪階層的消費(fèi)群上，利用當(dāng)?shù)氐男←溬Y源和勞動(dòng)力之資源優(yōu)勢(shì)，是非常正確的。2)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇產(chǎn)品策略、價(jià)格策略。華龍就是根據(jù)消費(fèi)對(duì)象的特點(diǎn)，采取低價(jià)位策略，將一袋方便面的零售價(jià)定位在0.6元以下，比一般的名牌低0.8元左右，取得巨大成功的，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3)企業(yè)在發(fā)展到一定階段，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)和企業(yè)的現(xiàn)狀不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能使企業(yè)不斷得到發(fā)展。華龍正是基于這一點(diǎn)，從低端產(chǎn)品發(fā)展到高端產(chǎn)品，從本地區(qū)的市場(chǎng)發(fā)展到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以及國(guó)際市場(chǎng)，此案例還告訴我們，戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略確定的目標(biāo)，必須與企業(yè)的宗旨和使命必須相吻合。戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方法，也是一種分析工具和一種較長(zhǎng)遠(yuǎn)和整體的計(jì)劃規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)在不斷變化的市場(chǎng)中適時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。27.產(chǎn)品生命周期理論的意義體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：指導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。該理論有助于理解產(chǎn)品從引入到市場(chǎng)，再到成長(zhǎng)、成熟直至衰退的整個(gè)過(guò)程。企業(yè)可以根據(jù)這一理論分析產(chǎn)品當(dāng)前所處的生命周期階段，從而制定相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，如調(diào)整價(jià)格策略、促銷(xiāo)活動(dòng)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向，以最大化盈利。支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新。產(chǎn)品生命周期理論鼓勵(lì)企業(yè)不斷創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命。通過(guò)了解產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)可以預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì)，提前進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。優(yōu)化資源配置。該理論幫助企業(yè)在不同生命周期階段優(yōu)化資源配置，如在產(chǎn)品引入期加大研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)投入，在成長(zhǎng)期擴(kuò)大生產(chǎn)，在成熟期尋求成本優(yōu)化和市場(chǎng)拓展等。指導(dǎo)國(guó)際貿(mào)易和投資。產(chǎn)品生命周期理論對(duì)于理解國(guó)際貿(mào)易和投資動(dòng)態(tài)有重要意義。它解釋了技術(shù)變化如何影響產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，為企業(yè)制定對(duì)外貿(mào)易策略提供依據(jù)。促進(jìn)環(huán)境管理和成本節(jié)約。產(chǎn)品生命周期的概念也被應(yīng)用于環(huán)境管理，如“生命周期成本法”，幫助企業(yè)在不同生命周期階段考慮環(huán)境成本，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和環(huán)境影響的最小化。綜上所述，產(chǎn)品生命周期理論對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新以及國(guó)際商務(wù)決策都具有重要的指導(dǎo)意義。對(duì)于產(chǎn)品生命周期概念的理解及其階段的劃分，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)具有重要意義。產(chǎn)品生命周期理論反映產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)的全部過(guò)程，以及在這一過(guò)程中各階段的特點(diǎn)。決策者在產(chǎn)品生命周期的不同階段要采用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，制定新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，以保證產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中贏利最大。一、客觀部分：（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇、判斷）（一）、單項(xiàng)選擇部分1、被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的管理學(xué)家是（）A.泰勒B.法約爾C.德魯克D.西蒙★考核知識(shí)點(diǎn):泰勒及其科學(xué)管理理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理理論的發(fā)展歷程，早期管理時(shí)代，參見(jiàn)：P21-22附1.1.1（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)涸?0世紀(jì)初到40年代，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，自由競(jìng)爭(zhēng)的資本主義逐步為壟斷資本主義所取代，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)愈趨復(fù)雜，勞資矛盾日益加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力有增無(wú)減，這要求管理者努力提高企業(yè)管理水平，要求將積累起來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)、概括，使其系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和理論化。于是出現(xiàn)了“科學(xué)管理”理論，其創(chuàng)始者是美國(guó)的泰勒，他被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。2、霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論中對(duì)職工的定性是（）A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.自我實(shí)現(xiàn)人D.復(fù)雜人★考核知識(shí)點(diǎn):行為科學(xué)學(xué)派的產(chǎn)生及特點(diǎn)，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理理論的發(fā)展歷程，現(xiàn)代管理時(shí)代，參見(jiàn)：P24附1.1.2（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)浩髽I(yè)的員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”?？茖W(xué)管理理論把員工僅僅看作是為了追求自己的經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行工作的“經(jīng)濟(jì)人”，或者是對(duì)于工作條件變化能夠作出直接反應(yīng)的“機(jī)器的模型”?！盎羯?shí)驗(yàn)”表明，人不是孤立存在的，而是屬于某一工作集體，并受這個(gè)集體的影響，他們不單純追求經(jīng)濟(jì)利益，而且還要追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會(huì)的和心理的滿(mǎn)足。梅奧等人由此創(chuàng)立了“社會(huì)人”的假說(shuō)，認(rèn)為“人是獨(dú)特的社會(huì)動(dòng)物，只有把自己完全投入到集體之中才能實(shí)現(xiàn)徹底的自由”。3、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本是40萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為4元，市場(chǎng)售價(jià)為9元。若要達(dá)到10萬(wàn)元利潤(rùn)的目標(biāo)，該產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量應(yīng)是（）。A.5萬(wàn)件B.10萬(wàn)件C.15萬(wàn)件D.20萬(wàn)件★考核知識(shí)點(diǎn):盈虧臨界分析法，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，決策，參見(jiàn)：P43-45附1.1.3（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)河澟R界分析法：盈虧臨界分析又稱(chēng)損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內(nèi)容。盈虧臨界分析法是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量、成本、利潤(rùn)之間的相互關(guān)系，來(lái)分析判斷方案對(duì)企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評(píng)價(jià)和選擇決策方案。通過(guò)盈虧臨界分析，可以使企業(yè)明確：企業(yè)至少要銷(xiāo)售多少產(chǎn)品才能保本；企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)利潤(rùn)，需要銷(xiāo)售多少產(chǎn)品；企業(yè)銷(xiāo)售一定數(shù)量的產(chǎn)品，能夠獲得多少利潤(rùn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全狀況如何等。收入＝固定成本＋變動(dòng)成本＋利潤(rùn)單價(jià)×數(shù)量＝固定成本＋單位變動(dòng)成本×數(shù)量＋利潤(rùn)PX＝F＋VX＋Z9×X＝400000＋4×X＋100000所以：X=100000件=10萬(wàn)件4、對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，下列屬于不可控的前提條件的是（）。A.進(jìn)入新市場(chǎng)的時(shí)機(jī)B.經(jīng)濟(jì)周期C.工廠的選址D.企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃★考核知識(shí)點(diǎn):全部可控、部分可控和不可控的前提條件，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，計(jì)劃的前提條件及預(yù)測(cè)，參見(jiàn)：P63-64附1.1.4（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)喝靠煽?、部分可控和不可控的前提條件：全部可控的前提條件是指那些企業(yè)自身可以加以控制的因素，如企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃、進(jìn)入新市場(chǎng)的時(shí)機(jī)、工廠的選址等；部分可控的前提條件是指企業(yè)可以在一定程度上加以控制的因素，如企業(yè)的價(jià)格政策、職工的流動(dòng)率、本企業(yè)的市場(chǎng)份額等；不可控的前提條件則是指企業(yè)自身無(wú)法控制的那些因素，如人口增長(zhǎng)、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)周期、政府的稅率和稅收政策等。5、關(guān)于直式結(jié)構(gòu)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。A.管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確。B.上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。C.有利于下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性的提升。D.層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加?！锟己酥R(shí)點(diǎn):扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，組織設(shè)計(jì)的基本原則與程序，參見(jiàn)：P112附1.1.5（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)褐笔浇Y(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮，由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。6、在職業(yè)生涯的（）階段，個(gè)人已經(jīng)趨向于安心現(xiàn)有的工作，將主要精力放在保持現(xiàn)有的位置，而不再表現(xiàn)出先前的闖勁，但都積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。A.探索階段B.確立階段C.保持階段D.衰退階段★考核知識(shí)點(diǎn):員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：人力資源管理，人力資源規(guī)劃的制定，參見(jiàn)：P130-131附1.1.6（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)阂话銇?lái)說(shuō)，一個(gè)人的職業(yè)生涯可劃分為４個(gè)主要階段：探索階段、確立階段、保持階段和衰退階段。各個(gè)階段有不同的特征。1.探索階段：探索階段是一個(gè)人開(kāi)始進(jìn)入社會(huì)的早期。這時(shí)侯個(gè)人開(kāi)始認(rèn)真的探索各種可能的職業(yè)選擇，有較為廣泛的職業(yè)選擇，然后根據(jù)對(duì)自己興趣和能力的認(rèn)識(shí)情況不斷予以修正和重新界定。管理者在這一階段的工作，主要是通過(guò)提供有關(guān)工作和組織的正面和負(fù)面的信息，幫助個(gè)人形成對(duì)工作的正確預(yù)期。2.確立階段：確立階段大約發(fā)生在一個(gè)人的青年及進(jìn)入中年時(shí)期。通常個(gè)人會(huì)在這一階段找到適合自己的職業(yè)并全身心地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活動(dòng)中去。這一過(guò)程在過(guò)去大都是在一個(gè)組織中完成，而現(xiàn)在員工將通過(guò)不斷跳槽，在幾個(gè)組織中完成。3.保持階段：保持階段是職業(yè)生涯的后期階段。這一時(shí)期個(gè)人已經(jīng)趨向于安心現(xiàn)有的工作，將主要精力放在保持現(xiàn)有的位置，而不再表現(xiàn)出先前的闖勁，但都積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。管理者應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)和利用這些人的積極性和資源。4.衰退階段：衰退階段是臨近退休前的人們通常不得不面臨的時(shí)期。這一時(shí)期員工的工作責(zé)任減少，在組織中的地位和作用下降，開(kāi)始為退休做心理上的準(zhǔn)備。隨著在組織中的服務(wù)時(shí)間的延長(zhǎng)，員工對(duì)組織的投入感和忠誠(chéng)感都將增強(qiáng)。因此在這一階段應(yīng)該盡可能采取多種方式為他們安排繼續(xù)工作的機(jī)會(huì)，如果不能，管理者也應(yīng)該幫助他們學(xué)會(huì)接受權(quán)力交接和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，并使他們成為年輕人的良師益友。7、有一種領(lǐng)導(dǎo)人，他們善于提出帶有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，誘導(dǎo)職工最大限度地發(fā)揮自己的潛能，不斷提高工作的完善程度，并對(duì)員工表現(xiàn)出極大的信任感。這種領(lǐng)導(dǎo)方式是（）。A.成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式B.支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式C.參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式D.指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式★考核知識(shí)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)方式，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)方式，參見(jiàn)：P167-168附1.1.7（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)撼删蛯?dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式：這指的是另一種領(lǐng)導(dǎo)人，他們善于提出帶有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，誘導(dǎo)職工最大限度地發(fā)揮自己的潛能，不斷提高工作的完善程度，并對(duì)員工表現(xiàn)出極大的信任感。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)始終強(qiáng)調(diào)不斷探索工作的高標(biāo)準(zhǔn)，善于激勵(lì)員工的自豪感和責(zé)任心。8、下面說(shuō)法不正確的是（）。A.正前饋是在預(yù)測(cè)環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)。B.正反饋是在比較控制標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)環(huán)境要求的差距后矯正執(zhí)行活動(dòng)。C.負(fù)前饋是在預(yù)測(cè)工作實(shí)績(jī)變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動(dòng)。D.負(fù)反饋是在比較現(xiàn)有工作實(shí)績(jī)的差距后矯正執(zhí)行活動(dòng)?！锟己酥R(shí)點(diǎn):反饋控制、前饋控制，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：控制，控制類(lèi)型，參見(jiàn)：P191-192附1.1.1（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)赫⒇?fù)饋和前、反（后）饋概念的區(qū)別和聯(lián)系如下：正前饋是在預(yù)測(cè)環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)。正反饋是在比較控制標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)。負(fù)前饋是在預(yù)測(cè)工作實(shí)績(jī)變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動(dòng)。負(fù)反饋是在比較現(xiàn)有工作實(shí)績(jī)的差距后矯正執(zhí)行活動(dòng)。9、管理的第一職能是（）A.組織B.計(jì)劃C.激勵(lì)D.控制★考核知識(shí)點(diǎn):管理職能，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理與管理學(xué)，管理的職能，參見(jiàn)：P3-5附1.1.9（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)河?jì)劃指在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇和具體安排。計(jì)劃涵蓋了組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，它是一切管理活動(dòng)的前提。離開(kāi)了計(jì)劃，其他管理職能就無(wú)法行使。有效的計(jì)劃不僅為組織指明了發(fā)展的目標(biāo)和方向，統(tǒng)一了組織的思想，同時(shí)也為組織制定行動(dòng)步驟提供了衡量的基點(diǎn)，它是名副其實(shí)的管理第一職能。10、決策理論學(xué)派的代表人物是（）A.韋伯B.孔茨C.巴納德D.西蒙★考核知識(shí)點(diǎn):決策理論學(xué)派，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理理論的發(fā)展歷程，決策理論學(xué)派，參見(jiàn)：P26附1.1.10（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)簺Q策理論學(xué)派是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為理論基礎(chǔ)的。自第二次世界大戰(zhàn)后，許多從事管理研究的專(zhuān)家都在力圖尋求一種新的科學(xué)決策方法，以便對(duì)多方案管理問(wèn)題進(jìn)行準(zhǔn)確、合理、迅速的選擇。其主要代表人物是美國(guó)梅隆大學(xué)的赫伯特?西蒙教授。11、（）是指在計(jì)劃工作中，越是能夠了解和找到對(duì)達(dá)到所要求目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行方案。A.限定因素原理B.許諾原理C.靈活性原理D.改變航道原理★考核知識(shí)點(diǎn):計(jì)劃工作的原理，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，計(jì)劃工作過(guò)程與基本原理，參見(jiàn)：P70-72附1.1.11（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)合薅ㄒ蛩卦恚合薅ㄒ蛩?，是指妨礙目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素，即在其它因素不變的情況下，抓住這些因素就能實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)。所謂限定因素原理，是指在計(jì)劃工作中，越是能夠了解和找到對(duì)達(dá)到所要求目標(biāo)起限制性和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確地、客觀地選擇可行方案。限定因素原理是決策精髓。決策的關(guān)鍵就是解決抉擇方案所提出的問(wèn)題即盡可能的找出和解決限定性或策略性的因素12、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）A.生理和自尊的需要B.生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C.生理、安全和社交的需要D.安全和自我表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的需要★考核知識(shí)點(diǎn):馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：激勵(lì)，激勵(lì)的基本理論，參見(jiàn)：P88-92附1.1.12（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)汉沾牟竦碾p因素理論與馬斯洛的需要層次理論有密切的聯(lián)系，其保健因素相當(dāng)于生理、安全、社會(huì)交往等低層次需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要。13、某企業(yè)設(shè)總經(jīng)理一人，副總經(jīng)理二人，總工程師和總會(huì)計(jì)師各一人，下設(shè)十二個(gè)科室和三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，分別由副總經(jīng)理、總工程師和總會(huì)計(jì)師直接負(fù)責(zé)。由此可以看出，該企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度為（）A.2人B.3人C.4人D.15人★考核知識(shí)點(diǎn):管理幅度，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，組織設(shè)計(jì)的基本原則與程序，參見(jiàn)：P111-112附1.1.13（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)汗芾矸仁侵敢幻鞴苋藛T有效地管理直接下屬的人數(shù)。由于管理者的時(shí)間和精力是有限的，其管理能力也因個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、年齡、個(gè)性等的不同而有所差異，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過(guò)一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。14、某公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理，則該公司劃分部門(mén)的方法是（）。A.區(qū)域部門(mén)化B.職能部門(mén)化C.顧客部門(mén)化D.工藝部門(mén)化★考核知識(shí)點(diǎn):職能部門(mén)化，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，劃分部門(mén)的方法，參見(jiàn)：P113-114附1.1.14（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)郝毮懿块T(mén)化：職能部門(mén)化是以組織的主要經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門(mén)，凡屬同一性質(zhì)的工作都置于同一部門(mén)，由該部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行。職能部門(mén)化有利于提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于各部門(mén)長(zhǎng)期只從事某種專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的管理，易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象，也不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。如企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門(mén)是按職能劃分的。15、關(guān)于授權(quán)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）A.授權(quán)就是分權(quán)，分權(quán)就是授權(quán)。B.授權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織變得更快樂(lè)，更有積極性。C.授權(quán)工作如果能切實(shí)充分實(shí)行的話(huà)，下屬會(huì)增加對(duì)工作的興趣，而他們的價(jià)值也會(huì)因此而提高。D.不可越級(jí)授權(quán)★考核知識(shí)點(diǎn):授權(quán)，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：領(lǐng)導(dǎo)，分權(quán)、集權(quán)和授權(quán)，參見(jiàn)：P163-165附1.1.15（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)菏跈?quán)不同于分權(quán)授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，它僅指上下級(jí)之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地、較固定地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長(zhǎng)時(shí)期地留在中、下級(jí)主管人員手中。16、現(xiàn)在很多大公司都實(shí)行所謂的“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策（比如IBM），即鼓勵(lì)各級(jí)員工通過(guò)多種途徑直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映意見(jiàn)、提出建議，公司總裁也會(huì)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的信箱，以接收這些意見(jiàn)或者抱怨。這里的溝通渠道可以看成是一種（）。A.下行溝通B.上行溝通C.對(duì)角溝通D.橫向溝通★考核知識(shí)點(diǎn):上行溝通，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：溝通，溝通的類(lèi)型與方法，參見(jiàn)：P177附1.1.16（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)喊葱畔鞑サ姆较騽澐症派闲袦贤ㄉ闲袦贤ㄊ侵缸韵露系臏贤ǎ聪录?jí)向上級(jí)匯報(bào)情況，反映問(wèn)題。這種溝通既可以是書(shū)面的，也可以是口頭的。⑵下行溝通下行溝通是指自上而下的溝通，即領(lǐng)導(dǎo)者以命令或文件的方式向下級(jí)發(fā)布指示、傳達(dá)政策、安排和布置計(jì)劃工作等。下行溝通是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的一種溝通方式。⑶平行溝通平行溝通主要是指同層次、不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間以及同級(jí)人員之間的溝通。17、（）在于保持完成計(jì)劃所必須的活動(dòng)的連貫性和協(xié)調(diào)一致，保證活動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)部過(guò)程發(fā)展的平衡并給予調(diào)整。A.組織職能B.計(jì)劃職能C.激勵(lì)職能D.控制職能★考核知識(shí)點(diǎn):組織職能，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理與管理學(xué)，管理的職能，參見(jiàn)：P4附1.1.17（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)航M織職能在于保持完成計(jì)劃所必須的活動(dòng)的連貫性和協(xié)調(diào)一致，保證活動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)部過(guò)程發(fā)展的平衡并給予調(diào)整。組織職能的任務(wù)是設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，使人們明確自己在集體中的位置，了解自己在相互協(xié)調(diào)中所應(yīng)起的作用，自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)而有效地工作。組織是從事管理活動(dòng)的載體，包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織行為的分析和研究。18、法約爾曾提出了14條管理原則，下列不屬于這14條管理原則的是（）。A.分工B.權(quán)力與責(zé)任C.公平D.分頭指揮★考核知識(shí)點(diǎn):法約爾及其組織管理理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理理論的發(fā)展歷程，早期管理理論，參見(jiàn)：P22-23附1.1.18（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)悍s爾提出了至今仍有實(shí)踐意義的14條管理原則：⑴分工：勞動(dòng)分工并不僅限于技術(shù)工作，也適用于管理活動(dòng)；勞動(dòng)分工可提高效率。⑵權(quán)力與責(zé)任：權(quán)力是指揮他人的“權(quán)”以及促使他人服從的“力”；責(zé)任是執(zhí)行權(quán)力時(shí)的獎(jiǎng)懲；權(quán)責(zé)應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)。⑶紀(jì)律：要維護(hù)紀(jì)律的有效性，必須做到協(xié)議明確公正、領(lǐng)導(dǎo)者以身作則、獎(jiǎng)懲合理。⑷統(tǒng)一指揮：每一個(gè)下屬只服從一個(gè)上級(jí)指揮，只向一個(gè)上級(jí)做匯報(bào)。⑸統(tǒng)一方向：每一項(xiàng)具有共同目標(biāo)的組織活動(dòng)只有一位管理者、一個(gè)計(jì)劃，并沿同一個(gè)方向進(jìn)行。⑹個(gè)人利益服從集體利益任何一位員工的個(gè)人利益不應(yīng)當(dāng)高于組織的整體利益。⑺報(bào)酬合理保證報(bào)酬合理公正，能獎(jiǎng)勵(lì)有益的努力和激發(fā)員工的熱情。⑻集權(quán)與分權(quán)給下屬足夠的權(quán)力以便其很好地完成任務(wù)。管理層應(yīng)在不同環(huán)境下確定適當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度和分權(quán)程度。⑼等級(jí)鏈與跳板通過(guò)等級(jí)鏈傳遞信息保證命令的統(tǒng)一和行動(dòng)的一致；建立跳板避免信息延遲，實(shí)現(xiàn)迅速可靠的橫向聯(lián)系。⑽秩序組織必須保持一種秩序。⑾公平管理者對(duì)下屬一視同仁。⑿人員的穩(wěn)定管理者鼓勵(lì)現(xiàn)有人員穩(wěn)定在自己的崗位上。⒀首創(chuàng)精神培養(yǎng)下屬的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。⒁團(tuán)結(jié)精神統(tǒng)一指揮，加強(qiáng)溝通，促進(jìn)組織團(tuán)結(jié)和諧。19、非程序化決策往往是有關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，主要由（）承擔(dān)。A.一線(xiàn)工人B.上層管理人員C.中層管理人員D.低層管理人員★考核知識(shí)點(diǎn):非程序化決策，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，決策的類(lèi)型，參見(jiàn)：P40附1.1.19（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)悍浅绦蚧瘺Q策，是指用來(lái)解決以往沒(méi)有先例可依據(jù)的新問(wèn)題的決策，是一次性決策、非定型化和非常規(guī)決策。非程序化決策往往是有關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，主要由上層管理人員承擔(dān)。20、按照期望理論，激勵(lì)力量為零的情況是（）。A．效價(jià)等于1.0B.效價(jià)等于0C．期望值等于1.0D.期望值等于0.5★考核知識(shí)點(diǎn):期望理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：激勵(lì)，激勵(lì)的基本理論，參見(jiàn)：P95附1.1.20（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)好绹?guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年在他的著作《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出了比較完備的期望理論，成為這一領(lǐng)域的主要理論之一。弗魯姆認(rèn)為，一種激勵(lì)因素（或目標(biāo)），其激勵(lì)作用的大小，受到個(gè)人從組織中所取得的報(bào)酬（或誘因）的價(jià)值判斷以及對(duì)取得該報(bào)酬可能性的預(yù)期雙重因素的影響，前者稱(chēng)為效價(jià)，后者稱(chēng)為期望值（期望概率），可用下式表示：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望概率其中激勵(lì)力指是一個(gè)人所受激勵(lì)的程度，效價(jià)是一個(gè)人對(duì)某一成果的偏好程度，而期望概率是某一特別行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)預(yù)期成果的概率。從這個(gè)公式中可以看出，當(dāng)一個(gè)人對(duì)達(dá)到某一目標(biāo)漠不關(guān)心時(shí)，其效價(jià)是零。而當(dāng)一個(gè)人寧可不要達(dá)到這一目標(biāo)時(shí)，那就是負(fù)的效價(jià)，結(jié)果當(dāng)然是毫無(wú)動(dòng)力。同樣期望概率如果是零，一個(gè)人也就無(wú)任何動(dòng)力去達(dá)到某一目標(biāo)。21、按照（），高層管理人員由于時(shí)間和精力是有限的，他們不應(yīng)陷入例行的瑣事當(dāng)中，而應(yīng)將重點(diǎn)放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)略和重大問(wèn)題的處理上。A.統(tǒng)一指揮原則B.分權(quán)原則C.例外原則D.彈性組織原則★考核知識(shí)點(diǎn):例外原則，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，組織設(shè)計(jì)的基本原則與程序，參見(jiàn)：P109-110附1.1.21（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)豪庠瓌t強(qiáng)調(diào)，高層管理人員由于時(shí)間和精力是有限的，他們不應(yīng)陷入例行的瑣事當(dāng)中，而應(yīng)將重點(diǎn)放在研究組織發(fā)展戰(zhàn)略和重大問(wèn)題的處理上.因此，遵循這一原則，管理者應(yīng)將組織的管理權(quán)限適當(dāng)分散下放，對(duì)于組織內(nèi)部程序化的例行決策問(wèn)題應(yīng)當(dāng)下放給較低層的管理人員，讓他們按常規(guī)來(lái)處理，而對(duì)于那些涉及非程序化的決策問(wèn)題和其他一些特殊的管理問(wèn)題時(shí)，應(yīng)由高層管理人員來(lái)負(fù)責(zé)處理。22、人力資源最基本、最重要、最本質(zhì)的特征是（）。A.時(shí)效性B.能動(dòng)性C.高增值性D.再生性★考核知識(shí)點(diǎn):人力資源的主要特征，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：人力資源管理，人力資源的主要特征，參見(jiàn)：P122-123附1.1.22（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)喝肆Y源的主要特征：①能動(dòng)性能動(dòng)性是人力資源最基本、最重要、最本質(zhì)的特征。自然資源的載體是物質(zhì)，而人力資源的載體則是勞動(dòng)者的體力和腦力勞動(dòng)。勞動(dòng)者在勞動(dòng)過(guò)程中，能夠有目的、有意識(shí)地進(jìn)行各種活動(dòng)，能對(duì)自身行為做出抉擇，并能主動(dòng)調(diào)節(jié)自身與外部的關(guān)系。②時(shí)效性人有生命周期，人能從事勞動(dòng)，能被開(kāi)發(fā)利用的時(shí)間要受到個(gè)體生命周期的限制，人力資源如果不被及時(shí)開(kāi)發(fā)利用，其價(jià)值會(huì)隨著時(shí)間的流逝而降低。因此對(duì)人力資源必須適時(shí)開(kāi)發(fā)，及時(shí)利用，講究時(shí)效性。③高增值性在現(xiàn)代社會(huì)中，人力資源的智力價(jià)值，即掌握了知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人所帶來(lái)的投資收益率，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他形態(tài)的資本的收益率。過(guò)去視人力為成本的觀念，正逐漸為“人力是具有高增值性的寶貴資源”的新觀念所取代。④再生性人力資源是一種可以無(wú)限開(kāi)發(fā)的資源，人力資源的消耗，有別于其他資源的耗費(fèi)。因?yàn)槿肆Y源是活的資源，具有主觀能動(dòng)性，在其自身的某一階段的耗費(fèi)過(guò)程中，會(huì)由于再生而得到補(bǔ)充乃至發(fā)展。23、下面關(guān)于集權(quán)的局限性的論述錯(cuò)誤的是（）A.會(huì)導(dǎo)致上層管理人員的權(quán)力部分失控B.缺少?gòu)椥院挽`活性C.適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變力差D.不利于發(fā)展個(gè)性，估計(jì)不到事物的特殊性★考核知識(shí)點(diǎn):實(shí)行集權(quán)的局限性，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：領(lǐng)導(dǎo)，分權(quán)、集權(quán)和授權(quán)，參見(jiàn)：P160-161附1.1.23（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)簩?shí)行集權(quán)的局限性：不利于發(fā)展個(gè)性，顧及不到事物的特殊性缺少?gòu)椥院挽`活性適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變力差下級(jí)容易產(chǎn)生依賴(lài)思想下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任24、下面關(guān)于溝通的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。A.溝通可以改善人際關(guān)系，穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動(dòng)。B.溝通可以收集信息，使決策能更加合理和有效。C.溝通是雙方的行為，一般不需要中介體。D.編碼、譯碼和溝通渠道是有效溝通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！锟己酥R(shí)點(diǎn):溝通的概念和溝通的作用，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：溝通，溝通的概念和溝通的作用，參見(jiàn)：P173-175附1.1.24（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)簻贤ǖ母拍睿簻贤ǎ?jiǎn)單地說(shuō)就是信息交流，就是指一方將信息傳遞給另一方，期待其做出反應(yīng)的過(guò)程。由此可見(jiàn)，溝通包含著以下三個(gè)含義：(1)溝通是雙方的行為，而且要有中介體。其中“雙方”既可以是“人”，也可以是“機(jī)”。這里主要闡述“人”與“人”的交流形式，并把著重點(diǎn)放在組織內(nèi)部的信息溝通上。這是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分。(2)溝通是一個(gè)過(guò)程。溝通過(guò)程指的是信息交流的全過(guò)程。人際之間的溝通過(guò)程可以分為６步：信息發(fā)出者把所要發(fā)送的信息按一定程序進(jìn)行編碼，使信息沿一定通道傳遞，接收者收到信息，進(jìn)行譯碼處理，對(duì)信息進(jìn)行解讀，再將收到信息后的情況或反應(yīng)發(fā)回信息發(fā)出者，即反饋。(3)編碼、譯碼和溝通渠道是有效溝通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。溝通的作用：溝通的作用可從信息、情緒表達(dá)、激勵(lì)和控制四個(gè)方面去理解：(1)收集信息，使決策能更加合理和有效。(2)改善人際關(guān)系，穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動(dòng)。(3)溝通可以激勵(lì)員工。(4)溝通對(duì)組織成員的行為具有控制作用。25、（）就是對(duì)一系列典型的事物進(jìn)行觀察分析，找出各種因素之間的因果關(guān)系，從中找出事物發(fā)展變化的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱(chēng)為實(shí)證研究。A.演繹法B.調(diào)查法C.試驗(yàn)法D.歸納法★考核知識(shí)點(diǎn):歸納法，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理與管理學(xué)，管理學(xué)的特點(diǎn)和研究方法，參見(jiàn)：P11-12附1.1.25（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)簹w納法就是對(duì)一系列典型的事物進(jìn)行觀察分析，找出各種因素之間的因果關(guān)系，從中找出事物發(fā)展變化的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱(chēng)為實(shí)證研究。26、基層決策，即工段、班組一級(jí)的決策，是在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為了提高效率而做出的決策，是短期技術(shù)性的業(yè)務(wù)決策，多屬（）。A.長(zhǎng)期決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.非程序化決策D.不確定型決策★考核知識(shí)點(diǎn):基層決策，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，決策的類(lèi)型，參見(jiàn)：P39-40附1.1.26（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)夯鶎記Q策，即工段、班組一級(jí)的決策，是在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為了提高效率而做出的決策，是短期技術(shù)性的業(yè)務(wù)決策，多屬戰(zhàn)術(shù)決策。27、根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在人的各種需要中，最高層次的需要是：（）。A.安全需要B.尊重需要C.社會(huì)需要D.自我實(shí)現(xiàn)需要★考核知識(shí)點(diǎn):需要層次理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：激勵(lì)，激勵(lì)的基本理論，參見(jiàn)：P88-89附1.1.27（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)好绹?guó)心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出了需要層次理論，把人的需要?dú)w納為５個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和和自我實(shí)現(xiàn)需要。①生理需要，是指一個(gè)人對(duì)維持生存所需的衣、食、住等基本生活條件以及性、生育等延續(xù)后代的需求。②安全需要，是指對(duì)人身安全、就業(yè)保障、工作和生活的環(huán)境安全、經(jīng)濟(jì)保障等的需要。③社交需要，是指人希望獲得友誼、愛(ài)情及歸屬的需要，希望得到別人的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，希望成為社會(huì)的一員，在他所處的群體中占有一個(gè)位置，否則就會(huì)郁郁寡歡。④尊重需要，是指希望自己保持自尊和自重，并獲得別人的尊敬，得到別人的高度評(píng)價(jià)。⑤自我實(shí)現(xiàn)需要，是指促使自己的潛在能力得以實(shí)現(xiàn)的愿望，即希望成為自己所期望的人。28、按照雙因素理論，下列屬于激勵(lì)因素的是（）。A.獎(jiǎng)金B(yǎng).上下級(jí)關(guān)系C.工作上的成就感D.工作安全★考核知識(shí)點(diǎn):雙因素理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：激勵(lì)，雙因素理論，參見(jiàn)：P90-92附1.1.28（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)汉沾牟裢ㄟ^(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿(mǎn)的往往是公司政策與管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等５種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類(lèi)因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿(mǎn)意，因此赫茨伯格將這類(lèi)因素稱(chēng)為“保健因素”，又稱(chēng)作“維持因素”。保健因素不能直接起激勵(lì)員工的作用，但能預(yù)防員工的不滿(mǎn)情緒。使員工對(duì)工作感到滿(mǎn)意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步等５種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。具備這類(lèi)因素后，員工會(huì)感到滿(mǎn)意，但員工感到不滿(mǎn)時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素，因此赫茨伯格將這類(lèi)因素稱(chēng)為“激勵(lì)因素”，因?yàn)橹挥羞@些因素才能激發(fā)起人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿(mǎn)意的積極效果。保健因素之所以能導(dǎo)致人們的不滿(mǎn)意，是因?yàn)槿藗兙哂斜苊獠粷M(mǎn)意的需要；激勵(lì)因素之所以能導(dǎo)致人們的滿(mǎn)意，是因?yàn)槿藗兙哂谐砷L(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這兩類(lèi)性質(zhì)不同的因素，是彼此獨(dú)立而不同的。29、管理幅度和管理層次成（）關(guān)系。A.反比B.正比C.相關(guān)D.無(wú)關(guān)★考核知識(shí)點(diǎn):管理層次與管理幅度的關(guān)系，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，管理層次，參見(jiàn)：P112附1.1.29（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)汗芾韺哟闻c管理幅度的關(guān)系在一個(gè)部門(mén)的人員數(shù)量一定的情況下，一個(gè)管理者能直接管理的下屬人數(shù)越多，那么該部門(mén)內(nèi)的管理層次也就越少，所需要的管理人員也越少；反之，所需要的管理人員就越多，相應(yīng)地管理層次也越多。管理幅度的大小，在很大程度上制約了管理層次的多少。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，理幅度越小，管理層次就越多。30、關(guān)于網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。A.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的。B.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差。C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性D.組織結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜★考核知識(shí)點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，幾種典型的組織結(jié)構(gòu)，參見(jiàn)：P117-118附1.1.30（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)壕W(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)1.優(yōu)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的整合；三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好的結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)價(jià)值鏈部分也可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的狀況增加、調(diào)整或合并；組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精煉，由于組織的大多數(shù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多的靠電子商務(wù)協(xié)調(diào)處理，使得組織進(jìn)一步扁平化，效率更高了。2.缺點(diǎn)：可控性太差網(wǎng)絡(luò)型組織的有效動(dòng)作是通過(guò)與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，組織將陷入非常被動(dòng)的境地。外部合作組織都是臨時(shí)的，如果某一合作單位因故退出切不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也比較低。3.適用性：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)，它們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。31、管理方格圖中，9-9型對(duì)應(yīng)的是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部C.貧乏型D.團(tuán)隊(duì)型★考核知識(shí)點(diǎn):管理方格論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)理論，參見(jiàn)：P157附1.1.31（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)孩僮笙陆堑?-1為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者采取不作為的方式，付出最小的努力進(jìn)行工作；②右下角的9-1為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視工作效益而不重視下屬的發(fā)展和士氣；③左上角的1-9為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視支持和關(guān)心下屬而不重視工作效益；④坐標(biāo)中心的5-5為中庸之道型管理，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的工作效率和領(lǐng)下屬滿(mǎn)意的士氣；⑤右上角的9-9為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合能力提高工作效率與下屬的士氣。32、某公司中，營(yíng)銷(xiāo)副經(jīng)理與行政副經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)業(yè)務(wù)的交流屬于（）。A.對(duì)角溝通B.平行溝通C.非正式溝通D.下行溝通★考核知識(shí)點(diǎn):平行溝通，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：溝通，溝通的類(lèi)型與方法，參見(jiàn)：P177附1.1.32（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)浩叫袦贤ㄖ饕侵竿瑢哟?、不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間以及同級(jí)人員之間的溝通。（二）、多項(xiàng)選擇部分1、下面關(guān)于分工原理說(shuō)法正確的是（）。A.分工可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率B.分工不利于技術(shù)革新C.分工可以減少工作損失時(shí)間D.分工有利于加強(qiáng)管理，提高管理工作效率★考核知識(shí)點(diǎn):分工原理，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：管理與管理學(xué)，管理的基本原理與方法，參見(jiàn)：P13-14附1.2.1（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)悍止ぴ恚涸诔姓J(rèn)及其管理是一個(gè)可分的有機(jī)系統(tǒng)的前提下，對(duì)企業(yè)管理學(xué)各項(xiàng)職能和業(yè)務(wù)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)，并有相應(yīng)的單位和人員來(lái)承擔(dān)各類(lèi)工作。分工的作用：①分工可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率②分工可以減少工作損失時(shí)間③分工有利于技術(shù)革新④分工有利于加強(qiáng)管理，提高管理工作效率2、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)包括（）。A.全局性B.長(zhǎng)遠(yuǎn)性C.穩(wěn)定性D.適用性★考核知識(shí)點(diǎn):戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，戰(zhàn)略管理，參見(jiàn)：P49-50附1.2.2（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)簯?zhàn)略管理的特點(diǎn)：①全局性②主體性③長(zhǎng)遠(yuǎn)性④適用性⑤科學(xué)性⑥穩(wěn)定性3、從計(jì)劃針對(duì)的對(duì)象范圍可將計(jì)劃分為（）。A.指向性計(jì)劃B.具體性計(jì)劃C.綜合性計(jì)劃D.專(zhuān)業(yè)性計(jì)劃★考核知識(shí)點(diǎn):計(jì)劃的類(lèi)型，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：決策與計(jì)劃，計(jì)劃工作概述，參見(jiàn)：P58附1.2.3（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)簭挠?jì)劃針對(duì)的對(duì)象范圍可將計(jì)劃分為綜合性計(jì)劃和專(zhuān)業(yè)性計(jì)劃組織的綜合性計(jì)劃是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各方面活動(dòng)所做的全面規(guī)劃和安排。在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)執(zhí)行的戰(zhàn)略計(jì)劃往往是覆蓋面較廣泛的綜合性計(jì)劃，但短期計(jì)劃也有的是綜合性的，比如企業(yè)往往需要編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。專(zhuān)業(yè)性計(jì)劃則是對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的職能工作所做的計(jì)劃，它通常是綜合性計(jì)劃某一方面內(nèi)容的細(xì)化。比如，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃。這些計(jì)劃只涉及企業(yè)活動(dòng)的某一方面，它們與綜合性計(jì)劃的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系。4、赫茨伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類(lèi)：（）A.保健因素B.工作因素C.激勵(lì)因素D.目標(biāo)因素★考核知識(shí)點(diǎn):雙因素理論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：激勵(lì)，激勵(lì)的基本理論，參見(jiàn)：P90-92附1.2.4（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)好绹?guó)心理學(xué)家赫茨伯格等人于20世紀(jì)50年代末期在匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了大規(guī)模的訪(fǎng)問(wèn)談話(huà)調(diào)查，調(diào)查被訪(fǎng)者使他們對(duì)工作感到滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的原因各是什么，試驗(yàn)的目的在于驗(yàn)證以下假設(shè)：人類(lèi)在工作中有兩類(lèi)性質(zhì)不同的需要，即作為動(dòng)物要求避開(kāi)和免除痛苦以及作為人要求在精神上不斷發(fā)展、成長(zhǎng)。赫茨伯格根據(jù)試驗(yàn)研究的成果，提出了“雙因素理論”。赫茨伯格通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿(mǎn)的往往是公司政策與管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等５種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類(lèi)因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿(mǎn)意，因此赫茨伯格將這類(lèi)因素稱(chēng)為“保健因素”，又稱(chēng)作“維持因素”。保健因素不能直接起激勵(lì)員工的作用，但能預(yù)防員工的不滿(mǎn)情緒。使員工對(duì)工作感到滿(mǎn)意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步等５種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。具備這類(lèi)因素后，員工會(huì)感到滿(mǎn)意，但員工感到不滿(mǎn)時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素，因此赫茨伯格將這類(lèi)因素稱(chēng)為“激勵(lì)因素”，因?yàn)橹挥羞@些因素才能激發(fā)起人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿(mǎn)意的積極效果。保健因素之所以能導(dǎo)致人們的不滿(mǎn)意，是因?yàn)槿藗兙哂斜苊獠粷M(mǎn)意的需要；激勵(lì)因素之所以能導(dǎo)致人們的滿(mǎn)意，是因?yàn)槿藗兙哂谐砷L(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這兩類(lèi)性質(zhì)不同的因素，是彼此獨(dú)立而不同的。赫茨伯格認(rèn)為，滿(mǎn)意的對(duì)立面不是不滿(mǎn)意，而是沒(méi)有滿(mǎn)意；不滿(mǎn)意的對(duì)立面也不是滿(mǎn)意，而是沒(méi)有不滿(mǎn)意。保健因素是否具備、強(qiáng)度如何，對(duì)應(yīng)著員工“沒(méi)有不滿(mǎn)意”和“不滿(mǎn)意”，因?yàn)楸＝∫蛩乇旧淼奶匦?，決定了它無(wú)法給人以成長(zhǎng)的感覺(jué)，因此它不能使員工對(duì)工作產(chǎn)生積極的滿(mǎn)意感。激勵(lì)因素是否具備、強(qiáng)度如何，對(duì)應(yīng)著員工“滿(mǎn)意”和“沒(méi)有滿(mǎn)意”，因?yàn)槿说男睦沓砷L(zhǎng)取決于成就，而取得成就就要工作，激勵(lì)因素代表了工作因素，所以它是成長(zhǎng)所必需的，它提供的心理激勵(lì)，促使每個(gè)人努力去達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的需要。5、關(guān)于扁平結(jié)構(gòu)的說(shuō)法正確的有（）。A.扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系。B.管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。C.被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性。D.信息縱向流通速度快?！锟己酥R(shí)點(diǎn):扁平結(jié)構(gòu)，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：組織，組織設(shè)計(jì)的基本原則與程序，參見(jiàn)：P112附1.2.5（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)罕馄浇Y(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)：按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。①扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí)，使上下級(jí)的協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。②直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮，由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。6、直線(xiàn)管理人員在人力資源管理中的主要職責(zé)包括（）。A.提供擬招聘員工的資格條件B.引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織C.提高員工工作績(jī)效D.控制勞動(dòng)力成本★考核知識(shí)點(diǎn):直線(xiàn)管理人員與人力資源管理部門(mén)在人力資源管理中的職責(zé)分工，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：人力資源管理，人力資源管理工作的組織，參見(jiàn)：P131-133附1.2.6（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)褐本€(xiàn)管理人員與人力資源管理部門(mén)在人力資源管理中的職責(zé)分工：直線(xiàn)管理人員的職責(zé)主要有：提供擬招聘員工的資格條件、面試、引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織、提高員工工作績(jī)效、開(kāi)發(fā)員工技能、控制勞動(dòng)力成本等；人力資源管理部門(mén)的職責(zé)主要有：制定和推動(dòng)人力資源政策和措施，確保既定的人事目標(biāo)、人事政策及人事程序被直線(xiàn)管理人員認(rèn)真貫徹執(zhí)行，為直線(xiàn)管理人員提供幫助和服務(wù)。人力資源管理人員向員工提供有關(guān)的人力資源信息，在相互需要和協(xié)助的前提下，建立起良好的溝通渠道。7、以下哪些是管理方格理論中典型的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型？（）A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型C.民主型D.團(tuán)隊(duì)型★考核知識(shí)點(diǎn):管理方格論，參見(jiàn)章節(jié)名稱(chēng)：領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)理論，參見(jiàn)：P157附1.2.7（考核知識(shí)點(diǎn)解釋?zhuān)翰既R克和莫頓兩人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格論。這個(gè)坐標(biāo)軸從左下角原點(diǎn)分別向上、向右劃分出了兩種程度的九個(gè)等級(jí)，形成了81個(gè)方格，代表了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型。管理方格論并不強(qiáng)調(diào)所謂的類(lèi)型結(jié)果，而是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到這些結(jié)果應(yīng)考慮的主要因素。左下角的1-1為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者采取不作為的方式，付出最小的努力進(jìn)行工作；右下角的9-1為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視工作效益而不重視下屬的發(fā)展和士氣；左上角的1-9為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視支持和關(guān)心下屬而不重視工作效益；坐標(biāo)中心的5-5為中庸之道型管理，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的工作效率和領(lǐng)下屬滿(mǎn)意的士氣；右上角的9-9為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合能力提高工作效率與下屬的士氣。布萊克和莫頓認(rèn)為9-9這種為領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格最佳。管理方格論并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架,也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的證據(jù)支持在所有的情境下，9-9的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型都是最有效的方式。8、關(guān)于單向溝通與雙向溝通的說(shuō)法正確的是（）。A.單向溝通信息傳遞速度快，并易保持傳出信息的權(quán)威性。B.單向溝通準(zhǔn)確性較差，并且較難把握溝通的實(shí)際效果C.雙向溝通信息的傳遞有反饋