中建總公司《十典九章》宣貫課件（匯編）

十典九章【中國建筑行為規(guī)范手冊】一、宣貫《十典九章》的背景意義《中建信條》于2012年6月發(fā)布《十典九章》于2014年8月15日發(fā)布《十典九章》是《中建信條》的延伸，也是踐行《中建信條》的行動指南。二、《十典九章》的具體內(nèi)容“行為十典”“禮儀九章”二、《十典九章》的具體內(nèi)容“行為十典”是對管理行為和員工習(xí)慣的倡導(dǎo)和要求；“禮儀九章”是中國建筑員工的禮儀規(guī)范，按照國際化公司的標(biāo)準(zhǔn)，闡述了員工在商務(wù)社交場合所應(yīng)注意的禮儀及行為細(xì)節(jié)，是中國建筑員工提高職業(yè)修養(yǎng)、提升人際溝通技能、全面樹立個人和企業(yè)形象的禮儀標(biāo)準(zhǔn)。品質(zhì)至上專業(yè)敬業(yè)協(xié)同聯(lián)動綠色人文清正豁達(dá)嚴(yán)守規(guī)范拼搏進(jìn)取融合高效持續(xù)創(chuàng)新篤誠守信下頁返回返回返回返回返回返回返回返回返回返回尊重平等尊重平等是我們與外界交往的核心原則。尊重平等的含義是尊重自己，尊重他人，平等相處，一視同仁。要求我們既熱情友好，又不卑不亢。

我們應(yīng)當(dāng)尊重世界各地的習(xí)俗與禁忌。真誠寬容真誠寬容體現(xiàn)出我們的社交風(fēng)范。在人際交往中，要真誠待人，容許他人有個人行動和獨立進(jìn)行自我判斷的自由。真誠寬容要求我們既要言行一致，表里如一；又要豁達(dá)大度，善解人意。適度適宜

適度適宜要求我們在社會交往中一定要具體情況具體分析，因人、因事、因時、因地恰當(dāng)處理。

應(yīng)用禮儀時要注意把握分寸，大方得體。把握分寸是禮儀實踐的最高技巧。運用禮儀時，做過了或者不到位，都不能正確地表達(dá)自己的敬人之意。自律自省

自律自省要求我們在社會交往中，嚴(yán)于律己，遵時守約，遵循規(guī)范，不斷提高自身修養(yǎng)。

得體的儀表和舉止源于良好的自我修養(yǎng)。每一位員工在對外交往中都代表著中國建筑，不僅體現(xiàn)著個人的見識和教養(yǎng)，也體現(xiàn)著企業(yè)的思維深度與文化厚度。協(xié)調(diào)

著裝與場合相協(xié)調(diào)

辦公場合，莊重典雅；社交場合，時尚個性；休閑場合，舒適自然。

在重要的場合以及國際交往中，女士以商務(wù)套裝為宜，男士以西裝為主。著裝色彩協(xié)調(diào)商務(wù)場合著裝顏色不能超過三種。在國際商務(wù)場合，男士著西裝時，鞋、腰帶、公文包以同色為宜，首選黑色。穿夾克、短袖襯衫時不能打領(lǐng)帶，白襪和尼龍絲襪不能與西裝搭配。

女士商務(wù)套裝所搭配的襯衣以純色、淡雅為佳。鞋的顏色最好與手提包一致，與衣服的顏色相協(xié)調(diào)。

飾物佩戴協(xié)調(diào)

飾物佩戴要符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣；身上的飾物應(yīng)在三種之內(nèi)，每一種不多于兩件；飾物的質(zhì)地色彩要相同，款式要協(xié)調(diào)，要與服裝以及其他配飾協(xié)調(diào)。有序

有序握手

尊者居先。上下級之間，上級伸手后，下級才能接握；長輩與晚輩之間，長輩伸手后，晚輩才能伸手相握；男士和女士之間，女士伸手后，男士才能伸手相握?？腿说竭_(dá)時，主人先伸手；道別時客人先伸手。

有序介紹

尊者居后。為他人介紹時，先介紹職位低者，后介紹職位高者；先介紹晚輩，后介紹長輩；先介紹男士，后介紹女士。接待客人時，主人先做介紹。接待貴賓時，一般應(yīng)由東道主一方職務(wù)最高者出面做介紹。

自我介紹不能缺少的四要素是單位、部門、

職務(wù)、姓名。有序有序乘梯

乘用平面移動式電梯與上下行的滾動式電梯時，要靠右側(cè)，避免并排站立。

當(dāng)陪同客人出入無人管理的升降式電梯時，陪同人員操控穩(wěn)妥后，請客人先進(jìn)先出；當(dāng)陪同客人出入有人管理的升降式電梯時，應(yīng)請客人先進(jìn)先出。乘梯時盡量面朝電梯口站在電梯的盡頭或兩側(cè)，且不要大聲交談和喧嘩。有序引導(dǎo)

客人不認(rèn)路的情況下，應(yīng)在客人左前方1米到1.5米處帶路，讓客人靠右側(cè)行走；如果所在地區(qū)為左側(cè)通行，則方向相反，保證客人在里側(cè)行走。如果客人熟悉道路，則把選擇前進(jìn)方向的權(quán)利讓給對方。有序有序就座

請長輩、客人、領(lǐng)導(dǎo)先坐先起。宴請座次：一般情況下面對正門的位置或距離正門最遠(yuǎn)的位置是主位。國際交往規(guī)則是右高左低，即主賓坐在主人右側(cè)，賓主交叉就座。（我國政務(wù)場合以左為上，與國際慣例相反。除非在我國的政務(wù)場合，其他場合均同國際慣例。）

在主人或上級宣布散席之后，方能離開。

主席臺座次：前排高于后排，中央高于兩側(cè)。在我國政務(wù)場合，左側(cè)高于右側(cè)；非政務(wù)場合遵循國際慣例，右側(cè)高于左側(cè)。

乘車座次：貴賓位置為司機(jī)后排的對角線之位，即副駕駛身后的位置。主人開車的時候，客人要坐在副駕駛位。適時

外事交往中適時贈送與接受禮品

一般選擇當(dāng)面贈送禮物，附上祝詞和名片。接受禮品時，

要當(dāng)面拆開并表示感謝。如果拒絕接受，要當(dāng)即向送禮者說明原因。收到寄來的禮品，應(yīng)及時回復(fù)、致謝。

送給外賓的禮品要注意包裝，體現(xiàn)對等原則。

適時

適時接聽和結(jié)束通話

接電話時，盡量鈴響不過三聲，首先自報身份，“您好，中國建筑”、“您好，某某部門”等；結(jié)束通話時，由對方、客戶先行掛機(jī)為宜。

適時

適時通過面部表情表達(dá)情感

在向?qū)Ψ絾柡颉⒅乱?、握手、道別時，要注視對方，面帶微笑，大方得體。交談中，應(yīng)適時與對方保持目光接觸，不能回避對方目光或左顧右盼。規(guī)范

手機(jī)使用規(guī)范

在會議中、與別人洽談或用餐時，關(guān)掉手機(jī)或調(diào)到靜音狀態(tài)，盡可能避免使用手機(jī)。

上述場合，需把手機(jī)放在隨身攜帶的公文包、手提袋或上衣口袋里，不要拿在手里或放在桌子上。規(guī)范

稱呼規(guī)范

在正式的官方交往中，稱主要職務(wù)；對專家學(xué)者或?qū)W術(shù)方面有造詣的人士，稱學(xué)術(shù)頭銜；其他場合可以泛尊稱，如先生、夫人、女士等。規(guī)范

名片使用規(guī)范

接受名片，一般要雙手接過。拿到別人的名片要認(rèn)真閱覽，妥善收放，切忌忘記帶走。會議規(guī)范遵守會議的著裝、紀(jì)律要求。會議期間避免大聲喧嘩、開小會、隨意說笑等行為；手機(jī)需關(guān)機(jī)或靜音，盡量不在會場內(nèi)接打電話。提前熟悉會議主題和議程。參會時一定要準(zhǔn)時到場并嚴(yán)格遵守發(fā)言時長規(guī)定。隨俗

宴請時隨俗

請客人吃飯要詢問客人的飲食禁忌。注意餐具擺放禁忌，比如不要把茶壺嘴對著別人擺放，不能把筷子隨意十字交叉等。肢體語言隨俗注意不同國家、民族、地域、宗教獨特的肢體語言，尤其注意頭、手等部位不要冒犯對方的禁忌。交談話題隨俗交談時尊重個人隱私，視熟悉程度選擇恰當(dāng)話題，一般回避宗教、收入、年齡等話題。

第一，要認(rèn)真學(xué)習(xí)《十典九章》，各級黨組織要迅速展開，黨委書記要帶頭宣貫。目前，工業(yè)安裝公司、安裝公司、武漢綠地項目都已經(jīng)開展了《十典九章》的宣貫學(xué)習(xí)活動，制作了宣傳欄和宣傳板，工業(yè)安裝公司還自行印制了口袋書，保證分公司人手一本進(jìn)行學(xué)習(xí)，這一點值得鼓勵。安裝公司的學(xué)習(xí)方式多樣、新穎，也非常好。第二，千里之行，始于足下。踐行《十典九章》，還需要我們廣大職工在日常行為規(guī)范中自覺學(xué)習(xí)，嚴(yán)格要求自己，以身作則，踐行規(guī)范，打造中國建筑員工的良好形象。兩點要求：EPC總承包

與

復(fù)雜項目管理EPC總承包與復(fù)雜項目管理一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁，上午好！很高興有機(jī)會與在座的各位探討項目管理的心得，下面就八個方面談一談在項目管理方面的體會，如有不妥之處，請批評指正。性相近，習(xí)相遠(yuǎn)中國文化就是一部管理哲學(xué)中國人從小就在學(xué)習(xí)管理在中國社會，人人都懂管理修身、齊家、治國、平天下習(xí)學(xué)的重要性EPC總承包與復(fù)雜項目管理管理環(huán)境運行規(guī)律體系要求現(xiàn)實風(fēng)險管理對策長治久安交流的主體內(nèi)容求和EPC總承包與復(fù)雜項目管理交流達(dá)到的目的管理對接圖工作程序圖EPC總承包與復(fù)雜項目管理交流達(dá)到的目的EPC管理模式是未來工程建設(shè)管理模式的必然趨勢現(xiàn)代工程管理是信息化流水線式管理EPC總承包與復(fù)雜項目管理一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理多重選擇與規(guī)律意識傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)觀念先進(jìn)是進(jìn)步的動力觀念的落后是最大落后一、引言一、引言吉化特大爆炸事故一、引言一、引言禁堵賭疏理事故源于第一張多米諾骨牌倒下防止第一張多米諾骨牌倒下一、引言1、禁難止，怎么辦？2、我們是否應(yīng)該找一找如何避免的規(guī)律呢？3、避免事故是否一靠技術(shù)，二靠管理？4、如何才能遠(yuǎn)離事故？5、我們思想認(rèn)識還存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？管理的出路？一、引言堵賭禁一、引言疏理一、引言我們的管理現(xiàn)狀防火救火安定人心緩和矛盾降低矛盾工程總承包管理就是在人力資源限制和市場環(huán)境限制條件下的風(fēng)險管理一、引言守株待兔宋人有耕田者，田中有株，兔走，觸株折頸而死，因釋其耒而守株，冀復(fù)得兔，兔不可復(fù)得，而身為宋國笑。EPC總承包商的職責(zé)完成自己的工作？管理供應(yīng)商？管理分包商？EPC總承包模式的管理規(guī)律是什么？EPC總承包模式下，設(shè)計管理的規(guī)律是什么？EPC總承包商對供應(yīng)商與分包商的管理規(guī)律是什么？從經(jīng)驗中找規(guī)律是根據(jù)經(jīng)驗辦事還是根據(jù)規(guī)律辦事？及時總結(jié)經(jīng)驗一、引言1、為什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有責(zé)任？2、事故責(zé)任人為什么就沒有認(rèn)清責(zé)任？3、從以上列舉的安全環(huán)保事故來看，事故可以避免嗎?4、為什高危作業(yè)事故少，而一般作業(yè)卻出了傷亡事故?5、六條禁令發(fā)布之后，為什么傷亡事件仍然出現(xiàn)在禁令上？6、傷亡事故為什么往往出現(xiàn)在習(xí)慣性違章?7、為什么大家對習(xí)慣性違章視而不見，而一旦出現(xiàn)傷亡事故又追悔莫及?8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？9、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有什么樣的心態(tài)，干部怎么辦？10、管理是管人，還是管物，還是通過管物來管人？還是？一、引言一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項目管理過程為什么三個和尚沒有水吃，是否管理出了問題？三個和尚都希望有水吃三個和尚中的每一個，都不希望比其他和尚為了吃水而付出更多——責(zé)任均衡，難于分配在責(zé)任均衡機(jī)制下，三個和尚缺乏責(zé)任分配機(jī)制，導(dǎo)致沒有水吃份內(nèi)之事命題分析不利后果弄水吃是三個和尚份內(nèi)之事，為什么三個和尚沒水吃？過錯二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程AA、B、C、D是平等的四個和尚，A是一個獨住一座廟，B、C、D是一個合住一座廟如果只有一套取水工具，最有可能獲得水的是誰？水BCD命題兩座廟與四和尚二、EPC工程總承包的項目管理過程AB、C、D三個和尚在缺乏有效組織的前提下，獲取水的優(yōu)勢低于A！水BCD命題二、EPC工程總承包的項目管理過程A水命題DEFBC三座廟與六和尚A、B、C、D、E、F是有六個和尚，A獨住一座廟，B、C住一座廟，D、E、F住一座廟如果只有一套取水工具最有可能獲得水的是誰？二、EPC工程總承包的項目管理過程A水命題DEFBC三座廟與六和尚不同的措施會有不同的結(jié)果如果A負(fù)出的代價是100，B與C負(fù)出的代價各為60共為120，D、E、F負(fù)出的代價各為20共為60，獲得水的是B與C如何組合才能取得優(yōu)勢？二、EPC工程總承包的項目管理過程A水命題DEFBC三座廟與六和尚水A、B、C、D、E、F是有六個和尚，A獨住一座廟，B、C住一座廟，D、E、F住一座廟如果有兩套取水工具最有可能獲得水的是誰？有多少答案？如果加上管理因素就是一個復(fù)雜的選擇問題二、EPC工程總承包的項目管理過程三個和尚——協(xié)調(diào)排隊效率降低解決三個和尚沒水吃的方案之一——排隊方案可以解決吃水問題八十年代北京排隊買大白菜二、EPC工程總承包的項目管理過程勞動生產(chǎn)力低下三個和尚——協(xié)調(diào)分責(zé)任效率提高解決三個和尚沒水吃的方案之二——包干方案可以解決吃水問題，不是最優(yōu)化方案1978年以前，安徽省鳳陽縣小崗村，只有20戶人家100多人，是全縣有名的貧困村。1978年11月底的一個夜晚，18位農(nóng)民神情嚴(yán)峻地立下“生死狀”，在一張秘密契約上一一按上了鮮紅的手印，拉開了中國農(nóng)村波瀾壯闊的改革序幕，由此載入史冊。二、EPC工程總承包的項目管理過程三個和尚——協(xié)調(diào)分工提高效率解決三個和尚沒水吃的方案之三——分工方案可以解決吃水問題現(xiàn)代超市二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程1、如何理解項目管理的責(zé)任？2、為什排隊效率最低、包干次之，分工效率最高？3、為什么越是復(fù)雜的運作過程，越需有效的管理?4、如何管理流水生產(chǎn)線上的工作?5、談一談和尚與水的故事，對提高管理水平的關(guān)系？6、如何管理項目實施過程的各方責(zé)任?7、如何提高項目管理的效率?8、為什么三個和尚的效率最低，而一個和尚的效率最高？二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論責(zé)任與理性他人責(zé)任自己責(zé)任統(tǒng)一性二、EPC工程總承包的項目管理過程他人責(zé)任自己責(zé)任個體責(zé)任二、EPC工程總承包的項目管理過程缺乏他人責(zé)任缺乏自己責(zé)任狂熱陰謀二、EPC工程總承包的項目管理過程去他人責(zé)任先天下之憂而憂后天下之樂而樂他人責(zé)任自己責(zé)任去自己責(zé)任共同責(zé)任集體責(zé)任去人化二、EPC工程總承包的項目管理過程非理性思維缺乏人的共同責(zé)任在缺乏對自己責(zé)任保護(hù)時就會被利用對自己不負(fù)責(zé)難對自己負(fù)責(zé)二、EPC工程總承包的項目管理過程缺乏他人責(zé)任的個體極力宣揚共同責(zé)任缺乏自己責(zé)任的個體極力迷信共同責(zé)任二、EPC工程總承包的項目管理過程缺乏他人責(zé)任的個體缺乏自己責(zé)任的個體集體二、EPC工程總承包的項目管理過程缺乏理性的組合體缺乏他人責(zé)任個體缺乏自己責(zé)任個體二、EPC工程總承包的項目管理過程希望現(xiàn)實與經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰政治上迷信盛行社會上思想混亂缺乏理性的社會二、EPC工程總承包的項目管理過程混亂根源共同責(zé)任二、EPC工程總承包的項目管理過程文化大革命離我們遠(yuǎn)嗎？1978年5月11日，《光明日報》發(fā)表特約評論員文章《實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》。指出：檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn)只能是社會實踐，任何理論都要不斷接受實踐的檢驗。這是從根本理論上對“兩個凡是”的否定。這篇文章在全黨引起了強(qiáng)烈反響，同時也遭到一些人的非議和譴責(zé)，從而引發(fā)了一場關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)問題的全國性大討論。上圖：1979年《實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》的初稿作者胡福明在南京大學(xué)哲學(xué)系講課。下圖：刊有《實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)》文章的《光明日報》和修改過的清樣。解放思想，實事求是二、EPC工程總承包的項目管理過程三十年改革開放成功密碼？成功的密碼1、改革開放2、對外開放3、解放思想4、體制問題5、二、EPC工程總承包的項目管理過程三十年改革開放成功密碼？回歸理性回歸責(zé)任人們進(jìn)行的所有活動，都與理性追求利益和理想有關(guān)二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程1、在項目管理過程中，為什么會產(chǎn)生共同責(zé)任？2、談一談共同責(zé)任對項目管理的危害3、能舉例說明曾遇到過的共同責(zé)任實例嗎?4、在項目管理實施過程中,是否還存在不理性的批斗現(xiàn)象?5、在EPC工程總承包的項目管理過程強(qiáng)調(diào)對自己負(fù)責(zé),既是保護(hù)自己,也是在維護(hù)集體榮譽6、在項目管理過程如何才能起得他人的信任和支持?7、在項目管理過程中對他人負(fù)責(zé),是否有利于降低管理成本?8、為什么我們希望和諧管理，而實際運行過程中存在種種矛盾？二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論經(jīng)驗管理文化管理科學(xué)管理成功賺錢實現(xiàn)自律低成本管理實踐總結(jié)推廣管理辯證法傳授科學(xué)管理的過程道法儒不自由想自由獲自由二、EPC工程總承包的項目管理過程追求自律尋求自律合理法不責(zé)眾朽木難雕碌碌無為伯樂教相馬伯樂教其所憎者相千里馬，教其所愛者相駑馬。千里之馬時一，其利緩，駑馬日售，其利急。此周書所謂“下言而上用者，惑也?！毕嗲Ю锺R一是相術(shù)復(fù)雜，二是銷售量少，所以難賺錢。相普通馬一是相術(shù)簡單，二是銷售量大，所以好賺錢。賺錢簡化科學(xué)地簡化自發(fā)地簡化復(fù)雜的東西不賺錢經(jīng)驗經(jīng)驗＋知識經(jīng)驗豐富盲動性低缺乏經(jīng)驗盲動性高傳授到位盲動性低傳授不到位盲動性高是掙工資還是獲利潤二、EPC工程總承包的項目管理過程系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化模板化程序化科學(xué)簡化簡化的目的便于傳授經(jīng)驗和知識降低培訓(xùn)成本，提高企業(yè)信譽把管理哲學(xué)變成管理科學(xué)道法儒把管理科學(xué)變成經(jīng)驗和知識二、EPC工程總承包的項目管理過程教條主義脫離具體實踐經(jīng)驗主義把局部經(jīng)驗誤認(rèn)為普遍真理教育每一個同志熱愛人民群眾，細(xì)心地傾聽群眾的呼聲；每到一地，就和那里的群眾打成一片，不是高踞于群眾之上，而是深入于群眾之中；根據(jù)群眾的覺悟程度，去啟發(fā)和提高群眾的覺悟，在群眾出于內(nèi)心自愿的原則之下，幫助群眾逐步地組織起來，逐步地開展為當(dāng)時當(dāng)?shù)貎?nèi)外環(huán)境所許可的一切必要的斗爭。命令主義超過群眾的覺悟程度，違反了群眾自愿原則，害了急性病不斷提高思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)不斷提高勞動技能和創(chuàng)造才能充分發(fā)揮積極性主動性創(chuàng)造性儒家管理二、EPC工程總承包的項目管理過程工欲善其事必先利其器準(zhǔn)備工作的重要性二、EPC工程總承包的項目管理過程管理把不合道理的人和事，通過一定的措施，使其符合道理把符合道理的人和事，通過一定的措施，防止其不符合道理管是措施理是標(biāo)準(zhǔn)二、EPC工程總承包的項目管理過程工程項目管理追求的目標(biāo)管理和諧互利共贏安定長治久安合作共成二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論管理關(guān)鍵要素彼得·德魯克在《管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐》一書中，對管理的概念進(jìn)行了深刻探討，指出了傳統(tǒng)組織構(gòu)架理論面臨現(xiàn)代管理復(fù)雜性和開放性的困境，認(rèn)為組織的出發(fā)點不應(yīng)停留在組織結(jié)構(gòu)上而應(yīng)關(guān)注基本功能單元，指出組織并不存在唯一正確或普遍適用的設(shè)計，每一個組織都必須圍繞著適合本身的使命和戰(zhàn)略的關(guān)鍵活動予以設(shè)計。管理的定義應(yīng)是開放性的，應(yīng)以管理的活動和目標(biāo)為導(dǎo)向，即管理是指已識別出的各種關(guān)鍵要素的集合。內(nèi)部管理項目管理過程管理二、EPC工程總承包的項目管理過程從管理的角度，開展工作對接，就要理解復(fù)雜化狀態(tài)下，管理的定義。傳統(tǒng)管理的定義，把事物看成一個整體的內(nèi)部管理，沒有明確如何才能開展有效對接。項目管理的定義，著重說明管理所涉及的知識，沒有明確管理對接。過程管理的定義，著重說明管理所涉及的主要過程，并明確管理如何才能開展對接。復(fù)雜管理應(yīng)采用過程管理的定義來理解管理。二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程控制是管理的核心要素，沒有控制要素的管理體系，必將難以有效運行鄭縣人卜子妻之市，買鱉以歸。過潁水，以為渴也，因縱而飲之，遂亡其鱉。卜子妻沒有成功二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論先進(jìn)環(huán)境先進(jìn)管理先進(jìn)技術(shù)先進(jìn)裝備先進(jìn)理念成功目標(biāo)二、EPC工程總承包的項目管理過程基本目標(biāo)的追求是項目成功的基礎(chǔ)二、EPC工程總承包的項目管理過程增值目標(biāo)的追求是企業(yè)發(fā)展的保障一個典故：衛(wèi)人嫁其女而教之曰：必私積聚，為人婦而出，常也。其女因私積聚，其姑以為多私而出之。其女所以反者，倍其所以嫁。其父不自罪于教女非也，而自知其益富。二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項目管理過程簡單項目管理是指項目實施過程中只有且僅有兩方開展項目管理，其他參與方對項目的影響很小，幾乎可以不予考慮。目前簡單項目管理只存在于小型項目的施工管理過程，例如，在施工圖紙全部具備條件，施工場地全部具備條件，施工監(jiān)理與施工承包商之間的管理。EPC工程總承包項目不具備簡單項目管理條件，一般來說，EPC工程總承包項目為復(fù)雜項目管理。簡單項目管理正如兩個和尚抬水吃，管理關(guān)系相對單一，不需要特別的策劃與設(shè)計。二、EPC工程總承包的項目管理過程復(fù)雜項目管理是指項目實施過程中，有三方或者三方以上的管理機(jī)構(gòu)開展項目管理，根據(jù)不同的管理要素，形成多節(jié)點，交織式的管理。復(fù)雜項目管理由于管理節(jié)點多，交織式的管理，責(zé)任分配差異大，要發(fā)揮各管理節(jié)點優(yōu)勢需要進(jìn)行專門的策劃與設(shè)計。EPC工程總承包管理必須根據(jù)業(yè)主、EPC總承包商、分包商以及外部協(xié)作單位的管理需求，開展策劃一設(shè)計，方能調(diào)動和發(fā)揮各管理節(jié)點在項目管理中的作用，避免三個和尚沒水吃。二、EPC工程總承包的項目管理過程序號簡單項目管理復(fù)雜項目管理1項目管理元素組合單一，組織之間目標(biāo)差異小項目管理元素組合復(fù)雜，組織之間目標(biāo)差異大2簡單項目管理實施可分為設(shè)計、采辦、制造、施工幾個階段進(jìn)行，項目風(fēng)險在組織過程中，逐漸識別，逐漸削減，項目不確定性小復(fù)雜項目管理采用設(shè)計、采辦、制造、施工等階段整體發(fā)包，由于前期工作深度有限，項目不確定性大，實施風(fēng)險大，要求根據(jù)前期工作深度，采取相適應(yīng)的管理方式，以規(guī)避管理風(fēng)險3各參與組織相對獨立，按照自已的方式實施項目管理通過項目管理元素的重組，系統(tǒng)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和模板化實施最優(yōu)化管理4項目管理層次少，項目管理相對單一，項目管理風(fēng)險小，組織之間沖突小隨著項目管理層級越多，項目管理越復(fù)雜，實施風(fēng)險就越大，引發(fā)組織之間沖突就越大5項目組織周期長，費用節(jié)省空間小項目組織周期短，費用節(jié)省空間大6對業(yè)主、監(jiān)理單位管理水平要求低對業(yè)主、項目管理單位如PMC要求高，現(xiàn)有的監(jiān)理模式不適應(yīng)復(fù)雜項目管理7現(xiàn)存各種規(guī)章制度適用于簡單項目管理，簡單項目管理不需要特別設(shè)計隨著決策權(quán)力和任務(wù)內(nèi)容組合之不同，項目管理規(guī)章制度，也要求不同，現(xiàn)存各種規(guī)章制度難于滿足復(fù)雜項目管理的需要，采用復(fù)雜項目管理方式時，必須提前開展項目管理策劃與設(shè)計8采用函數(shù)表示，沒有中間變量采用復(fù)合函數(shù)表示，存在中間變量簡單項目管理與復(fù)雜項目管理的區(qū)別二、EPC工程總承包的項目管理過程簡單項目管理研究的核心內(nèi)容是加強(qiáng)組織內(nèi)部管理，提高組織效率與效益。復(fù)雜項目管理研究的核心內(nèi)容是加強(qiáng)組織之間的管理，實現(xiàn)組織之間工作的有機(jī)銜接，提高整個項目的效率與效益。二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論復(fù)雜項目管理項目大型化和開放性工作內(nèi)容的不確定性管理界面的不確定性資源傳遞的不確定性決策目標(biāo)的不一致性合同執(zhí)行的不確定性項目管理的復(fù)雜性削減不確定性盲人摸象沒有一個人能完成項目管理全部工作沒有一個人能設(shè)計的全部工作沒有一個廠商能把項目物資供應(yīng)完沒有一個施工單位能把項目施工完沒有一個項目投產(chǎn)與其他單位不關(guān)聯(lián)克服混亂管理需求二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程長輸管道管材供應(yīng)管理一個風(fēng)險管理過程系統(tǒng)化劃分工作，網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)筑體系，節(jié)點化履行職責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化開展作業(yè)，程序化實施管理，信息化一體運作。二、EPC工程總承包的項目管理過程系統(tǒng)化管理就是把一個項視為一個整體來進(jìn)行管理，通過系統(tǒng)化的管理方法，達(dá)到整體優(yōu)化的目標(biāo)。長輸管道管材管理涉及到業(yè)主、初步設(shè)計單位、物資采購單位、生產(chǎn)廠商、施工圖或詳細(xì)設(shè)計單位、中轉(zhuǎn)站、施工單位、EPC、PMC等單位。管材管理的一個關(guān)鍵目標(biāo)是確保原材制造進(jìn)度、原材料運輸進(jìn)度、管材生產(chǎn)進(jìn)度、管材運輸進(jìn)度、現(xiàn)場施工進(jìn)度、設(shè)計變更進(jìn)度相協(xié)調(diào)，最大限度地減少管材剩余量。系統(tǒng)化管理只有把涉及到管材供應(yīng)的所有參與單位納入到統(tǒng)一的管理之中，最大限度地調(diào)動各方的積極性，才能實現(xiàn)減少管材剩余量的目標(biāo)。

二、EPC工程總承包的項目管理過程網(wǎng)絡(luò)化管理就是根據(jù)管理需求，建立適當(dāng)?shù)墓芾砺?lián)系，確保各系統(tǒng)有機(jī)運行。管材訂貨目標(biāo)是根據(jù)初步設(shè)計來確定，而管材生產(chǎn)目標(biāo)是根據(jù)實際需求來確定，現(xiàn)場施工過程中管材的需求目標(biāo)最初是根據(jù)施工圖或詳細(xì)設(shè)計來確定，當(dāng)長輸管道線路工程完成80%時，管材的需求是根據(jù)線路工程剩余工程量、已生產(chǎn)管材量、尚需管材生產(chǎn)量進(jìn)行綜合平衡確定，而非單一的管理指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)化管理在項目管理過程中，總體目標(biāo)是保持不變的，過程目標(biāo)是根據(jù)總體目標(biāo)要求，隨著工程進(jìn)展，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，以實現(xiàn)各管理節(jié)點的優(yōu)化管理與合理銜接。二、EPC工程總承包的項目管理過程節(jié)點化管理就是每一個參與機(jī)構(gòu)都是在管理節(jié)點上獨立運行。初步設(shè)計單位負(fù)責(zé)提供管道長度數(shù)據(jù)，供物資采購單位進(jìn)行管材采購。物資采購單位根據(jù)業(yè)主委托，選擇生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)廠商根據(jù)訂單和需求進(jìn)行生產(chǎn)。施工圖或詳細(xì)設(shè)計單位提供相對準(zhǔn)確的管材數(shù)理與規(guī)格，以修正管材生產(chǎn)。中轉(zhuǎn)站負(fù)責(zé)管材的接卸和發(fā)放。施工單位負(fù)責(zé)管理運至現(xiàn)場并組織施工。節(jié)點化管理這些參與單位或機(jī)構(gòu)都是在管材管理網(wǎng)絡(luò)上獨立運行。二、EPC工程總承包的項目管理過程標(biāo)準(zhǔn)化管理是網(wǎng)絡(luò)化、節(jié)點化管理的基礎(chǔ)，各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點之間的數(shù)據(jù)交換，只有采取標(biāo)準(zhǔn)化的格式，才能發(fā)揮各管理節(jié)點的作用，提高數(shù)據(jù)交換的效率。管材生產(chǎn)數(shù)量既可以用“噸”來表示，也可以用“米”來表示，如果用“噸”表示，就給施工單位安排生產(chǎn)造成了一定的不確定性，如果“米”來表示，施工單位就可以據(jù)此準(zhǔn)確安排生產(chǎn)；而對原材料提供單位，如果用“米”表示，提供的信息就難以滿足要求，一個單位或機(jī)構(gòu)向外部發(fā)布信息，不只是報告自身的工作動態(tài)，還應(yīng)考慮發(fā)布的信息如何才能滿足其他管理節(jié)點需求。過程管理數(shù)據(jù)必須在系統(tǒng)化的原則下，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，才能保證一個項目的整體運行效率。標(biāo)準(zhǔn)化管理二、EPC工程總承包的項目管理過程程序化管理是化簡各管理節(jié)點之間的聯(lián)系，提高管理效率。例如，中轉(zhuǎn)站和施工單位同屬EPC項目部的管理之下，當(dāng)設(shè)置適當(dāng)?shù)墓芾沓绦蛑?，中轉(zhuǎn)站和施工單位之間就可以直接協(xié)調(diào)有關(guān)事務(wù)，而不必通過EPC項目部；管材生產(chǎn)廠商與中轉(zhuǎn)站沒有合同關(guān)系，如果有適當(dāng)?shù)墓芾沓绦?，管材生產(chǎn)廠商與中轉(zhuǎn)站之間就可以直接開展信息交流，方便管材生產(chǎn)廠商的發(fā)貨與中轉(zhuǎn)站接收的管理，即中轉(zhuǎn)站代替業(yè)主履行接收義務(wù)。程序化管理通過建立管理程序可以突破目前合同雙方執(zhí)行的頸瓶，實現(xiàn)合同第三方履行，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化管理需求。二、EPC工程總承包的項目管理過程信息化管理是現(xiàn)代工程管理的基礎(chǔ)，通過各環(huán)節(jié)管材信息的發(fā)布，為每一個管理節(jié)點工作提供了支持，施工單位根據(jù)管材狀況來組織生產(chǎn)，中轉(zhuǎn)站根據(jù)現(xiàn)場管材儲備情況組織合理發(fā)貨，EPC、PMC分析管材動態(tài)，協(xié)助業(yè)主組織平衡管材生產(chǎn)。通過信息管理系統(tǒng)，把各管理節(jié)點有機(jī)地連接在一起，形成網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)。信息化管理傳統(tǒng)管理是點對點的單線聯(lián)絡(luò)，現(xiàn)代管理是點對點的網(wǎng)狀聯(lián)絡(luò)，如果把傳統(tǒng)管理比做地下黨，那么，現(xiàn)代工程管理就如同蜘蛛網(wǎng)。二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程小試驗A、獎勵掌帽的，懲罰掌衣的B、懲罰掌衣的，對掌帽的不懲罰C、獎勵掌帽的，對掌衣的不懲罰D、懲罰掌帽的，也懲罰掌衣的《韓非子》中有一典故：韓昭王醉酒，和衣而睡，掌帽的擔(dān)心他著涼，拿衣服蓋在他身上，韓昭王醒后說：“誰替我加蓋衣服”，左右說：“是掌帽的”。有四個答案供韓昭王的選擇，即：二、EPC工程總承包的項目管理過程控制是主體責(zé)任人根據(jù)管理權(quán)限，針對管理行為，向管轄對象發(fā)出的不調(diào)整與調(diào)整資源的通知或指令，或者被管理對象向主體責(zé)任人發(fā)出請示或報告，由主體責(zé)任人做出不許可或許可的批準(zhǔn)。

控制依權(quán)，即應(yīng)依照規(guī)定的管理權(quán)限發(fā)出，沒有控制權(quán)限的管理人員，應(yīng)將其管理要求上報給具有控制權(quán)限的人員組織實施，沒有控制權(quán)限的管理人員，不應(yīng)越權(quán)影響他人行使控制活動。控制權(quán)隨著合同的簽訂而轉(zhuǎn)移，每一控制點的被控制者只應(yīng)有唯一控制者，如果有兩個或兩個以上的控制者，就會造成管理不和諧?？刂茩?quán)分解有兩種情形，直接分解，接收控制權(quán)者承擔(dān)全部責(zé)任，授權(quán)分解，接收控制權(quán)者，只承擔(dān)部分過錯責(zé)任。二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程監(jiān)督是指對執(zhí)行過程有效性的評估，依據(jù)計劃、標(biāo)準(zhǔn)或管理文件對執(zhí)行過程的檢查、評審和報告，是為控制提供管理依據(jù)。監(jiān)督依勢，即監(jiān)督過程應(yīng)是根據(jù)管理層次，依靠控制權(quán)人之勢，由上向下監(jiān)督，沒有管理權(quán)勢的人員，不應(yīng)履行監(jiān)督職責(zé)，沒有監(jiān)督權(quán)限的管理人員，應(yīng)將其管理要求上報給具有監(jiān)督權(quán)限的人員組織實施。監(jiān)督者沒有資源組織協(xié)調(diào)權(quán)，即監(jiān)督者不得越權(quán)調(diào)動被管轄對象的資源。

二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程確認(rèn)是指依據(jù)規(guī)定，對可交付成果的交接檢查驗收管理，參與交接的各方按照規(guī)定的程序和界面管理權(quán)限，履行交接或見證的活動。

在多重確認(rèn)過程中，確認(rèn)必須按照規(guī)定的程序依次進(jìn)行，否則，中間確認(rèn)過程會造成中間主體責(zé)任人缺位，而使得中間確認(rèn)不可靠。二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程小試驗體會一下1、確認(rèn)是控制的伴生權(quán)2、確認(rèn)者必須有控制者授權(quán)3、確認(rèn)者必須按控制權(quán)分解后的順序進(jìn)行確認(rèn)4、確認(rèn)必須按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求進(jìn)行確認(rèn)二、EPC工程總承包的項目管理過程協(xié)調(diào)是組織間為了共同利益或目標(biāo)做出的適應(yīng)現(xiàn)實需求的一種妥協(xié)，通過局部調(diào)整，促進(jìn)組織間工作的協(xié)同與配合，保證整體目標(biāo)的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)的實現(xiàn)取決于合同和組織關(guān)聯(lián)的主體責(zé)任人利益，下列情形應(yīng)重點做好協(xié)調(diào)工作：1、對多方有利；2、對主體責(zé)任人不利，但合同有規(guī)定；3、對主體責(zé)任人有利，但對局部承包人不利；4、對總體有利，對局部有利；5、對總體有利，但對局部不利。二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程小試驗體會一下1、協(xié)調(diào)是控制的伴生權(quán)2、協(xié)調(diào)者必須有控制者授權(quán)二、EPC工程總承包的項目管理過程考核是管理執(zhí)行層行駛管理權(quán)限的體現(xiàn)，發(fā)揮執(zhí)行層在項目管理過程中的作用，促進(jìn)被管理對象認(rèn)清責(zé)任和履行責(zé)任?？己耸轻槍Ρ还芾韺ο蟛徽{(diào)整、不執(zhí)行或不作為而采取的一種事先約定的風(fēng)險約束管理措施，未經(jīng)事先約定的內(nèi)容，不得行駛考核權(quán)。考核是針對項目管理控制、監(jiān)督、確認(rèn)和協(xié)調(diào)權(quán)限采取的約束與保障措施，沒有考核，控制、監(jiān)督、確認(rèn)和協(xié)調(diào)措施就難以順利實施。二、EPC工程總承包的項目管理過程考核必須依據(jù)合同約定進(jìn)行，考核信息源于管理過程中的控制信息、監(jiān)督信息和確認(rèn)信息和協(xié)調(diào)信息。在項目管理過程中的考核工作主要是針對管理網(wǎng)絡(luò)上的管理節(jié)點，根據(jù)承擔(dān)的責(zé)任，按照本位管理的原則，實施考核。二、EPC工程總承包的項目管理過程小試驗體會一下1、考核是控制的伴生權(quán)2、考核者須有控制者授權(quán)3、考核不能越過下層控制者控制權(quán)分解后，會伴生監(jiān)督、確認(rèn)、協(xié)調(diào)、考核等管理要素，這些管理要素的運行與銜接規(guī)律是什么？二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程1、為什么要開展工程項目管理？2、我們希望要什么樣的項目管理3、實現(xiàn)理性項目管理方法和途徑4、項目管理關(guān)鍵要素與相關(guān)定義5、成功目標(biāo)與項目管理過程管理6、簡單項目管理與復(fù)雜項目管理7、現(xiàn)代工程項目管理的基本特征8、現(xiàn)代工程項目管理的五項原則9、項目管理實施過程思考與討論二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程二、EPC工程總承包的項目管理過程一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件管理文件不是越多越好不是越少越好而是適當(dāng)最好經(jīng)驗多文件就應(yīng)該少經(jīng)驗少文件就應(yīng)該多三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件不同的項目有不同的EPC工程總承包管理文件但一個EPC項目應(yīng)該有：一個項目管理手冊——最好一個人編一套程序文件——最好一個主編一個系列與程序文件對應(yīng)的作業(yè)文件——最好大家參與編三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件典型的程序文件：1、招標(biāo)投標(biāo)程序文件2、設(shè)計管理程序文件3、物資管理程序文件4、施工管理程序文件5、分包商管理程序文件6、生產(chǎn)準(zhǔn)備與投產(chǎn)管理程序文件7、計劃管理程序文件8、QHSE管理程序文件9、預(yù)算、進(jìn)度款支付與工程結(jié)算管理程序文件10、合同管理程序文件（違約、索賠等）11、外部協(xié)調(diào)管理程序12、風(fēng)險管理程序文件13、績效考核程序文件14、信息與溝通管理程序文件中國人寫程序文件與作業(yè)文件的方式程序文件與作業(yè)文件合并寫程序文件應(yīng)注意與相關(guān)各方銜接三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件討論我們畫過管理程序圖嗎？畫管理程序圖對我們的工作是否有幫助？談一談編制管理文件的體會三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)說明：ABC安全的朋友們收集于網(wǎng)絡(luò)；版權(quán)作者所有,致謝；3.更多資源請掃右側(cè)二維碼關(guān)注公眾號微信最高級群已發(fā)2400+PPT5.4Ｔ+的HSEF資料！4.還不在abc安全微信群中的朋友請點擊

5.或者直接掃描左側(cè)二維碼入微信群;!!!已經(jīng)在ABC安全微信群中的不要掃!!!為什么設(shè)計的管理體系在實際運行過程中會產(chǎn)生變化？四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論北京興油工程項目管理有限公司在項目管理實踐中，對項目管理策劃進(jìn)行了不斷的探索和總結(jié)，提出了項目管理策劃的八項原則。對業(yè)主、PMC、EPC、分包商以及其他參與方的管理工作實施全過程整體策劃，照顧彼此關(guān)切，謀求互利共贏，實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)發(fā)展。通過開展項目管理策劃工作，提升了PMC的形象和地位，為業(yè)主項目管理提供了強(qiáng)有力的支持，為EPC的深入開展提供了管理基礎(chǔ)。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)1、主體責(zé)任唯一性原則每一個參與組織，對于每一個項目管理要素，只允許有唯一的主體責(zé)任人。若存在兩個或兩個以上的主體責(zé)任人時，如果其中一人不作為，就會造成職責(zé)不清，責(zé)任不明，相互扯皮現(xiàn)象。因此，應(yīng)對該項目管理要素進(jìn)一步細(xì)化，或者歸集，直到有唯一的主體責(zé)任人。

四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)2、親屬相隱原則親屬相隱就是一個組織內(nèi)部（如設(shè)計、施工單位等）存在希望傳遞對該組織有利信息，避免傳遞對該組織不利信息傾向的現(xiàn)象。復(fù)雜項目管理策劃時，應(yīng)承認(rèn)這一客觀現(xiàn)象，信息是項目管理的基礎(chǔ)和前提，項目管理要素重組應(yīng)保證信息傳遞對該組織有利，避免不利而產(chǎn)生信息傳遞斷鏈，當(dāng)不能保證時，應(yīng)設(shè)置獨立的組織，保證項目有效運行。

四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)2、親屬相隱原則根據(jù)控制依權(quán)，監(jiān)督依勢的管理原則，如果行政上存在上下級管理關(guān)系，行政棣屬之勢往往大于合同授權(quán)之勢，在授予合同監(jiān)督權(quán)與控制權(quán)時，應(yīng)考慮到行政棣屬關(guān)系，避免親屬相隱現(xiàn)象。

四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)3、組織獨立與協(xié)同原則項目管理實施過程組織之間出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，促使項目管理要素自行重組，形成新的利益共同體，組織失去了獨立性，造成項目管理系統(tǒng)失效，第一類和第三類來源，必須在復(fù)雜項目管理策劃時予以解決，第二類來源，在實施過中，通過一定的管理措施予以解決。組織獨立是保證項目管理過程中信息有效傳遞的重要條件，同一項目不同參與組織之間的職責(zé)重疊，會阻礙信息的有效傳遞，會降低組織的效率與效益，也是項目管理過程中產(chǎn)生沖突的原因之一。其來源有三個方面，一是項目管理策劃不合理，使組織不具備獨性；二是項目管理要素主體責(zé)任人對管理體系理解不到位，為了管理方便，自行對項目管理要素進(jìn)行重組；三是項目管理要素組合不理，存在事實上的職責(zé)交叉四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)3、組織獨立與協(xié)同原則四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則過程動態(tài)管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將過程動態(tài)管理要素涉及的共有特征如工作范圍、履行職責(zé)、管理界面、執(zhí)行程序和作業(yè)要求等。項目管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將參與組織中項目管理要素的共有特征或系統(tǒng)共性管理要素，由一組織統(tǒng)一進(jìn)行策劃，其它參與組織按其規(guī)定執(zhí)行。針對過程動態(tài)管理要素、過程系統(tǒng)管理要素和系統(tǒng)共性管理要素具體系統(tǒng)優(yōu)化方法如下：按照系統(tǒng)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和模板化要求，統(tǒng)一進(jìn)行策劃，其它參與組織按照統(tǒng)一規(guī)定實施一體化管理，達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化，避免同一項目各參與組織之間，管理不統(tǒng)一，銜接不順暢，造成混亂。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則系統(tǒng)共性管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是將參與組織中的共性管理要素，由一組織統(tǒng)一組織實施，以節(jié)約各參與組織的資源，提高系統(tǒng)效率與效益。過程系統(tǒng)管理要素優(yōu)化為項目信息化管理設(shè)計提供基礎(chǔ)，大型復(fù)雜項目在管理過程中產(chǎn)生大量的信息，統(tǒng)一的信息處理平臺和標(biāo)準(zhǔn)信息收集格式，使項目管理信息以最快的速度展現(xiàn)在各級決策者眼中，改善項目管理工作，提高系統(tǒng)效率與效益。過程系統(tǒng)管理要素系統(tǒng)優(yōu)化的方法是對過程系統(tǒng)管理要素涉及的信息流向和標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行系統(tǒng)策劃與設(shè)計，其它參與組織按照統(tǒng)一規(guī)定的信息流向和標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行管理。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)4、系統(tǒng)優(yōu)化原則過程動態(tài)管理要素：協(xié)調(diào)、控制、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、報驗（報審、報批）、確認(rèn)（審批）過程系統(tǒng)管理要素：計劃、考核、評估、報告系統(tǒng)共性管理要素：手冊（管理手冊、執(zhí)行手冊、程序文件、作業(yè)文件）、培訓(xùn)過程動態(tài)管理要素標(biāo)準(zhǔn)化過程系統(tǒng)管理要素程序化系統(tǒng)共性管理要素集約化系統(tǒng)優(yōu)化四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)5、管理層次與效率效益原則大型復(fù)雜項目不同組織之間由各種對應(yīng)關(guān)系，建立了錯綜復(fù)雜的聯(lián)系，出現(xiàn)了各種類型的管理層和管理界面。同一項目在決策權(quán)力與任務(wù)內(nèi)容分解過程中形成了各種組織，不同組織之間通過一定對應(yīng)關(guān)系建立聯(lián)系，組織之間管理與被管理關(guān)系形成了管理層次，管理者稱之為上層，被管理者稱之為下層，管理層與管理層之間出現(xiàn)界面稱之為管理界面。一個項目的管理層次應(yīng)由整個項目的管理效率與效益決定，管理層次過多或過少，都會造成信息流通的障礙，降低管理效率與效益。項目管理層次的策劃應(yīng)以整個系統(tǒng)的管理效率與效益最大化為原則，避免局部利益影響項目的系統(tǒng)效率與效益。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)5、管理層次與效率效益原則四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)6、授權(quán)與控制平衡原則復(fù)雜項目管理組織之間應(yīng)采用授權(quán)與控制平衡為原則，策劃組織之間責(zé)、權(quán)、利的制約關(guān)系，選擇適當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑梢詫崿F(xiàn)系統(tǒng)效率與效益最優(yōu)化。實現(xiàn)風(fēng)險共當(dāng)，大到以節(jié)約資源，獲得利益的目的，避免傳統(tǒng)管理模式是以耗費資源，來分享業(yè)主利益。

授權(quán)與控制平衡的實質(zhì)是避免復(fù)雜項目管理參與組之間，因局部組織利益犧牲其它組織利益，當(dāng)不能避免時，通過系統(tǒng)平衡，使其對整個組織影響最小。

一個項目盡管各參與組織彼此獨立、利益彼此獨立，但從整體而言，彼此利益又相互關(guān)聯(lián)。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)7、協(xié)調(diào)與工作清單一致性原則傳統(tǒng)的管理方法是依據(jù)有關(guān)文件的規(guī)定，進(jìn)行協(xié)商、溝通，由于事前缺乏明確的約定，隨著參與組織越多，目標(biāo)差異越大，協(xié)調(diào)難度就越大，辦事效率就越低，對管理者要求也越高。協(xié)調(diào)是通過事前策劃，把涉及組織之間需要協(xié)調(diào)的工作全部列舉，明確工作清單中各參與組織的職責(zé)，并以書面文件表述出來，實現(xiàn)組織之間的無縫銜接，使各項活動有序正常開展，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。傳統(tǒng)的管理方法已不能完全滿足復(fù)雜項目管理要求，采用項目協(xié)調(diào)與工作清單一致原則，超前策劃項目管理界面，有助于各參與組織自覺開展各項工作，減少協(xié)調(diào)工作量，提高項目管理效率與效益。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)蘭銀輸氣管道工程PMC項目管理手冊的管理界面示例大連液化天然氣接收站工程管理界面設(shè)計的示例7、協(xié)調(diào)與工作清單一致性原則四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)8、績效考核與工程款支付一致性原則采用績效考核與工程款支付相結(jié)合，把影響工程管理的各個方面納入考核范疇，事前與分包單位進(jìn)行約定，建立彼此約束的管理機(jī)制。以往工程進(jìn)度款支付主要與工程已完進(jìn)度相連，盡管項目經(jīng)理賦予各部門的簽字確認(rèn)權(quán)，這種權(quán)力對工程過程管理起到一定作用，但是對分包單位的管理難以起到明顯的作用，而對設(shè)計單位幾乎就沒有作用。采用績效考核與進(jìn)度款支付結(jié)合方式，利用工程投資管理工作，把績效考核與支付工程進(jìn)度款與聯(lián)系在一起，促進(jìn)EPC提高管理水平。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)8、績效考核與工程款支付一致性原則1、進(jìn)度計劃總體完成率×進(jìn)度計劃月度完成率×EPC總承包商或碼頭施工承包商或站外系統(tǒng)配套工程承包商當(dāng)月應(yīng)付款

。2、報驗總體一次合格率×月度報驗一次合格率×EPC總承包商或碼頭施工承包商或站外系統(tǒng)配套工程承包商當(dāng)月應(yīng)付款。3、EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款×（5%×（不符合項整改總數(shù)/不符合項總數(shù)））計取，其中一個百分點為一個扣減點。4、不符合項整改報驗總體一次合格率×不符合項月度報驗一次合格率×EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款。5、EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款的5%×（已回復(fù)通知、指令總數(shù)/發(fā)出通知、指令總數(shù)）計取，其中一個百分點為一個扣減點。6、EPC總承包商當(dāng)月應(yīng)付款×（5%×（未完成議決事項總數(shù)/應(yīng)完成議決事項總數(shù)））計取，其中一個百分點為一個扣減點。四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)討論1、為什么總是有人說EPC以包代管？2、為什么EPC工程總承包，總是讓人感受到是E+P+C工程總承包？3、做過的EPC項目，出過EPC綜合分析報告嗎？4、分包商不聽管理怎么辦？5、EPC總承包與施工總承包的區(qū)別？6、為什么EPC總承包的責(zé)任要遠(yuǎn)高于施工承包？7、EPC總承包針對分包商出現(xiàn)的不符合品怎么辦？8、如何應(yīng)對業(yè)主與PMC的管理要求？四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)1、組織變遷2、項目管理策劃的基本原則3、組織機(jī)構(gòu)對接與管理優(yōu)化4、組織機(jī)構(gòu)討論一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對項目過程管理主要工作有：①EPC管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。②EPC項目管理策劃與管理文件的編制，建立項目管理、設(shè)計、采辦、施工和投產(chǎn)優(yōu)化管理方案和項目不確定性管理實施方案，制定合同外項目風(fēng)險管理方案，充分調(diào)動各方積極性。③選定詳細(xì)設(shè)計、物資采辦和施工承包商。④開展對設(shè)計、采辦、施工和投產(chǎn)試運機(jī)構(gòu)的績效考核工作。⑤項目實施過程中的信息管理。⑥對項目過程實施管理。⑦組織EPC范圍內(nèi)的項目風(fēng)險識別與培訓(xùn)交流管理。⑧EPC外部取證的協(xié)調(diào)管理。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對設(shè)計過程管理主要工作有：①EPC應(yīng)建立適應(yīng)PMC對設(shè)計管理相適應(yīng)的管理體系。②對設(shè)計過程實施管理，并負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)的聯(lián)絡(luò)工作，為設(shè)計項目部工作創(chuàng)造條件。③負(fù)責(zé)實施設(shè)計優(yōu)化和不確定性以及合同外設(shè)計的管理方案。④負(fù)責(zé)設(shè)計相關(guān)的各種取證工作。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC采辦過程管理主要工作有：①EPC物資采辦管理。②業(yè)主提供物資的管理。③分包商的物資采辦管理。④中轉(zhuǎn)站管理。⑤優(yōu)化物流和不確定性以及合同外采辦的管理方案，調(diào)動采辦積極。⑥取證管理，與設(shè)備有關(guān)的取證工作。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對施工過程管理主要工作有：①EPC應(yīng)建立適應(yīng)PMC對施工管理相適應(yīng)的管理體系。②對施工過程實施管理，并負(fù)責(zé)與業(yè)主、PMC的聯(lián)絡(luò)工作，為施工項目部工作創(chuàng)造條件。③實施不確定性以及合同外施工項目的管理方案，調(diào)動施工承包商的積極。④外協(xié)與外部取證管理，EPC負(fù)責(zé)臨時用地的協(xié)調(diào)，配合業(yè)主開展永久征地的配合工作，負(fù)責(zé)站外系的協(xié)調(diào)工作，以及負(fù)責(zé)外部取證工作。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)EPC對試運投產(chǎn)過程管理主要工作有：①完成向生產(chǎn)運行單位移交管理權(quán)和相關(guān)資料。②負(fù)責(zé)EPC的外部取證工作。③編制投產(chǎn)方案。④組織試運投產(chǎn)工作。⑤調(diào)度權(quán)移交。五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)討論1、如何理解EPC總承包各階段的職能與任務(wù)？2、EPC管理工作是獨立的，還是與參與管理各方相銜接？3、僅做好EPC內(nèi)部管理以及分包商管理，能滿足PMC及業(yè)主要求嗎？4、EPC的工作任務(wù)是否應(yīng)理解為EPC及其分包商工作，EPC與PMC、業(yè)主的銜接管理工作，EPC與分司管理銜接工作，EPC與外部關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)或單位和銜接工作？5、正確理解EPC的工作范圍對EPC管理的作用？6、如何實現(xiàn)EPC與分包商之間管理的銜接？7、為什么分包商越管，EPC責(zé)任與任務(wù)越重？8、為什么總要讓業(yè)主、PMC管我們，如何贏得管理主動權(quán)？五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)一、引言二、EPC工程總承包的項目管理過程三、EPC工程總承包相關(guān)的管理文件四、EPC工程總承包的項目組織結(jié)構(gòu)五、EPC工程總承包各階段職能任務(wù)六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理七、EPC工程總承包項目的信息管理八、EPC發(fā)展趨勢與管理沖突和融合EPC總承包與復(fù)雜項目管理六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理1、少干一點，別人發(fā)現(xiàn)不了？2、少投入一點，別人會投入？3、干多干少一個樣，不合格返工，還能掙錢？4、有風(fēng)險，才能顯出干部的水平，大家都不愿意做基礎(chǔ)工作？5、為什么有我們知道省不了，卻還要?。?、省了當(dāng)時，卻費了后事？7、還是管理沒有方法？8、風(fēng)險管理的出路在哪里？9、風(fēng)險管理的指導(dǎo)思想是避免風(fēng)險，還是認(rèn)清責(zé)任，再避風(fēng)險？10、兩個步驟完成的事，為什么我們總想一步完成？六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理山西王家?guī)X煤礦在透水之前，已有滲透跡象，在透水事故發(fā)生幾小時前，現(xiàn)場已將滲水情況報告給地面管理部門，但沒有引起管理部門的重視，結(jié)果，導(dǎo)致了特大事故的出現(xiàn)。對此事件做如下分析：現(xiàn)場監(jiān)督部門已經(jīng)按照“逢錯必報”的原則，報告給地面管理部門。地面控制部門應(yīng)該按照“有錯必糾”的原則，制定對策，并組織實施。地下執(zhí)行部門應(yīng)該按照“知錯必改”的原則，對存在的問題，按照技術(shù)規(guī)范與管理要求進(jìn)行整改。就可以避免事故發(fā)生。六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理不符合項處置之所以沒有最后得到落實，是地面控制部門應(yīng)沒堅持“有錯必糾”，把滲水事件當(dāng)成小事，習(xí)以為常，從而使不符合項管理鏈條出現(xiàn)斷裂。執(zhí)行部門沒有認(rèn)識到滲水與透水事件的量變與質(zhì)變關(guān)系，把小錯當(dāng)成常態(tài)，沒有堅持“知錯必改”，把技術(shù)規(guī)范與管理要求當(dāng)成不可能之事，或者，為了節(jié)約成本，追趕進(jìn)度，無視不符合項的存在，結(jié)果，形成事故。技術(shù)規(guī)范一般來說是行業(yè)內(nèi)專家編制而成，按技術(shù)規(guī)范作業(yè)，就是按業(yè)內(nèi)專家要求作業(yè)，不按技術(shù)規(guī)范作業(yè)，根據(jù)個人經(jīng)驗進(jìn)行操作，就可能沒有考慮或者考慮風(fēng)險不足，就可能面臨危險，導(dǎo)致事故。管理要求是企業(yè)的應(yīng)對風(fēng)險的基本要求，不執(zhí)行管理層的要求，同樣，會導(dǎo)致風(fēng)險。六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理“逢錯必報”是監(jiān)督者的職責(zé)，“有錯必糾”是領(lǐng)導(dǎo)者的義務(wù)，“知錯必改”是執(zhí)行者的責(zé)任，只有三方責(zé)任人互動才能使不符合項管理真正落到實處，缺少任何一方，不符合項管理只能紙上談兵。六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理思考題：1、不符合項管理是個人賽，還是接力賽，是個人賽有優(yōu)勢，還是接力賽有優(yōu)勢？2、沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，不符合項管理還能起到作用嗎？3、如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在不符合項管理中的作用？4、為什么不符合項管理難以持久，是認(rèn)識不到位，還是領(lǐng)導(dǎo)支持不力？5、不符合項管理怎樣才能得到領(lǐng)導(dǎo)支持？6、不符合項統(tǒng)計分析報告有用嗎？是否做過不符合項統(tǒng)計分析報告？7、不符合項統(tǒng)計分析報告對領(lǐng)導(dǎo)的影響實踐與體會？六、EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理8、不符合項交流是與執(zhí)行層